Den Konflikt zwischen Effizienz und Resilienz lösen

Operative Effizienz ist entscheidend sowohl für den finanziellen Erfolg als auch für die Kundenzufriedenheit. Effiziente Systeme, die sich durch minimale Puffer und Leerlaufzeiten, enge Zeitpläne und maximale Auslastung der Ressourcen auszeichnen, ermöglichen es Organisationen, mit weniger mehr zu erreichen, wodurch sie den Umsatz steigern und zeitsensible Kunden ansprechen. Allerdings mangelt es solchen Systemen oft an Resilienz, was die Anfälligkeit einer Organisation für operative Störungen erhöht.

Die Spannung zwischen Effizienz und Resilienz ist besonders in der Luftfahrtbranche sichtbar. Ein resilientes Flugnetz kann Störungen abfedern, Passagiere vor schwerwiegenden Serviceausfällen schützen und sich schnell erholen, ohne übermäßige Kosten zu verursachen. Aber Fluggesellschaften stehen auch unter ständigem Druck, schnellere Reiserouten anzubieten und teure Ressourcen wie ihre Flugzeugflotte und Flugbesatzungen optimal zu nutzen. Gleichzeitig bevorzugen Passagiere ebenfalls stark die Effizienz in Form kürzerer Reisezeiten mit minimalen Zwischenstopps. Diese Präferenzen können zu Reiserouten mit wenig bis gar keinem Zeitpuffer führen, um die im Flugverkehr üblichen Verspätungen oder Annullierungen abzufedern, was die Passagiere frustriert und wartend in Terminals zurücklässt. Darüber hinaus breiten sich solche Störungen in vernetzten Systemen aus und betreffen Passagiere, Flugverbindungen, Crew-Pläne und Flugzeugpositionierungen. Diese Folgewirkungen verursachen erhebliche finanzielle und reputationsbezogene Schäden für Fluggesellschaften.1

Diese Herausforderung ist jedoch nicht auf Fluggesellschaften beschränkt. Supply-Chain-Manager müssen die Lagerkosten gegen die Risiken von Fehlbeständen abwägen. Gesundheitssysteme bemühen sich, Patientenflüsse zu optimieren und den Durchsatz zu erhöhen, während sie die Versorgungsqualität aufrechterhalten. Trotz der operativen Unterschiede in diesen Kontexten ist die grundlegende Herausforderung dieselbe: Wie können Organisationen Abläufe gestalten, die sowohl effizient als auch resilient sind?

Unsere Analysen von Millionen von Flügen und Flugreisen von Passagieren in mehreren akademischen Studien zeigen, warum Manager Effizienz und Resilienz nicht als gegensätzliche Ziele betrachten müssen. Wir identifizieren drei umsetzbare Strategien, die es Organisationen ermöglichen, beide Ziele zu erreichen, sei es bei der Verwaltung von Flugplänen, Patientenflüssen, Callcenter-Operationen oder globalen Lieferketten.

Strategie 1: Messen, was Kunden wichtig ist

Traditionelle operative Leistungskennzahlen spiegeln oft nicht die Kundenerfahrung wider, was zu Fehlanreizen führt, die die tatsächliche Servicequalität und Systemresilienz schwächen können. In der US-amerikanischen Luftfahrtindustrie veröffentlicht das Verkehrsministerium (DOT) beispielsweise seinen Air Travel Consumer Report jeden Monat. Der Bericht enthält Statistiken für alle großen Fluggesellschaften über den Prozentsatz der Flüge, die innerhalb von 15 Minuten nach der planmäßigen Ankunftszeit ankommen. Diese als Pünktlichkeitsleistung (OTP) bekannte Kennzahl dient als Indikator für Servicequalität und Zuverlässigkeit in den Rankings des DOT und anderer.

