<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius, und das ist der HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD: Adi, wie gehst du am liebsten mit Meinungsverschiedenheiten bei der Arbeit um?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich glaube nicht, dass ich sehr gut damit umgehe. Ich bin sehr konfliktscheu. Also umgehe ich Meinungsverschiedenheiten und versuche, das Problem auf andere Weise zu l\u00f6sen.<\/p>\n ALISON BEARD: Das ist das Gegenteil von mir. Ich denke, ich bin irgendwie \u2013 es ist nicht so, dass ich Meinungsverschiedenheiten begr\u00fc\u00dfe, aber sie st\u00f6ren mich nicht. Und wenn ich eine Meinung habe, \u00e4u\u00dfere ich sie, auch wenn ich wei\u00df, dass sie vielleicht einige ver\u00e4rgern k\u00f6nnte. Ich mache mir manchmal Sorgen, dass ich daf\u00fcr gefeuert werde, aber das ist bisher nicht passiert.<\/p>\n Der Punkt ist, wir wissen, dass Konflikte und Debatten gut f\u00fcr Teams und Organisationen sind, daher ist es f\u00fcr uns alle n\u00fctzlich, herauszufinden, wie wir Konflikte in Ihrem Fall annehmen und in meinem Fall auf eine nettere Art und Weise austragen k\u00f6nnen. Und widersprechen ist wirklich, wirklich schwer. Am Arbeitsplatz gibt es unterschiedliche Machtdynamiken und unterschiedliche Beziehungen. Deshalb wollten wir mit unserem heutigen Gast sprechen, weil sie Meinungsverschiedenheiten eingehend untersucht hat und praktische Ratschl\u00e4ge hat, wie man es besser machen kann, was bessere Ergebnisse f\u00fcr uns selbst, f\u00fcr die Person, der wir widersprechen, und f\u00fcr unsere Organisation bedeutet.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das gef\u00e4llt mir, allein schon auf den ersten Blick, besonders in diesem Moment, in dem wir so polarisiert sind, in dem wir Menschen, die nicht mit uns \u00fcbereinstimmen, so schnell d\u00e4monisieren. Das scheint ein gutes Thema zu sein.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Unser heutiger Gast ist Julia Minson. Sie ist Professorin an der Harvard Kennedy School. Sie ist Co-Autorin des HBR-Artikels \u201eA Smarter Way to Disagree\u201c und hat ein neues Buch mit dem Titel \u201eHow to Disagree Better\u201c ver\u00f6ffentlicht. Sie sprach mit mir \u00fcber die Bedeutung von beobachtbarem Verhalten, Neugier und das Finden von Gemeinsamkeiten, plus vieles mehr. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Warum m\u00fcssen Teams und Organisationen also besser darin werden, zu widersprechen?<\/p>\n JULIA MINSON: Nun, ich meine, Meinungsverschiedenheit ist eine so entscheidende F\u00e4higkeit f\u00fcr jede Organisation. Der Grund, warum wir Menschen in Teams zusammenbringen, ist, dass wir ihre Meinungen wollen. Wenn ich nicht wollte, dass eine andere Person ihre Ansichten \u00e4u\u00dfert, warum bezahle ich dann f\u00fcr ihre Anwesenheit im Raum? Es gibt ein gro\u00dfartiges Zitat von William Wrigley Jr., dem Mann hinter dem Wrigley Field und dem Wrigley-Kaugummi, der sagte: \u201eWenn zwei M\u00e4nner im Gesch\u00e4ftsleben immer einer Meinung sind, ist einer von ihnen \u00fcberfl\u00fcssig.\u201c<\/p>\n ALISON BEARD: Und was machen Teams normalerweise falsch? Widersprechen sie sich nicht genug oder widersprechen sie sich auf ungesunde Weise?<\/p>\n JULIA MINSON: Also, ehrlich gesagt, ich denke, es ist beides, weil es ein System ist. Wenn wir das Gef\u00fchl haben, dass unsere Ideen nicht mit Wertsch\u00e4tzung und Aufgeschlossenheit aufgenommen werden, wollen wir uns nicht \u00e4u\u00dfern. Wir k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Teammitgliedern den ganzen Tag raten, wie wichtig Meinungsverschiedenheiten sind, aber es ist auf diese ziemlich abstrakte Weise wichtig. Es wird gut f\u00fcr das Unternehmen sein, es wird gut f\u00fcr das Team sein, aber die Kosten f\u00fcr mich als Einzelperson, wenn ich meinem Chef oder meinem Teammitglied widerspreche, sind sehr unmittelbar und sehr real. Und so machen die Leute st\u00e4ndig diesen Kompromiss: Will ich mich jetzt f\u00fcr das Wohl der Zukunft aussprechen und ein schwieriges, unangenehmes und riskantes Gespr\u00e4ch f\u00fchren? Es gibt also eine echte Spannung.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Ich kann mir vorstellen, dass Pers\u00f6nlichkeitsunterschiede und kulturelle Unterschiede hier ebenfalls eine ziemlich bedeutende Rolle spielen.