<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast<\/em>.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich bin sicher, jeder Manager hat dies schon einmal erlebt. Sie ermutigen Ihre Mitarbeiter aufrichtig, offen zu sprechen, ihre ungeschminkten Meinungen dar\u00fcber zu \u00e4u\u00dfern, was bei der Arbeit passiert, ohne Angst vor Vergeltung. Sie versuchen, ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen, aber raten Sie mal? Niemand spricht.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, ich habe das st\u00e4ndig gesehen. Und selbst ich, ich bin eine ziemlich direkte Person, aber manchmal sage ich nicht immer genau das, was mir auf dem Herzen liegt, besonders gegen\u00fcber F\u00fchrungskr\u00e4ften auf h\u00f6herer Ebene. Und ich denke, das spiegelt einfach eine Angst wider, die viele von uns haben, dass v\u00f6llige Offenheit nicht wirklich gesch\u00e4tzt wird.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nun, genau. Und ich denke, schauen Sie, ich denke, kluge F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, dass das ideale Szenario, in dem Menschen offen und furchtlos dar\u00fcber sprechen, was funktioniert und was nicht im Unternehmen, ein echtes Geschenk sein kann. Sie m\u00f6chten wirklich, dass Ihre Leute an vorderster Front, die Ihre Produkte entwickeln und verkaufen und mit Kunden interagieren, Ihnen sagen, wie es wirklich l\u00e4uft.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie kommen wir also von diesen guten Absichten dazu, dass die Leute Ihnen tats\u00e4chlich die Wahrheit sagen?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nun, es h\u00e4ngt davon ab, ein glaubw\u00fcrdiges Muster von Vertrauen aufzubauen, nat\u00fcrlich, aber es l\u00e4uft in vielerlei Hinsicht auf die Kunst der Kommunikation hinaus. Unser heutiger Gast, Charles Duhigg, ist ein Experte auf diesem Gebiet und Autor mehrerer B\u00fccher, darunter Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection. Er bietet eine Menge forschungsgest\u00fctzter Ratschl\u00e4ge, wie man spricht, wie man Fragen stellt, wie man auf Herausforderungen reagiert, was alles F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen kann, die Kultur auf gesunde Weise zu \u00f6ffnen. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Also, Ihr Buch, Supercommunicators, analysierte Dinge wie Konversation, wie Einfluss, wie Kommunikation. Ich m\u00f6chte mich auf einen Teil davon konzentrieren, der f\u00fcr unser Publikum relevant ist, und zwar auf das, was Sie dar\u00fcber gelernt haben, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte eine Kultur schaffen und aufrechterhalten k\u00f6nnen, in der Menschen tats\u00e4chlich sprechen, denn wir waren alle schon dort. F\u00fchrungskr\u00e4fte sagen, sie wollen Offenheit, aber ihre Organisationen verfallen zu oft in Schweigen. Was machen wir also falsch?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Also ich denke, da laufen zwei Dinge schief. Erstens: Wir k\u00f6nnen sagen, dass wir Offenheit wollen, aber wenn wir Menschen nicht daf\u00fcr belohnen, offen zu sein, werden sie es nicht tun. Und die Wahrheit ist: Wenn Sie in ein Meeting mit Ihrem Senior VP gehen und Sie derjenige sind, der ihn in Frage stellt und all diese verschiedenen Alternativen zu anderen Pl\u00e4nen vorschl\u00e4gt, die wir verwenden sollten, werden Sie daf\u00fcr wahrscheinlich nicht belohnt.<\/p>\n Es sei denn, dieser SVP tritt einen Schritt zur\u00fcck und sagt: \u201eSchauen Sie, ich m\u00f6chte am Ende dieses Meetings nur sagen: Vielen Dank, Charles, dass Sie all diese Probleme angesprochen haben, denn je mehr wir uns selbst hinterfragen, desto besser werden wir bei dieser Aufgabe.\u201c Also m\u00fcssen wir Offenheit belohnen, anstatt sie zu bestrafen, was meistens der Fall ist.<\/p>\n Aber das Zweite ist: Damit Menschen das Gef\u00fchl haben, offen sein zu k\u00f6nnen, brauchen wir psychologische Sicherheit. Und psychologische Sicherheit ist etwas, das umfassend untersucht wurde. Es gab ein gro\u00dfes Experiment von Google, das versuchte herauszufinden, wie man das perfekte Team aufbaut. Und sie fanden heraus, dass psychologische Sicherheit das mit Abstand wichtigste Element ist, um ein Team zusammenzubringen.<\/p>\n Und es gibt viele Techniken, um psychologische Sicherheit zu entwickeln, \u00fcber die wir sprechen k\u00f6nnen, aber im Kern bedeutet psychologische Sicherheit: Ich glaube, dass ich in einem Meeting oder gegen\u00fcber einem Kollegen meine Meinung \u00e4u\u00dfern kann und dass das, was ich sage, nicht gegen mich verwendet wird. Wenn wir das haben, dann haben wir die Umgebung, in der Menschen Dinge sagen k\u00f6nnen, die vielleicht gerade niemand sonst h\u00f6ren will, die aber gesagt werden m\u00fcssen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also psychologische Sicherheit \u2013 wir hatten Amy Edmondson in der Sendung und Hut ab vor ihrer Arbeit auf diesem Gebiet. Was ist es dann, das F\u00fchrungskr\u00e4fte falsch verstehen, wenn es darum geht, wie diese psychologische Sicherheit in der Praxis geschaffen und aufrechterhalten wird?