حل الصراع بين الكفاءة والمرونة

الكفاءة التشغيلية أمر بالغ الأهمية لتحقيق النجاح المالي ورضا العملاء. الأنظمة الفعالة، التي تتميز بوجود حد أدنى من المخازن المؤقتة ووقت الخمول، وجداول زمنية ضيقة، وأقصى استفادة من الأصول، تسمح للمؤسسات بتحقيق المزيد بموارد أقل، مما يعزز الإيرادات ويجذب العملاء الحساسين للوقت. ومع ذلك، غالبًا ما تفتقر هذه الأنظمة إلى المرونة، مما يزيد من ضعف المؤسسة تجاه الاضطرابات التشغيلية.

التوتر بين الكفاءة والمرونة واضح بشكل خاص في صناعة الطيران. شبكة الطيران المرنة يمكنها امتصاص الاضطرابات، وحماية الركاب من فشل الخدمة الشديد، والتعافي بسرعة دون تكبد تكاليف باهظة. لكن شركات الطيران تواجه أيضًا ضغطًا مستمرًا لتقديم مسارات أسرع وتعظيم استخدام الموارد باهظة الثمن، مثل أسطول طائراتها وأطقم الطيران. وفي الوقت نفسه، يفضل الركاب بشدة الكفاءة أيضًا، في شكل أوقات سفر أقصر مع فترات توقف ضئيلة. يمكن أن تؤدي هذه التفضيلات إلى مسارات ذات وقت احتياطي ضئيل أو معدوم لامتصاص التأخيرات أو الإلغاءات الشائعة في السفر الجوي، مما يترك الركاب محبطين عالقين في الانتظار في الصالات. علاوة على ذلك، تنتشر هذه الاضطرابات عبر الشبكات المترابطة، مما يؤثر على الركاب واتصالات الرحلات وجداول أطقم الطيران ومواقع الطائرات. تؤدي هذه التأثيرات المتتالية إلى أضرار مالية ومعنوية كبيرة لشركات الطيران.1

هذا التحدي ليس فريدًا لشركات الطيران، مع ذلك. يحتاج مديرو سلسلة التوريد إلى الموازنة بين تكاليف المخزون ومخاطر نفاد المخزون. تسعى أنظمة الرعاية الصحية إلى تحسين تدفق المرضى وزيادة الإنتاجية مع الحفاظ على جودة الرعاية. على الرغم من الاختلافات التشغيلية عبر هذه السياقات، يظل التحدي الأساسي هو نفسه: كيف يمكن للمؤسسات تصميم عمليات تكون فعالة ومرنة في نفس الوقت؟

تكشف تحليلاتنا لملايين الرحلات الجوية ورحلات ركاب الطيران في العديد من الدراسات الأكاديمية لماذا لا يحتاج المديرون إلى معاملة الكفاءة والمرونة كهدفين متعارضين. نحدد ثلاث استراتيجيات قابلة للتنفيذ تمكن المؤسسات من تحقيق كلا الهدفين، سواء كان ذلك إدارة جداول الرحلات، أو تدفق المرضى، أو عمليات مراكز الاتصال، أو سلاسل التوريد العالمية.

الاستراتيجية 1: قياس ما يهم العملاء

مقاييس الأداء التشغيلي التقليدية غالبًا لا تعكس تجربة العميل، مما يؤدي إلى حوافز منحرفة يمكن أن تضعف جودة الخدمة الفعلية ومرونة النظام. على سبيل المثال، في صناعة الطيران الأمريكية، تنشر وزارة النقل (DOT) تقرير مستهلك السفر الجوي كل شهر. يتضمن التقرير إحصائيات لجميع شركات الطيران الكبرى حول النسبة المئوية للرحلات التي تصل في غضون 15 دقيقة من وقت الوصول المجدول. يُعرف هذا باسم الأداء في الوقت المحدد (OTP)، ويعمل هذا المقياس كبديل لجودة الخدمة والموثوقية في تصنيفات وزارة النقل وغيرها لشركات الطيران.