Auf den ersten Blick scheint die Veröffentlichung der OTP den Verbrauchern zu nutzen: Man könnte erwarten, dass die Bewertung anhand dieser Kennzahl Fluggesellschaften dazu anregt, Flugverspätungen zu reduzieren. Wie bei KPIs jedoch üblich, erliegen Organisationen der Versuchung, die Kennzahl zu manipulieren: Fluggesellschaften fügen ihren veröffentlichten Flugzeiten oft Zeit hinzu, um ihre Chancen zu verbessern, „pünktlich“ zu sein – eine Praxis, die als Fahrplanpolsterung.2 bekannt ist. Dies hilft Fluggesellschaften, ihre OTP-Statistiken zu verbessern, ohne ihre Zuverlässigkeit wesentlich zu steigern.

Abgesehen vom strategischen Manipulationsverhalten der Fluggesellschaften ist fraglich, wie nützlich die OTP-Kennzahl für Kunden ist. Passagiere auf Nonstop-Flügen empfinden eine 20-minütige Verspätung wahrscheinlich nur als marginalen Unterschied und sind kaum besorgt, dass ihr Flug die planmäßige Ankunftszeit um 14 Minuten verfehlt hat, aber innerhalb der 15-Minuten-Grenze des DOT als „pünktlich“ galt. Für einen Anschlusspassagier mit knapper Umsteigezeit kann eine 14-minütige Verspätung jedoch ausreichen, um einen Anschluss zu verpassen – und stundenlanges Warten am Flughafen auf einen anderen Flug zu verursachen.

Da die OTP nicht genau erfasst, was Passagieren wichtig ist, haben wir in einer kürzlich veröffentlichten Studie das DOT aufgefordert, aussagekräftigere Statistiken auf Passagierebene zu veröffentlichen, wie z. B. den Anteil der Passagiere, die ihr endgültiges Ziel innerhalb definierter Verspätungszeitintervalle erreichen (innerhalb von 15 Minuten, 15 Minuten bis eine Stunde, ein bis zwei Stunden, zwei bis drei Stunden und mehr als drei Stunden nach der planmäßigen Ankunftszeit).3 Langfristig kann die Verlagerung des Fokus auf die Reisezeiten der Passagiere (einschließlich Gesamtflugzeiten, Umsteigezeiten und möglicher verpasster Anschlüsse und Flugverspätungen auf jedem Streckenabschnitt) Fluggesellschaften dazu anregen, mehr Aufmerksamkeit auf die Reiseerfahrungen der Passagiere zu legen. Sowohl Effizienz als auch Resilienz könnten dadurch verbessert werden, da Fluggesellschaften einen stärkeren Anreiz hätten, effizientere Routen und Reisepläne mit kürzeren Gesamtreisezeiten zu erstellen, die weniger anfällig für verpasste Anschlüsse und lange Verspätungen sind.

Ähnliche Probleme treten in anderen Branchen auf, wo die operativen Leistungskennzahlen, die eine Organisation verwendet, Effizienz und Zuverlässigkeit negativ beeinflussen können. Im Gesundheitswesen beispielsweise verfolgen Krankenhäuser oft die Auslastungsraten von Operationssälen als wichtige Effizienzkennzahl. Während eine hohe Auslastung wünschenswert klingt, kann sie Krankenhausverwalter dazu anregen, extrem enge Operationspläne mit aufeinanderfolgenden Eingriffen zu erstellen. Diese Praxis lässt wenig Spielraum für unerwartete Komplikationen oder Zeitüberschreitungen, was dazu führt, dass nachfolgende Patienten lange Verzögerungen oder sogar Stornierungen erleben und Effizienz, Versorgungsqualität und Patientenzufriedenheit negativ beeinflusst werden.