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Das Wichtigste, was sie falsch verstehen, ist, dass es taktisch ist. Es gibt eine Reihe von Schritten, die Sie anwenden k\u00f6nnen, um psychologische Sicherheit zu schaffen. Es geht nicht darum, warmherzig und freundlich zu allen zu sein. Vielmehr geht es darum, Dinge zu tun wie: Erstens, Gleichberechtigung bei der Gespr\u00e4chsbeteiligung sicherzustellen. Grunds\u00e4tzlich bedeutet das, dass in einem Meeting alle etwa zu gleichen Teilen zu Wort kommen sollten. Das bedeutet nicht, dass jeder die gleiche Anzahl von W\u00f6rtern sagt oder die gleiche Anzahl von Minuten spricht. Wichtig ist, dass jeder im Raum das Gef\u00fchl hat, mindestens einmal und ungef\u00e4hr gleich viel wie seine Kollegen gesprochen zu haben. Und manchmal bedeutet das, dass Sie als Leiter eines Meetings sagen: \u201eHey, Susie, ich habe schon eine Weile nichts von dir geh\u00f6rt. Sag mir, was du denkst\u201c \u2013 und die Leute so in den Dialog einladen.<\/p>\n Das Zweite, was taktisch psychologische Sicherheit schafft, ist auff\u00e4lliges Zuh\u00f6ren, denn es reicht nicht, zu glauben, dass man sprechen kann oder eingeladen wird zu sprechen; man muss auch glauben, dass andere einem zuh\u00f6ren. Hier haben F\u00fchrungskr\u00e4fte einen enormen Einfluss, denn wenn die F\u00fchrungskraft auff\u00e4llig zuh\u00f6rt, wenn sie Dinge sagt wie: \u201eDas ist ein gro\u00dfartiger Punkt. Lassen Sie mich wiederholen, was ich gerade geh\u00f6rt habe, um sicherzugehen, dass ich es richtig verstanden habe.\u201c Oder: \u201eJim, Sie haben vor etwa 10 Minuten einen Punkt angesprochen, den ich jetzt wieder aufgreifen m\u00f6chte, weil ich denke, dass er wirklich wichtig ist.\u201c In diesen Beispielen zeige ich Ihnen auff\u00e4llig, dass ich darauf achte, was Sie zu sagen haben. Und wenn wir das Gef\u00fchl haben, dass wir sprechen k\u00f6nnen und dass uns zugeh\u00f6rt wird, dann beginnen wir, psychologische Sicherheit zu schaffen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, das klingt alles gro\u00dfartig auf dem Papier, und ich glaube nicht, dass jemand mit den Prinzipien nicht einverstanden w\u00e4re, aber in der Praxis ist es offensichtlich knifflig. Ich denke, ein Teil davon ist: Wie k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte signalisieren, dass es sicher ist, Autorit\u00e4t in Frage zu stellen, ohne im Moment die Verantwortlichkeit zu verlieren und ohne die Entscheidungsgeschwindigkeit zu verlieren? Ich meine, es gibt zwei Dinge. Es k\u00f6nnte sein: Ich will von allen h\u00f6ren, was performativ ist, versus: Wir m\u00fcssen eine Entscheidung treffen. Es gibt eine gewisse Geschwindigkeit dabei. Ich denke, das ist wahrscheinlich der Punkt, an dem es in der Praxis schiefgeht, weil das die wichtigen \u00dcberlegungen sind.<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Wenn eine Entscheidung jetzt in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Minuten getroffen werden muss, sollten wir nicht hinterfragen und hin und her diskutieren, es sei denn, jemand f\u00fchlt sich wirklich, wirklich stark dazu. Es bedeutet vielmehr, die Umgebung zu schaffen und Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen zu vermitteln, was die Umgebung ist, in der Hinterfragen oder gegenseitiges Herausfordern willkommen ist.<\/p>\n Ein gro\u00dfartiges Beispiel daf\u00fcr ist Netflix. Netflix ist ein Unternehmen, das st\u00e4ndig Entscheidungen in sehr stressigen Situationen trifft, weil es ein Streaming-Unternehmen ist und alles so schnell geht. Und eines der Dinge, die sie getan haben, ist, im Wesentlichen eine Regel zu schaffen, dass Menschen miteinander argumentieren m\u00fcssen \u2013 nicht die ganze Zeit, nicht wenn es Zeit ist, die Wahl zu treffen. Aber in der Vorbereitung darauf, wenn wir zusammen zu Abend essen, wenn wir ein Meeting haben, bei dem das Ergebnis nicht ist, dass wir unbedingt gemeinsam eine Wahl getroffen haben m\u00fcssen, sondern wir wissen wollen, was unsere Optionen sind.<\/p>\n In dieser Umgebung werden Menschen daf\u00fcr belohnt, dass sie hinterfragen, sich gegenseitig herausfordern, Alternativen vorbringen. Dasselbe passiert bei Amazon, oder? Amazon hat eines ihrer 14 Prinzipien: Wir werden miteinander uneinig sein und uns dann verpflichten. Das bedeutet, ich werde in ein Meeting gehen und meinem Chef alle Gr\u00fcnde nennen, warum er falsch liegt. Und wenn mein Chef eine Entscheidung trifft, werde ich mich seiner Entscheidung verpflichten, unabh\u00e4ngig davon, ob es die Entscheidung war, die ich getroffen h\u00e4tte. Es gibt Wege, mit diesen Spannungen umzugehen, aber im Kern steht diese grundlegende \u00dcberzeugung, die Sie als Mitarbeiter haben m\u00fcssen: Wenn ich meinen Mund aufmache, f\u00fchrt das nicht dazu, dass ich bestraft werde.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wenn also die Leute in Ihrem Unternehmen nicht ihre Meinung sagen, ist es dann ein kulturelles Problem oder ein F\u00fchrungsversagen?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Ich denke tats\u00e4chlich, dass sie synonym sind. Ich glaube nicht, dass man ein Kulturproblem haben kann, ohne F\u00fchrungsversagen. Und wenn Sie F\u00fchrungsversagen haben, werden Sie wahrscheinlich ein Kulturproblem haben. Ich w\u00fcrde Ihnen vorschlagen, dass sie untrennbar miteinander verbunden sind.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wie messen Sie dann, ob Ihre Kultur des Aussprechens und des sicheren Raums tats\u00e4chlich funktioniert? Ist es einfach: Man erkennt es, wenn man es sieht, oder ist es tats\u00e4chlich messbar?