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AMANDA KERSEY: Willkommen bei HBR \u00fcber F\u00fchrung<\/em>Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltbesten Gesch\u00e4fts- und Managementexperten - handverlesen, damit Sie das Beste in Ihrem Umfeld herausholen k\u00f6nnen.<\/p>\n Ich bin die leitende HBR-Redakteurin und Produzentin Amanda Kersey.<\/p>\n Die Mitarbeit in einem Vorstand kann Ihren Einfluss vergr\u00f6\u00dfern, Ihre F\u00fchrungsqualit\u00e4ten st\u00e4rken und sogar T\u00fcren zu gr\u00f6\u00dferen M\u00f6glichkeiten \u00f6ffnen. Aber den ersten Sitz zu ergattern - und herauszufinden, wie man sich einbringen kann, wenn man erst einmal dabei ist - kann sich entmutigend anf\u00fchlen.<\/p>\n Unter diese Folge von Frauen bei der Arbeit<\/em><\/a>erfahren Sie von acht Frauen, wie sie in den Vorstand gekommen sind, was sie dabei gelernt haben und wie diese Erfahrung ihre Karriere beeinflusst hat. Auch Ellen Zane, die ehemalige CEO des Tufts Medical Center, die heute in mehreren Aufsichtsr\u00e4ten sitzt, wird ihre Sichtweise darlegen.<\/p>\n Hier ist die Moderatorin Amy Bernstein.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Haben Sie jemals dar\u00fcber nachgedacht, in einen Vorstand einzutreten?\u00a0Forschung<\/a>\u00a0deutet darauf hin, dass die Anwesenheit von Frauen die Entscheidungsfindung dieser Gruppen und damit auch die finanzielle Leistung verbessert. Als Mitglied eines Unternehmensvorstands k\u00f6nnen Sie mitbestimmen, wie das Unternehmen gef\u00fchrt wird und wie es mit Mitarbeitern und Kunden umgeht. Wenn Sie eine leitende Angestellte sind, haben Sie Erfahrung im Vorstand eines \u00f6ffentlichen oder privaten Unternehmens.\u00a0steigert Ihre CEO-F\u00e4higkeit<\/a>wenn das ein Ziel von Ihnen ist. Die Mitarbeit in einem gemeinn\u00fctzigen Gremium ist f\u00fcr viele Direktoren der erste Schritt oder der letzte. Es ist eine Chance, Ihren Geist, Ihre F\u00e4higkeiten und Ihr Netzwerk zu erweitern. Es ist eine M\u00f6glichkeit, Einfluss auf Ihre Nachbarschaft, Ihre Alma Mater oder Ihre Branche zu nehmen.<\/p>\n Aber vielleicht haben Sie den Dienst nicht in Erw\u00e4gung gezogen, weil es sich nach einem weiteren Zeitfresser anh\u00f6rt, oder weil Ihnen die Vorteile nicht klar sind, oder weil Sie auf den Ruhestand warten, oder weil Sie einfach nicht genug wissen, um sich darauf einzulassen - oder weil Sie niemand gefragt hat. Testen wir diese Annahmen und f\u00fcllen wir einige L\u00fccken. Acht Frauen haben sich freiwillig gemeldet, um uns zu erz\u00e4hlen, wie sie einen Sitz im Vorstand ergattert, dort Vertrauen gewonnen und sich pers\u00f6nlich und beruflich weiterentwickelt haben. Ich hoffe, dass ihre Perspektiven Ihre Vorstellung von dieser Arbeit abrunden und Sie dazu inspirieren, es fr\u00fcher oder sp\u00e4ter selbst zu versuchen. Und wenn Sie an Ihrer Qualifikation zweifeln, wird Ihnen Lani Hollander, eine unserer Freiwilligen, sagen: \"Tun Sie es einfach nicht.\"<\/p>\n LANI HOLLANDER: Ich denke, dass vor allem f\u00fcr den Anfang eines kleineren gemeinn\u00fctzigen Gremiums Leidenschaft und Interesse das Wichtigste sind.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Leidenschaft und Interesse sind der Grund daf\u00fcr, dass Lani 2019 in einen Vorstand eingeladen wurde, obwohl Networking der Schl\u00fcssel war und ein Master in Non-Profit-Management ihr wohl einen Vorsprung verschafft hat. Die Einladung kam von der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin einer humanit\u00e4ren Organisation in Thailand, die sie schon seit mehreren Jahren kennt. Damals, im Jahr 2015, arbeitete Lani f\u00fcr eine andere humanit\u00e4re Organisation, und die beiden arbeiteten bei der Programmierung zusammen. Sie verstanden sich so gut, dass sie auch nach Lanis Ausscheiden aus der Organisation durch regelm\u00e4\u00dfige Anrufe in Kontakt blieben. Bei einem dieser Anrufe -<\/p>\n LANI HOLLANDER: Es wurde deutlich, dass der Vorstand einige neue Leute brauchte, die sie einstellen wollten. F\u00fcr mich war es ganz nat\u00fcrlich, mich zu engagieren, und ich hatte das Gef\u00fchl, dass ich \u00fcber F\u00e4higkeiten verf\u00fcgte, vor allem, weil ich zu diesem Zeitpunkt bereits ein Jahrzehnt lang im Non-Profit-Sektor gearbeitet hatte, und zwar speziell bei kleinen Non-Profit-Organisationen, d. h. Non-Profit-Organisationen mit einem Jahresumsatz von $300.000 oder weniger. Ich hatte das Gef\u00fchl, dass ich als Vorstandsmitglied einen Beitrag leisten k\u00f6nnte.