<\/p>\n JULIA MINSON: Ja. Ich denke, es gibt immer verschiedene Faktoren, die vorhersagen, wie gut wir in einer bestimmten F\u00e4higkeit sind. Und Meinungsverschiedenheit ist wie musikalische F\u00e4higkeit, manche Menschen sind einfach besser darin als andere, aber wir alle k\u00f6nnen mit ein wenig Training und Aufmerksamkeit darauf, wie wir es tun, viel besser werden.<\/p>\n ALISON BEARD: Ermutigen Sie die F\u00fchrungskr\u00e4fte, mit denen Sie zusammenarbeiten, Meinungsverschiedenheiten anzunehmen, sie sozusagen unter ihren Teammitgliedern zu f\u00f6rdern?<\/p>\n JULIA MINSON: Also, woran ich mit F\u00fchrungskr\u00e4ften wirklich arbeite, ist eine F\u00e4higkeit, die ich Aufgeschlossenheit gegen\u00fcber gegens\u00e4tzlichen Ansichten nenne. Und es geht im Grunde darum, sich an einer Meinungsverschiedenheit so zu beteiligen, dass die andere Person sieht, dass Sie ihre Perspektive sorgf\u00e4ltig abw\u00e4gen. Denn ich kann Ihnen den ganzen Tag sagen, dass Sie mir widersprechen sollen, aber wenn Sie f\u00fcr mich arbeiten, werden Sie sagen: \u201eNun, meint sie das wirklich? Werde ich ausgegrenzt? Werde ich von diesem Projekt ausgeschlossen?\u201c Also muss ich mit meinem Verhalten zeigen, dass ich es wirklich ernst meine. Und die Art und Weise, wie ich es zeige, ist, dass ich Ihnen zeige, dass ich wirklich dar\u00fcber nachdenke, was Sie auf den Tisch bringen, und dass ich mich wirklich damit auseinandersetze, anstatt nur zu sagen: \u201eOh, Sie sollten widersprechen, weil Widerspruch gut f\u00fcr uns ist.\u201c<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, da die meisten von uns wahrscheinlich eine Abneigung gegen Meinungsverschiedenheiten haben, besonders am Arbeitsplatz und besonders in Zeiten, die sich spaltend anf\u00fchlen, und man diese Spaltung nicht ins B\u00fcro bringen m\u00f6chte, was ist der erste Schritt, um diese H\u00fcrde als F\u00fchrungskraft selbst zu \u00fcberwinden? Noch bevor Sie anfangen, es in Ihrem Team zu f\u00f6rdern, wie kommen Sie in die Denkweise: Okay, Meinungsverschiedenheit ist gesund und ich will sie hier tats\u00e4chlich?<\/p>\n JULIA MINSON: F\u00fchrungskr\u00e4fte haben also enorm viel Einfluss und Hebelwirkung, indem sie das Verhalten vorleben, das sie sehen m\u00f6chten. Wenn ich also mein eigenes Verhalten \u00e4ndere, um Offenheit f\u00fcr gegens\u00e4tzliche Perspektiven zu zeigen, sehen das meine Teammitglieder. Und es ist wirklich n\u00fctzlich, das gew\u00fcnschte Verhalten in sehr \u00f6ffentlichen Situationen vorzuleben, denn wenn ich ein Einzelgespr\u00e4ch f\u00fchre, habe ich einer Person gezeigt, dass ich f\u00fcr ihre Ansichten offen bin. Wenn ich ein regelm\u00e4\u00dfiges Team-Meeting habe, zeige ich jeden Dienstag zehn Personen, dass ich f\u00fcr ihre Ansichten offen bin. Und wenn ich anfange, mich so zu verhalten, wie ich m\u00f6chte, dass andere sich verhalten, signalisiere ich der Welt: Diese Art von Verhalten ist hier willkommen, und das sind die Werte, die wir als Organisation haben.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Ich m\u00f6chte auf jeden Fall n\u00e4her darauf eingehen, wie Sie Offenheit f\u00fcr die Ansichten und Meinungen anderer sowie f\u00fcr Widerspruch demonstrieren. Aber lassen Sie mich zun\u00e4chst fragen: Es gibt F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sagen: \u201eJa, ich liebe Widerspruch.\u201c Was sind die gr\u00f6\u00dften Fehler, die sie beim Vorleben von Widerspruch gegen\u00fcber anderen machen? Welche Probleme sehen Sie da drau\u00dfen in der Welt?<\/p>\n JULIA MINSON: Ich denke, Menschen, die sagen, dass sie Widerspruch lieben, lieben ihn wahrscheinlich auch, aber sie erkennen nicht, dass sie eine Minderheit sind. Die meisten Menschen lieben Widerspruch nicht, das ist ein Unterschied. Die andere Sache ist: Wenn Sie eine F\u00fchrungskraft sind, die Widerspruch liebt, vergessen Sie vielleicht die Statusunterschiede, die Menschen unterschiedliche M\u00f6glichkeiten geben, so zu handeln, wie sie es bevorzugen.<\/p>\n Ein Kollege und ich haben vor ein paar Monaten ein Training in einem Krankenhaussystem durchgef\u00fchrt. Dieses Krankenhaussystem hatte eine dieser F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Widerspruch liebt. Und als wir dort ankamen und mit einigen anderen, recht hochrangigen Mitarbeitern sprachen, sagten sie im Grunde: \u201eSehen Sie, wenn das F\u00fchrungsteam uneins ist, klingt das wie ein Streit zwischen Mama und Papa.\u201c Die Menschen in Machtpositionen f\u00fchlten sich damit sehr wohl, aber alle, die zusahen, f\u00fchlten sich nicht ann\u00e4hernd so wohl damit. Die Tatsache zu w\u00fcrdigen, dass andere Menschen andere Umst\u00e4nde und andere Vorlieben haben als man selbst, halte ich f\u00fcr sehr n\u00fctzlich.