القواعد الجديدة لتصبح قائدًا مؤسسيًا

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد.

آدي إغناتيوس: أنا آدي إغناتيوس، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

أليسون بيرد: عدي، كيف تنظر إلى الفرق بين كونك قائدًا وظيفيًا عظيمًا وقائدًا مستعدًا لتولي دور أوسع على مستوى المؤسسة؟ ما الذي يميز الاثنين في رأيك؟

آدي إغناتيوس: يمكنك أن تكون قائد فريق رائعًا، أليس كذلك؟ أنت نوعًا ما مسؤول عن فريقك، وتحاول تحقيق أقصى استفادة مما يفعلونه. عندما تنتقل إلى دور مؤسسي، يصبح الأمر أكثر تعقيدًا فجأة. عليك أن تقوم بمقايضات، وأمور قد لا تكون في صالح الفريق الذي عملت معه. يجب أن تمتلك ذلك الإحساس الشامل بما تحتاجه المؤسسة.

أليسون بيرد: نعم، وبسبب سرعة التغير الحالية، وكل حالات عدم اليقين التكنولوجي والجيوسياسي والاقتصادي، أصبحت هذه التحولات أكثر تعقيدًا من أي وقت مضى. حتى أفضل المدراء يحتاجون إلى مهارات أكثر مما كانوا يحتاجون إليه سابقًا لتحقيق القفزة.

آدي إغناتيوس: نعم، انظر، أعتقد أن هناك مجموعة كاملة من المهارات التي تحتاجها، وأفترض أن الطلاقة في الذكاء الاصطناعي أصبحت الآن في مرتبة عالية جدًا.

أليسون بيرد: نعم، بالتأكيد، من بين أمور أخرى. ولهذا أردنا التحدث مع خبير التحولات، مايكل واتكينز. وهو أستاذ في معهد إم دي، ويشتهر بكتابه "أول 90 يومًا"، لكنه كتب مؤخرًا مقالًا جديدًا في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "القوى الثلاث التي تعيد تعريف الانتقال من مدير إلى قائد". سيشرح ما الذي تغير وما يعنيه ذلك للطامحين إلى المناصب القيادية العليا. إليكم محادثتنا.

قبل أن نتعمق في النصائح العملية للقادة، أود التحدث عن تلك الديناميكيات التي جعلتك ترغب في تحديث تفكيرك منذ عقد مضى عندما كتبت لأول مرة عن هذا الانتقال من الوظيفي إلى المؤسسي. لذا أعتقد أننا يجب أن نبدأ بالذكاء الاصطناعي، أليس كذلك؟

مايكل واتكينز: نعم، لأن الذكاء الاصطناعي يغير كل شيء كما نعرفه. ابدأ بحقيقة أن كل قائد تقريبًا اليوم يعمل مع الذكاء الاصطناعي شخصيًا ويعمل مع مؤسسات تستخدم شكلاً من أشكال الذكاء الاصطناعي، وخاصة الذكاء الاصطناعي الفاعل بشكل متزايد في الوقت نفسه. لذا يصبح استخدام التكنولوجيا غير قابل للتمييز تقريبًا عن العمل الذي يقوم به القائد إلى حد ما، وأعتقد أنه بمجرد أن تدرك أن هذا هو الحال، فإن طبيعة الانتقال إلى مستوى المؤسسة تتغير أيضًا بطرق مهمة، لأنك يجب أن تكون مستعدًا لاستخدام هذه الأدوات لتحقيق انتقال ناجح.

أليسون بيرد: والقوة الثانية التي تذكرها هي الاضطرابات الجيوسياسية. لماذا تؤثر هذه الاضطرابات على نطاق أوسع من الشركات والقادة مقارنةً بالماضي؟

مايكل واتكينز: أعتقد أنه لفترة طويلة كانت هناك فترة من الاستقرار النسبي عندما كانت البيئة الجيوسياسية ثابتة نسبيًا ولم تكن عاملًا دافعًا عالي المستوى لما يحتاج القادة في القمة إلى فعله. ومن الواضح أن هذا قد انفجر تمامًا بسبب كل ما يحدث. بدأ الأمر، كما أعتقد، حقًا مع الحرب في أوكرانيا، التي كانت مستمرة لبعض الوقت، لكنها تتسارع فقط. وبين التوترات بين التكتلات التجارية، الصين والولايات المتحدة وأوروبا عالقة في وسط كل هذا مع اندلاع صراع إضافي في الشرق الأوسط، أصبح على القادة الآن معاملة الجيوسياسية كنقطة محورية أساسية. ويحتاجون إلى التفكير في كيفية توجيه أعمالهم للتعامل مع الاضطرابات الجيوسياسية المحتملة.

أليسون بيرد: نعم، وأشعر أن هذا بدأ تقريبًا خلال جائحة كوفيد مع اضطرابات سلسلة التوريد. كانت المرة الأولى التي تسمع فيها قصصًا عن شركات كنت تعتقد دائمًا أنها محلية إلى حد كبير تتأثر سلبًا حقًا لأنها لم تستطع الحصول على قطع الغيار أو المنتجات.