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Nun, ich denke, es ist definitiv messbar, oder? Wir wissen, dass man Umfragen machen kann, in denen man die Leute fragt: Haben Sie das Gef\u00fchl, dass Sie Ihre Meinung sagen k\u00f6nnen? Ist es ein sicherer Ort, um sich zu \u00e4u\u00dfern? Aber der andere Weg ist, wirklich zuzuh\u00f6ren, was die Leute sagen. In \u201eSupercommunicators\u201c gibt es diese Kernidee, und sie basiert auf vielen Fortschritten in den Neurowissenschaften: Wenn wir Diskussionen f\u00fchren, denken wir, wir w\u00fcssten, worum es in dieser Diskussion geht, aber tats\u00e4chlich finden viele verschiedene Arten von Gespr\u00e4chen gleichzeitig statt. Und diese Gespr\u00e4che fallen tendenziell in einen von drei Bereichen. Es gibt diese praktischen Gespr\u00e4che, in denen wir gemeinsam Pl\u00e4ne schmieden oder Probleme l\u00f6sen, aber dann gibt es emotionale Gespr\u00e4che, in denen ich Ihnen erz\u00e4hle, was ich f\u00fchle, und ich m\u00f6chte nicht, dass Sie meine Gef\u00fchle l\u00f6sen. Ich m\u00f6chte, dass Sie mitf\u00fchlen.<\/p>\n Und schlie\u00dflich gibt es soziale Gespr\u00e4che dar\u00fcber, wie wir miteinander umgehen, wie wir mit der Au\u00dfenwelt umgehen, welche Identit\u00e4ten f\u00fcr uns wichtig sind. Und was Forscher herausgefunden haben, ist, dass Superkommunikatoren, die Menschen, die am besten kommunizieren, sich wirklich darauf konzentrieren, zur gleichen Zeit die gleiche Art von Gespr\u00e4ch zu f\u00fchren wie die Person, mit der sie sprechen. Tats\u00e4chlich ist dies in der Psychologie als das Matching-Prinzip bekannt geworden: Erfolgreiche Kommunikation erfordert, zur gleichen Zeit die gleiche Art von Gespr\u00e4ch zu f\u00fchren.<\/p>\n Und die Art und Weise, wie sich dies auf den Arbeitsplatzkontext, \u00fcber den wir sprechen, und die Schaffung psychologischer Sicherheit \u00fcbertr\u00e4gt, ist: Wenn ich in einem Meeting bin und einen direkten Mitarbeiter habe, der sagt: \u201eSchauen Sie, wir m\u00fcssen \u00fcber das Budget f\u00fcr n\u00e4chste Woche sprechen. Und ich habe hier alle Zahlen. Ich m\u00f6chte sie durchgehen, weil ich mich wirklich, wirklich \u00e4ngstlich f\u00fchle, denn wenn wir dieses Budget nicht richtig hinbekommen, m\u00fcssen wir Entlassungen vornehmen, und ich m\u00f6chte niemanden entlassen. Das ist etwas, das mich nachts wach h\u00e4lt.\u201c Ein guter F\u00fchrer h\u00f6rt diesem Gespr\u00e4ch zu und sagt: \u201eDiese Person hat ein praktisches Problem pr\u00e4sentiert, ein Budget, aber die ganze Sprache, die sie verwendet, ist emotional. Sie spricht von Angst. Sie spricht davon, nachts nicht schlafen zu k\u00f6nnen. Sie spricht dar\u00fcber, wor\u00fcber sie sich Sorgen macht.\u201c<\/p>\n Bevor ich also in die praktischen Aspekte dieses Budgets einsteige, muss ich sie auf der emotionalen Ebene abholen. Ich muss mitf\u00fchlen. Ich muss so etwas sagen wie: \u201eIch h\u00f6re, was Sie sagen. Mir geht es genauso. Wir m\u00fcssen das richtig machen, denn unsere erste Priorit\u00e4t ist es, unsere Leute zu sch\u00fctzen. Und wenn wir das Budget nicht richtig hinbekommen, werden wir das nicht tun. Und ich f\u00fchle diese Verantwortung, und ich wei\u00df, Sie tun das auch. Mit Ihrer Erlaubnis, k\u00f6nnen wir uns das Budget ansehen und die Zahlen durchgehen, um zu sehen, wie wir das machen?\u201c<\/p>\n Mit anderen Worten: Mit Ihrer Erlaubnis, k\u00f6nnen wir gemeinsam von einem emotionalen Gespr\u00e4ch zu einem praktischen Gespr\u00e4ch \u00fcbergehen? Wenn wir das tun, schaffen und sehen wir psychologische Sicherheit, denn wir sehen, dass diese Person etwas Wichtiges f\u00fcr sie ge\u00e4u\u00dfert hat und die andere Person es geh\u00f6rt und darauf reagiert hat.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte sagen: \u201eSchauen Sie, meine T\u00fcr steht offen, ich bin offen f\u00fcr Widerspruch\u201c \u2013 welche Signale senden F\u00fchrungskr\u00e4fte, ohne es zu merken, die trotz dieser Worte nicht ankommen?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Wenn es nicht ankommt, taucht niemand auf und stellt sie in Frage, oder? Die Leute, die Ihnen unterstellt sind, sollten Ihnen mindestens 15 % der Zeit sagen, dass Sie einen Fehler machen, denn ich garantiere Ihnen, Sie machen wahrscheinlich mindestens 15 % Fehler, oder? Sie wollen also von Leuten umgeben sein, die Sie tats\u00e4chlich davor warnen. Aber ich denke, das andere, was passiert, ist: Wenn jemand auftaucht, um dieses Feedback zu geben, ist die Reaktion sehr wichtig \u2013 nicht nur, sie daf\u00fcr zu belohnen, dass sie sprechen, sondern ihnen auch ehrliches Feedback zu geben.<\/p>\n Wenn jemand hereinkommt und sagt: \u201eSchauen Sie, das gr\u00f6\u00dfte Problem in diesem Unternehmen ist, dass Sie nicht genug Skittles in den Pausenr\u00e4umen anbieten, und ich werde streiken, wenn ich keine Skittles im Pausenraum bekomme.\u201c Ich w\u00fcrde sagen: \u201eVielen Dank, dass Sie das ansprechen. Das ist offensichtlich etwas Wichtiges f\u00fcr Sie. Ich m\u00f6chte es ernst nehmen. Das gesagt, m\u00f6chte ich Ihnen nur ehrliches Feedback geben. Wenn wir uns ansehen, was unsere Rentabilit\u00e4t bestimmt, geh\u00f6ren Skittles im Pausenraum nicht zu den Dingen, die weit oben stehen. Und so verspreche ich Ihnen, ich werde mir das noch einmal ansehen, und ich wei\u00df es zu sch\u00e4tzen, dass Sie es mir gebracht haben, aber damit wir darauf reagieren k\u00f6nnen, muss ich Beweise haben, dass es wichtig ist.\u201c<\/p>\n Was ich damit tue, ist, jemandem zu sagen: \u201eDanke, dass Sie das ansprechen. Ich werde wahrscheinlich nichts damit tun.\u201c Die Alternative ist, dass Sie hereinkommen und sagen: \u201eHey, ich m\u00f6chte mehr Skittles.