<\/p>\n ALISON BEARD: Und was sind andere Wege, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte Ihrer Meinung nach unbewusst Widerspruch unterdr\u00fccken, w\u00e4hrend sie denken, dass sie Konflikte und Standpunkte gut annehmen?<\/p>\n JULIA MINSON: Ich denke, eine sehr grundlegende, vorgelagerte Art, wie wir Widerspruch unterdr\u00fccken, ist, dass wir Menschen einstellen, die unserer Meinung sind. Und das ist eine sehr lustige Sache, denn nat\u00fcrlich sollte man Menschen einstellen, die man f\u00fcr klug h\u00e4lt, weil sie einem zustimmen, oder?<\/p>\n ALISON BEARD: Richtig. Vielleicht sind sie die klugen Leute.<\/p>\n JULIA MINSON: Richtig. Richtig. Ich arbeite an einer School of Public Policy, und viele unserer Studierenden leiten gro\u00dfe \u00f6ffentliche Organisationen. Viele von ihnen sind sehr ideologiegetrieben. Sie sind in den \u00f6ffentlichen Dienst gegangen, weil sie eine Mission haben. Und dann sagen sie zu mir: \u201eJulia, ich arbeite bei einer Umwelt-Nonprofit-Organisation. Sollte ich Leute einstellen, denen die Umwelt egal ist?\u201c Ich sage: \u201eJa, sollten Sie.\u201c Denn sonst trinken alle in Ihrer Organisation sozusagen denselben Kool-Aid. Und das f\u00fchlt sich f\u00fcr die Leute ziemlich kontraintuitiv an, aber wenn man ein Team hat, das sich sehr wohl f\u00fchlt, k\u00f6nnte man ein Problem haben.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Ja. Ihre Forschung hat also Gr\u00fcnde identifiziert, warum die meisten von uns ziemlich schlecht darin sind, die Perspektiven anderer zu verstehen. Skizzieren Sie bitte, was Sie dazu herausgefunden haben.<\/p>\n JULIA MINSON: Gerne. Ein Gro\u00dfteil meiner Arbeit basiert auf einer alten sozialpsychologischen Theorie namens naiver Realismus. Die Idee hinter dem naiven Realismus ist, dass Menschen denken, sie verstehen es. Sie glauben naiv, dass ihre Wahrnehmungen eine objektive Realit\u00e4t widerspiegeln. Ich sehe die Welt, wie sie ist. Ich bin ein kluger, vern\u00fcnftiger, guter Mensch, im Grunde bin ich auf dem richtigen Weg. Und das ergibt Sinn, denn wie sonst k\u00f6nnte man durch die Welt kommen? Das Problem mit dem naiven Realismus ist, dass wir bei Widerspruch sagen m\u00fcssen: \u201eWenn ich ein kluger, vern\u00fcnftiger Mensch bin, der es im Grunde versteht, warum sind wir dann anderer Meinung?\u201c Und die naheliegende Antwort auf diese Frage ist, dass die andere Person es nicht versteht. Und weil sie es nicht versteht, werde ich sie korrigieren.<\/p>\n Und nat\u00fcrlich nimmt das Korrigieren dann verschiedene Formen an. Manchmal sagt man: \u201eLass mich dir erkl\u00e4ren, wie es wirklich ist. Lass mich dir den Bericht zeigen, lass mich dir die Daten zeigen, lass mir dir das Kundenfeedback geben, und dann wirst du sehen, dass ich recht habe und du unrecht.\u201c Und das funktioniert oft nicht, weil die andere Person nat\u00fcrlich auch denkt, dass sie es versteht, und sie hat die Daten gesehen und die Daten anders interpretiert, und sie hat jahrelange Erfahrung, die ihr Verst\u00e4ndnis der Situation bestimmt.<\/p>\n ALISON BEARD: Und sie priorisieren andere Dinge.<\/p>\n JULIA MINSON: Sie priorisieren andere Dinge. Genau, genau. Und wenn das blo\u00dfe Nennen von Fakten nicht funktioniert, kommt man zu einigen anderen Schlussfolgerungen, die noch \u00fcbler sind, n\u00e4mlich: \u201eVielleicht sind sie nicht so klug. Sie waren auf der schlechteren Business School, also k\u00f6nnen wir ihnen verzeihen, dass sie nicht sehr gut darin sind, komplexe Beziehungen zu verstehen\u201c, oder noch schlimmer: \u201eSie sind voreingenommen. Sie wollen es nicht verstehen. Wenn sie zugeben, dass ich recht habe, sieht das schlecht f\u00fcr sie aus, ihr Budget wird gek\u00fcrzt oder ihr Personal wird gek\u00fcrzt, oder sie m\u00fcssen erkennen, dass ich besser f\u00fcr diese F\u00fchrungsposition geeignet bin.\u201c Und wenn man sich diese Geschichte erst einmal im Kopf erz\u00e4hlt hat, ist es sehr schwer, ein respektvolles Gespr\u00e4ch unter Erwachsenen zu f\u00fchren.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Und gleichzeitig sehen wir nicht, wie sie uns wahrnehmen, und zwar mit all denselben Urteilen, oder?<\/p>\n JULIA MINSON: Richtig. Genau. Genau. Genau. Das ist genau richtig.