مايكل واتكينز: 100%.

أليسون بيرد: ثم أخيرًا، القوة الثالثة هي خطوط القيادة المضغوطة. فماذا تقصد بذلك؟ لماذا يحدث هذا؟ وما هو التأثير على المديرين الذين لديهم تطلعات أعلى؟

مايكل واتكينز: هذا أيضًا مرتبط بقطاع التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، وبشكل أكثر عمومًا، كل العمل الذي يتم وقد تم لتسطيح المؤسسات وتضمين التقنيات الرقمية. وهذا يعني أساسًا أن هناك، وهو أمر جيد يا أليسون، مستويات أقل من القيادة يجب أن تمر عبرها عملية اتخاذ القرار. ولكنه يعني أيضًا أن هناك فرصة أقل من الناحية المهنية للقادة لإعداد أنفسهم حقًا لتلك المناصب العليا جدًا.

والذكاء الاصطناعي يفاقم هذا بطريقة مثيرة جدًا للاهتمام لأنه يلغي بشكل متزايد المناصب المبتدئة، وبينما لا يزال هناك طلب حقيقي على الأشخاص في المستوى العليا، لكن بالطبع كثير من الناس، ليس أنا فقط، يطرحون السؤال: كيف سنطور هؤلاء الأشخاص في المستوى العليا إذا لم يمروا أساسًا بالتلمذة المهنية للقيام بالعمل المبتدئ؟

لكن القصة الأساسية حقًا، كما أعتقد، هي بقدر ما، وقت أقل وخبرة أقل قبل أن تصل إلى مستويات من المسؤولية عالية جدًا حقًا. وفكرة التخطيط التقليدي للخلافة حول الجاهزية والجاهز الآن، أرى المؤسسات تتخلص من ذلك. إنها جاهزية كافية وماذا يمكننا فعله لدعمك عندما نراهن بشكل كبير على المواهب لأننا مضطرون لذلك.

أليسون بيرد: حسنًا، دعنا الآن نتعمق في ما يمكن للقادة فعله حيال ذلك، وكيف ننقل الناس من جاهزية كافية إلى جاهزية. هناك سبعة انتقالات. بعضها تغير أكثر من البعض الآخر، لكن دعنا نمر عليها واحدًا تلو الآخر. أولاً، الانتقال من متخصص إلى عام. لماذا يختلف هذا الآن؟

مايكل واتكينز: الانتقال من متخصص إلى عام كان مرتبطًا بما أعتقد أنه يوصف على نطاق واسع بالقيادة على شكل حرف T. أنت عميق في وظيفة، لكن بعد ذلك عليك أن تتوسع وتفهم ما يكفي عن وظائف الأعمال الأخرى، كانت هذه هي الطريقة التي كنا نفكر بها في السابق، لتكون قادرًا على دمجها بنجاح.

هذا لا يعني أنك تعرف عن تلك الوظائف بقدر ما تعرف عن وظيفتك الأصلية، لكنه يعني أنك تعلمت ما يكفي لتعرف كيفية اختيار الأشخاص الجيدين في تلك الوظائف، أحيانًا مع الدعم المناسب للقيام بذلك، ولكن بشكل حاسم، الدمج، وإجراء المقايضات الصحيحة عندما تقوم بذلك العمل في القمة، وسنتحدث عن الدمج بعد قليل.

لكن هناك الآن الكثير من التخصصات الجديدة، لم تعد وظائف بعد الآن يا أليسون، لكنها تخصصات في أجزاء التعلم الآلي، وأجزاء علوم البيانات. لذا فجأة، لم يعد كافيًا فقط فهم المبيعات والتسويق والمالية والعمليات. عليك أيضًا أن تكون عميقًا بما يكفي في التقنيات الأساسية لتعمل كعام عبر المؤسسة. وهذا تغيير كبير حقًا. أعني، الطريقة التي أصف بها ذلك في المقال هي أن العام الآن يجب أن يتحدث ثلاث لغات. الأعمال، والتكنولوجيا، لكن التفاعل بينهما هو الجزء الثالث.

أليسون بيرد: وأشعر أن هذا ينعكس في ظهور الرؤساء التنفيذيين المهندسين بدلاً من الرؤساء التنفيذيين الحاصلين على ماجستير إدارة الأعمال. يجب أن يكونوا الاثنين.

مايكل واتكينز: 100%.

أليسون بيرد: اشرح التحول الثاني من محلل إلى مدمج وكيف يمكن للقادة القيام بذلك بشكل مختلف أو أفضل اليوم.

مايكل واتكينز: في المقال أتحدث في الغالب عن تأثير الذكاء الاصطناعي على هذا، لكن القوى الأخرى، الجيوسياسية كمثال، تؤثر أيضًا على هذا. جوهر عمل المدمج هو تجميع وجهات النظر والبيانات والمعلومات المتاحة لفريق القيادة والوصول إلى قرارات جيدة، واستنتاجات، وأسس للعمل. هذا ما كان يعنيه المدمج دائمًا.