للوهلة الأولى، يبدو أن نشر OTP يفيد المستهلكين: قد يتوقع المرء أن الحكم على هذا المقياس يحفز شركات الطيران على تقليل تأخيرات الرحلات. ومع ذلك، كما هو الحال غالبًا مع مؤشرات الأداء الرئيسية، تستسلم المؤسسات لإغراء التلاعب بالمقياس: غالبًا ما تضيف شركات الطيران وقتًا إلى مدد الرحلات التي تنشرها، لتحسين فرصها في أن تكون "في الوقت المحدد" - وهي ممارسة تُعرف باسم حشو الجدول الزمني.2 يساعد هذا شركات الطيران على تعزيز إحصائيات OTP الخاصة بها دون تحسين موثوقيتها بشكل جوهري.

بغض النظر عن سلوك التلاعب الاستراتيجي لشركات الطيران، من المشكوك فيه مدى فائدة مقياس OTP للعملاء. من المحتمل أن يواجه ركاب الرحلات المباشرة وصولًا متأخرًا لمدة 20 دقيقة كفرق طفيف، ومن غير المرجح أن يقلقوا من أن رحلتهم فاتت وقت الوصول المجدول بـ 14 دقيقة ولكنها كانت "في الوقت المحدد" ضمن حد الـ 15 دقيقة لوزارة النقل. ومع ذلك، بالنسبة لراكب متصل مع توقف ضيق، قد يكون التأخير لمدة 14 دقيقة طويلًا بما يكفي للتسبب في فقدان الاتصال - وساعات من الانتظار في المطار للحصول على رحلة أخرى.

نظرًا لأن OTP لا يلتقط بدقة ما يهم الركاب، في دراسة حديثة نشرناها، حثثنا وزارة النقل على إصدار إحصائيات أكثر إفادة على مستوى الركاب، مثل نسبة الركاب الذين يصلون إلى وجهاتهم النهائية ضمن فترات زمنية محددة للتأخير (في غضون 15 دقيقة، 15 دقيقة إلى ساعة واحدة، ساعة إلى ساعتين، ساعتين إلى ثلاث ساعات، وأكثر من ثلاث ساعات من وقت الوصول المجدول).3 على المدى الطويل، يمكن أن يحول تحويل التركيز إلى أوقات سفر الركاب (بما في ذلك إجمالي أوقات الرحلات، وأوقات التوقف، واتصالات الركاب المحتملة المفقودة وتأخيرات الرحلات في كل مرحلة) يحفز شركات الطيران على إيلاء المزيد من الاهتمام لتجارب سفر الركاب. يمكن أن تتحسن كل من الكفاءة والمرونة نتيجة لذلك، لأن شركات الطيران سيكون لديها حافز أقوى لإنشاء مسارات ومسارات أكثر كفاءة، مع أوقات سفر إجمالية أقصر أقل عرضة لفقدان الاتصالات والتأخيرات الطويلة.

تنشأ مشكلات مماثلة في الصناعات الأخرى، حيث يمكن أن تؤثر مقاييس الأداء التشغيلي التي تستخدمها المؤسسة سلبًا على الكفاءة والموثوقية. على سبيل المثال، في الرعاية الصحية، غالبًا ما تتبع المستشفيات معدلات استخدام غرف العمليات كمقياس رئيسي للكفاءة. بينما يبدو الاستخدام المرتفع مرغوبًا، يمكن أن يحفز مديري المستشفيات على إنشاء جداول جراحية ضيقة للغاية، مع إجراءات متتالية. تترك هذه الممارسة مساحة صغيرة للمضاعفات غير المتوقعة أو التجاوزات، مما يتسبب في تأخيرات طويلة للمرضى اللاحقين أو حتى إلغاءات ويؤثر سلبًا على الكفاءة وجودة الرعاية ورضا المرضى.