<\/p>\n ALISON BEARD: Einer der Hauptpunkte Ihres Buches und Ihres Artikels ist, dass man sich, um besser widersprechen zu k\u00f6nnen, nicht auf seine Denkweise oder seine Emotionen konzentrieren sollte, sondern auf sein Verhalten. Wir haben k\u00fcrzlich einen Podcast mit Amer Kaissi von der Trinity University gemacht, der \u00fcber die Bedeutung einer Denkweise positiver Absicht sprach. Warum ist es Ihrer Meinung nach am wichtigsten, sich auf das Verhalten zu konzentrieren, anstatt auf das, was man im Vorfeld denkt und f\u00fchlt?<\/p>\n JULIA MINSON: Weil ich mich, ganz praktisch gesehen, auf den ROI konzentriere. Ich denke, wenn wir alle positive Absichten und freundlichere Einsch\u00e4tzungen unserer Gegen\u00fcber h\u00e4tten und bessere emotionale Selbstkontrolle, w\u00e4re die Welt ein besserer Ort. Es ist nur wirklich, wirklich harte Arbeit und dauert sehr lange. Und es gibt etwas, das im Weg steht, n\u00e4mlich zwischenmenschliche Wahrnehmungen. Wenn ich also die freundlichsten, nettesten, besten Absichten dir gegen\u00fcber hege, m\u00fcssen trotzdem zwei Dinge passieren, damit das unsere Interaktion beeinflusst. Erstens muss ich all das ausdr\u00fccken k\u00f6nnen, und zwar konsequent und mit Signalen, die du verstehst. Und zweitens musst du das Signal interpretieren.<\/p>\n Und bei jedem Schritt entlang dieser Kette verlieren wir Informationen und interpretieren uns gegenseitig falsch. Was oft passiert, ist, dass ich mich auf ein Gespr\u00e4ch vorbereite, von dem ich erwarte, dass es schwierig wird, indem ich sage: \u201eIch werde sehr geduldig sein, ich werde neugierig sein, ich werde intellektuelle Demut \u00fcben und ich werde Empathie zeigen.\u201c Und dann gehe ich in das Gespr\u00e4ch, die Person beginnt zu reden, und die H\u00e4lfte meiner Absichten ist weg, weil ich es immer noch versuche, aber ich bin kein buddhistischer M\u00f6nch, also habe ich keine erstaunliche Kontrolle \u00fcber meine Emotionen. Ich habe nur eine mittelm\u00e4\u00dfige Kontrolle. Und dann versuche ich, meine Empathie zu zeigen und meine Neugier zu zeigen, aber ich stelle vielleicht versehentlich eine schnippische Frage. Ich hatte nicht die Absicht, schnippisch zu sein, aber es kam schnippisch r\u00fcber. Und du liest das alles, und nat\u00fcrlich ist das ein Widerspruch. Du hast also negative Erwartungen an mich. Und so kommt die Frage, die ich gestellt habe, die etwas schnippisch war, aber nicht schnippisch gemeint war, bei dir als super schnippisch an.<\/p>\n Und so mache ich all diese Arbeit in meinem Kopf, aber was du wahrnimmst, ist nicht gut. Wenn das also das Problem ist, das wir l\u00f6sen wollen, dann m\u00fcssen wir in der Produktionskette n\u00e4her an das herankommen, was wir wollen, n\u00e4mlich dass der Wahrnehmende uns als einf\u00fchlsam, neugierig und mit seiner Perspektive besch\u00e4ftigt erlebt, und das ist Verhalten.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Das setzt allerdings voraus, dass das Ziel der Person im Widerspruch darin besteht, zu einem gemeinsamen, gl\u00fccklichen Ort zu gelangen, anstatt einfach nur die Argumentation zu gewinnen. Was sagen Sie zu Leuten, die sagen: \u201eNein, ich will eigentlich gewinnen. Warum sollte ich die Sache so angehen?\u201c<\/p>\n JULIA MINSON: Ja. Okay, ich bin so froh, dass Sie die Ziele ansprechen, denn das ist entweder mein zweitliebstes Thema oder es ist gleichauf mit meinem Lieblingsthema. Das Ziel, eine Argumentation zu gewinnen, ist im Allgemeinen unrealistisch. Wenn Sie sich Ihre gewonnene Argumentation vorstellen und die andere Person sagt: \u201eOh, tut mir leid, Julia, Sie hatten recht. Ich habe unrecht. Sie sind so klug.\u201c Das wird nie passieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Mein Mann wird sich sehr \u00fcber dieses Gespr\u00e4ch freuen, das muss ich Ihnen sagen. Okay, fahren Sie fort.<\/p>\n JULIA MINSON: Denn in jeder Argumentation, wiederum, die Mathematik ist, dass beide Menschen diese Fantasie leben. Im besten Fall stehen Ihre Chancen 50\/50, was keine gro\u00dfartigen Chancen sind, aber in der Realit\u00e4t, in den meisten Gespr\u00e4chen, wenn eine Person das Gef\u00fchl hat, in eine Ecke gedr\u00e4ngt zu werden, wird sie einfach gehen. Sie wird die Augen verdrehen und sagen: \u201eDas brauche ich nicht.