لكن اليوم، من الواضح أن الذكاء الاصطناعي يولد تحليلاً أكثر بكثير مما يمكن لأي قائد أو أي فريق قيادة استيعابه. والأمر لا يتعلق اليوم بتصميم قرارات محددة. إنه حقًا في النهاية كيف تنشئ بنية، هذه هي الطريقة التي أفكر بها، لاتخاذ القرار في مؤسستك، بما في ذلك حوكمة أنظمة الذكاء الاصطناعي، والتي تبين أنها قضية كبيرة جدًا، وإصدار أحكام حول أي المدخلات ستتم معالجتها بواسطة أشكال مختلفة من الذكاء الاصطناعي، والتي ستستمر في طلب الحكم البشري. كيف تحافظ على المساءلة عندما تظهر التوصيات من هذه الأنظمة ولا أحد مسؤول بشكل كامل؟

لذا فإن المفهوم الكامل لما يعنيه أن تكون مدمجًا في المؤسسة قد تغير. في الأيام الخوالي، كنت تجلس مع... لتطلب من فريقك وجهات النظر المختلفة وتتحدث عنها لبعض الوقت ثم إما تصل إلى توافق في الآراء أو تتخذ قرارًا. هذه ليست على الإطلاق الطريقة التي تعمل بها الأمور بعد الآن مع فرق القيادة التي أعمل معها.

أليسون بيرد: صحيح. لذا فهو حقًا دمج الحدس البشري من العديد من أصحاب المصلحة المختلفين مع كل البيانات التي تأتي إليك.

مايكل واتكينز: وتقرير ما يبقى بحاجة إلى إشراف بشري، وإدراك أنك غالبًا ما تتخذ قرارات بناءً على استنتاجات تنتجها آلات لا تفهم حقًا لماذا وصلت إلى الاستنتاج الذي وصلت إليه، مما يخلق أنواعًا معينة من نقاط الضعف. كنت مع مجموعة في شركة منتجات غذائية عالمية أمس وكنا نجري نقاشًا حول مخاطر الحوكمة المرتبطة بهذا. عندما يكون لديك شبكات من وكلاء الذكاء الاصطناعي يتخذون قرارات لها عواقب على العملاء أو غيرهم ويحدث خطأ ما، أولاً، كيف تقيس المخاطر المحتملة لحدوث ذلك في المقام الأول؟ لكن ثانيًا، كيف تحدد المساءلة؟

أليسون بيرد: لذا فإن التحول التالي من تكتيكي إلى استراتيجي، ربما يكون بديهيًا جدًا لمعظم الناس. هل هذا الازدياد في عدم اليقين السياسي والاقتصادي والتكنولوجي الذي نتحدث عنه يجعله أكثر صعوبة لتطوير الاستراتيجية؟ وإذا كان الأمر كذلك، كيف تستعد للقيام بذلك بشكل جيد؟

مايكل واتكينز: أعتقد أن هناك تغييرين كبيرين هنا. الأول هو سرعة حدوث الأشياء، مما يجعل دورات التخطيط والتنفيذ التقليدية أكثر صعوبة. قمت ببعض الأبحاث الاستقصائية حول هذا، وما يقرب من 75% من القادة الذين استطلعت آراءهم على المستويات العليا قالوا إن الأحداث كانت تتحرك أسرع مما يمكنهم حسابه في دورات التخطيط التي كانت المؤسسة تقوم بها. وهذا كان يخلق شعورًا حقيقيًا بالضعف. لذا فإن عنصر السرعة هو بالتأكيد أحد أبعاده. لكن الآخر هو الانتقال مما قد تفكر فيه كمصادر ثابتة للميزة التنافسية إلى مصادر ديناميكية للميزة التنافسية.

الآن سيكون الحال دائمًا أن أشياء معينة، سواء كانت ملكية فكرية أو مجرد حجم في مرافق التصنيع أو الإنتاج، ستبقى شكلاً من أشكال الميزة التنافسية. لكن بشكل متزايد، يتعلق الأمر، أفكر فيه كميزة تكيفية. يجب أن تكون قادرًا على التحرك أسرع من البيئة والمنافسين. وقد يكون الشكل الوحيد الدائم على المدى الطويل للميزة التنافسية هو تلك القدرة على التكيف. لذا البدء في التفكير كاستراتيجي بالانتقال من عالم التخطيط والتنفيذ إلى عالم أكثر حيث التعلم والتكيف هما جوهر الاستراتيجية، هذا تحول كبير جدًا في التفكير.

أليسون بيرد: كيف يكتسب المسؤولون التنفيذيون الذين تعمل معهم تلك المهارات؟ يبدو شيئًا إما أن تكون مناسبًا له طبيعيًا أو لا.

مايكل واتكينز: أعتقد كما تعلم أنني قمت بالكثير من العمل على التفكير الاستراتيجي وأعتقد أن التفكير الاستراتيجي يدعم كلاً من الاستراتيجية التقليدية، لكنه ربما يكون أكثر أهمية عندما تقوم باستراتيجية تكيفية ديناميكية. لأنه، على سبيل المثال، جزء أساسي من التفكير الاستراتيجي هو قدرتك على تحديد الإشارات الضعيفة والاستجابة لها. حسنًا، هناك الكثير من الإشارات الضعيفة. تحتاج إلى القيام بالكثير من دمج الإشارات المختلفة الواردة.

