النقطة العمياء للقيادة في عصر الذكاء الاصطناعي

في عام 1951، قال الفيلسوف مارتن هايدغر لجمهور صغير: "أكثر شيء يثير التفكير في عصرنا المثير للتفكير هو أننا لا نزال لا نفكر." قليلون فهموه آنذاك. بعد خمسة وسبعين عامًا، أصبحت الملاحظة لا مفر منها لأن الذكاء الاصطناعي أجبر كل قائد على مواجهة سؤال حول طبيعة الذكاء والتفكير نفسه. إذا كان التفكير ليس سوى ما يمكن للآلات فعله، فقط بشكل أسرع، فليس لدينا حجة: فنحن نعهد به إلى الآلات. ولكن إذا كان التفكير شيئًا آخر - نشاطًا متجسدًا ويقظًا ينكشف من خلاله الواقع - فإن القيادة في عصر الذكاء الاصطناعي هي مهمة تنمية قدرة توليدية لا يمكن لأي آلة تكرارها.

تأمل الطبيب الذي يعالج الشاشات بدلاً من المرضى، أو المعلم المقيد بالاختبارات الموحدة، أو حكم كأس العالم الذي تُلغى قراراته في الوقت الفعلي مرارًا وتكرارًا بواسطة حكم الفيديو المساعد. في كل مكان، يتم استبدال الحكم الحساس للموقف بما يسميه هارتموت روزا منطق التنفيذ: معايير محددة مسبقًا تحول صانعي القرار إلى مجرد منفذين.1 مع اختفاء مجالات التقدير، يتبدد إبداع الفاعلية البشرية. تحت هذه الأعراض السطحية يكمن السؤال الأعمق الذي بدأ الآن في الظهور في مجالس الإدارة: ما هو غير القابل للاستبدال فينا، وأي ذكاء سيكون أساس الميزة الدائمة بمجرد أتمتة كل ما يمكن تقنينه؟

كل قائد أعمل معه - في الأعمال التجارية والحكومة والمؤسسات الدولية والمنظمات غير الحكومية - يبلغ عن نفس الشيء. الآلة تدور أسرع مما يمكنهم معالجته والتفكير فيه. التسارع يمتد إلى ما هو أبعد من الذكاء الاصطناعي: صندوق الوارد، مؤشرات الأداء الرئيسية، الاضطرابات المتصاعدة، الأدوات المصممة لتوفير الوقت التي تستهلك المزيد. أصبح الإرهاق تجربة كوكبية مشتركة. وهو أيضًا إشارة إنذار مبكر على أن شيئًا أساسيًا يتآكل، تحديدًا عندما نحتاج إليه بشدة.

لهذا التآكل اسم وتشخيص واستجابة. الاسم هو أحادية الذكاء: الافتراض بأن الذكاء الاصطناعي هو الذكاء الوحيد الذي يستحق الاستثمار فيه. التشخيص هو أن الأحاديات، عاجلاً أم آجلاً، تنهار. يجب أن تكون استجابتنا إنشاء بنية تحتية ثانية، تعمل بالتوازي مع مجموعة تكنولوجيا المعلومات الممكنة بالذكاء الاصطناعي الفاعل: بنية تحتية قيادية عميقة الاستشعار تنمي القدرات الجماعية للإحساس المشترك والإبداع المشترك على مستوى النظام بأكمله. بها، يصبح الذكاء الاصطناعي قابلاً للبقاء ومفيدًا. بدونها، تستنزف البنية التحتية الأولى التربة التي تتجذر فيها - متجهة نحو التآكل وفي النهاية الانهيار.

هذه هي النقطة العمياء. لدى القادة فهم قوي لـ ماذا ما يفعلونه (الإجراءات التي يتخذونها، الاستراتيجيات التي ينفذونها) و كيف كيف يفعلونه (العمليات والأنظمة والأدوات). ما يظل مخفيًا هو المكان الداخلي الذي يعملون منه: مصدر الانتباه والنية والإبداع الذي لا يمكن لأي آلة تكراره.