\u201c<\/p>\n Und ich denke, das vergessen wir oft in Gespr\u00e4chen: Es ist eine freiwillige Aktivit\u00e4t, bei der man sich ein- oder ausklinken kann. Wenn der anderen Person nicht gef\u00e4llt, wie Sie sie behandeln, ist das Einfachste f\u00fcr sie, einfach zu gehen. Das bekannteste Beispiel daf\u00fcr sind wahrscheinlich Teenager, aber es gibt viele Situationen, zum Beispiel im Gesundheitswesen. Wenn Sie ein Gesundheitsdienstleister sind und versuchen, einen Patienten zu etwas zu \u00fcberreden, das er nicht tun m\u00f6chte \u2013 eine Impfung, die Einnahme von Blutdruckmedikamenten oder eine bestimmte Reihe von Tests \u2013 und er es nicht tun will, wird er Ihr B\u00fcro verlassen und einfach nie wieder auftauchen. Und das ist das wirkliche Risiko. Und ich denke, wir m\u00fcssen sehr, sehr vorsichtig und bedacht sein, was unsere Ziele sind, wie realistisch sie sind und wozu sie unbeabsichtigt f\u00fchren k\u00f6nnten.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Und in einem Arbeitsumfeld geht man vielleicht nicht weg, sondern man sieht, wer in dieser Situation weniger Macht hat. Ich meine, ein Kunde w\u00fcrde weggehen, aber wer weniger Macht hat, w\u00fcrde Ihnen vielleicht zustimmen und dann mit gro\u00dfem Groll weggehen, vielleicht hinter Ihrem R\u00fccken \u00fcber Sie reden, sagen, Sie seien ein schrecklicher Chef, und schlie\u00dflich gehen, was f\u00fcr die Organisation kostspielig ist.<\/p>\n JULIA MINSON: Richtig, genau. Genau.<\/p>\n ALISON BEARD: Wenn wir also \u00fcber Verhaltens\u00e4nderung sprechen, was genau m\u00f6chten Sie, dass die Leute tun?<\/p>\n JULIA MINSON: Die Verhaltensweisen, die uns interessieren, sind solche, die sichtbar und interpretierbar sind. Es gibt alle m\u00f6glichen Verhaltensweisen, die ich zeigen k\u00f6nnte, die Sie nicht bemerken oder nicht richtig interpretieren k\u00f6nnen. Und es stellt sich heraus, dass das, was bei einem Widerspruch am sichtbarsten und am interpretierbarsten ist, Worte sind. Das ist ein weiterer Punkt, an dem meine Forschung von der allgemeinen Weisheit abweicht, denn ich denke, dass K\u00f6rpersprache nicht das ist, worauf wir uns konzentrieren sollten, weil K\u00f6rpersprache sehr leicht falsch zu interpretieren ist.<\/p>\n ALISON BEARD: Oder gar nicht bemerkt wird.<\/p>\n JULIA MINSON: Oder gar nicht bemerkt wird, richtig? Denn wir sind keine ausgebildeten Schauspieler, unsere nonverbalen Signale sind wirklich, wirklich chaotisch. Sprache ist auch leicht falsch zu interpretieren, aber wir sind weitaus konsistenter darin, die Sprache des anderen zu interpretieren, als nonverbales Verhalten. Wenn wir also klar kommunizieren wollen, dass wir uns mit gegens\u00e4tzlichen Ansichten auseinandersetzen, m\u00fcssen wir unsere Worte benutzen.<\/p>\n ALISON BEARD: Und m\u00fcssen wir besser darin werden, sowohl unsere eigenen Ansichten zu artikulieren als auch die Meinungen anderer einzuholen?<\/p>\n JULIA MINSON: Was oft passiert, ist, dass Menschen sich sehr, sehr stark darauf konzentrieren, ihre eigenen Ansichten zu artikulieren, und einfach nicht genug Zeit damit verbringen, die Meinungen anderer einzuholen und sich wirklich damit auseinanderzusetzen. Was ich in Kursen und Workshops oft bemerke, ist, dass die Leute, sobald ich sie bitte, sich mit anderen Perspektiven auseinanderzusetzen, anfangen, wie Amateurtherapeuten zu spielen. Und dann stellen sie Fragen und \u00e4u\u00dfern nie ihre eigenen Ansichten. Sie gehen v\u00f6llig ins andere Extrem, was im wirklichen Leben unrealistisch ist, denn im wirklichen Leben muss man irgendwann sagen, was man glaubt. Ich denke also, eine der Ideen, die ich den Leuten wirklich vermitteln m\u00f6chte, ist, dass man beides tun kann. Man kann seine \u00dcberzeugungen ausdr\u00fccken und sich mit den Ideen anderer Menschen auseinandersetzen, und diese beiden Dinge stehen nicht im Widerspruch zueinander, man sollte in der Lage sein, beides gleicherma\u00dfen zu tun.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Und wie f\u00e4ngt man an, Menschen zu trainieren, mehr auf ihr sprachliches Verhalten zu achten, auf das, was sie sagen?<\/p>\n JULIA MINSON: Achten Sie auf Ihr sprachliches Verhalten, sich dessen bewusst zu sein, ist Schritt eins. Und dann dar\u00fcber nachzudenken, was versuchen Sie zu tun? Was versuchen Sie zu erreichen? Was ich den Leuten immer sage, ist, dass eine konstruktive Meinungsverschiedenheit eine Meinungsverschiedenheit ist, die dazu f\u00fchrt, dass die beiden Parteien wieder miteinander reden wollen. Es geht nicht darum, eine Einigung zu erzielen, keinen Konsens zu bilden, keinen ausgehandelten Kompromiss zu finden, sondern darum: K\u00f6nnen wir uneins sein, aber auf eine Weise, die dazu f\u00fchrt, dass Sie mit mir und ich mit Ihnen irgendwann in der Zukunft reden wollen. Und wenn das das Ziel ist, welche Worte verwenden wir dann?