حيث يأخذك هذا، بالمناسبة، وهو مرة أخرى بعض الأبحاث أو الكتابات التي أقوم بها، هو على طريق كيفية بناء، أفكر فيه كنظم استشعار تنظيمية ذكية، أمازون مثال كلاسيكي على تصميم البنية التي من خلالها تفهم ما يحدث في الخارج وداخل مؤسستك وكيف تستخلص كل تلك البيانات إلى شكل من أشكال الاستخبارات القابلة للتنفيذ.

أليسون بيرد: حسنًا، هذا انتقال جيد إلى الانتقال التالي، وهو من بناء الجدران إلى مهندس معماري. ما الذي يحتاج القادة معرفته عن التصميم التنظيمي الآن؟

مايكل واتكينز: هذا حقًا في مقدمة الاهتمامات لأنني كنت مع هذه المجموعة من كبار قادة الموارد البشرية في شركة المنتجات الغذائية العالمية أمس، وكان هذا بالضبط ما كنا نتحدث عنه، وهو أنه بشكل متزايد، لم تعد المفاهيم التقليدية للتحول كافية لسرعة ما يحدث. أعني، في الأيام الخوالي كنا نفكر في أشياء مثل أخذ مؤسسة من حالة حالية عبر انتقال إلى حالة جديدة مع فكرة أن تلك الحالة ستكون دائمة إلى حد ما حتى نفعل ذلك مرة أخرى. ولدينا منهجيات تكنولوجية لكيفية إدارة هذا النوع من التحول. لكن في عالم حيث تتغير الأمور بسرعة كبيرة وتنتقل من التخطيط والتنفيذ إلى التعلم والتكيف، يصبح التركيز على بناء مؤسسات قادرة على التكيف باستمرار.

الآن، قد لا تزال بحاجة إلى إجراء تغييرات كبيرة على طول الطريق. لا أريد أن أقول إن هذا لن يكون الحال. لكنه أكثر أهمية بكثير هذه الأيام لبناء كل من القدرة على التكيف والمرونة مباشرة في المؤسسة. مرة أخرى، بعض العمل الذي أقوم به هو ما هي عناصر المؤسسة التكيفية؟ واتضح، وهذا مفاجئ بعض الشيء بالنظر إلى كل الحديث عن التكنولوجيا، أنه في النهاية، المواهب التكيفية والسلامة النفسية والثقة تبين أنها الأسس الأساسية المطلقة للمؤسسة التكيفية. يمكنك بناء فرق صغيرة فوق ذلك. يمكنك بناء هجين بشري وذكاء اصطناعي فوق ذلك. يمكنك التفكير في أطر الحوكمة، يمكنك البدء في التفكير في كيفية الانخراط في التنسيق. يمكنك تنفيذ أشياء مثل عناصر منهجيات أجايل. لكن إذا لم تكن قد بنيت الأساس البشري التكيفي للمؤسسة، فلن يعمل أي من تلك الأشياء حقًا.

أليسون بيرد: حسنًا، الانتقال الخامس، من حل المشكلات إلى واضع الأجندة. مع الكثير مما يحدث اليوم، وقد تناولنا هذا بالفعل قليلاً، يبدو أن جزء تحديد الأولويات هو الأكثر تحديًا. فما هي النصيحة التي تقدمها للمسؤولين التنفيذيين الذين تعمل معهم حول كيفية القيام بذلك بشكل جيد الآن؟ كيف تتخذ القرار الفعلي بشأن ما هو الأكثر أهمية عندما تتغير الأمور بسرعة؟

مايكل واتكينز: وهذا صحيح تمامًا، وهو أن القادة الآن مجبرون على إجراء تغييرات كبيرة عندما لا يكون هناك الكثير من الأدلة حول الطريق الصحيح للذهاب. وأعتقد أن هذا تحول كبير جدًا من الأوقات الأكثر استقرارًا. والمثال الذي أستخدمه، بالمناسبة، لهذا يا أليسون، هو أن حدود قدرة الذكاء الاصطناعي تتراجع أمامنا، ونحن القادة بحاجة إلى اتخاذ خيارات حول التكنولوجيا وقضايا أكبر حول التصميم التنظيمي والاستراتيجية في عالم حيث الحدود نفسها تتحول بسرعة كبيرة إلى الأمام وكيف تفعل ذلك؟ ويضع هذا تركيزًا، بشكل مفاجئ، على أشياء مثل تطوير خيارات جيدة يمكنك التصرف بناءً عليها بينما تتعلم المزيد، ووضع رهانات انتقائية، وكونك حذرًا جدًا جدًا بشأن الالتزامات طويلة الأجل غير القابلة للعكس التي تحتاج إلى القيام بها. أعني، أحيانًا يكون الأمر حتميًا. تحتاج إلى اتخاذ قرار ببناء منشأة أم لا، وهو التزام لمدة 10 سنوات أو أكثر.