عصر الذكاء الاصطناعي يجبرنا على توضيح افتراضاتنا حول الذكاء. هل يمكن اختزال التفكير في الحساب والتعرف على الأنماط؟ أم أن التفكير البشري مختلف نوعيًا؟ وتحت هذا يلوح سؤال أعمق: من نحن كبشر؟ هل نحن مجرد امتدادات لخوارزميات متزايدة القوة - أم مصادر حقيقية للوعي والنية والفاعلية؟

ثلاثة أنواع من الذكاء لعصر الذكاء الاصطناعي

الذكاء ليس شيئًا واحدًا . على الأقل، يجب التمييز بين ثلاثة أشكال ودمجها.

الذكاء الاصطناعي في شكل نماذج اللغة الكبيرة (LLMs) هو آلة للتنبؤ بالأنماط، تطابق وتدمج المعرفة البشرية الموجودة بسرعة فائقة. مدرب على البيانات الموجودة، يتعامل الذكاء الاصطناعي بشكل استثنائي مع التعقيد الديناميكي. إنه قوي - لكنه ينظر إلى الوراء من الناحية الهيكلية، حتى عندما يبدو أنه يتطلع إلى الأمام.

الذكاء العضوي (OI) هو ذكاء الأنظمة الحية المترابطة بنيويًا في بيئات العلاقات. يستشعر وجهات نظر متعددة ويتوجه ليرى مع بدلاً من مجرد النظر إلى.2 هنا يكمن الاستماع التعاطفي. يتعامل OI مع التعقيد الاجتماعي — نسيج وجهات النظر العالمية والثقافات والمصالح المتعددة.

الذكاء المصدر (SI) هو ذكاء المجال الاجتماعي بأكمله — التربة الاجتماعية التي تنبثق منها جميع وجهات النظر. لا ينبع فقط مما هو بل مما هو ناشئ. يرمز SI أيضًا إلى ذكاء التربة: ذكاء الفطريات الاجتماعية التي تجري عبر تلك التربة وتربط ما يبدو منفصلاً فوق الأرض. أمثلة على ذلك رواد الأعمال والقادة الذين يستشعرون ويخلقون مستقبلًا غير موجود بعد.

يرتكز SI على ما أطلقنا عليه أنا وإيفا بوميروي المعرفة بالشخص الرابع: المصدر الذي ينشأ منه العمل الجماعي.3 يتعامل مع التعقيد الناشئ: حيث الحل غير معروف، والمشكلة تتغير باستمرار، ومن غير الواضح من يجب أن يكون على الطاولة.

الذكاءات الثلاثة متشابكة ومتداخلة بشكل كبير، مع الذكاء المصدر في القلب والذكاءات العضوية والاصطناعية في المجالات المحيطة. الزراعة الأحادية للذكاء — التي يهيمن عليها الذكاء الاصطناعي بالكامل تقريبًا — ستبدو كقشرة فارغة. سيظل هناك بعض الأجهزة. لكن القلب الحي النابض سيكون قد اختفى، محولًا القشرة إلى قفص حديدي فائق الصلابة لمن هم محاصرون بداخله.

الخوف المعتاد من الذكاء الاصطناعي يسير في اتجاه واحد: الآلات تصبح أكثر شبهاً بالبشر. لكن الخطر الحقيقي قد يسير في الاتجاه المعاكس. نحن نصبح أكثر شبهاً بالآلات — ليس جسديًا، بل معرفيًا: نرى التفكير كحساب، والتعلم كمعالجة بيانات، والإبداع كإعادة تركيب، واتخاذ القرار كتحسين، والذات البشرية كخوارزمية. هذا التحول المعرفي هو ما يجعل نماذج اللغات الكبيرة (LLMs) مغرية جدًا: فهي لا تحتاج إلى الفهم فعليًا. إنها تحتاج فقط إلى أن نكون قد أعدنا تعريف الفهم بالفعل على أنه ما تفعله.