<\/p>\n ALISON BEARD: Ich w\u00fcrde gerne ein paar Rollenspielszenarien durchgehen, damit unsere Zuh\u00f6rer und Zuschauer eine Vorstellung davon bekommen, von welcher Sprache Sie eigentlich sprechen. Sagen wir, ich bin eine mittlere F\u00fchrungskraft, die bei einer Entscheidung anderer Meinung ist als mein Vorgesetzter auf F\u00fchrungsebene. Wie sollte ich das angehen?<\/p>\n JULIA MINSON: Das Erste, was ich tun w\u00fcrde, und ich vermute, das wird f\u00fcr jedes Rollenspiel gelten, das Sie mir vorlegen, ist, zu versuchen, die Perspektive der anderen Person besser zu verstehen. Menschen verfallen oft in den \u00dcberzeugungsmodus. Wenn ich ihnen erkl\u00e4re, wie die Dinge wirklich sind, dann werden sie die Richtigkeit meiner Ansicht erkennen. Und vielleicht stimmt das, aber Sie haben keine Ahnung, woher sie kommen, und Sie laufen ehrlich gesagt Gefahr, sich l\u00e4cherlich zu machen, weil Sie argumentieren, ohne Einblick in die Perspektive der anderen Person zu haben. Ich w\u00fcrde also damit beginnen, die Sichtweise der anderen Person wirklich zu erkunden, was Zeit kostet und normalerweise mehr Zeit, als wir erwartet haben, aber es sch\u00fctzt Sie wirklich davor, Ihr eigenes Argument ohne Kenntnis der Minenfelder vorzubringen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Welche Sprache w\u00fcrde ich konkret verwenden? Noch einmal, wenn ich ein Untergebener bin, der mit einem Chef spricht.<\/p>\n JULIA MINSON: Ich w\u00fcrde so etwas sagen wie: \u201eIch freue mich sehr, dass wir dieses Gespr\u00e4ch f\u00fchren. Ich w\u00fcrde gerne mehr \u00fcber Ihre Perspektive erfahren.\u201c Nehmen wir an, wir sprechen \u00fcber einen Produktstart, und nehmen wir an, der Chef denkt, dass das Produkt fr\u00fcher auf den Markt gebracht werden kann, und ich denke, wir brauchen mehr Zeit.<\/p>\n Ich k\u00f6nnte sagen: \u201eHelfen Sie mir zu verstehen, warum es wichtig ist, es in diesem speziellen Zeitplan auf den Markt zu bringen. Wir als Team haben einige Bedenken bez\u00fcglich des Zeitplans, aber Sie machen das schon seit langer Zeit, und ich w\u00fcrde gerne Ihre Vision h\u00f6ren, wie das erreicht werden kann.\u201c Und Sie versuchen, Folgefragen zu stellen, die wiederum Neugier und Ihren Wunsch zeigen, etwas \u00fcber die Perspektive der anderen Person zu lernen, denn das gro\u00dfe Risiko ist, dass sie etwas sagen, dem Sie nicht zustimmen, und dann fangen Sie an zu argumentieren. Sie sind mit der Einstellung hineingegangen: \u201eOh, ich werde lernen und ich werde verstehen\u201c, aber sobald die andere Person etwas sagt, fangen Sie an zu argumentieren, Sie m\u00fcssen geduldiger sein.<\/p>\n ALISON BEARD: Das ist aber wirklich schwer. Wenn mein Ausl\u00f6ser also ist, dass der Chef sagt: \u201eWarum sollten Sie das nicht in einer Woche schaffen k\u00f6nnen?\u201c und er meine Meinung nicht respektiert, wie kann ich dann besser widersprechen, wenn er nicht besser mit mir widerspricht?<\/p>\n JULIA MINSON: Es erfordert ziemlich viel Selbstbeherrschung. Da stimme ich Ihnen absolut zu. Es erfordert Selbstbeherrschung und es braucht Zeit. Ich betrachte das Ziel, Empf\u00e4nglichkeit zu modellieren, als eine Art Leitstern. Der Leitstern soll Ihr Leitprinzip sein, von dem Sie sich nicht ablenken lassen. Und was in Gespr\u00e4chen oft passiert, ist, dass ich mit diesem Leitprinzip hineingehe und jemand sagt: \u201eWarum schaffen Sie es nicht in einer Woche?\u201c<\/p>\n Und ich lasse mich von diesem Gef\u00fchl ablenken: \u201eOh, ich werde nicht respektiert\u201c oder \u201eLassen Sie mich Ihnen sagen, warum wir das nicht in einer Woche schaffen k\u00f6nnen.\u201c Und so m\u00fcssen Sie wirklich eine Art Selbstbeherrschung aus\u00fcben, um am Ziel festzuhalten und zu sagen: \u201eNun, ich habe einige Bedenken, aber ich w\u00fcrde gerne h\u00f6ren, warum es so wichtig ist, das in einer Woche zu erledigen. Was steht f\u00fcr das Team, f\u00fcr Sie, f\u00fcr die Organisation auf dem Spiel? Vielleicht k\u00f6nnen wir etwas ausarbeiten, aber lassen Sie uns besprechen, woher wir kommen und was unsere Priorit\u00e4ten sind.\u201c Lassen Sie sich also nicht k\u00f6dern, ist das, was ich sagen will.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Ja, ja. Ich vermute also, dass die Skripte f\u00fcr andere Szenarien alle gleich sein werden, aber wenn Sie es mit einem Kollegen oder einem Mitarbeiter in Ihrem Team zu tun haben, sollte das alles auf die gleiche Weise gehandhabt werden?