لكني أرى المزيد والمزيد من المؤسسات والقادة على المستويات العليا يبحثون عن طرق أكثر طارئة لاتخاذ الالتزامات والبدء في التفكير إذا كان العالم يميل بهذه الطريقة وكنا نظن أنه سيسير بهذه الطريقة، هل يمكننا عكس ذلك الالتزام بطريقة لا تكلفنا الكثير من الوقت أو المال؟ إنه عالم مختلف حيث تفكر في تحديد الأولويات كرهانات أساسية وخلق خيارات لنفسك. إنها مجرد عقلية مختلفة جدًا.

أليسون بيرد: نعم، هذا يذكرني بما قاله جيف بيزوس، أعتقد، عن الباب ذو الاتجاه الواحد والأبواب ذات الاتجاهين. هل فهمت ذلك بشكل صحيح؟

مايكل واتكينز: بالتأكيد.

أليسون بيرد: التالي هو الانتقال من كونك محاربًا لمشاريعك وأفرادك ووظائفك، إلى دبلوماسي يدير جميع أصحاب المصلحة بمهارة. كيف اتسع هذا الدور الدبلوماسي وكيف يمكن للقادة أن يصبحوا أفضل فيه؟

مايكل واتكينز: صحيح أن هذا الدور قد اتسع، واتسع خارجيًا وداخل المنظمات لأسباب يمكنني الإشارة إليها. خارجيًا، يعود الأمر إلى الاضطراب والبيئة الخارجية والتأثيرات الجيوسياسية. الحاجة إلى التفكير في كيفية بناء تحالفات لمحاولة تشكيل ما يحدث عندما تكون البيئة الخارجية مضطربة بشكل لا يصدق.

أليسون بيرد: نعم، يشمل ذلك المنافسين. تحتاج إلى تحالفات صناعية، خاصة فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي، لمعرفة كيفية القيام بذلك بشكل جيد ومسؤول.

مايكل واتكينز: صحيح تمامًا. في وقت مبكر جدًا من مسيرتي المهنية، كنت أستاذًا للتفاوض في مدرسة كينيدي بجامعة هارفارد، ودرّست الدبلوماسية الدولية ودرست المفاوضات الدبلوماسية الكبرى في ذلك الوقت. ومن الأشياء التي تتعلمها عن الدبلوماسيين أنهم يفكرون بشكل تحالفي تلقائيًا. يفكرون من حيث التحالفات. ولا يفكرون فقط في بناء تحالفات مع من يحبونهم أو أصدقائهم أو من لديهم مصالح مشتركة واسعة معهم. بل يبنون تحالفات منفعة حول قضايا محددة. والمثال الذي قدمته للتو، أليسون، هو مثال رائع. قد يكون لديك منظمات وشركات تتنافس بقوة مع بعضها البعض، لكن لديهم مصلحة مشتركة في وضع أنواع معينة من البروتوكولات لتنفيذ الذكاء الاصطناعي. أنا نوعًا ما أختلق ذلك، لكنني أعتقد أنك تفهمين ما أعنيه. لذا فإن هذا المزيج من التعاون والمنافسة وكيفية جعله يعمل يتطلب منك التفكير في نفسك كدبلوماسي مؤسسي.

أليسون بيرد: وماذا عن الداخل؟

مايكل واتكينز: داخليًا، ما يحدث هو أنه بسبب وجود قدر كبير من عدم اليقين والغموض، وما يعنيه ذلك، يعود الأمر إلى تلك المحادثة حول الحاجة إلى بناء خيارات ووضع رهانات. تحتاج إلى بناء مستوى من الثقة والإجماع في قمة المنظمة أكبر مما كان عليه في السابق. لأنه في النهاية، أنت تتخذ أحكامًا بالغة الأهمية وتحتاج إلى الدعم. تحتاج إلى مستوى كافٍ من الدعم لتكون قادرًا على فعل ذلك. لذا فإن التفكير من حيث من هم حلفاؤك الحاسمون داخليًا، ومن يعتبر دعمه حاسمًا لك، هذا يجلب نفس النوع من التفكير في أصحاب المصلحة ومنطق بناء التحالفات إلى أعلى مستويات المنظمة.

أليسون بيرد: وأخيرًا، قمت بتغيير الكلمات لانتقالك الأخير. كان يستخدم من طاقم الدعم إلى الدور القيادي، لكنه الآن من قائد وحدة إلى قائد مؤسسة. فلماذا أردت استخدام لغة مختلفة وماذا يعني ذلك عمليًا لشخص يحاول القيام بهذه الخطوة؟

مايكل واتكينز: ما كنت أفكر فيه هو الحاجة إلى وجود حضور مختلف كقائد، والارتقاء إلى كونك قائد مؤسسة يعني امتلاك نطاق أوسع من الرؤية، وتجسيد حضور مختلف، وهو مطلوب في القمة. وأعتقد أن هذا لا يزال صحيحًا إلى حد ما، لكن هناك اليوم ما أعتبره تحولًا في التوجه المعرفي يجب أن يحدث عندما تصل إلى مستوى المؤسسة لأنك مسؤول عن نطاق أوسع بكثير من القرارات مما كنت عليه من قبل. أنت تتعامل مع بيئات أكثر غموضًا وعدم يقين وتعقيدًا وفوضوية مما كانت عليه سابقًا. لذا كيف تبدأ في إعادة التفكير في جوهر ما تضيفه من قيمة في هذا النوع من المواقف يتغير.