\u201c Und der Chef sagt: \u201eOkay, gro\u00dfartig. Danke. Freut mich, dieses Feedback zu bekommen.\u201c Und Wochen sp\u00e4ter gibt es keine neuen Skittles im Pausenraum. Und Sie denken: \u201eOh, dieser Idiot, er sagt nur, dass er Feedback will, aber er will es eigentlich nicht.\u201c Ich denke also, dass die Art und Weise, wie wir reagieren und wie wir authentisch auf die Vorschl\u00e4ge der Leute reagieren, sehr viel damit zu tun hat, ob sie das Gef\u00fchl haben, dass diese Vorschl\u00e4ge eine Wirkung haben.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich habe das Gef\u00fchl, einige F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcrden sagen: \u201eJa, ich halte keine Narren aus.\u201c Oder? Und ich betrachte das als eine St\u00e4rke.<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Sicher.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ist diese Einstellung und das Konstrukt in Ordnung?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Wenn Sie Ihr gesamtes Unternehmen ohne Narren besetzen k\u00f6nnen, dann ist das eine gro\u00dfartige Einstellung, oder? Aber wenn Sie ein gro\u00dfes Unternehmen f\u00fchren, garantiere ich Ihnen, dass es einige Narren geben wird. Sie brauchen Leute, die wie Narren erscheinen m\u00f6gen. Nehmen wir Softwareentwicklung. Wenn Sie in die Softwareentwicklung gehen, haben viele der Leute, die in der Softwareentwicklung arbeiten, sehr schwierige \u2026 Nicht viele, einige. Einige sind sozial unbeholfen. Sie haben Schwierigkeiten, schwierige Gespr\u00e4che mit ihren Arbeitgebern zu f\u00fchren. Sie bringen verr\u00fcckte Ideen vor, weil sie total in ihrer eigenen Sache aufgehen. Diese Person mag wie ein Narr erscheinen, aber sie ist ein Softwareentwickler, den Sie eingestellt haben, weil er einen Job f\u00fcr Sie macht, und Sie m\u00fcssen vielleicht einen Teil seiner Pers\u00f6nlichkeit ertragen, der t\u00f6richt ist, um den Teil seiner Pers\u00f6nlichkeit zu bekommen, der f\u00fcr Sie wirklich wertvoll ist.<\/p>\n Die Wahrheit ist, und jeder wei\u00df das: Wenn Sie sich von Ihrem Unternehmen respektlos behandelt f\u00fchlen, werden Sie nichts tun, um dieses Unternehmen erfolgreich zu machen. Und so ist Respekt manchmal so einfach wie zu sagen: \u201eIch h\u00f6re, was Sie sagen. Ich stimme Ihnen nicht ganz zu, aber ich verspreche, wir werden uns das ansehen. Aber wenn wir feststellen, dass es nicht mit unseren Priorit\u00e4ten \u00fcbereinstimmt, werden wir nicht darauf reagieren.\u201c Alles, was die Leute verlangen, ist, dass sie eine Best\u00e4tigung f\u00fcr das bekommen, was sie gesagt haben. Sie verlangen nicht unbedingt eine Handlung. Und so k\u00f6nnte \u201ekeine Narren ertragen\u201c bedeuten: \u201eIch werde diese Skittles-Anfrage ignorieren, aber ich werde diese Person wissen lassen, dass ich sie geh\u00f6rt habe und dass das, was sie zu sagen hat, mir wichtig ist, auch wenn es keine ausreichende Priorit\u00e4t f\u00fcr mich ist, um zu handeln.\u201c<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es braucht also ein wenig Zeit, aber zu sehr geringen tats\u00e4chlichen Kosten f\u00fcr die F\u00fchrungskraft.<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Ja, absolut, absolut.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also auf taktischer Ebene: Wenn dich jemand \u00f6ffentlich herausfordert, sagen wir als F\u00fchrungskraft an einem Tisch, welche eine Reaktion baut die Kultur auf, \u00fcber die wir sprechen, und welche Reaktion k\u00f6nnte sie zerst\u00f6ren?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Okay. Versuchen wir es. Ich versuche es mit dir, Adi. Sagen wir, ich bin einer deiner direkten Mitarbeiter bei HBR und komme zu dir und sage: \u201eHey, Adi, ich wollte dir nur mitteilen, dass ich \u00fcber die letzte Ausgabe nachgedacht habe, die wir herausgebracht haben, und ich fand die Covergestaltung wirklich daneben. Sie hat mir nichts \u00fcber den Inhalt verraten und war auch nicht sehr ansprechend.\u201c Was sagst du dann zu mir?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie sind gefeuert. War doch gar nicht so schwer, oder? Ja. Also w\u00fcrde ich sagen: \u201eSchauen Sie, danke. Das ist subjektiv.\u201c Die eigentliche Antwort vergessen \u2013 ich habe gelernt, dass man nicht defensiv sein will. Ich meine, defensiv zu sein bringt nichts. Also will man sagen: \u201eSchauen Sie, das ist ein guter Punkt, ich w\u00fcnschte, ich h\u00e4tte daran gedacht. Und \u00fcberlegen Sie sich eine Struktur, in der wir dieses Gespr\u00e4ch f\u00fchren k\u00f6nnten, bevor es zu sp\u00e4t ist. Wenn Ihnen das sehr wichtig ist, finden wir einen Weg, Sie in dieses Gespr\u00e4ch einzubringen.\u201c<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Ich finde, das ist eine gro\u00dfartige Antwort, oder? Denn Sie sagen mir damit, dass Sie geh\u00f6rt haben, was ich zu sagen habe, dass Sie tats\u00e4chlich Ihre eigenen Gr\u00fcnde hatten, die mir vielleicht nicht bewusst waren, warum Sie sich f\u00fcr dieses Cover entschieden haben. Sie sch\u00e4tzen es, dass ich auf Sie zukomme. Und wenn ich Vorschl\u00e4ge habe, die in Zukunft hilfreich sind \u2013 das hei\u00dft, ich gebe Ihnen dieses Feedback, bevor das Cover tats\u00e4chlich in den Handel kommt \u2013 dann lassen Sie uns einen Weg finden, das umzusetzen. Ich denke, das ist eine gro\u00dfartige Antwort. Und das bedeutet nicht, dass Sie mir zustimmen werden. Es bedeutet nicht, dass Sie mir zustimmen m\u00fcssen.