الكهف والشمس

في صميم تحدي القيادة في عصر الذكاء الاصطناعي يكمن سؤال أين ينشأ الاهتمام البشري والإبداع والفاعلية. وقد صاغه الراحل بيل أوبراين، الرئيس التنفيذي السابق لشركة هانوفر للتأمين، في جملة واحدة: نجاح التدخل يعتمد على الحالة الداخلية للمتدخل.

في عملنا مع فرق عبر القطاعات، حددنا أربعة هياكل للانتباه تنظم كيفية استماعنا وتفكيرنا وتصرفنا:4

1.0: التنزيل. أستمع إلى ما أعرفه بالفعل. ينشأ الانتباه من داخل النظام؛ الحالة الداخلية مغلقة وتفاعلية (مركزية الأنا).

2.0: الاستماع الواقعي. أنحاز إلى حقائق جديدة بفضول. ينشأ الانتباه من حدود النظام؛ الحالة الداخلية تعاملية (مركزية الموضوع).

3.0: الاستماع التعاطفي. أرى العالم من خلال منظور الآخر. ينشأ الانتباه من مجال العلاقات (مركزية العلاقة).

4.0: الاستماع التوليدي. أستمع إلى ما ينبثق من الأطراف، وأميل نحو أفضل إمكاناته المستقبلية. ينشأ الانتباه من المجال المحيط بالإمكانات؛ وتصبح الحالة الداخلية قابلة للاختراق لما يريد أن ينبثق (مركزية بيئية أو كونية).

تعمل النقطة العمياء بشكل مختلف في كل مستوى. القوس من 1.0 إلى 4.0 هو تحول في بنية الانتباه. ما يسميه أفلاطون بشكل استعاري، يجب على القيادة في عصر الذكاء الاصطناعي أن تسميه بشكل تشغيلي. السجناء المقيدون بالسلاسل في كهف يرون فقط ظلالاً تلقيها نار خلفهم؛ في المستويين 1.0 و2.0، يأخذون الظلال على أنها حقيقة. الكثير من الإدارة اليوم تعيش بين الظلال — إسقاطات يولدها الذكاء الاصطناعي، مؤشرات الأداء الرئيسية، لوحات المعلومات، مطابقات الأنماط التي يُخلط بينها وبين الفهم. في المستوى 3.0، نستدير: نرى النار التي تلقي الظلال. في هذا المستوى، تبدأ الأنظمة في رؤية نفسها. في المستوى 4.0، نخرج من الكهف إلى ضوء الشمس، إلى عالم المصدر، الذي ينير كل شيء لكن لا يمكن رؤيته بالنظر إليه مباشرة.

ينتج الذكاء الاصطناعي ظلالاً أكثر إقناعاً من أي وقت مضى. إنه يحاكي المستويات الأربعة جميعها بإتقان مذهل — أنماط نصية تبدو أنانية المركز، موضوعية المركز، متعاطفة، وحتى واعية بالمجال. لكن المحاكاة تأتي من أنماط دون حالة داخلية — لا وعي شاهد، ولا تفكير عميق. لا يوجد أحد هناك.

ربما تكون الهدية النهائية للذكاء الاصطناعي هي هذه: إنه يرفع مرآة تجبرنا على رؤية أنفسنا ونسأل، "من نحن؟ ومن نريد أن نصبح؟"

أربعة مستويات للعمل الجماعي والابتكار الاستراتيجي

تعمل المنظمات المرنة وتبتكر عبر أربعة مستويات من العمل الجماعي. يتضمن كل مستوى بنية متميزة من الانتباه، وفي عصر الذكاء الاصطناعي، مجموعة متميزة من مهارات القيادة الأساسية للواجهة البشرية-الذكاء الاصطناعي المعنية.