في قمة المنظمات، لا يزال لدينا العديد من الأمثلة حيث صعد الناس بشكل أساسي من خلال الصوامع الوظيفية. لقد كانوا مديرين ماليين، والعديد من الأمثلة، ثم أصبحوا رؤساء تنفيذيين وهذا يتطلب إعادة تفكير كاملة في كيفية توجيه نفسك. كل ما تعلمته لتكون مديرًا ماليًا جيدًا قد يكون في الواقع عائقًا عندما تحاول العمل كرئيس تنفيذي جيد.

أليسون بيرد: تحتاج إلى قول نعم للعديد من الأشياء.

مايكل واتكينز: تحتاج إلى جلب مجموعة أوسع من العقليات إلى اللعبة. لا يمكنك تحمل الاستمرار في التثبيت على تلك الانضباط المالي. الأشخاص الذين يفعلون ذلك بشكل أفضل، بالمناسبة، كمثال، يقومون بالانتقال من كونهم مديرًا ماليًا أو مستشارًا عامًا أو وظائف رئيسية أخرى إلى كونهم رئيسًا تنفيذيًا. الشيء الوحيد الذي يشتركون فيه تمامًا هو أنهم يبتعدون قدر الإمكان عن تلك الوظيفة. ويضعون أشخاصًا جيدين هناك لإدارتها لأن ذلك أمر بالغ الأهمية، لكنهم يعرفون أن عليهم التخلي عن ذلك ويعرفون أن عليهم اتخاذ النظرة الأوسع. وهذا بالنسبة لي هو جوهر ما يعنيه الارتقاء إلى القيادة المؤسسية.

أليسون بيرد: هل لديك أي نصائح عامة للأشخاص الذين يريدون وضع أنفسهم لأدوار أكبر في المستقبل الآن؟ هل هناك شيء أو شيئان محددان يجب عليهم فعله لبناء المهارات التي يحتاجونها؟

مايكل واتكينز: نعم، وأعتقد أنني كنت أحاول تنفيذ ذلك مع بعض الزملاء في كلية إدارة الأعمال التي أعمل بها، آي إم دي. والطريقة التي توصلنا إليها للتفكير في الأمر هي من حيث مهارات القائد الخارجي ومهارات القائد الداخلي. ومهارات القائد الخارجي أعتقد أنها أشياء يتعرف عليها معظم الناس. التفكير الاستراتيجي، واتخاذ القرار المنضبط، والتأثير التكيفي لإنجاز الأمور، والتنقل بين أصحاب المصلحة. كلها كفاءات حاسمة وتقليدية إلى حد ما تحتاج إلى امتلاكها في القمة. لكنها أيضًا أنماط من التفكير وهذا مهم، مهارات شاملة يسميها الناس أحيانًا. لكن العمل الأكثر أهمية، ويجب أن يحدث في الواقع لفترة طويلة، كما أعتقد، قبل أن تصل إلى القمة، هو عمل القائد الداخلي.

هل لديك القدرة على امتلاك المرونة العقلية للنظر إلى الأشياء من وجهات نظر متعددة؟ هل لديك القدرة، تحدثنا عنها، على فهم أن الأمور أحيانًا تتعلق بإيجاد التوازن الصحيح بين الأقطاب وليس حل المشكلات في النهاية. التنظيم العاطفي. هل أنت قادر على التعامل مع الضغوط الهائلة والمحفزات والأشياء التي تحدث لك عاطفيًا والتي يمكن أن تقوض قيادتك حقًا؟

أحد الأشياء التي أفكر فيها هو الوعي الذاتي في الوقت الفعلي. أعني بالطبع نريد أن يكون القادة واعين بذواتهم، لكن كونك واعيًا بذاتك بشأن نقاط قوتك وضعفك يختلف عن بناء إحساس بالوعي الذاتي في الوقت الفعلي حول ما يحدث في البيئة من حولك. أعتقد أن الخلاصة هنا هي أنني أعتقد أن المنظمات بحاجة إلى البدء في بناء تلك القدرات الخارجية والداخلية الأساسية في وقت مبكر، وإلا فلن تحصل أبدًا على المواد الخام التي تحتاجها ليكون الناس فعالين في القمة.

أليسون بيرد: كيف تحاول أفضل المنظمات بناء تلك المهارات في قادتها المحتملين الآن؟

مايكل واتكينز: الإجابة هي مزيج من الأشياء بشكل غير مفاجئ. بالنسبة لي، أحد أهمها، مع ذلك، هو تصميم، أفكر فيها كتجارب بوتقة تختبر وتصقل بعض مجموعات المهارات هذه حقًا. وأعتقد كما تعلمين، أليسون، أن التحولات كانت نوعًا ما محور تركيز بالنسبة لي لفترة طويلة –

أليسون بيرد: كتاب "الأيام التسعون الأولى" موجود على رف الكتب هناك.