<\/p>\n Das ist die Sache mit der Kommunikation. Gro\u00dfartige Kommunikation erfordert nicht, dass wir einer Meinung sind. Gro\u00dfartige Kommunikation erfordert, dass wir ein Gef\u00fchl der Verbundenheit zueinander empfinden, selbst wenn wir anderer Meinung sind. Und wenn ich glaube, dass du mich h\u00f6rst, dass du meine Meinung sch\u00e4tzt und du wei\u00dft, dass mir dieses Unternehmen genug am Herzen liegt, um dieses Deckblatt-Problem bei dir anzusprechen, dann f\u00fchlen wir uns miteinander verbunden. Und an diesem Punkt m\u00fcssen wir uns nicht einig sein. Wir k\u00f6nnen friedlich koexistieren.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie sprachen vorhin \u00fcber Anreize f\u00fcr Offenheit, die in manchen Kulturen als irrational kritisch gegen\u00fcber der F\u00fchrung erscheinen w\u00fcrde. Sprechen Sie also mehr \u00fcber Anreize. Welche Anreize f\u00fcr Offenheit k\u00f6nnen funktionieren?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Ich denke, die Anreize f\u00fcr Offenheit lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Der erste Anreiz ergibt sich einfach aus dem Gef\u00fchl, die eigene Wahrheit aussprechen zu k\u00f6nnen. Niemand m\u00f6chte einen Job haben, bei dem man sich auf die Zunge bei\u00dfen muss und denkt: \u201eDas ist der d\u00fcmmste Plan, den ich je geh\u00f6rt habe, aber ich kann nichts sagen, weil ich sonst gefeuert werde.\u201c Das ist kein sch\u00f6ner Job. Niemand f\u00fchlt sich dabei wohl.<\/p>\n Jeder kommt jeden Tag zur Arbeit und m\u00f6chte zum Erfolg beitragen. Und wenn du dich nicht traust, deine Meinung zu sagen, weil du Angst davor hast, dann tr\u00e4gst du nicht so zum Erfolg bei, wie du es dir erhoffst. Der erste Anreiz ist also, dass du erkennst, dass jeder seine Meinung sagen m\u00f6chte. Jeder m\u00f6chte Teil der L\u00f6sung sein. Wenn jemand zu dir kommt und dich in Frage stellt oder dir Kritik \u00e4u\u00dfert, dann nicht, weil er will, dass du scheiterst, sondern weil er dir helfen will, erfolgreich zu sein.<\/p>\n Das Zweite sind die Anreize, die wir schaffen \u2013 die wirkungsvollsten sind emotionaler Natur. Viele Unternehmen bieten zum Beispiel Boni oder h\u00f6here Geh\u00e4lter, wenn jemand ein Problem findet und l\u00f6st. Und das funktioniert, oder? Menschen tun definitiv Dinge f\u00fcr Geld. Aber die Forschung zeigt, dass die st\u00e4rksten Anreize emotionaler Art sind, wie etwa jemandem Lob und Anerkennung zu geben und sein soziales Ansehen innerhalb einer Gruppe zu steigern.<\/p>\n Also, wenn ich mitten in einer Besprechung bin und sage: \u201eHey, schaut mal, ich m\u00f6chte kurz einen Moment nutzen \u2013 Jim sitzt hinten. Vor drei Wochen kam er zu mir und sagte, er f\u00e4nde, wir h\u00e4tten mit dem Cover dieser HBR-Ausgabe eine schlechte Entscheidung getroffen. Ich m\u00f6chte ihm daf\u00fcr danken, denn das war wirklich hilfreich, Jim, und es hat einen gro\u00dfen Unterschied gemacht.\u201c Dann gibst du ihm mehr soziales Ansehen in dieser Gruppe von Menschen, die ihm wichtig sind, und das wird enorm wirkungsvoll sein. Das ist ein gro\u00dfartiger Anreiz. Du k\u00f6nntest auch sagen: \u201eHey, und \u00fcbrigens, Jim, ich gebe dir einen Bonus von 5.000 Dollar.\u201c Und das ist fantastisch. Es wird ihn sicherlich nicht entmutigen und k\u00f6nnte andere motivieren, aber dieses Lob wird wahrscheinlich l\u00e4nger in Erinnerung bleiben als die 5.000 Dollar.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Die meisten Ihrer Argumente scheinen darauf abzuzielen, das Vertrauen, die Sicherheit, das Wohlbefinden und das Selbstwertgef\u00fchl eines Mitarbeiters zu st\u00e4rken. Welche Belege gibt es daf\u00fcr? Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse belegen, dass die F\u00f6rderung dieser Art von Offenheit einem Unternehmen hilft, auch aus der anderen Perspektive das Betriebsergebnis verbessert?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Es ist wirklich interessant, denn allein die Sicherstellung von Offenheit bedeutet nicht zwangsl\u00e4ufig, dass sich Ihr Unternehmen verbessert. Wir waren alle schon in Unternehmen, in denen Leute miteinander streiten, in denen es politische Machtk\u00e4mpfe gibt und man versucht, sich gegenseitig zu untergraben. Das funktioniert eindeutig nicht. Was funktioniert, ist, in einem Unternehmen zu sein, in dem man ermutigt wird, seine Meinung zu sagen, und dann ermutigt wird, sich der getroffenen Entscheidung zu verpflichten.<\/p>\n Und wieder werde ich dieses Amazon-Beispiel von \"Debatte und Engagement\" anf\u00fchren, was im Grunde bedeutet: Geh in dieses Meeting und k\u00e4mpfe erbittert. Tats\u00e4chlich bef\u00f6rdern wir nur diejenigen, die beweisen, dass sie bereit und f\u00e4hig sind, ihre Vorgesetzten in Frage zu stellen. Aber wenn eine Entscheidung getroffen ist \u2013 selbst wenn es nicht die Entscheidung w\u00e4re, die du getroffen h\u00e4ttest \u2013 musst du sie zu 100 % mittragen. Du musst dich voll und ganz engagieren. Die Debatte ist jetzt vorbei. Dein Vorgesetzter hat entschieden, jetzt h\u00f6rt das Hinterfragen auf, und jetzt arbeiten wir alle zusammen.<\/p>\n Und das ist genau das, was eine Kultur schafft, die uns das Beste aus beiden Welten erm\u00f6glicht \u2013 denn wir k\u00f6nnen weder eine Umgebung haben, in der sich die Leute st\u00e4ndig gegenseitig attackieren, noch eine, in der alle nur Jasager sind. Was oft funktioniert, ist klar abzugrenzen, wo eine bestimmte F\u00e4higkeit oder eine bestimmte Haltung am hilfreichsten ist.