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Die Rolle passte zu ihr. Sie nahm an den Sitzungen teil, bereitete die Tagesordnungen vor, schlug der Gruppe die Wiederwahl von Vorstandsmitgliedern vor und wurde schlie\u00dflich Vorsitzende der Gruppe.<\/p>\n LANI HOLLANDER: Ich f\u00fchlte mich immer sehr einbezogen. Ich hatte immer das Gef\u00fchl, dass ich meine Meinung sagen oder einen Standpunkt vertreten konnte. Und es gab eine unglaublich gute Beziehung und Kommunikation zwischen allen. Ich glaube, das hat einen Raum geschaffen, in dem sich die Menschen so zeigen konnten, wie sie sind, in dem sie ohne Angst vor Verurteilung kommunizieren konnten, in dem sie mitf\u00fchlend waren und in dem sie einander Raum gaben.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Sie ist Ende 2022 zur\u00fcckgetreten.<\/p>\n LANI HOLLANDER: Und das liegt haupts\u00e4chlich daran, dass ich arbeite, \u00e4h, mein Leben hat sich sehr ver\u00e4ndert, ich habe geheiratet, ich bin Mutter geworden. Meine Tochter ist gerade zwei geworden. Es ist also wirklich eher eine pers\u00f6nliche Angelegenheit.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Im Moment f\u00fchrt sie eine Liste mit gemeinn\u00fctzigen Organisationen, an die sie sich wenden kann, wenn sie wieder bereit ist, sich zu engagieren.<\/p>\n Sie h\u00f6ren gerade Women at Work von Harvard Business Review. Ich bin Amy Bernstein. Ich \u00fcberlege auch, wieder einzusteigen. Vor etwa 20 Jahren trat ich in den Vorstand einer gemeinn\u00fctzigen Frauenjournalistengruppe ein, und ein paar Jahre sp\u00e4ter leitete ich den Vorstand der gemeinn\u00fctzigen Organisation einer Freundin. Die beiden Organisationen h\u00e4tten nicht unterschiedlicher sein k\u00f6nnen, und auch ihre Sitzungen h\u00e4tten nicht unterschiedlicher sein k\u00f6nnen. Aber in beiden F\u00e4llen war ich ein absoluter Blindg\u00e4nger. Ich kannte die Regeln nicht, und ich wusste nicht, was von mir erwartet wurde. Es war wirklich schwer, sich einzuarbeiten, und es war sehr dem\u00fctigend.<\/p>\n Jetzt, all diese Jahre sp\u00e4ter, habe ich ein paar Jahrzehnte mehr Erfahrung, ich war in leitenden Funktionen t\u00e4tig, ich habe gro\u00dfe Teams in komplizierten Projekten geleitet, und ich habe wieder \u00fcber Vorst\u00e4nde nachgedacht. Und wenn ich wieder in einen Vorstand eintrete, ja, dann werde ich auf jeden Fall viel besser vorbereitet sein, zum Teil wegen dieser Erfahrung und zum Teil wegen dieser Folge.<\/p>\n Ellen Zane ist hier bei mir, um den Kontext zu erl\u00e4utern und weitere Einblicke zu geben, w\u00e4hrend wir von diesen acht Freiwilligen h\u00f6ren. In ihrem letzten Job war sie CEO des Tufts Medical Center, eine Position, die sie bis zu ihrer Pensionierung im Jahr 2011 innehatte, um dann ihre Karriere voranzutreiben - in Gremien. Zurzeit ist sie in vielen Gremien t\u00e4tig. Dabei handelt es sich um eine Mischung aus \u00f6ffentlichen, privaten, privaten Beteiligungsgesellschaften und gemeinn\u00fctzigen Organisationen. Und obendrein leitet sie auch noch die\u00a0Programm \"Frauen in F\u00fchrungspositionen<\/a>\u00a0innerhalb der Harvard School of Public Health. Dieses Programm bereitet F\u00fchrungskr\u00e4fte, und zwar nicht nur aus dem Gesundheitswesen, darauf vor, selbst Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer zu werden.<\/p>\n Also, Ellen, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.<\/p>\n ELLEN ZANE: Ich danke Ihnen f\u00fcr die Einladung.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Wie sind Sie in das Gesch\u00e4ft mit den Brettern gekommen?<\/p>\n ELLEN ZANE: Vieles ist Gl\u00fcckssache.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm.<\/p>\n ELLEN ZANE: Als ich bekannt gab, dass ich als CEO des Tufts Medical Center zur\u00fccktrete, klingelte pl\u00f6tzlich und unerwartet mein Telefon.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ha.<\/p>\n ELLEN ZANE: Und es gab eine Menge Vorst\u00e4nde, die nach Frauen suchten, um im Bereich der Unternehmensvorst\u00e4nde, aber auch in allen anderen Vorst\u00e4nden eine Position zu \u00fcbernehmen. Das Gesundheitswesen ist ein so gro\u00dfer Sektor. Ob Biowissenschaften oder Gesundheitsvorsorge, Versicherungstechnik, Medizintechnik, Pharmazeutika. Es gab also viele, viele M\u00f6glichkeiten; und die Wahrheit ist, \u00e4h, dass ich in den ersten sechs Monaten nach meinem R\u00fccktritt im ganzen Land herumgeflogen bin, um diese Unternehmen zu befragen und ihnen alles zu erz\u00e4hlen,\u00a0Ich kann nicht alles machen<\/em>. Aber es stellte sich heraus, dass es eine unglaubliche Gelegenheit war, denn es besteht ein gro\u00dfer Bedarf.