مايكل واتكينز: ترقبوا الطبعة الجديدة التي ستصدر في بداية العام الجديد. لذا أحد الأمثلة على تجربة البوتقة هو وضعك في سيناريو تحول، حيث يجب عليك التحرك بسرعة كبيرة. لكن تجربة بوتقة مهمة بنفس القدر هي وضعك في عمل تجاري ناجح ومعرفة كيفية الارتقاء به إلى المستوى التالي. لذا أعتقد أن هناك جزءًا مهمًا حقًا يتعلق بتنظيم تلك التجارب البوتقة للطبقة المستقبلية من القادة الذين تحاول بناءهم. أعتقد أن تطوير القيادة من النوع الصحيح لا يزال مهمًا، لكنني أعتقد بشكل متزايد أن المزيد منه يحتاج إلى التركيز على عمل القائد الداخلي أكثر مما نقوم به حاليًا.

ثم أخيرًا، التخلص من فكرة أن الناس سيكونون جاهزين للأدوار. إنهم ليسوا كذلك. الأدوار معقدة للغاية ومتطلبة للغاية واحتياجات المواهب كبيرة جدًا لدرجة أننا لا نستطيع التفكير في بناء قادة جاهزين للقيام بـ X أو Y أو Z. كما قلت في بداية المناقشة، جاهزين بما فيه الكفاية. أو هل نحن على استعداد للمراهنة عليك؟

التخطيط التقليدي للخلافة، أعتقد فقط أنه ليس ما تحتاجه المنظمات اليوم. إنها بحاجة إلى إحساس أكثر دقة وديناميكية بما هي الموهبة حقًا وكيف تبنيها.

أليسون بيرد: إذن ما هو البديل للتخطيط التقليدي للخلافة؟

مايكل واتكينز: قلت ذلك ثم سأتراجع قليلاً، وهو أنه لا يزال هناك أجزاء مهمة من العمل تقوم بها تدعم التخطيط التقليدي للخلافة. ما هي الأدوار التي نتخيل أننا سنحتاج إلى شغلها؟ ما هي مجموعات المهارات التي نتخيل أننا سنحتاج إلى امتلاكها؟ كيف نفكر في توظيف النوع الموهوب من الأشخاص الذين نحتاجهم؟ حيث أعتقد أن الأمر ينهار هو في هذه الفكرة الأساسية لتقييم الجاهزية.

بالمناسبة، هذه ليست ملاحظة جديدة، لأنه في العديد من المنظمات التي عملت بها، هناك نوع من النكتة الدائمة أن القادة يعتبرون جاهزين تمامًا حتى اللحظة التي يفتح فيها منصب وفجأة لم يعودوا جاهزين لأن شخصًا آخر يعتبر أكثر ملاءمة للمنصب في الوقت الفعلي.

التخطيط التقليدي للخلافة يتجه نحو إنشاء مقاعد احتياطية من القادة "الجاهزين الآن"، بدلاً من التفكير في وجود ديناميكية أكبر فيما ستحتاجه من حيث المواهب، من حيث بناء المزيد من تلك القدرات الشاملة بحيث يكون الناس بطبيعتهم أكثر قدرة على الذهاب إلى مجموعة أوسع من الأدوار، والتفكير في الجاهزية الكافية مع الدعم المناسب لتكون ناجحًا عندما تدخل في أحد هذه التحديات الرئيسية.

أليسون بيرد: وهل تعتقد أن المنظمات تقوم بعمل جيد في تقييم الناس على كل هذه القدرات التي نتحدث عنها الآن، الداخلية والخارجية؟

مايكل واتكينز: سأجعل نفسي غير محبوب للغاية بما سأقوله الآن، وهو أنني أعتقد أن العديد من الأساليب التقليدية للتقييم، على الرغم من أنها قد لا تزال ذات قيمة مرتبطة بها، لم تعد كافية بعد الآن، خاصة فيما يتعلق بقدرات القائد الداخلي. لتكون مفكرًا استراتيجيًا جيدًا، تحتاج إلى ما أعتبره نطاقًا توترًا.

يجب أن تكون قادرًا على تحويل منظورك بين مستويات مختلفة، السحابة، الأرض، الصورة الكبيرة، التفاصيل، الآن، المستقبل. لا يوجد الكثير مما أعرفه قادر على قياس قدرة الشخص على فعل ذلك، إذا كان ذلك منطقيًا. الآخر الذي تحدثنا عنه، تحمل التوتر، القدرة على الاحتفاظ بآراء متعارضة في نفس الوقت. لست على علم بأي تقييم يقوم بعمل جيد في ذلك.