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie wissen, dass Unternehmen, wahrscheinlich alle Unternehmen, alternative Kan\u00e4le einrichten \u2013 anonyme Hotlines, Umfragen \u2013 und selbst dann die Wahrheit nicht h\u00f6ren. Haben Sie eine Ahnung, warum diese Systeme \u2026 ich meine, ich habe definitiv geh\u00f6rt, warum diese Systeme oft nicht funktionieren.<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Ich m\u00f6chte dem widersprechen. Wenn der CEO eines gro\u00dfen Unternehmens kommt und sagt: \u201eIch habe all diese Umfragen durchgef\u00fchrt, wir haben anonyme Hotlines und X, Y und Z, und ich h\u00f6re nicht die Wahrheit\u201c, dann bedeutet das nicht, dass die Leute nicht die Wahrheit sagen, sondern dass diese Person nicht zuh\u00f6rt, oder? Wir haben beide in gro\u00dfen und kleinen Unternehmen gearbeitet. Wir wissen: Wenn man den Leuten die M\u00f6glichkeit gibt, sich zu beschweren, werden sie sich beschweren. Sie werden dir sagen, was ihrer Meinung nach falsch l\u00e4uft. Und du k\u00f6nntest sagen: \u201eDas ist Jim. Er meldet sich immer und beschwert sich immer \u2013 nichts macht diesen Kerl gl\u00fccklich.\u201c Aber das Problem ist nicht, dass du die Wahrheit nicht bekommst. Das Problem ist, dass du wahrscheinlich nicht zuh\u00f6rst.<\/p>\n Es k\u00f6nnte auch sein, dass du nicht die richtigen Fragen stellst, oder? Denn noch einmal: \u201eBist du gl\u00fccklich?\u201c ist keine gute Frage f\u00fcr ein Unternehmen, weil es nicht die Aufgabe eines Unternehmens ist, seine Mitarbeiter gl\u00fccklich zu machen. Eine bessere Frage ist: \u201eGlaubst du, dass du hier deine beste Arbeit leisten kannst?\u201c \u201eWenn du etwas siehst, das deiner Meinung nach schiefl\u00e4uft, hast du die M\u00f6glichkeit, dich zu \u00e4u\u00dfern und etwas zu sagen?\u201c \u201eGlaubst du, dass die Leute dir zuh\u00f6ren werden?\u201c Wir m\u00fcssen die Fragen stellen, auf die wir tats\u00e4chlich Antworten haben wollen, und die allgemeinen Umfragen tun das normalerweise nicht.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nun, und ich denke, wenn man durch diese Kan\u00e4le keine Offenheit bekommt, hat man ein gro\u00dfes Vertrauensproblem, denn im Grunde sagen die Leute: \u201eIch vertraue nicht darauf, dass dies anonym ist.\u201c<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Oder sie sagen: \u201eIch glaube ehrlich nicht, dass du zuh\u00f6ren wirst, was ich zu sagen habe, also lohnt es sich nicht\u2026\u201c Warum also das Risiko eingehen, es zu sagen? Und ich denke, an diesem Punkt, wenn dieses Vertrauen verloren gegangen ist, musst du als F\u00fchrungskraft etwas tun, um es zur\u00fcckzugewinnen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Haben Sie eine andere Vorstellung davon, wie ein Gespr\u00e4ch im Raum ablaufen sollte? Wir haben bereits ein wenig \u00fcber Dringlichkeit gesprochen, aber in einem wirklich risikoreichen Umfeld, einer Krisenreaktion oder so etwas. Ich meine, gelten die Regeln in solchen Momenten nicht mehr?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Nein, aber was wirklich wichtig ist, die richtigen Gewohnheiten zu haben. Psychologen bezeichnen diese als kognitive Routinen. Die Dinge, die ich tun kann, die es mir erm\u00f6glichen, tiefer nachzudenken, wenn tiefes Nachdenken am schwierigsten ist, wie zum Beispiel in einer Krise. Denn in einer Krise ist mein Instinkt, einfach reaktiv zu werden und sofort zu handeln. Aber was man bei wirklich guten F\u00fchrungskr\u00e4ften findet, ist, dass sie diese kognitive Routine haben. Sie sagen: \u201eOkay, schau, das ist ein echtes Problem. Wir m\u00fcssen darauf reagieren. Bevor wir handeln, nehmen wir uns drei Minuten Zeit, um \u00fcber die Konsequenzen dieser verschiedenen Handlungen nachzudenken.\u201c Oder sie sagen: \u201eOkay, das ist ein echtes Problem. Meine Regel ist, dass wir nichts twittern. Wir werden keine E-Mails dazu verschicken, bis wir die Gelegenheit hatten, uns zusammenzusetzen und den Wortlaut gemeinsam zu pr\u00fcfen, bevor wir ihn abschicken.\u201c<\/p>\n Das sind kleine kognitive Routinen, sogenannte Umsetzungsintentionen, die in einem Krisenmoment daf\u00fcr sorgen, dass ich nicht meinem Impuls zu handeln folge, sondern mir selbst die Vorgabe mache, innezuhalten und nachzudenken. Und Sie haben recht, diese Drucksituationen kommen, aber meistens ist es nicht so, dass es in Ordnung ist, wenn ich die Antwort in zwei Minuten habe, und nicht, wenn ich sie in f\u00fcnf Minuten habe. Selbst in Hochdruckmomenten geht es in der Regel nicht um Entscheidungen in Sekundenbruchteilen, sondern um Entscheidungen in den n\u00e4chsten 10, 15, 20 oder 30 Minuten. Wenn ich also in diesem Zeitrahmen denke, habe ich definitiv genug Zeit, um einen Moment innezuhalten und dar\u00fcber nachzudenken, was wir hier eigentlich erreichen wollen \u2013 anstatt nur auf ein Feuer zu reagieren, weil wir es l\u00f6schen wollen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie haben noch nicht erw\u00e4hnt, vielleicht weil es zu offensichtlich ist, aber f\u00fcr mich ist der sicherste Weg, ein Gespr\u00e4ch zu beenden, wenn die rangh\u00f6chste Person, die die Sitzung leitet, sagt: \u201eAlso gut, wir m\u00fcssen uns \u00fcber X entscheiden. Ich denke, wir sollten das tun, aber was meinen die anderen?\u201c Dann ist es vorbei, oder?