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Es war also ein gl\u00fccklicher Umstand, dass Sie als CEO des Tufts Medical Center zur\u00fcckgetreten sind, was bedeutet, dass Sie in Ihrem Bereich bereits sehr bekannt waren. Warum war der Ausl\u00f6ser Ihr R\u00fccktritt von Tufts?<\/p>\n ELLEN ZANE: Zun\u00e4chst einmal war ich w\u00e4hrend meiner T\u00e4tigkeit im Vorstand eines \u00f6ffentlichen Unternehmens, aber es gibt Vorschriften der B\u00f6rsenaufsichtsbeh\u00f6rde SEC und anderer Bereiche, nach denen Vollzeit-F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Regel nicht in mehr als einem Vorstand eines gewinnorientierten Unternehmens sitzen d\u00fcrfen. Wenn man also zur\u00fccktritt, geht man davon aus, dass man mehr Zeit hat. Wenn man also zur\u00fccktritt, ist das normalerweise der Zeitpunkt, an dem sie anrufen, zumindest auf der gewinnorientierten Seite.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Auf der gewinnorientierten Seite. Und Sie waren zuvor im Vorstand einer gemeinn\u00fctzigen Organisation.<\/p>\n ELLEN ZANE: Mehrere. Ich war in Universit\u00e4tsvorst\u00e4nden und auch in einigen anderen gemeinn\u00fctzigen Organisationen, darunter das Krankenhaus auf dem Campus der National Institutes of Health in Washington.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: War Ihnen klar, als Sie in diese Gremien eintraten, dass sie f\u00fcr den Einstieg in die Vorstandsarbeit von Unternehmen unerl\u00e4sslich waren?<\/p>\n ELLEN ZANE: Wenn Sie einen Personalvermittler fragen, sagen die oft, dass die Mitgliedschaft in einem nicht gewinnorientierten Vorstand keine Vorstufe zu einer Mitgliedschaft in einem gewinnorientierten Vorstand ist. Andere von uns, die beides gemacht haben, sind der Meinung, dass es doch so ist. Denn obwohl es sich um eine andere Form der Unternehmensf\u00fchrung handelt, bei der man mit der Unternehmensleitung und anderen Vorstandsmitgliedern interagiert, bei der man sich mit finanziellen, personellen und strategischen Fragen auseinandersetzt, kennt man die inhaltlichen Bereiche und hat einige grundlegende Regeln. Zum Beispiel der Unterschied zwischen der Leitung einer Organisation und dem Betrieb einer Organisation.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Richtig.<\/p>\n ELLEN ZANE: Wie man so sch\u00f6n sagt: \"Die Nase rein, aber die Finger raus\", was den Vorstand betrifft. Stecken Sie also Ihre Nase hinein, damit Sie lernen und verstehen, wie man regiert; aber was das Tagesgesch\u00e4ft und das Management angeht, so ist das Sache des Managements. Wenn Sie einmal im Vorstand sind, tun Sie das nicht mehr.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, also lernt man die Zeilen, die man kann und...<\/p>\n AMY UND ELLEN ZUSAMMEN: ...k\u00f6nnen sich nicht kreuzen.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Wissen Sie, bevor wir weitermachen, lassen Sie uns eine Art Einf\u00fchrungskurs \u00fcber Tafeln machen. Warum gibt es sie \u00fcberhaupt?<\/p>\n ELLEN ZANE: Es gibt n\u00e4mlich einen Unterschied zwischen der Leitung einer Organisation und der Aufsicht und Leitung der Verm\u00f6genswerte, ob es sich nun um wohlt\u00e4tige Verm\u00f6genswerte oder um finanzielle Verm\u00f6genswerte handelt. Deshalb gibt es Vorst\u00e4nde, um dies zu \u00fcberwachen, damit das Management nicht die exklusiven Rechte zur Nutzung dieser Verm\u00f6genswerte hat. Die Vorst\u00e4nde sind also f\u00fcr die Leitung zust\u00e4ndig, w\u00e4hrend die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung f\u00fcr den Betrieb und die Ausf\u00fchrung verantwortlich ist. Es geht also wirklich um die Aufsicht \u00fcber eine Art von Verm\u00f6genswerten.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Vorst\u00e4nde haben jedoch eine Reihe von spezifischen Aufgaben, und sie haben Aussch\u00fcsse f\u00fcr Finanzen und f\u00fcr die Verg\u00fctung. Erz\u00e4hlen Sie uns ein wenig dar\u00fcber, wie Vorst\u00e4nde eigentlich funktionieren.