المستوى 1.0: تنفيذ الأنماط — الأتمتة. المستوى الأول هو تنفيذ الأنماط وتكرارها: يعمل هذا بمنطق التحميل، كما في مستويات الانتباه أعلاه. الذكاء الاصطناعي الفاعل هو محرك غير مسبوق لهذا المستوى. وضع الإنسان-الذكاء الاصطناعي هو التفويض: يتولى الذكاء الاصطناعي أو الذكاء الآلي المهام المعرفية المحددة جيداً. فكر في خط إنتاج مؤتمت بالكامل. تتركز مهارات القيادة الأساسية هنا حول الحكم، أو كيفية التعرف على مخرجات ونتائج الذكاء الاصطناعي المعقولة ولكن الخاطئة. يمكن للتركيز على الأتمتة أن يحرر الانتباه البشري للعمل على مستوى أعلى. هذا هو المكان الذي يتجه إليه معظم الاستثمار اليوم — وحيث يعمل منطق روزا التنفيذي في أنقى صوره.

المستوى 2.0: تكييف الأنماط — التعزيز. المستوى الثاني هو تكييف الأنماط والتكيف مع سياق البيئة. ينخرط الانتباه البشري بطرق مركزة على الموضوع — ملاحظة البيانات المناقضة، الاستثناءات، والشذوذ — لكن النية والفاعلية تظلان ضمن الأطر القائمة. وضع الإنسان-الذكاء الاصطناعي هو التنقل — قنطورس كاسباروف: استراتيجي بشري في الأعلى، ذكاء اصطناعي كجسم قوي في الأسفل، مع توجيه بشري. هذا ما يسميه الحائزان على جائزة نوبل دارون عجم أوغلو وسيمون جونسون "فائدة الآلة": الذكاء الاصطناعي يكمل العمل البشري بدلاً من استبداله.5 وجدت دراسة من مختبر الإعلام في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا حول الديون المعرفية أن الاتصال العصبي للكتاب المدعومين بنماذج اللغة الكبيرة كان أقل بنسبة تصل إلى 55% من أولئك الذين كتبوا بدون ذكاء اصطناعي — وأن التسلسل مهم: أولئك الذين عملوا بالدماغ أولاً ثم استخدموا الذكاء الاصطناعي أظهروا مشاركة ما وراء معرفية أقوى بكثير من أولئك الذين بدأوا بالذكاء الاصطناعي.6 في المستوى 2، تتضمن مهارات القيادة الأساسية تحديد النية، وصنع المعنى، والحكم الجيد.

المستوى 3.0: تشكيل الأنماط — الاستشعار المشترك. المستوى الثالث هو استشعار الأنماط وتشكيل الأنماط. تتحول المحادثات من الجدل إلى الحوار التأملي، أي إلى التفكير معاً. الحركة من الاستشعار إلى التشكيل تحدد هذا المستوى. هنا، تتفاعل الذكاءات الثلاثة جميعها. يضبط الذكاء التنظيمي وجهات النظر المتعددة قيد اللعب. يميل الذكاء الاجتماعي نحو النشوء. يكشف الذكاء الاصطناعي عن أنماط عبر بيانات واسعة النطاق لا يمكن لأي فرد إدراكها — ويستخدم بشكل جيد، يرفع مرآة في الحوار التأملي يساعد البشر على أن يصبحوا أكثر وعياً بافتراضاتهم وفاعليتهم. يتشكل وضع الإنسان-الذكاء الاصطناعي من خلال شراكة مع الآلات، تدور حول التنسيق والمرايا. يتطلب هذا الوضع احتضان مساحات لتفاعل ذكاءات متعددة، والذي بدوره يتطلب مهارات القيادة الأساسية المتمثلة في احتضان مساحة للاستشعار المشترك، والتمييز، وتحديد النية، والتشكيل المشترك.