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Nein, nein, das ist schrecklich. Das ist schrecklich. Also, um noch einmal auf Amazon zur\u00fcckzukommen: Was wirklich interessant ist, ist, dass ich an einer Reihe von Meetings bei Amazon teilgenommen habe, auch mit Bezos, als er noch im Unternehmen war. Und jedes Mal passierte dasselbe. Es gibt ein Memo, das derjenige, der das Meeting einberufen hat, vorbereitet hat. Das Meeting beginnt damit, dass alle das Memo lesen. Und das Memo ist sehr formalisiert. Es darf nicht l\u00e4nger sein, glaube ich, maximal drei Seiten, und normalerweise sollte es etwa eine Seite lang sein und das Problem darlegen, darlegen, wie die Entscheidung getroffen werden sollte, usw.<\/p>\n Das Treffen beginnt also damit, dass alle Platz nehmen und dieses Memo lesen. Es wird nicht erwartet, dass du es vorher gelesen hast. Falls du es doch vorher gelesen hast, wird erwartet, dass du es noch einmal liest. Und dann wendet sich Bezos oder wer auch immer die Leitung hat, an die Person mit dem geringsten Dienstalter im Raum und fragt: \u201eWas denkst du?\u201c Manchmal, auch in Besprechungen, an denen ich teilgenommen habe, bedeutet das, dass er sich an einen 27-J\u00e4hrigen wendet und sagt: \u201eSag mir deine Einsch\u00e4tzung dazu.\u201c Und der 27-J\u00e4hrige wird wahrscheinlich nichts wirklich Gro\u00dfartiges zu sagen haben, aber vielleicht doch. Und er wird ehrlich sein und Feedback geben, etwa: \u201eDas ist eine gute Idee. Ich halte sie nicht f\u00fcr praktikabel. Mal sehen, welche Ideen andere haben.\u201c Und so arbeitet man sich die Hierarchie hinauf, sodass die Personen mit dem geringsten Dienstalter zuerst sprechen. So erreicht man, dass sich die Menschen gest\u00e4rkt f\u00fchlen, denn du hast v\u00f6llig recht. Wenn man mit den rangh\u00f6chsten Personen beginnt, wird niemand von der Linie seines Vorgesetzten abweichen, oder er tut es auf eigenes Risiko.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, wenn jemand das hier h\u00f6rt und sagt: \u201eJa, ich h\u00e4tte gerne eine Kultur, die offener ist, die tats\u00e4chlich das liefert, was wir schon l\u00e4nger erfolglos versuchen.\u201c Was w\u00e4re ein Eingriff, den jemand morgen mit seinem Team machen k\u00f6nnte?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Erstens: Stellen Sie selbst mehr Fragen und fordern Sie Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte auf, ebenfalls mehr Fragen zu stellen. Es gibt einen Ausspruch, den ich liebe: \u201eWenn du w\u00fctend bist, werde neugierig.\u201c Denn auch das ist wieder eine kognitive Gewohnheit. Wenn ich mich wirklich aufrege, wenn ich mich \u00fcberarbeitet f\u00fchle, wenn ich das Gef\u00fchl habe, in der Defensive zu sein oder mit dem R\u00fccken zur Wand zu stehen \u2013 in diesem Moment sollte ich neugierig werden und einfach eine Frage stellen. Denn oft verschafft mir das nicht nur eine Pause, um mich emotional zu regulieren, sondern gibt auch der anderen Person die Chance zu kl\u00e4ren, was sie eigentlich sagt. Denn es k\u00f6nnte sein, dass es gar nicht der Angriff ist, den ich darin sehe. Vielleicht versucht sie tats\u00e4chlich, mir zu helfen. Das ist das Erste und Wichtigste, was wir tun k\u00f6nnen, um eine Kultur der Offenheit zu schaffen: mehr Fragen zu stellen.<\/p>\n Wir haben dar\u00fcber gesprochen, Menschen daf\u00fcr zu belohnen, dass sie Herausforderungen ansprechen oder uns hinterfragen. Dar\u00fcber hinaus halte ich es f\u00fcr wichtig, dass wir als Unternehmen dar\u00fcber sprechen, wer wir sind, und dabei verst\u00e4rken, welche Verhaltensweisen am wichtigsten sind. Es gibt interessante Forschung zu B\u00fcroklatsch, die gezeigt hat, dass B\u00fcroklatsch tats\u00e4chlich die wichtigste Form der Kommunikation am Arbeitsplatz ist, weil wir dadurch vermitteln, welche Normen gelten, wie man sich verhalten sollte und welche Dinge nicht in einem Handbuch festgehalten werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Ich w\u00fcrde also sagen, was wirklich wichtig ist, ist, dass wir als F\u00fchrungskraft morgen etwas Zeit darauf verwenden, zu sagen: Lasst mich euch erz\u00e4hlen, was die Werte dieses Unternehmens sind. Nicht unbedingt die Werte, die in unserem Leitbild stehen \u2013 weil das Leitbild beachtet ja niemand \u2013, sondern lasst mich euch sagen, was ich wirklich an meinen Kollegen sch\u00e4tze. Ich sch\u00e4tze Menschen, die, wenn sie sehen, dass etwas schiefl\u00e4uft, zu mir kommen und mir davon berichten, auch wenn sie wissen, dass das f\u00fcr sie mit einem gewissen Risiko verbunden sein k\u00f6nnte. Und ich verspreche euch, ich werde mich sehr bem\u00fchen, sicherzustellen, dass sie daf\u00fcr keine Nachteile erleiden. Ich sch\u00e4tze Menschen, die, selbst wenn sie mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, sobald die Entscheidung gefallen ist, dahinterstehen und sich zu 100 % daf\u00fcr einsetzen.<\/p>\n Oft haben wir eine Identit\u00e4t als Unternehmen, eine Identit\u00e4t als Arbeitnehmer, und wir wissen nicht vollst\u00e4ndig, was diese Identit\u00e4t ausmacht, bis Menschen beginnen, sie auszusprechen. Zus\u00e4tzlich zum Stellen von Fragen k\u00f6nnen Menschen, insbesondere F\u00fchrungskr\u00e4fte, daher Gespr\u00e4che dar\u00fcber f\u00fchren, was es bedeutet, ein HBR-Mitarbeiter zu sein. Was bedeutet es, ein Apple-Manager zu sein? Wie unterscheiden sich Apple-Manager von anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften? Je mehr wir dar\u00fcber sprechen, desto klarer wird, wer wir sein wollen.