<\/p>\n ELLEN ZANE: Was sie alle gemeinsam haben, ist, dass die Hauptverantwortung normalerweise darin besteht, den CEO einzustellen und zu entlassen. Und wenn es hart auf hart kommt, ist das der entscheidende Punkt. Aber sie haben auch noch andere Aufsichtsfunktionen. Sie sind f\u00fcr die Strategie zust\u00e4ndig und m\u00fcssen sich dazu \u00e4u\u00dfern, sie sind f\u00fcr die Rechnungspr\u00fcfung zust\u00e4ndig, sie sind f\u00fcr die korrekte Einhaltung der Vorschriften in der Organisation verantwortlich, vor allem wenn es um Finanzdienstleistungen geht. In den meisten gewinnorientierten Unternehmen gibt es Aussch\u00fcsse f\u00fcr die Pr\u00fcfung, die Ernennung und die Unternehmensf\u00fchrung, und der dritte Ausschuss ist f\u00fcr die Verg\u00fctung zust\u00e4ndig. Es gibt noch einige andere Aussch\u00fcsse, vielleicht einen Finanzausschuss, vielleicht einen Personalausschuss, aber die Hauptstr\u00e4nge, die man in fast allen Vorst\u00e4nden sieht, sind Pr\u00fcfung, Ernennung und Unternehmensf\u00fchrung sowie Verg\u00fctung.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Und bei der Nominierung geht es wirklich um die Nominierung des CEOs, richtig?<\/p>\n ELLEN ZANE: Nein, da geht es in der Regel um die Nominierung von Personen f\u00fcr den Vorstand.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, also andere Vorstandsmitglieder.<\/p>\n ELLEN ZANE: Und wer sitzt in welchen Aussch\u00fcssen ...<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, ich verstehe.<\/p>\n ELLEN ZANE: ... von anderen Vorstandsmitgliedern.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, Sie sind selbstverwaltet.<\/p>\n ELLEN ZANE: Sie verwalten sich selbst, das ist richtig.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: (lachend)<\/p>\n ELLEN ZANE: Und Sie geben sich selbst sogar Gehaltserh\u00f6hungen. Das ist die andere Sache, die Sie tun. (lachen)<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, fantastisch. (lachend)<\/p>\n Patti Neuhold-Ravikumar begann in jedem der f\u00fcnf gemeinn\u00fctzigen Gremien, in denen sie w\u00e4hrend ihrer Zeit als Pr\u00e4sidentin der University of Central Oklahoma t\u00e4tig war, im Finanzausschuss. Sie war Finanzchefin der Universit\u00e4t und davor stellvertretende Vizepr\u00e4sidentin f\u00fcr Planung und Haushalt. Und so war es nur nat\u00fcrlich, dass die regionale Lebensmittelbank, die Handelskammer und andere ihre Gelder von ihr beaufsichtigen lassen wollten.<\/p>\n PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Und ich habe kein Problem damit, in einem Finanzausschuss zu arbeiten, aber ich m\u00f6chte mich bewegen, wenn ich im Vorstand bin. Ich m\u00f6chte nicht in eine Schublade gesteckt werden, richtig? Wenn sich also eine andere Gelegenheit im Entwicklungsausschuss oder im Governance-Ausschuss ergibt, bitte ich darum, dorthin versetzt zu werden, damit ich erstens meine Erfahrung und mein Fachwissen in andere Bereiche einbringen kann und zweitens, damit ich diese Erfahrung im Gegenzug erhalten kann. Im n\u00e4chsten Ausschuss, dem ich vielleicht angeh\u00f6re, werde ich vielleicht gar nicht mehr im Finanzausschuss sitzen. Die Finanzen waren f\u00fcr mich ein Sprungbrett, kein Ziel. Aber manchmal muss man sich auf das verlassen, was man hat, bis man das erreichen kann, was man sein oder wo man hinwollen m\u00f6chte.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Und wenn Sie in Ihrem Fachgebiet bleiben, sich aber in unbekannte Branchen begeben wollen, ist auch das eine M\u00f6glichkeit. Jolene Morse hat zum Beispiel einen Doktortitel im Risikomanagement und ist, was nicht \u00fcberrascht, in den Risikoaussch\u00fcssen von zwei Einrichtungen vertreten. Der eine ist f\u00fcr ein \u00f6ffentliches Krankenhaus, der andere f\u00fcr einen Verband f\u00fcr Orthesen und Prothesen. Beide sind also im Gesundheitswesen angesiedelt, einer Branche, in der sie keinerlei Berufserfahrung hatte, bevor sie diese Sitze im Jahr 2020 ergatterte.<\/p>\n JOLENE MORSE: Was ich mit einer Position im Verwaltungsrat wirklich erreichen wollte, war, st\u00e4ndig zu lernen und meine eigene Denkweise zu hinterfragen. Also habe ich mir die Stellenbeschreibungen angeschaut und gesagt: \"Das ist eine gute Idee,\u00a0Hm, nein, das klingt eigentlich nicht nach mir<\/em>. Oder,\u00a0Oh, das ist etwas, das mich interessieren k\u00f6nnte.<\/em>. Ich habe also eine Menge Vorarbeit geleistet, bevor ich mich beworben habe, um herauszufinden, wo ich mir einen Mehrwert vorstellen kann.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: So hat sie sich w\u00e4hrend der Interviews positioniert.<\/p>\n JOLENE MORSE: Es war zu einer Zeit, in der das Thema Risiko f\u00fcr viele Menschen im Vordergrund stand, aber sie verf\u00fcgten nicht \u00fcber ein umfassendes Wissen. F\u00fcr mich ging es also darum, zu sagen: \"Wissen Sie, Risiko ist etwas, das mir sehr am Herzen liegt, aber ich glaube, es wird unterbewertet, weil die Leute es tun, weil sie denken, dass sie es tun m\u00fcssen, anstatt,\u00a0Wie kann dies einen Mehrwert f\u00fcr meine Strategie schaffen?