Im Supply-Chain-Management verwenden Unternehmen typischerweise hohe Lagerumschlagshäufigkeiten als Indikator für operative Effizienz. Ein übermäßiger Fokus auf diese Kennzahl kann Unternehmen jedoch dazu veranlassen, Sicherheitsbestände zu aggressiv zu reduzieren, was das Risiko von Engpässen erhöht, die nachgelagerte Produktion verzögert und Kunden lange Wartezeiten auf die gewünschten Produkte beschert. Im Kundenservice, wenn Callcenter die Leistung von Agenten an der Anzahl der bearbeiteten Anrufe messen, kann dies Agenten dazu motivieren, ihre Interaktionen mit Kunden zu überstürzen. Dies wiederum kann zu einer Verringerung der Problemlösungsqualität und einer Zunahme von Rückrufen führen, wodurch sich die Gesamtzeit zur Lösung eines Problems verlängert. Diese Beispiele veranschaulichen, wie eng definierte Kennzahlen Anreize verzerren können, sodass Unternehmen für die Kennzahl optimieren statt für die tatsächliche Serviceerfahrung.

Die Definition der richtigen Leistungskennzahlen kann eine Herausforderung sein, da Kennzahlen die Effizienzziele einer Organisation mit anderen Managementüberlegungen (wie Servicezuverlässigkeit, Kundenzufriedenheit und Fairness) in Einklang bringen müssen. Eine Möglichkeit, dieses Gleichgewicht zu erreichen und sicherzustellen, dass hohe Effizienz nicht auf Kosten der Kunden geht, besteht darin, die Leistungsmessung als ein Paarsystem zu behandeln, mit einer Kennzahl, die die operative Effizienz verfolgt, und einer anderen, die misst, was Kunden wichtig ist. In unserer kürzlich durchgeführten Studie haben wir beispielsweise zwei Kennzahlen entwickelt – eine zur Verfolgung der Effizienz und eine zur Bewertung der Resilienz – um sicherzustellen, dass der Fokus einer Fluggesellschaft auf Effizienz (gemessen an kurzen planmäßigen Reisezeiten für Passagiere) nicht zu langen Reiseverzögerungen aufgrund verpasster Anschlüsse führt.4 In ähnlicher Weise können Krankenhäuser sowohl die Auslastung der Operationssäle als auch die Verzögerungen messen, die chirurgische Patienten erleben, wenn extrem enge Operationspläne gestört werden.

Angemessene Leistungskennzahlen sollten für Stakeholder leicht verständlich sein und gleichzeitig die Leistungsziele einer Organisation und die Kundenzufriedenheitsniveaus genau erfassen. Die Definition solcher Maßnahmen erfordert Input von wichtigen Stakeholdern, einschließlich Kunden. Fehlausgerichtete Anreize stellen ein weiteres Risiko dar, insbesondere wenn Kennzahlen zu starr an Mitarbeiterleistungsbewertungen gekoppelt sind: Solche Korrelationen können Mitarbeiter (oder sogar eine gesamte Organisation, wie in der Luftfahrtindustrie dokumentiert) dazu anreizen, das System zu manipulieren, anstatt die Servicequalität zu verbessern. Daher ist die Gestaltung von Anreizstrukturen, die langfristige Servicequalität basierend auf einer Kombination von Effizienz und Resilienz belohnen, anstatt kurzfristige Kennzahlgewinne, ein weiterer wichtiger Schritt. Schließlich können regelmäßige Überprüfungen und Stakeholder-Input dazu beitragen, sicherzustellen, dass sich Kennzahlen mit sich ändernden Kundenerwartungen und operativen Dynamiken weiterentwickeln.

Strategie 2: Vermeiden Sie einen Einheitsansatz und setzen Sie Puffer strategisch ein

Das Messen dessen, was Kunden wichtig ist, kann eine Organisation motivieren, proaktiver bei der Vermeidung schwerwiegender Service- oder Lieferausfälle zu sein und ihre Resilienz gegenüber Störungen zu verbessern. In der Luftfahrtindustrie äußern sich schwerwiegende Serviceausfälle oft in Form von Flugausfällen und langen Verspätungen, was die aktuelle und zukünftige finanzielle Leistung der Fluggesellschaften beeinträchtigt.5 Während einige Störungsauslöser, wie extremes Wetter, außerhalb der Kontrolle von Unternehmen liegen, können Fluggesellschaften beeinflussen, wie sich Störungen durch ihre Netzwerke ausbreiten, indem sie Flugpläne strategisch gestalten.