<\/p>\n Und schlie\u00dflich ist die dritte Sache, dass wir einfach versuchen, eine Verbindung herzustellen. Wir passen uns den Gespr\u00e4chen an, die die Leute f\u00fchren, beweisen ihnen, dass wir zuh\u00f6ren \u2013 dieses auff\u00e4llige Zuh\u00f6ren \u2013 und laden Menschen zu Diskussionen ein. All das dient dazu, uns miteinander zu verbinden. Und was die Verbindung betrifft, Adi, bin ich mir absolut sicher, dass du nicht zu 100 % mit deinem Ehepartner, deinem besten Freund, deinen Kindern oder deinem Chef in allem \u00fcbereinstimmst, aber du kommst wahrscheinlich ziemlich gut mit ihnen aus, oder? Denn Zustimmung ist nicht das, was den Kitt f\u00fcr diese Beziehung schafft. Es ist das Gef\u00fchl, miteinander verbunden zu sein. Je mehr wir uns also darauf konzentrieren k\u00f6nnen, mit anderen in Verbindung zu treten, desto besser werden wir in der Lage sein, Situationen zu meistern, in denen wir uneins sind.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Und was sagst du Leuten, die das Gef\u00fchl haben, dass es schwer ist? Ich versuche, Autorit\u00e4t auszustrahlen. Ich wei\u00df, dass Empathie ein Teil von F\u00fchrung ist und Verletzlichkeit ein Teil von F\u00fchrung, aber ich bin neu in meinem Job. Ich muss zeigen, dass ich zu klugen Entscheidungen f\u00e4hig bin. Ich meine, wie balanciere ich das aus?<\/p>\n CHARLES DUHIGG: Das ist ein v\u00f6llig normaler Instinkt. Es ist ein absolut normaler Instinkt. Und jede einzelne Studie zeigt, dass es der falsche Instinkt ist. Wissenschaftlich gesehen: Wenn wir losziehen und Leute fragen, wer die besten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind, zeigen sie unweigerlich auf Menschen, die verletzlich sind, die ihre Verletzlichkeit eingestehen. Und wir neigen dazu, falsch zu verstehen, was Verletzlichkeit bedeutet. Verletzlichkeit bedeutet nicht, voreinander zu weinen. Es bedeutet nicht zu sagen: \u201eLass mich dir diese traurige Geschichte \u00fcber meine Mutter erz\u00e4hlen.\u201c Verletzlichkeit bedeutet, ehrlich zu sein, etwas zu sagen, das du beurteilen k\u00f6nntest.<\/p>\n Wenn ich etwas sage, das du beurteilen k\u00f6nntest, l\u00f6st das eine neuronale Kaskade in meinem Gehirn aus, die ein Gef\u00fchl der Verletzlichkeit erzeugt. Und in diesem Moment achte ich sehr genau darauf, wie du reagierst. Und wenn du mich nicht verurteilst, wenn du dein Urteil zur\u00fcckh\u00e4ltst, und noch besser, wenn du etwas \u00fcber dich selbst, deine Gedanken oder das, was in deinem Leben los ist, teilst, das ich im Gegenzug beurteilen k\u00f6nnte, dann werden wir uns n\u00e4her f\u00fchlen.<\/p>\n Du hast also v\u00f6llig recht. Eine neue F\u00fchrungskraft, die in ein Unternehmen kommt, kann nicht hingehen und sagen: \u201eIch habe keine Ahnung, was ich tue. Ich treffe alle falschen Entscheidungen.\u201c Aber was sie tun kann, ist, hinzugehen und zu sagen: \u201eSchau, ich habe diesen Plan. Lass mich ihn dir erkl\u00e4ren. Wenn du denkst, dass es L\u00fccken in diesem Plan gibt, m\u00f6chte ich sie h\u00f6ren, und wir werden sie durcharbeiten, wenn ich zustimme, dass dies L\u00fccken sind, die behoben werden m\u00fcssen. Und sobald dieser Plan in Gang ist, muss ich, dass alle sich dahinterstellen. Ich brauche, dass ihr euch alle dazu verpflichtet, weil er das Produkt unseres gemeinsamen Denkens ist.\u201c Das ist eine F\u00fchrungskraft, von der niemand sagen wird, dass diese Person nicht entscheidungsfreudig ist, aber sie werden auch sagen: \u201eDas ist eine Person, die von mir h\u00f6ren will, die zugibt: Ich habe diesen Plan. Ich bin mir nicht sicher, ob er schon perfekt ist. Ich brauche deine Hilfe, um ihn perfekt zu machen.\u201c Das ist ein ziemlich gesundes Umfeld.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das ist alles faszinierend. Ich m\u00f6chte dir danken, dass du bei HBR dabei warst. IdeaCast.<\/em><\/p>\n CHARLES DUHIGG: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das war Charles Duhigg, Autor von \u201eSupercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection\u201c.<\/p>\n N\u00e4chste Woche spricht Alison mit Nilofer Merchant dar\u00fcber, wie man den Status quo \u00fcberdenkt, ohne zu verlieren, was einen gro\u00dfartig gemacht hat. Wenn dir diese Folge geholfen hat, teile sie mit einem Kollegen und abonniere und bewerte IdeaCast auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer du h\u00f6rst. Wenn du F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen m\u00f6chtest, die Welt voranzubringen, erw\u00e4ge bitte, ein Abonnement der Harvard Business Review abzuschlie\u00dfen. Du erh\u00e4ltst Zugang zur HPR-Mobil-App, dem w\u00f6chentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenzten Zugang zu HBR online. Gehe einfach auf hbr.org\/subscribe.<\/p>\n Und danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und danke, dass Sie den HBR geh\u00f6rt haben. IdeaCast.<\/em> Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zur\u00fcck.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Team #Wird #Nicht #Sprechen #Reparieren<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius. ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist der HBR IdeaCast. ADI IGNATIUS: Ich bin mir sicher, dass jeder Manager dies irgendwann schon erlebt hat. Sie ermutigen Ihre Mitarbeiter aufrichtig, ehrlich zu sprechen, ihre ungeschminkten Meinungen dar\u00fcber zu \u00e4u\u00dfern, was bei der Arbeit passiert, ohne Angst vor Vergeltung. 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