<\/em>\" F\u00fcr mich ging es also darum, eine andere Perspektive in das Gespr\u00e4ch einzubringen.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Also, Ellen, ich habe mir Jolenes Geschichte angeh\u00f6rt und mir gesagt,\u00a0Wirklich? Sie beschlie\u00dfen einfach, dass Sie einem bestimmten Gremium beitreten wollen, und schon sind Sie im Gremium?<\/em>\u00a0Funktioniert das so?<\/p>\n ELLEN ZANE: Nein.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Okay.<\/p>\n ELLEN ZANE: (lacht) Das ist es, das ist es nicht. Erstens m\u00fcssen wir uns alle daran erinnern, dass es nicht darum geht, was wir an sich wollen, sondern darum, was die Gremien brauchen.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Richtig.<\/p>\n ELLEN ZANE: Und ich denke, dass viele Menschen, die sich einen Vorstandsdienst w\u00fcnschen, umgekehrt dar\u00fcber nachdenken, was sie sich w\u00fcnschen w\u00fcrden.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Richtig.<\/p>\n ELLEN ZANE: Und wir m\u00fcssen verstehen und geduldig sein, wenn sich den Gremien M\u00f6glichkeiten bieten, die unseren W\u00fcnschen entsprechen. Aber in erster Linie werden die Gremien das tun, was sie f\u00fcr sich selbst tun m\u00fcssen.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Also, wer macht das Spiel?<\/p>\n ELLEN ZANE: Das ist sehr interessant. Wenn Sie einen Personalvermittler f\u00fcr Aufsichtsr\u00e4te fragen, und die gibt es - wenn Sie sie fragen, werden sie Ihnen sogar sagen, dass nicht mehr als 35% aller Sitze in Aufsichtsr\u00e4ten \u00fcber einen Personalvermittler vergeben werden. Ob gemeinn\u00fctzig oder gewinnorientiert, in der Regel kommt es darauf an, wen man kennt, und Networking ist wichtig.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Richtig.<\/p>\n ELLEN ZANE: Und ich sage den Leuten immer: \"Man wei\u00df nie, neben wem man beim Fr\u00fchst\u00fcck im Flugzeug sitzt.\" So kommt es, dass jemand Sie kennt und etwas \u00fcber Ihren Hintergrund, Ihre F\u00e4higkeiten und Ihr Urteilsverm\u00f6gen wei\u00df. Und jemand sagt: \"Er k\u00f6nnte gut zu einer bestimmten Organisation oder einem bestimmten Unternehmen passen.\"<\/p>\n AMY BERNSTEIN: So kam Anna Manning in den Vorstand der Grundschule, die mit ihrer Kirche verbunden ist. Jemand wusste, dass sie Anw\u00e4ltin war, meinte, sie h\u00e4tte ein gutes Urteilsverm\u00f6gen, und bedr\u00e4ngte sie, bis sie sich verpflichtete. Sieben Jahre sp\u00e4ter ist sie nun Vorsitzende des Ausschusses f\u00fcr Lehrpl\u00e4ne und Standards.<\/p>\n ANNA MANNING: Aber als ich im Schulausschuss anfing, wusste ich nichts \u00fcber die Bildung von Kindern und \u00fcber die vielen Fachausdr\u00fccke und Akronyme. Ich war etwas zur\u00fcckhaltender, wenn es darum ging, nach vorne zu kommen und zu sagen: \"Moment mal. Warum machen Sie das so? Was soll das \u00fcberhaupt bedeuten?\"<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Dann wechselte sie in ihrem Hauptberuf in eine strategische Funktion, die es ihr zuf\u00e4llig erm\u00f6glichte, den Vorstand in Aktion zu erleben.<\/p>\n ANNA MANNING: Viele von ihnen waren jahrelang in Vorst\u00e4nden, z. B. von gro\u00dfen Banken, und ich habe Leute gesehen, die aus ganz anderen Bereichen kamen und sagten: \"Moment mal. Was? Ihr solltet das aus diesem Blickwinkel oder aus jenem Blickwinkel betrachten.\" Oder sie unterbrachen die ganze Sitzung und sagten: \"Entschuldigung. Was bedeutet TFG?\" Und ich habe gesagt,\u00a0Oh, ja. Das kann ich auch tun<\/em>. Und ich fing einfach an, viel neugieriger und hartn\u00e4ckiger zu sein bei den Dingen, die ich fragen wollte, und bei der Art der Nachforschungen, die ich anstellen wollte. Und als ich das tat, stellte ich fest, dass es mich nie wirklich im Stich gelassen hat.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ellen, wissen Sie, Anna, Annas Erfahrung ist eine, die jeder Neuling macht. Die Regeln sind seltsam, sie sind nicht intuitiv. Diese Erfahrung habe ich auch gemacht. Es ist, als g\u00e4be es keinen Zugang zu diesen Gespr\u00e4chen. Bei Ihrer Arbeit an der School of Public Health h\u00f6ren Sie sicher von vielen Frauen. Welche Fragen tauchen auf, und was raten Sie Frauen, die neu in dieser Welt sind?<\/p>\n ELLEN ZANE: Ich werde oft gefragt, wann man das Wort ergreifen sollte und wann nicht, und wie man das beurteilen und einordnen kann. Es ist eine EQ-F\u00e4higkeit; und zu verstehen, dass man Fragen stellen sollte, und es gibt keine Frage, die zu klein ist.