Strategische Planung beinhaltet den Aufbau ausreichender Flug- und Bodenzeitpuffer, um das Risiko zu verringern, dass sich Verspätungen von einem Flug auf den nächsten übertragen. Traditionell haben einige Fluggesellschaften auf einfache Faustregeln zurückgegriffen, wie die Verwendung historischer Daten zur Schätzung der durchschnittlichen Flugzeit und das anschließende Hinzufügen eines festen Puffers. Wenn ein Flug beispielsweise durchschnittlich eine Stunde dauert, führt das Hinzufügen eines 15-minütigen Puffers zu einer planmäßigen Flugzeit von einer Stunde und 15 Minuten. Dieser Einheitsansatz kann jedoch sowohl Effizienz als auch Resilienz negativ beeinflussen: Ein Puffer kann für einige Flüge unnötig lang sein, was die Effizienz verringert, für andere jedoch unzureichend, was die Anfälligkeit einer Fluggesellschaft für Störungen erhöht.

Ein strategischerer und datengesteuerter Ansatz berücksichtigt sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Folgen einer Störung. In der Luftfahrtindustrie ergaben unsere Analysen, dass Flughafenstauungsniveaus, Umsteigezeiten, Wetterbedingungen und die Tageszeit die Wahrscheinlichkeit einer Störung vorhersagen.6 Darüber hinaus variieren die operativen Folgen einer Störung je nach Flug: Ein verspäteter Flug mit vielen Anschlusspassagieren kann schwerwiegende Folgewirkungen verursachen, während ein verspätetes Flugzeug auf seinem letzten Flug des Tages ohne Anschlusspassagiere nur minimale Auswirkungen auf das Netzwerk hat. Die Zuweisung größerer Puffer dort, wo Störungsrisiko und -auswirkung hoch sind, und kleinerer Puffer dort, wo sie niedrig sind, kann gleichzeitig Effizienz und Resilienz verbessern.

Die gleichen Prinzipien gelten für andere Branchen. Im Gesundheitswesen kann die Festlegung der Dauer und Reihenfolge von Operationen basierend auf den Risikoprofilen der Patienten und den Folgen potenzieller Verzögerungen für nachfolgende Eingriffe die Gesamtsystemleistung verbessern.7 Im Callcenter-Betrieb können Personaleinsatzpläne nicht nur auf der Grundlage der erwarteten Dauer jedes Anrufs, sondern auch der Wahrscheinlichkeit von Folgeinteraktionen aufgrund ungelöster Probleme erstellt werden. Im Supply-Chain-Management können Unternehmen, anstatt einheitliche Bestandsrichtlinien auf alle Produkte anzuwenden, ihre Sicherheitsbestände und Nachschubintervalle anpassen, um Lieferunterbrechungsrisiken und deren nachgelagerte Folgen wie Produktionsverzögerungen aufgrund von Materialengpässen zu berücksichtigen. Im Projektmanagement kann die Zuweisung von Zeitpuffern für Aufgaben mit hohen Abhängigkeiten oder kritischen Pfadaktivitäten verhindern, dass sich kleine Verzögerungen zu großen Zeitplanüberschreitungen ausweiten.