المستوى 4.0: ابتكار الأنماط — الاستشعار العميق والإبداع المشترك. المستوى الرابع هو ابتكار الأنماط: الاستشعار العميق والإبداع المشترك. هنا، ينتقل الذكاء الاجتماعي إلى المركز. استشعار ما هو يتحول إلى استشعار ما ينبثق — أعلى إمكانات مستقبلية. يتحول الحوار التأملي إلى حوار توليدي: إبداع جماعي وتدفق. وضع الإنسان-الذكاء الاصطناعي هو احتضان المساحة: ينشأ الابتكار من الانتباه البشري الذي يصبح قابلاً للاختراق للمجال (مركزية بيئية أو كونية). ينتقل الذكاء الاصطناعي من المركز إلى المحيط، إذا ظهر على الإطلاق (نص، سطح عاكس للعودة إليه لاحقاً)، وليس جزءاً من الفعل الابتكاري. تتركز مهارات القيادة الأساسية في هذا المستوى حول احتضان مساحة للاستشعار العميق، والتمييز الأخلاقي،7 النية المشتركة، والإبداع المشترك.

بمعنى آخر، يتم تضمين مهارات القيادة الأساسية للمستويات الأدنى وإعادة سياقها في المستويات الأعلى من العمل الجماعي. واحدة من أهم قدرات القيادة اليوم هي القدرة الفوقية على الموازنة بين هذه المستويات الأربعة بشكل مناسب. بدون إعادة التوازن هذه، تسحب جاذبية الذكاء الاصطناعي كل شيء نحو الزراعات الأحادية للمستويين 1.0 و2.0.

من الآلة إلى النظام الحي

صُممت شركات العصر الصناعي مثل الآلات: موحدة، مدفوعة بالعمليات، هرمية، وقابلة للاستبدال. منظمات عصر الذكاء الاصطناعي، كما لاحظت زميلتي ليلي شو، تشبه بشكل متزايد النظم البيئية الحية: تعاونية ديناميكياً، لا مركزية، قابلة للتكيف، ومستجيبة في الوقت الفعلي. قد لا تكون أقوى شركات المستقبل الأكبر حجماً بل الأسرع في التعلم واستشعار الفرص الناشئة.

مع قيام الذكاء الاصطناعي بتخفيض تكلفة تكرار الخبرة بشكل كبير، ينهار ما كان يوماً مصدر الميزة التنافسية — الأساليب الخاصة، الحجم، 10 سنوات من التدريب. ما هو حقاً لا يمكن استبداله في شركة في عصر الذكاء الاصطناعي؟ ليس الخوارزميات؛ فهي تتحول إلى سلعة. المصدر الحقيقي هو القدرة على بناء منظمات حيث يمكن للذكاء التكنولوجي والذكاء الميداني البشري أن يتطورا معاً.

البنية التحتية الخفية لهذه المرونة، كما تقول شو، هي الأشخاص الذين يستشعرون التوترات قبل أن تتحول إلى أزمات، الذين يحافظون على الثقة عبر مجموعات أصحاب المصلحة، الذين يدركون ما لا يستطيع العملاء التعبير عنه. نادراً ما تظهر هذه الأشكال من الذكاء في مؤشرات الأداء الرئيسية، ومع ذلك فهي غالباً مصدر أعمق متانة تنافسية للمنظمة. هذا يشكل مفارقة عصر الذكاء الاصطناعي: كلما أصبح الذكاء وفيراً، أصبح الذكاء العلائقي والميداني نادراً — وبالتالي قيماً.

ما تحتاج المنظمات الآن إلى فعله هو الاستثمار في البنية التحتية للاستشعار العميق بنفس الجدية التي تستثمر بها في الذكاء الاصطناعي. هذا هو النصف الآخر من البنية التحتية المفقودة اليوم في معظم المنظمات والاقتصادات.