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Und Sie haben die Verantwortung, genau zu verstehen, was vor sich geht.<\/p>\n ELLEN ZANE: Um ein tiefes Verst\u00e4ndnis zu erlangen. Manche Fragen sind jedoch besser offline zu stellen, weil sie die Leute in ein Kaninchenloch f\u00fchren k\u00f6nnen, in das sie nicht mitten in einer Vorstandssitzung gehen wollen. Es geht darum, den Raum zu lesen und zu wissen, wann es wichtig ist, das Wort zu ergreifen und sich in das Gespr\u00e4ch einzubringen, und wann nicht.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Ich meine, f\u00fcge ich etwas hinzu, bringe ich das Gespr\u00e4ch voran oder wiederhole ich nur, was andere sagen, indem ich das Offensichtliche sage?<\/p>\n ELLEN ZANE: Ich wiederhole mich.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Wenn man sich zu Wort meldet, ist das keine Garantie daf\u00fcr, dass man auch geh\u00f6rt wird. Selbst wenn man technisch gesehen der Anf\u00fchrer ist, was Lindsay Schwartz \u00fcberrascht hat. Sie ist seit 10 Jahren Mitglied des Vorstands des Center for Excellence in Assisted Living und war sieben Jahre lang dessen Vorsitzende.<\/p>\n LINDSAY SCHWARTZ: Mein stellvertretender Vorsitzender war ein Mann, der vorherige Vorsitzende war ein Mann, und irgendwann hatten wir einen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, der ein Mann war, und es war schwer, zu Wort zu kommen. Und es gab ein paar Mal, wo ich sagte: \"Ich habe etwas zu sagen. Ihr m\u00fcsst alle zuh\u00f6ren.\" Und als ich das sagte, denke ich, war das wie ein,\u00a0Oh, okay, wir geben ihr keinen Raum zum Reden.<\/em>. Und ich habe mich auch darum gek\u00fcmmert, die Tagesordnung durchzugehen und sicherzustellen, dass jeder geh\u00f6rt wird. Das war etwas, das mir wirklich wichtig war.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: F\u00fcr viele Frauen, sagt Lindsay, gibt es noch einen weiteren Aspekt, den Raum zu lesen: auf den Ton zu achten.<\/p>\n LINDSAY SCHWARTZ: Ich denke immer: \"Oh, klinge ich wie ein Mistst\u00fcck?\", wenn ich mich durchsetzen will. Und ich glaube, ich habe mir einfach zugefl\u00fcstert: \"Mach dir keine Sorgen dar\u00fcber, und wenn jemand denkt, dass du es bist, dann bist du es nicht, oder wen k\u00fcmmert es?\" (lacht) Ich meine, ich habe einen wirklich guten Therapeuten, der sagte: \"Du musst deine Meinung sagen, und du bist nicht, du bist keine Zicke.\" Und wir sprachen \u00fcber einige der Dinge, die vor sich gingen, oder dar\u00fcber, wie ich behandelt wurde.<\/p>\n Und eines der Dinge, die ich f\u00fcr so wichtig halte, ist es, einen Mentor zu finden. Wir hatten eine unglaubliche Vorstandsvorsitzende, Pat Giorgio, und ich hatte sie auch, und ich habe mich einfach an sie gewandt, wenn ich sie brauchte, aber ich habe immer mit ihr gescherzt und gesagt: \"Ich denke immer, was w\u00fcrde Pat tun?\" Denn ich habe sie bei einer Abstimmung erlebt, bei der niemand die Person sein wollte, die den Antrag stellt. Es war einfach eine sehr politisch aufgeladene Abstimmung und ein Antrag, und sie wechselte zum stellvertretenden Vorsitz und stellte den Antrag. Als ich das sah, dachte ich,\u00a0Nun, ich glaube nicht, dass sie sich wie eine Schlampe verh\u00e4lt. Sie \u00fcbernimmt die F\u00fchrung, sie ist eine Anf\u00fchrerin, sie tut harte Dinge<\/em>.<\/p>\n Und ich glaube, das war es, und ich hatte auch meinen Therapeuten, und ich habe einfach erkannt, dass nicht jeder das mag, was du sagst, oder damit einverstanden ist, und das bedeutet nicht, dass du falsch liegst, und es bedeutet vielleicht nicht, dass sie falsch liegen, aber am Anfang habe ich mir dar\u00fcber Sorgen gemacht.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Diese Art der Selbstkontrolle ist weit verbreitet, auch unter den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern von Aktiengesellschaften. Nachdem sie 43 von ihnen befragt haben, beschreiben die Forscher Tiffany Trzebiatowski, Courtney McCluney und Morela Hernandez ihre Ergebnisse in einem Artikel mit dem Titel\u00a0Wie Frauen in Vorst\u00e4nden die Grenze zwischen \"W\u00e4rme und Kompetenz\" \u00fcberwinden<\/a>Die Grenze ist das empfindliche Gleichgewicht zwischen Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen und Direktheit, das die Menschen von uns erwarten. Dieses Gleichgewicht wird noch schwieriger, wenn man diese Menschen viertelj\u00e4hrlich sieht und immer viel auf dem Spiel steht. Deshalb formulieren Frauen ihre Ideen bewusst in Form von Fragen, z. B. \"Ich frage mich, was passieren w\u00fcrde, wenn ...