Puffer strategisch einzusetzen ist leichter gesagt als getan. Es erfordert granulare Daten, fortschrittliche Analysen und Koordination über mehrere Geschäftsfunktionen hinweg (wie Marketing, Netzwerkplanung und die Bodenbetriebsteams einer Fluggesellschaft). Historische Durchschnittswerte und Einheitsansätze sind einfach und vertraut, was es schwierig macht, sie durch dynamische, kontextspezifische, risikobasierte Ansätze zu ersetzen. Darüber hinaus stoßen Manager oft auf Widerstand, wenn Pufferanpassungen kurzfristig die Effizienz zu verringern scheinen, obwohl sie langfristig sowohl Effizienz als auch Resilienz verbessern können. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, sollten Organisationen klein anfangen, indem sie Was-wäre-wenn-Szenarien simulieren und datengesteuerte Planung in Hochrisikobereichen innerhalb einer Abteilung pilotieren. Sie sollten auch in prädiktive Analysen investieren, um Störungsmuster zu identifizieren, und die langfristigen Vorteile der Resilienz gegenüber Stakeholdern kommunizieren. Die Einbettung von Analysen in Planungsprozesse und die Gewinnung der Zustimmung von Stakeholdern kann sicherstellen, dass die Pufferzuweisung zu einem strategischen Hebel und nicht zu einer Ad-hoc-Entscheidung wird.

Strategie 3: Personalisierte Kundenoptionen kuratieren, um die Systemleistung zu maximieren

In vielen Organisationen bevorzugen Betriebsteams die Begrenzung der Anzahl der Kunden angebotenen Produkt- oder Serviceoptionen, um Prozesse schlank zu halten. Vertriebs- und Marketingteams befürworten oft mehr Optionen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, unterschiedliche Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Ein breites Angebot erhöht jedoch die operative Komplexität erheblich, was die Zuverlässigkeit beeinträchtigen kann.

In der Luftfahrtindustrie verdeutlichen Reiserouten mit Zwischenstopps die Risiken, Passagieren zu viele Optionen anzubieten. Betrachten Sie beispielsweise einen Passagier, der am Sonntag, dem 11. Januar 2026, von Knoxville, Tennessee (TYS), nach Greensboro, North Carolina (GSO), reisen wollte. Bei der Suche nach Flügen auf einer beliebten Reisewebsite fanden wir, dass American Airlines 13 Reiseroutenoptionen über sein Drehkreuz in Charlotte, North Carolina (CLT), anbot, darunter eine mit nur 30-minütigem Aufenthalt, bei der das erste Bein um 13:38 Uhr in CLT ankommen und das zweite Bein um 14:08 Uhr nach GSO abfliegen würde. Delta Air Lines bot sechs Optionen über sein Drehkreuz in Atlanta (ATL) an, eine davon mit nur 40 Minuten zwischen den Flügen, wobei das erste Bein um 17:13 Uhr in ATL ankommen und das zweite Bein um 17:53 Uhr von ATL abfliegen würde. Angesichts der Größe und des Verkehrsaufkommens von CLT und ATL stellten beide Reiserouten ein erhebliches Risiko eines verpassten Anschlusses dar. Allgemein zeigen Buchungssysteme von Fluggesellschaften routinemäßig solche Optionen an, solange sie die in der Datenbank der International Air Transport Association veröffentlichten Mindestumsteigezeiten erfüllen, selbst wenn sie wenig Spielraum für tatsächliche Verspätungen lassen.

In unserer kürzlich durchgeführten Studie verwendeten wir einen proprietären Datensatz auf Passagierebene von Southwest Airlines, um die Auswirkungen knapper Umsteigezeiten auf die Systemleistung zu simulieren.8 Unsere Analyse ergab, dass die Identifizierung von Reiserouten mit kurzen Aufenthalten und die Verhinderung, dass Passagiere diese buchen, die Widerstandsfähigkeit erheblich verbessern kann, indem verpasste Anschlüsse reduziert werden. Insbesondere die Kuratierung der Auswahlmöglichkeiten durch das Entfernen riskanter Reiserouten beeinträchtigt die Effizienz nicht wesentlich, da der Wechsel von einer Reiseroute mit einem kurzen Aufenthalt zu einer mit einem etwas längeren Aufenthalt die gesamte geplante Reisezeit in der Regel nur geringfügig erhöht (in vielen Fällen um 10 bis 15 Minuten). Tatsächlich kann die tatsächliche Reisezeit einer Reiseroute mit einem etwas längeren Aufenthalt aufgrund der Vermeidung eines verpassten Anschlusses erheblich kürzer sein.