<\/p>\n JULIA MINSON: Ja, obwohl hier der Status eine Rolle spielt. In gewisser Weise haben Sie beim Chef-Szenario am wenigsten die M\u00f6glichkeit, sich einfach durchzusetzen, denn am Ende ist der Chef immer noch der Chef. Zu versuchen zu verstehen und wirklich daf\u00fcr zu sorgen, dass sich diese Person geh\u00f6rt f\u00fchlt, ist ein sichererer Weg, um Ihren Willen durchzusetzen, wenn Sie die Person mit niedrigerem Status sind. Wenn Sie die Person mit h\u00f6herem Status sind, k\u00f6nnen Sie sich einfach durchboxen, aber dann besteht das Risiko, dass Sie wieder das negative Verhalten vorleben, das Sie in Ihrem Team nicht etablieren wollen, und Sie haben der Person mit niedrigerem Status gerade gesagt: \u201eEs hat keinen Sinn, mir zu widersprechen, weil ich sowieso nicht zuh\u00f6ren werde.\u201c<\/p>\n ALISON BEARD: Und dann k\u00f6nnten sie ihre Kollegen oder Untergebenen so behandeln.<\/p>\n JULIA MINSON: Richtig. Oder wenn sie das n\u00e4chste Mal etwas potenziell Katastrophales beobachten, bringen sie es nicht zu Ihnen, weil es keinen Sinn hat.<\/p>\n ALISON BEARD: Wenn Sie Menschen darin trainieren, besser zu werden, wie sieht das aus? Machen sie Rollenspiele? Lernen sie Skripte auswendig? Wie funktioniert das?<\/p>\n JULIA MINSON: Ja. In Workshops machen wir Folgendes: Wir sprechen ein wenig \u00fcber psychologische Theorie, naiven Realismus, die Bedeutung, den Wunsch zu lernen auszudr\u00fccken. Und dann bringen wir die Leute tats\u00e4chlich paarweise zusammen, um \u00fcber eine Meinung zu diskutieren, die ihnen am Herzen liegt, was schwierig ist, weil man zuerst herausfinden muss, was die Leute wirklich glauben.<\/p>\n Wir haben eine lange Liste von Themen entwickelt, \u00fcber die Menschen unterschiedlicher Meinung sein k\u00f6nnen. Auf dieser Liste stehen politische Reizthemen. Auf dieser Liste stehen pers\u00f6nliche Entscheidungen wie: Sollte ein Mensch Kinder haben, um ein gl\u00fcckliches und erf\u00fclltes Leben zu f\u00fchren? Auf dieser Liste stehen Management- und F\u00fchrungsentscheidungen: Kann man einen Mitarbeiter entlassen wegen dem, was er in sozialen Medien gesagt hat? Und wir bitten die Teilnehmer, uns ihre Ansichten mitzuteilen, und dann bringen wir sie mit jemandem zusammen, der tats\u00e4chlich anderer Meinung ist zu einem Thema, das wichtig ist. Und dann lassen wir sie \u00dcbungsrunden mit den F\u00e4higkeiten durchlaufen, die wir ihnen geben, um es wirklich auszuprobieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Wenn Sie mit F\u00fchrungskr\u00e4ften gearbeitet haben, um dies umzusetzen, welche Verbesserungen haben Sie gesehen, in Bezug darauf, wie Menschen sie wahrnehmen, wie ihre Teams arbeiten, sogar in Bezug auf die Leistung?<\/p>\n JULIA MINSON: Wir haben tats\u00e4chlich viele Experimente durchgef\u00fchrt, bei denen wir untersucht haben, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte wahrgenommen werden, die empf\u00e4nglicher sind. Und das ist eine sehr interessante Frage, denn viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sind besorgt: Wenn ich empf\u00e4nglich f\u00fcr gegens\u00e4tzliche Perspektiven bin, werden die Leute dann nicht denken, dass ich unsicher bin? Werden die Leute nicht denken, dass ich schwach bin, dass ich nicht den Mut meiner \u00dcberzeugungen habe? Und was wir sehr konsequent feststellen, ist, dass empf\u00e4ngliche F\u00fchrungskr\u00e4fte als bessere F\u00fchrungskr\u00e4fte angesehen werden, weil die Menschen sich geh\u00f6rt f\u00fchlen wollen. Und selbst wenn ich einer Meinung Geh\u00f6r verschaffe, der Sie nicht zustimmen, wirke ich als eine nachdenklichere Person. Ich wirke als eine bessere F\u00fchrungskraft, selbst wenn ich mit jemandem spreche, mit dem Sie vielleicht nicht wollen, dass ich spreche.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Und was ist mit unternehmensweit? Wenn ein Unternehmen dies umsetzen w\u00fcrde, jede F\u00fchrungskraft das richtige Verhalten vorleben w\u00fcrde, g\u00e4be es vielleicht Schulungen. Welche Verbesserungen w\u00fcrden Sie erwarten?<\/p>\n JULIA MINSON: Ich w\u00fcrde erwarten, dass die Menschen zun\u00e4chst einmal einfach gl\u00fccklicher bei der Arbeit sind, was wichtig ist, weil so viel von unserem mentalen Stress von Konflikten herr\u00fchrt, die wir hatten und bei denen wir uns Sorgen machen, sie schlecht gehandhabt zu haben, oder von Konflikten, die wir erwarten. Und wenn Sie wissen, dass Sie ein Werkzeug zur effektiven Handhabung von Meinungsverschiedenheiten haben, reduziert das all diese Art von mentalem Unbehagen. Ich w\u00fcrde erwarten, dass Menschen bessere Entscheidungen treffen, weil mehr Stimmen sich zu Wort melden und jede Weggabelung sorgf\u00e4ltiger und lauter gepr\u00fcft wird. Ich w\u00fcrde weniger Katastrophen erwarten, denn wenn Menschen sich \u00e4u\u00dfern, sagen sie eher: \u201eHey, hier ist ein Risiko dieser Idee. Vielleicht sollten wir es anders machen.