في إدارة سلسلة التوريد، تستخدم الشركات عادةً نسب دوران المخزون العالية كبديل للكفاءة التشغيلية. ومع ذلك، يمكن أن يدفع التركيز المفرط على هذا المقياس الشركات إلى خفض مخزون الأمان بقوة شديدة، مما يزيد من خطر النقص، وتأخير الإنتاج النهائي، وترك العملاء مع أوقات انتظار طويلة للمنتجات التي يرغبون في شرائها. وفي خدمة العملاء، عندما تقيس مراكز الاتصال أداء الوكلاء بعدد المكالمات التي يعالجونها، قد يحفز ذلك الوكلاء على التسرع في تفاعلاتهم مع العملاء. وهذا بدوره يمكن أن يؤدي إلى انخفاض في جودة حل المشكلات وزيادة في المكالمات المتكررة، مما يطيل الوقت الإجمالي المستغرق لحل المشكلة. توضح هذه الأمثلة كيف يمكن للمقاييس المحددة بشكل ضيق أن تشوه الحوافز، مما يدفع الشركات إلى تحسين المقياس بدلاً من تجربة الخدمة الفعلية.

قد يكون تحديد مقاييس الأداء الصحيحة أمرًا صعبًا لأن المقاييس يجب أن توازن بين أهداف الكفاءة للمؤسسة والاعتبارات الإدارية الأخرى (مثل موثوقية الخدمة ورضا العملاء والإنصاف). إحدى الطرق لتحقيق هذا التوازن وضمان أن الكفاءة العالية لا تأتي على حساب العملاء هي معاملة قياس الأداء كنظام مقترن، مع مقياس واحد يتتبع الكفاءة التشغيلية وآخر يقيس ما يهم العملاء. على سبيل المثال، في دراستنا الحديثة، طورنا مقياسين - أحدهما لتتبع الكفاءة والآخر لتقييم المرونة - لضمان أن تركيز شركة الطيران على الكفاءة (المقاسة بأوقات السفر المجدولة القصيرة للركاب) لن يؤدي إلى تأخيرات سفر طويلة بسبب فقدان الاتصالات.4 وبالمثل، يمكن للمستشفيات قياس كل من استخدام غرفة العمليات والتأخيرات التي يعاني منها مرضى الجراحة عندما تتعطل جداول الجراحة الضيقة للغاية.

يجب أن تكون مقاييس الأداء المناسبة سهلة الفهم لأصحاب المصلحة مع التقاط أهداف أداء المؤسسة ومستويات رضا العملاء بدقة. يتطلب تحديد هذه المقاييس مدخلات من أصحاب المصلحة الرئيسيين، بما في ذلك العملاء. تشكل الحوافز غير المتوافقة خطرًا آخر، خاصة عندما تكون المقاييس مرتبطة بشكل صارم للغاية بتقييمات أداء الموظفين: قد تحفز هذه الارتباطات الموظفين (أو حتى المؤسسة بأكملها، كما هو موثق في صناعة الطيران) على التلاعب بالنظام بدلاً من تحسين جودة الخدمة. وبالتالي، فإن تصميم هياكل حوافز تكافئ جودة الخدمة طويلة الأجل بناءً على مزيج من الكفاءة والمرونة بدلاً من مكاسب المقياس قصيرة الأجل هو خطوة مهمة أخرى. أخيرًا، يمكن أن تساعد المراجعات الدورية ومدخلات أصحاب المصلحة في ضمان تطور المقاييس مع توقعات العملاء المتغيرة والديناميكيات التشغيلية.

الاستراتيجية 2: تجنب النهج الواحد الذي يناسب الجميع ونشر المخازن المؤقتة بشكل استراتيجي

قياس ما يهم العملاء يمكن أن يحفز المؤسسة على أن تكون أكثر استباقية في منع فشل الخدمة أو التوريد الرئيسي وتحسين مرونتها تجاه الاضطرابات. في صناعة الطيران، غالبًا ما يتخذ فشل الخدمة الرئيسي شكل إلغاء الرحلات والتأخيرات الطويلة، مما يضر بالأداء المالي الحالي والمستقبلي لشركات الطيران.5 بينما بعض محفزات الاضطراب، مثل الطقس القاسي، خارجة عن سيطرة الشركات، يمكن لشركات الطيران التأثير على كيفية انتشار الاضطرابات عبر شبكاتها من خلال تصميم جداول الرحلات بشكل استراتيجي.