Das Konzept der Kuratierung von Kundenentscheidungen zur Steigerung der Widerstandsfähigkeit kann auf viele Branchen angewendet werden. Im Gesundheitswesen könnten Krankenhäuser die Terminierungsmöglichkeiten für elektive Operationen einschränken, wenn die Operationssaalkapazität begrenzt ist, um das Risiko von Kaskadenverzögerungen zu verringern. Um verpasste Verpflichtungen zu vermeiden, könnten Einzelhändler die Lieferzeitfenster in Zeiten hoher Unsicherheit in den Lieferketten einschränken. Durch die strategische Gestaltung des Auswahlsets anstatt alle Optionen offen zu lassen, können Unternehmen Schwachstellen mindern, ohne das Kundenerlebnis wesentlich zu beeinträchtigen, insbesondere wenn die kuratierten Auswahlsets nur geringfügige Kompromisse bei der Effizienz mit sich bringen.

Die Implementierung kuratierter Auswahlsets ist alles andere als einfach. Sie erfordert Vorhersagemodelle, die Risiken unter wechselnden Bedingungen genau bewerten, sowie Echtzeitsysteme, um verfügbare Optionen dynamisch zu aktualisieren. Interne Spannungen entstehen natürlich, wenn mehrere Funktionen wie Marketing, Betrieb und IT sich darauf einigen müssen, wo Kundenentscheidungen eingeschränkt werden sollen. Insbesondere Marketingteams könnten Umsatzeinbußen durch die Eliminierung bestimmter Optionen befürchten. Daher ist es unerlässlich, dass Organisationen sowohl das Umsatzpotenzial riskanter Optionen als auch die tatsächlichen Kosten von Störungen quantifizieren, die durch deren Angebot entstehen. (Für Fluggesellschaften schmälern die Kosten für Hotelunterkünfte gestrandeter Reisender, Essensgutscheine und Umbuchungskosten die Rentabilität.) Organisationen sollten kuratierte Optionen zunächst in risikoreichen Kontexten pilotieren, um ihre Vorteile zu validieren. Sie können dieselben analytischen Erkenntnisse, die ihnen bei der Kuratierung von Optionen halfen, nutzen, um Kunden zu erklären, dass ihre Auswahlmöglichkeiten eingeschränkt wurden, um die Zuverlässigkeit zu gewährleisten.

In einer Ära steigender Kundenerwartungen und zunehmend komplexer Dienstleistungssysteme ist die Überwindung des traditionellen Kompromisses zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit eine kritische betriebliche Fähigkeit, die die Entwicklung einer Dienstleistungsorganisation definieren kann. Unternehmen, die sowohl Geschwindigkeit als auch Zuverlässigkeit bieten können, werden nicht nur die Kundennachfrage erfüllen, sondern sich auch in stark umkämpften Märkten differenzieren. Die wichtigste Managementerkenntnis aus unseren Forschungsstudien ist, dass Organisationen ihre Abläufe proaktiv gestalten sollten, um Widerstandsfähigkeit in ihre Systeme einzubauen, anstatt sich auf reaktive Ad-hoc-Lösungen nach Störungen zu verlassen. Ein solches proaktives Design erfordert, dass sie Leistungskennzahlen wählen, die das Kundenerlebnis widerspiegeln, Systeme aufbauen, die Variabilität absorbieren können, und Kundenentscheidungen so gestalten, dass die Organisation auch unter schwierigen Bedingungen zuverlässig weiterläuft. Da Störungen eher zur Norm als zur Ausnahme werden, kann die Versöhnung von Effizienz und Widerstandsfähigkeit durch Design statt durch Reaktion Unternehmen, die zurechtkommen, von denen unterscheiden, die erfolgreich sind.