\u201c Ich denke also, es gibt ein enormes Potenzial bei ehrlich gesagt sehr geringen Nachteilen.<\/p>\n ALISON BEARD: Und gibt es eine Person, mit der Sie gearbeitet haben oder die Sie in Ihrem eigenen Leben gesehen haben \u2026 Denn ich denke, viel Widerstand dagegen k\u00f6nnte einfach sein: \u201eSo verhalte ich mich einfach nicht.\u201c Gibt es also eine Person, von der Sie gesehen haben, dass sie die Art und Weise, wie sie mit Meinungsverschiedenheiten umgeht, dramatisch ver\u00e4ndert hat, wie von einem Schreihals zu einem Fragesteller? Haben Sie ein gutes Beispiel?<\/p>\n JULIA MINSON: Kann ich mich selbst nennen?<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, bitte. Ja.<\/p>\n JULIA MINSON: Also, ich muss Ihnen sagen, ich bin tats\u00e4chlich eine Einwanderin der ersten Generation aus Russland. Und ich komme aus einer Kultur von Menschen, die sehr, sehr direkt sind. Ich komme aus einer Familie, die sehr, sehr direkt ist. Ich werde Ihnen sagen, wie Sie leben sollen, weil ich Sie liebe und es gut f\u00fcr Sie ist.<\/p>\n ALISON BEARD: Das erkenne ich wieder.<\/p>\n JULIA MINSON: Richtig. Viele Leute in Harvard tun das auch.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja.<\/p>\n JULIA MINSON: Und was ich festgestellt habe, ist, dass es dazu f\u00fchrt, dass andere Menschen sich verschlie\u00dfen. Es spielt keine Rolle, wie recht ich habe. Ich bin eine sehr kluge Person, ich habe oft recht. Aber wenn die andere Person einfach aus dem Gespr\u00e4ch gehen kann oder einfach nur dasitzt und schweigend darauf wartet, dass ich mit meiner Tirade fertig bin, wei\u00df ich, dass ich nicht das Beste aus ihnen heraushole. Ich bekomme nicht die volle Kraft ihres Intellekts und ihrer Ideen.<\/p>\n ALISON BEARD: Und es ist wichtig zu sagen, dass Ihre Absichten gut sind.<\/p>\n JULIA MINSON: Ja.<\/p>\n ALISON BEARD: Sie wollen das Beste f\u00fcr die andere Person.<\/p>\n JULIA MINSON: Genau.<\/p>\n ALISON BEARD: Da bin ich mir sicher.<\/p>\n JULIA MINSON: Genau.<\/p>\n ALISON BEARD: Aber es ihnen direkt zu sagen, ist nicht immer der Weg, es funktionieren zu lassen.<\/p>\n JULIA MINSON: Und es stellt sich heraus, dass Menschen nicht gerne repariert werden. Und so war es eine Art wirkliche Reise von meinem Teenager-Ich, das eine sehr laute Meinung zu allem hatte, zu meinem wahrscheinlich viel korrekteren und genaueren und kl\u00fcgeren Selbst, das jetzt ironischerweise viel leiser ist. Ich wei\u00df viel mehr, aber ich sage viel weniger.<\/p>\n ALISON BEARD: Wunderbar, Julia. Nun, es war mir eine gro\u00dfe Freude, heute mit Ihnen zu sprechen, und ich werde definitiv aus dem Buch, dem Artikel und diesem Gespr\u00e4ch lernen. Vielen Dank.<\/p>\n JULIA MINSON: Danke, das war wunderbar.<\/p>\n ALISON BEARD: Das war Julia Minson, Professorin an der Harvard Kennedy School, Co-Autorin des HBR-Artikels \u201eA Smarter Way to Disagree\u201c und Autorin des neuen Buches \u201eHow to Disagree Better\u201c. N\u00e4chste Woche wird Adi in Nachhaltigkeitsstrategien eintauchen, die den Kunden an erste Stelle setzen.<\/p>\n Wenn Sie diese Episode hilfreich fanden, teilen Sie sie mit einem Kollegen und abonnieren und bewerten Sie sie IdeaCast<\/em> im Apple Podcast, Spotify oder wo auch immer Sie h\u00f6ren.<\/p>\n Vielen Dank an unser Team, die leitende Produzentin Mary Dooe, den Audio-Produktmanager Ian Fox und den leitenden Produktionsspezialisten Rob Eckhardt. IdeaCast.<\/em> Wir kommen am Donnerstag mit einer Sonderfolge zur\u00fcck. Ich bin Alison Beard.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Lernen #Widersprechen #Effektiv<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard. ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius, und das ist der HBR IdeaCast. ALISON BEARD: Adi, wie gehst du gerne mit Meinungsverschiedenheiten bei der Arbeit um? ADI IGNATIUS: Ich glaube, ich gehe nicht sehr gut damit um. Ich bin sehr konfliktscheu. Also umgehe ich Meinungsverschiedenheiten und versuche, […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-6557","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n