يتضمن الجدولة الاستراتيجية بناء مخازن مؤقتة كافية للرحلات الجوية والوقت الأرضي لتقليل خطر تتابع التأخيرات من رحلة إلى أخرى. تقليديًا، اعتمدت بعض شركات الطيران على قواعد بسيطة، مثل استخدام البيانات التاريخية لتقدير متوسط الوقت لإكمال الرحلة ثم إضافة مخزن مؤقت ثابت. على سبيل المثال، إذا كان متوسط الرحلة ساعة واحدة، فإن إضافة مخزن مؤقت لمدة 15 دقيقة ينتج عنه وقت رحلة مجدول قدره ساعة و 15 دقيقة. ومع ذلك، يمكن أن يؤثر هذا النهج الواحد الذي يناسب الجميع سلبًا على كل من الكفاءة والمرونة: قد يكون المخزن المؤقت طويلاً بشكل غير ضروري لبعض الرحلات، مما يقلل الكفاءة، ولكنه غير كافٍ لرحلات أخرى، مما يزيد من ضعف شركة الطيران تجاه الاضطرابات.

يأخذ النهج الأكثر استراتيجية والقائم على البيانات في الاعتبار كلاً من احتمالية وعواقب الاضطراب. في صناعة الطيران، كشفت تحليلاتنا أن مستويات الازدحام في المطارات، وأوقات التوقف، وظروف الطقس، والوقت من اليوم تتنبأ باحتمالية حدوث اضطراب.6 علاوة على ذلك، تختلف العواقب التشغيلية للاضطراب حسب الرحلة: يمكن أن تخلق الرحلة المتأخرة التي تضم العديد من الركاب المتصلين تأثيرات متتالية شديدة، في حين أن الطائرة المتأخرة في رحلتها الأخيرة من اليوم، والتي لا تحمل ركابًا متصلين، سيكون لها تأثير ضئيل على الشبكة. يمكن أن يؤدي تخصيص مخازن مؤقتة أكبر حيث يكون خطر الاضطراب وتأثيره مرتفعًا، ومخازن مؤقتة أصغر حيث يكونان منخفضين، إلى تحسين الكفاءة والمرونة في وقت واحد.

تنطبق نفس المبادئ على الصناعات الأخرى. في الرعاية الصحية، يمكن أن يؤدي تحديد مدة وتسلسل العمليات الجراحية بناءً على ملفات تعريف مخاطر المرضى وعواقب التأخيرات المحتملة على الإجراءات اللاحقة إلى تحسين أداء النظام العام.7 في عمليات مركز الاتصال، يمكن تحديد جداول التوظيف من خلال النظر ليس فقط في الطول المتوقع لكل مكالمة ولكن أيضًا في احتمالية تفاعلات المتابعة الناتجة عن المشكلات غير المحلولة. في إدارة سلسلة التوريد، بدلاً من تطبيق سياسات مخزون موحدة عبر جميع المنتجات، يمكن للشركات تخصيص مستويات مخزون الأمان وفترات إعادة التعبئة الخاصة بها لمراعاة مخاطر اضطراب التوريد وعواقبها النهائية، مثل تأخيرات الإنتاج بسبب نقص المواد. في إدارة المشاريع، يمكن أن يؤدي تخصيص وقت طوارئ للمهام ذات الترابطات العالية أو أنشطة المسار الحرج إلى منع التأخيرات الصغيرة من التصاعد إلى تجاوزات كبيرة في الجدول الزمني.