\". Ganz sanft und h\u00f6flich. Deshalb streuen sie ihre Referenzen ein. Deshalb bem\u00fchen sie sich wirklich, andere Mitglieder pers\u00f6nlich kennen zu lernen, damit die Herausforderung nicht so bedrohlich wirkt, wenn sie in einer Sitzung anderer Meinung sind als sie selbst.<\/p>\n Als Vorstandsvorsitzende des Alaska Dance Theater wendet Lori Moore eine weitere Taktik an: Sie wartet mit einer wichtigen Entscheidung so lange, bis alle anderen sich dazu ge\u00e4u\u00dfert haben.<\/p>\n LORI MOORE: Es ist nicht gut, wenn man derjenige ist, der seine Meinung durchsetzt. Ich m\u00f6chte alle im Raum h\u00f6ren, und wenn ich meine Meinung zuerst sage, erhalte ich manchmal nicht alle Informationen, oder ich erhalte nicht alle, die im Raum mitarbeiten. In solchen Situationen pr\u00e4sentiere ich die Fakten ganz flach, sehr selbstbewusst, und ermutige dann die anderen, sich einzuschalten und ihre Meinung zu sagen. Und dann kann ich dazukommen und all diese Meinungen zu einer echten Entscheidung zusammenfassen.<\/p>\n Es hat tats\u00e4chlich geholfen, in einem Gremium zu sein, weil ich so verschiedene M\u00f6glichkeiten ausprobieren konnte, wie man mit der Dynamik zwischen Kompetenz und W\u00e4rme umgeht. Als jemand, der in der Technologiebranche arbeitet, mache ich diese Abw\u00e4gung st\u00e4ndig. Und manchmal habe ich festgestellt, dass sich das auch auf mein Arbeitsleben auswirkt. Es hat mir geholfen, Wege zu finden, wie ich mich besser durchsetzen kann, ohne dominant oder nicht teamf\u00e4hig zu wirken.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Einer der Gr\u00fcnde, warum Frauen auf diese Taktiken zur\u00fcckgreifen, ist, dass es keine Einarbeitung gibt, die erkl\u00e4rt, was die Normen und Erwartungen sind. Das ist die Situation, in der sich Anna befand, als sie in den Grundschulrat kam.<\/p>\n ANNA MANNING: Es war so eine Art: \"Wirf dich rein, hier ist die Tagesordnung f\u00fcr das Treffen, hier sind die Papiere, los.\" (lachen)<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Wenn Sie sich in einer \u00e4hnlichen Situation befinden, fragen Sie den Vorsitzenden, damit Sie bei der ersten Sitzung wissen, wie und wann Sie sich einbringen k\u00f6nnen. Am besten, sagt Ellen, ist es, die Kultur zu erkunden, bevor man die Rolle \u00fcbernimmt.<\/p>\n ELLEN ZANE: Es ist Ihre Aufgabe, diese Kultur zu verstehen, sowohl innerhalb des Vorstands als auch innerhalb des Managementteams und der Beziehung zwischen dem Vorstand und dem Managementteam. Und wenn man mit den Mitgliedern des Managements und den Vorstandskollegen spricht und ihre Geschichten sich \u00e4hneln, hat man bessere Chancen, als wenn sie alle unterschiedlich reden und man denkt, dass man die Linie des Unternehmens erf\u00e4hrt. Man kann nie alles wissen, aber es ist wirklich wichtig, seine Hausaufgaben zu machen, denn wenn die Kultur nicht gut ist, wird man in diesem Gremium keine gute Zeit haben.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Es ist also v\u00f6llig in Ordnung, andere Vorstandsmitglieder anzurufen und sich vorzustellen und zu sagen: \"Mir wurde ein Sitz im Vorstand angeboten. Ich w\u00fcrde gerne wissen, wie Sie die Arbeit des Vorstands einsch\u00e4tzen?\"<\/p>\n ELLEN ZANE: Es ist v\u00f6llig in Ordnung, mit demjenigen zu sprechen, der Sie rekrutiert, also mit dem Vorstandsvorsitzenden, dem Leiter der Nominierungsabteilung oder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, und zu sagen: \"Ich m\u00f6chte mit anderen Leuten im Vorstand sprechen.\"<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ah, und diese Person wird Verbindungen f\u00fcr Sie herstellen.<\/p>\n ELLEN ZANE: So sollte es auch funktionieren. Wenn sie zur\u00fcckhaltend sind, ist das ein Warnsignal.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Richtig. OK, das ist ein ausgezeichneter Einblick. Also, jeder Vorstand ist die gro\u00dfe Liga, jeder Vorstand. Das sind Leute, die eine Menge Erfahrung haben, die an interne Streitereien gew\u00f6hnt sind, die wissen, wie man mit der Dynamik umgeht. Was muss ich wissen, wie r\u00fcste ich mich aus, um ein vollwertiges Mitglied eines Gremiums zu sein, wenn ich noch nie in einem Gremium war, wo doch alle anderen alle ungeschriebenen Regeln zu kennen scheinen?<\/p>\n ELLEN ZANE: Es ist wichtig, seine Hausaufgaben zu machen.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Richtig.