هناك من يتمكنون من تنظيم عواطفهم. لذا فإن استبيان هوغان للتطوير، أو ما يُسمى بـ"المُعطِّلات"، أو أحيانًا يسميه الناس "الجانب المظلم"، يمكن أن يمنحك رؤية مفيدة حول التحديات المحتملة التي قد يواجهها الأشخاص فيما يتعلق بتنظيم العواطف، وقد يكون ذلك مفيدًا. الوعي الذاتي في الوقت الفعلي. يمكننا النظر في ما إذا كان القائد يفهم أشياء معينة عن نفسه؟ أعني، عندما أقوم بجلسات تقييم ما بعد التقييم، هذا ما أفعله. أنا أقول بشكل أساسي، هل يفهم هذا القائد هذا الأمر عن نفسه؟

لكن هذا يختلف عن القدرة على البقاء، وأنا أفكر فيها تقريبًا كالقائد الراسخ، في حالة من الوعي في الوقت الفعلي تسمح له بالتكيف مع ما يحدث حوله. لذا يبدو لي أن هناك مجموعة جديدة من التقييمات المحتملة، وما هو نوعها بالضبط لست متأكدًا. لكنني متأكد تمامًا من أننا بحاجة إليها. نحن بحاجة إلى أن نكون قادرين على التفكير في كيفية التقييم المبكر لما إذا كانت لديك الإمكانية للقيام ببعض ما وصفتُه للتو.

أليسون بيرد: نعم، الأمر يشبه تقريبًا أن الأشخاص يُمنحون الآن تجربة اختبارية صعبة ثم تكون في الوقت الفعلي، هل لديك هذه المهارات أم لا؟

مايكل واتكينز: هل نجحت أم فشلت، نعم، أعتقد أن هذا جزء كبير منه.

أليسون بيرد: إما النجاح أو الفشل. ماذا يعني كل هذا بالنسبة لاستعداد المؤسسات لترقية الأشخاص من خلال الرتب مقابل البحث خارجيًا عن أدوارهم القيادية العليا؟

مايكل واتكينز: لقد اعتقدت دائمًا أن المؤسسات الصحية تجلب دائمًا نسبة مئوية من الغرباء لأنهم يجلبون وجهات نظر، ويحافظون على الأمور جديدة إلى حد ما، ويبقون الجميع في حالة يقظة. هناك توازن صحي حتى في المؤسسات التي تُدار بشكل جيد حقًا. لذا أعتقد أن الظروف الحالية تطلبت من المؤسسات زيادة النسبة المئوية للأشخاص الذين تجلبهم بهذه الطريقة إلى المؤسسة حتى أثناء محاولتهم تطوير أشخاص داخليًا يمكنهم القيام بذلك.

أليسون بيرد: ماذا عن القمة مباشرةً؟ مع خطوط القيادة المضغوطة هذه، فإنك لا تُنشئ بالضرورة قاعدة من الرؤساء التنفيذيين المستقبليين. لذا يبدو من الأسهل لمجلس الإدارة أن ينظر خارجيًا ويقول: "هل لدي شخص مطلوب منه بالفعل أن يفعل كل ما تتحدث عنه؟"

مايكل واتكينز: لذا أعتقد أنه عندما تنظر مجالس الإدارة إلى تخطي الخلافة للرئيس التنفيذي اليوم، يجب عليهم دائمًا النظر إلى المرشحين الخارجيين وكذلك الداخليين. وشركات التوظيف التي تفعل ذلك جيدة جدًا في مساعدة المؤسسات على إعداد القائمة المناسبة من الخارجيين والداخليين لأغراض المقارنة. أعتقد أيضًا أنه في حالة المؤسسات الكبيرة جدًا، فإن معظمها عبارة عن مؤسسات متعددة الأقسام ومتعددة الأعمال، ولديك أشخاص يديرون أعمالًا بشكل أساسي، وإذا كانت مستقلة، فستكون أعمالًا كبيرة جدًا. لذا لديك تقريبًا طبقة مدمجة من الأشخاص المحتملين للقيام بذلك. لذا أعتقد أنها قصة دقيقة.

أليسون بيرد: حسنًا، مايكل، شكرًا جزيلاً لك. لقد كانت محادثة رائعة حقًا وأنا دائمًا أحب التحدث إليك.

مايكل واتكينز: وأنا بالمثل.

أليسون بيرد: هذا هو مايكل واتكينز، أستاذ في IMD ومؤلف كتاب "الأيام التسعون الأولى". كما كتب مقال هارفارد بزنس ريفيو "3 قوى تعيد تعريف الانتقال من مدير إلى قائد".

عودوا يوم الخميس للحلقة الثالثة من سلسلتنا الخاصة التي تضم محادثات من قمة هارفارد بزنس ريفيو للقيادة. سأتحدث مع الرئيس التنفيذي لشركة AT&T جون ستانكي حول التكنولوجيا والمواهب في عصر الذكاء الاصطناعي.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، فيرجى مشاركتها مع زميل وتأكد من الاشتراك وتقييم IdeaCast على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه. إذا كنت ترغب في مساعدة القادة على تحريك العالم قدمًا، ففكر في الاشتراك في Harvard Business Review. ستحصل على إمكانية الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الأسبوعية الحصرية للأعضاء، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت. فقط توجه إلى hbr.org/subscribe.

شكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو ومحررة الإنتاج الكبيرة كريستين مورفي رومانو. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR ايديا كاست. سنعود بحلقة جديدة عادية يوم الثلاثاء. أنا أليسون بيرد.