إن نشر المخازن المؤقتة بشكل استراتيجي أسهل قولاً من فعلاً، إذ يتطلب بيانات دقيقة وتحليلات متقدمة وتنسيقاً عبر وظائف تجارية متعددة (مثل التسويق، وتخطيط الشبكات، وفرق العمليات الأرضية في شركات الطيران). أما الأساليب القائمة على المتوسطات التاريخية والحلول الموحدة فهي بسيطة ومألوفة، مما يجعل استبدالها بأساليب ديناميكية ومحددة السياق وقائمة على المخاطر أمراً صعباً. علاوة على ذلك، غالباً ما يواجه المدراء مقاومة عندما تبدو تعديلات المخازن المؤقتة وكأنها تقلل الكفاءة في المدى القصير، رغم قدرتها على تحسين كل من الكفاءة والمرونة في المدى الطويل. وللتغلب على هذه التحديات، ينبغي للمؤسسات أن تبدأ صغيراً بمحاكاة سيناريوهات "ماذا لو" وتجربة الجدولة القائمة على البيانات في المناطق عالية المخاطر داخل أحد الأقسام. كما ينبغي لها الاستثمار في التحليلات التنبؤية لتحديد أنماط الاضطرابات، وإيصال الفوائد طويلة المدى للمرونة إلى أصحاب المصلحة. ويمكن لدمج التحليلات في عمليات التخطيط والحصول على موافقة أصحاب المصلحة أن يضمن أن يصبح تخصيص المخازن المؤقتة رافعة استراتيجية بدلاً من قرار مؤقت.

الاستراتيجية 3: تنظيم خيارات العملاء المخصصة لتعظيم أداء النظام

في العديد من المؤسسات، تفضل فرق العمليات الحد من عدد خيارات المنتجات أو الخدمات المقدمة للعملاء للحفاظ على تبسيط العمليات. بينما تدعو فرق المبيعات والتسويق غالبًا إلى توفير المزيد من الخيارات لزيادة احتمالية تلبية احتياجات العملاء المتنوعة. ومع ذلك، فإن تقديم مجموعة واسعة من الخيارات يزيد بشكل كبير من التعقيد التشغيلي، مما قد يضر بالموثوقية.

في صناعة الطيران، تُبرز مسارات الرحلات التي تتضمن توقفًا وسيطًا مخاطر تقديم خيارات كثيرة جدًا للمسافرين. على سبيل المثال، لنفترض مسافرًا خطط للسفر من نوكسفيل، تينيسي (TYS) إلى غرينسبورو، كارولاينا الشمالية (GSO) يوم الأحد، 11 يناير 2026. عند البحث عن رحلات على موقع سفر شهير، وجدنا أن شركة أمريكان إيرلاينز عرضت 13 خيارًا لمسار الرحلة عبر مركزها في شارلوت، كارولاينا الشمالية (CLT)، بما في ذلك خيار بمدة توقف لا تتجاوز 30 دقيقة فقط، حيث تصل الرحلة الأولى إلى CLT الساعة 1:38 مساءً وتغادر الرحلة الثانية إلى GSO الساعة 2:08 مساءً. وبالمثل، عرضت شركة دلتا إيرلاينز ستة خيارات عبر مركزها في أتلانتا (ATL)، أحدها يسمح بـ 40 دقيقة فقط بين الرحلتين، حيث تصل الرحلة الأولى إلى ATL الساعة 5:13 مساءً وتغادر الرحلة الثانية من ATL الساعة 5:53 مساءً. نظرًا لحجم وازدحام مطاري CLT وATL، شكل كلا المسارين خطرًا كبيرًا لفقدان رحلة الربط. وبشكل أوسع، تعرض أنظمة حجز الطيران عادةً مثل هذه الخيارات طالما أنها تفي بأوقات الربط الدنيا المنشورة في قاعدة بيانات الاتحاد الدولي للنقل الجوي، حتى عندما تترك هامشًا ضئيلًا للتأخيرات الفعلية.

في دراستنا الأخيرة، استخدمنا مجموعة بيانات خاصة بمستوى الركاب مقدمة من شركة خطوط ساوثويست الجوية لمحاكاة تأثير فترات التوقف القصيرة على أداء النظام.8 خلص تحليلنا إلى أن تحديد مسارات الرحلات ذات فترات التوقف القصيرة ومنع المسافرين من حجزها يمكن أن يعزز المرونة بشكل كبير من خلال تقليل حالات تفويت الاتصالات. ومن الجدير بالذكر أن تنظيم مجموعة الخيارات بإزالة المسارات المحفوفة بالمخاطر لا يضعف الكفاءة بشكل ملموس، نظرًا لأن الانتقال من مسار ذي توقف قصير إلى آخر ذي توقف أطول قليلًا يزيد عادةً من إجمالي وقت السفر المقرر بشكل طفيف (بمقدار 10 إلى 15 دقيقة في كثير من الحالات). بل إن وقت السفر الفعلي لمسار ذي توقف أطول قليلًا قد يكون أقصر بشكل ملحوظ بسبب تجنب تفويت الاتصال.