<\/p>\n ELLEN ZANE: Und um vorbereitet zu sein... Jeder Vorstand, egal ob gewinnorientiert oder nicht, hat Vorstandsb\u00fccher und Materialien, die gelesen werden m\u00fcssen, und man muss vorbereitet sein. Sie m\u00fcssen wirklich Ihre Hausaufgaben machen, nicht nur \u00fcber das Material, das im Vorstand besprochen wird, sondern auch \u00fcber die Organisation, \u00fcber das Managementteam und \u00fcber Ihre Kollegen im Vorstand. Sie m\u00fcssen wissen, wer sie sind und was sie f\u00fcr einen Hintergrund haben. Und machen Sie sich klar, dass Sie dabei sind, weil Sie etwas mitbringen. Und worauf kommt es uns bei einem Vorstandsmitglied am meisten an? Es ist ihr Urteilsverm\u00f6gen. Ich war im Vorstand eines Halbleiterunternehmens und hatte keine Ahnung von Halbleitern, und das habe ich dem CEO gesagt. Und er sagte zu mir: \"Ellen, ich habe mehr Ingenieure, als du z\u00e4hlen kannst. Was ich brauche, ist jemand, der ein gutes Urteilsverm\u00f6gen hat, der ein gro\u00dfes Unternehmen geleitet hat und versteht, wie ich denke, wenn ich eine schwierige Entscheidung treffen muss, im Gegensatz zu jemandem, der nicht viele Mitarbeiter hat. Was Sie also mitbringen, ist jemand, der eine Organisation geleitet hat, und das brauche ich jetzt f\u00fcr diesen Vorstand.\"<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Apropos Hausaufgaben: Adelle Wapnick hat eine Menge davon gemacht, nachdem sie in den Vorstand einer Stiftung eingetreten ist. Sie hei\u00dft \"Chirurgen f\u00fcr kleine Leben\" und wurde von ihr als Gefallen f\u00fcr einen Familienfreund gegr\u00fcndet. Damals war sie noch in der Werbung t\u00e4tig, und die Gr\u00fcnder, die Kinderchirurgen, sch\u00e4tzten ihr strategisches Denken so sehr, dass sie sie einluden, sich ihnen anzuschlie\u00dfen.<\/p>\n ADELLE WAPNICK: Und so sagte ich: \"Ja, es ist mir eine absolute Freude, das zu tun.\" Ich hatte also das Gef\u00fchl, Teil der Gr\u00fcndung zu sein, aber das war ich nicht wirklich. Die Chirurgen waren diejenigen, die den Anfang machten, aber sie waren sich immer bewusst, dass sie Laien brauchten, weil ihre Welt sehr spezifisch und ziemlich spezialisiert ist.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Aber dann musste sie sich aus zwei Gr\u00fcnden in der spezifischen Fachwelt der Kindernotfallversorgung auskennen, damit sie in der Lage war, die \u00d6ffentlichkeit sachkundig zu vermarkten und Spenden zu sammeln, und damit sie ihren Einfluss intern in einem Vorstand ausbauen konnte, der inzwischen auf zehn Mitglieder angewachsen ist.<\/p>\n ADELLE WAPNICK: Ich lese verdammt viel. Ich habe so viel \u00fcber unser Land gelernt und dar\u00fcber, was in unseren \u00f6ffentlichen Systemen passiert und womit wir konfrontiert sind, sei es im Bereich Bildung oder Gesundheit. Ich habe nicht nur mehr \u00fcber den medizinischen Bereich erfahren, sondern mich auch intensiv damit besch\u00e4ftigt, wie Nichtregierungsorganisationen arbeiten, wie die Leute vorgehen, wie sie zu ihren Ideen kommen und wie sie mit ihren Spendern in Verbindung stehen usw. Ja, ich habe viel gelesen, und der eine Chirurg, der in unserem Vorstand sitzt, war ein Nachbar von mir, und wir sind stundenlang spazieren gegangen und haben uns unterhalten. Ich denke also, dass ich durch die Gespr\u00e4che, die ich eher informell mit ihm gef\u00fchrt habe, als durch einen strukturierten Lernprozess eine Menge Einblicke erhalten habe.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ein weiterer Teil der Arbeit eines vollwertigen Vorstandsmitglieds, so entdeckte Anna, besteht darin, das Gesamtbild eines Konflikts oder Vorschlags zu erfassen. Schon bei ihrer ersten Vorstandssitzung merkte sie, dass sie sich nicht einfach auf die Personen verlassen konnte, die vor dem Vorstand pr\u00e4sentierten, um etwas Komplexes zu begreifen.<\/p>\n ANNA MANNING: Und manchmal denken die Leute, nur weil man in einem Gremium sitzt, ist man automatisch ein bisschen unheimlich, also habe ich darauf geachtet, gute Beziehungen zum Personal der Schule aufzubauen. Ich sorge daf\u00fcr, dass ich mindestens einen Tag und normalerweise noch ein paar andere halbe Tage im Jahr in der Schule anwesend bin. So kann ich dem Englischlehrer sagen: \"Wir haben in unserer Sitzung geh\u00f6rt, dass dieses spezielle Leseprogramm wirklich gut l\u00e4uft. K\u00f6nnen Sie mir sagen, was Sie davon halten?\" Und sie werden sagen: \"Oh, um ehrlich zu sein, ich glaube nicht, dass es so gut l\u00e4uft. Ich glaube, wir m\u00fcssen noch ein bisschen mehr trainieren, und ich muss dabei unterst\u00fctzt werden.<\/p>\n