بالنسبة لفرق القيادة المستعدة لتقييم وضعها الحالي، فإن السؤال الأول الذي يجب طرحه هو: "ما مقدار الاهتمام القيادي الموجه حاليًا إلى المستويين الأول والثاني من العمل، وما مقداره الموجه إلى المستويين الثالث والرابع؟"

أربعة تشخيصات مصغرة يمكن أن تساعد في توضيح تلك الصورة:

• ما مقدار الوقت في الاجتماعات الذي يُقضى في التحميل والنقاش (المستويان 1.0 و 2.0) مقابل الانخراط في حوار تأملي وتوليدي (المستويان 3.0 و 4.0)؟
• أين يقع مركز ثقل كيفية عمل مؤسستك حاليًا: تنفيذ الأنماط، تكييف الأنماط، تشكيل الأنماط، أم ابتكار الأنماط؟
• لتلبية متطلبات عصرنا، أي من تلك المستويات يحتاج إلى تعزيز واهتمام قيادي أكبر الآن؟
• ما هي هياكل الدعم — الأدوات، الممارسات، الأماكن — التي أنشأتها والتي تساعد فرقك ومؤسستك على تطوير قدرات الاستشعار العميق والابتكار حول المستويين 3-4؟

ما وراء النقطة العمياء

داخل الكهف، نعتبر الظلال واقعًا. الإسقاطات المولدة بالذكاء الاصطناعي تُخلط خطأً بالفهم. المفقود هو القدرة من المستوى 3.0 على الالتفاف ورؤية البنية التي تولد الإسقاطات — والقدرة من المستوى 4.0 على الخروج إلى ضوء الشمس، لابتكار أنماط جديدة من المصدر.

ينتج الذكاء الاصطناعي ظلالًا أكثر إقناعًا من أي وقت مضى — عمقًا، تعاطفًا، حتى حكمة — محاكاة من أنماط دون حالة داخلية: دون الوعي الذي يلاحظ وعيه الخاص. الكهف الحالي الذي نعمل فيه هو نقطتنا العمياء. الالتفاف والخروج إلى الخارج يتطلب ما لا يستطيع أي ذكاء اصطناعي فعله لنا: تنمية حالة داخلية يمكننا من خلالها رؤية أعمق، وأكثر وضوحًا، وبشكل أكثر جماعية.

حذر ماكس فيبر من القفص الحديدي للحداثة قبل قرن من الزمان. اليوم، للقفص اسم جديد: آلة 1.0-2.0، المعززة بصناعة تريليون دولار، ومنطق الحتمية، والتحميل اليومي الذي يغمر جداولنا ويشكل انتباهنا. كل منا يواجه خيارًا: أن ننغمس في الآلة، أو نلتفت ونخرج إلى الخارج. اختر أي قصة للمستقبل تريد أن تكون جزءًا منها — وامنح الذكاء الاصطناعي الدور الذي يستحقه: أداة، شريك، مرآة أو سيد. هذه الخطوة، إذا تمت بشكل جماعي، تتطلب بنية تحتية تمكينية دنيا جديدة: مساحات استشعار عميق تمكن المنظمات من ترقية أنظمتها التشغيلية وقدراتها إلى المستويين 3.0 و 4.0.

كل يوم، يواجه القادة تخصيصين حاسمين: تخصيص الانتباه، وتخصيص الميزانية. ما النسبة المئوية من كل منهما تذهب إلى الأتمتة؟ إلى الملاحة؟ إلى التنسيق؟ إلى الاستشعار العميق وابتكار الأنماط؟ إذا كانت نسبتك غير متوازنة بشكل كبير، فأنت تعرف بالفعل ما يجب أن تكون الخطوة التالية.

الكهف مريح. الظلال ساحرة. منطق الحتمية يهمس أنه لا يوجد بديل.

يوجد.

#القيادة #النقطة_العمياء #العصر