يمكن تطبيق مفهوم تنظيم خيارات العملاء لتعزيز المرونة على العديد من الصناعات. في مجال الرعاية الصحية، للحد من مخاطر التأخير المتسلسل، يمكن للمستشفيات تقييد خيارات جدولة العمليات الجراحية الاختيارية عندما تكون طاقة غرف العمليات محدودة. ولتجنب الإخفاق في الالتزامات، قد يحدد تجار التجزئة فترات التسليم خلال فترات عدم اليقين العالي في سلاسل التوريد. من خلال تشكيل مجموعة الخيارات بشكل استراتيجي بدلاً من ترك جميع الخيارات مفتوحة، يمكن للشركات تخفيف نقاط الضعف دون المساس بشكل جوهري بتجربة العملاء، خاصة عندما تفرض مجموعات الخيارات المنظمة مقايضات طفيفة فقط في الكفاءة.

تنفيذ مجموعات الخيارات المنسقة ليس بالأمر البسيط على الإطلاق. فهو يتطلب نماذج تنبؤية تقيّم المخاطر بدقة في ظل ظروف متغيرة، بالإضافة إلى أنظمة زمنية حقيقية لتحديث الخيارات المتاحة ديناميكيًا. تنشأ توترات داخلية بطبيعة الحال عندما يتعين على وظائف متعددة، مثل التسويق والعمليات وتكنولوجيا المعلومات، الاتفاق على أين يتم تقييد خيارات العملاء. على وجه الخصوص، قد تقلق فرق التسويق من فقدان الإيرادات نتيجة إلغاء بعض الخيارات. لذا، من الضروري أن تقوم المؤسسات بقياس كل من الإيرادات المحتملة للخيارات عالية المخاطر والتكاليف الفعلية للاضطرابات الناتجة عن تقديمها. (بالنسبة لشركات الطيران، فإن دفع تكاليف إقامة المسافرين العالقين في الفنادق، وقسائم الوجبات، ونفقات إعادة الحجز يؤدي إلى تآكل الربحية.) يجب على المؤسسات أولاً تجربة الخيارات المنسقة في سياقات عالية المخاطر للتحقق من فوائدها. ويمكنها استخدام نفس الرؤى التحليلية التي ساعدتها في تنسيق الخيارات لشرح للعملاء أن خياراتهم قد تم تقييدها لضمان الموثوقية.

في عصر تتزايد فيه توقعات العملاء وتتعقد أنظمة الخدمة بشكل متزايد، يُعد تجاوز المفاضلة التقليدية بين الكفاءة والمرونة مهارة تشغيلية حاسمة يمكنها تحديد مسار مؤسسة الخدمة. فالشركات القادرة على تقديم السرعة والموثوقية معًا لن تلبي متطلبات العملاء فحسب، بل ستميز نفسها أيضًا في الأسواق شديدة التنافسية. والخلاصة الإدارية الرئيسية من أبحاثنا مجتمعة هي أن المنظمات يجب أن تصمم عملياتها بشكل استباقي لبناء المرونة في أنظمتها بدلاً من الاعتماد على إصلاحات رد فعلية ومؤقتة بعد حدوث الاضطرابات. ويتطلب هذا التصميم الاستباقي اختيار مقاييس أداء تعكس تجربة العملاء، وبناء أنظمة قادرة على استيعاب التقلبات، وتشكيل خيارات العملاء بحيث تستمر المؤسسة في العمل بموثوقية عندما تصبح الظروف صعبة. ومع تحول الاضطرابات إلى قاعدة وليس استثناءً، فإن التوفيق بين الكفاءة والمرونة من خلال التصميم بدلاً من رد الفعل يمكن أن يفصل بين الشركات التي تتعامل مع التحديات وتلك التي تنجح.