<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ADI IGNATIUS: Alles klar Alison, es ist Quizzeit. Wie viel Prozent der versuchten Transformationen in Organisationen scheitern?<\/p>\n ALISON BEARD: Ich wei\u00df, es ist eine Menge. Ich sage die H\u00e4lfte.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Alles klar, das ist eine gute Sch\u00e4tzung. Es ist tats\u00e4chlich schlimmer. 70 Prozent oder mehr als zwei Drittel scheitern oder erreichen zumindest ihre angestrebten Ziele nicht.<\/p>\n ALISON BEARD: Wow, das ist eine deprimierende Statistik. Und ich denke, die Folgefrage w\u00e4re: Warum? Warum sind sie gescheitert?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nun, das ist die gute journalistische Frage. Schauen Sie, es geht nat\u00fcrlich um schlechte Umsetzung, aber vieles kann durch die Linse der Verhaltenswissenschaft verstanden werden, anstatt durch reine strategische Disziplin. Es geht also darum zu verstehen, was es bedeutet, echte Ausrichtung zu haben, Handlungsf\u00e4higkeit zu besitzen und die emotionalen Probleme zu verstehen, die mit einer gro\u00dfen Transformation verbunden sind.<\/p>\n ALISON BEARD: Das ergibt f\u00fcr mich viel Sinn. Es klingt, als ob Sie sagen, dass zwischenmenschliche F\u00e4higkeiten wirklich die kritischsten f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte sind.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie sind da oben. Eine Transformation zu leiten, bedeutet, mit Menschen umzugehen, die darum ringen, Entscheidungen zu treffen, \u00fcberzeugend zu sein, ihre eigenen Vorurteile zu hinterfragen und so weiter. Also ja, sehr menschliche Dinge, die \u00fcber Erfolg oder Misserfolg einer Transformation entscheiden k\u00f6nnen.<\/p>\n Dar\u00fcber spricht heute Julia Dhar, Managing Director und Partnerin bei der Boston Consulting Group und Gr\u00fcnderin des BCG Behavioral Science Lab. Sie ist zusammen mit Kristy Ellmer und Philip Jameson Co-Autorin des Buches \u201eHow Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization\u201c. Und hier ist unser Gespr\u00e4ch. Also, Julia, willkommen bei IdeaCast.<\/p>\n Sie behaupten \u2026 und das ist nicht kontrovers, ich denke, das ist allgemein bekannt, aber ich m\u00f6chte dar\u00fcber sprechen: die Idee, dass die meisten Ver\u00e4nderungsbem\u00fchungen scheitern. Was meinen Sie damit und was bedeutet Scheitern in diesem Zusammenhang?<\/p>\n JULIA DHAR: Wir meinen tats\u00e4chlich eines von zwei Dingen. Entweder sie erwirtschaften den Aktion\u00e4ren im angegebenen Zeitraum keinen Wert oder sie haben die Ziele nicht erreicht, die die Initiatoren der Ver\u00e4nderungsinitiative oder des Programms zu Beginn des Vorhabens festgelegt haben. Und das allein ist schon ziemlich schlecht.<\/p>\n Ein noch ungl\u00fccklicheres, wenig diskutiertes Element davon ist, dass es teuer ist, zu versuchen, eine Organisation zu ver\u00e4ndern, um zu verschieben, wie Gruppen von Menschen gemeinsam etwas erreichen. Und wenn wir uns diese Misserfolgsquote ansehen, die in den letzten Jahrzehnten konstant zwischen 60 und 75 Prozent lag, dann ist das eine enorme Verschwendung von menschlichem Potenzial und Talent und, ehrlich gesagt, Optimismus.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Und haben Sie den Eindruck, dass die Pl\u00e4ne gut sind, das Scheitern aber in der Umsetzung liegt, oder dass die Pl\u00e4ne, die wir entwerfen, uns nicht einmal in die richtige Richtung bringen?<\/p>\n JULIA DHAR: Es ist ein bisschen von beidem. Dass wir das \u201eWie\u201c der Ver\u00e4nderung nicht weit genug nach vorne holen. Und daf\u00fcr habe ich ein gewisses Verst\u00e4ndnis. Ich denke, in manchen Kreisen herrscht die Annahme, dass das langweilig oder unglamour\u00f6s ist. Ich k\u00f6nnte mir vorstellen, dass manche Leute sogar sagen, das sei Arbeit, die weiter unten in der Organisation stattfinden sollte. Das sei nicht wirklich die Arbeit von F\u00fchrungskr\u00e4ften. Meine Co-Autoren und ich sind da v\u00f6llig anderer Meinung: Erfolgreiche Strategie ist sehr stark im \u201eWie\u201c verankert. Das ist also ein Teil davon. Wir sprechen nicht fr\u00fch genug \u00fcber das \u201eWie\u201c.<\/p>\n Zweitens sprechen wir nicht genug \u00fcber die Idee, dass es nicht nur eine Verschiebung von Konzept, Produkt oder Preis ist, sondern dass wir im Allgemeinen \u00fcber eine Verhaltens\u00e4nderung sprechen, und wir fragen nicht oft genug tief genug: Ist es wahrscheinlich, dass die Menschen, deren Verhalten wir \u00e4ndern m\u00fcssen, dies tun werden? Werden sie es tun, weil sie die richtigen Anreize haben? K\u00f6nnen sie es tun, weil sie die richtigen F\u00e4higkeiten haben? Werden sie begeistert sein, es zu tun, weil sie die richtige Motivation haben? Das alles ist ein B\u00fcndel von Themen und Konzepten, \u00fcber die wir in der Verhaltenswissenschaft als \u201eTake-up\u201c sprechen. Wir verbringen nicht genug Zeit damit zu fragen: Ist die Ver\u00e4nderung, die wir von anderen w\u00fcnschen, wahrscheinlich?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Lassen Sie uns \u00fcber einige der Herausforderungen sprechen. Wir alle haben Transformationen durchgemacht, in denen die F\u00fchrung sagt: \u201eWir werden dieses dramatisch neue Ding machen.\u201c Und oft sind die Mitarbeiter, wenn ich verallgemeinern darf, so: \u201eAch, komm schon. Oh, bitte.\u201c Sie sind es gewohnt, Dinge auf eine Weise zu tun, und jemand sagt: \u201eWir werden die Dinge anders machen.\u201c Sie haben also diese L\u00fccke. Sprechen Sie \u00fcber diese L\u00fccke, warum sie wichtig ist und wie F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen k\u00f6nnen, sie zu verkleinern und dar\u00fcber hinwegzukommen.<\/p>\n JULIA DHAR: Ich liebe die Art, wie Sie angefangen haben, n\u00e4mlich zu sagen, dass wir alle, wenn wir so gut wie jede Berufserfahrung haben, diesen Film schon einmal gesehen haben. Eines unserer Hauptmotive, als wir uns an diese Arbeit machten, war, einige dieser Klischees im Zusammenhang mit Ver\u00e4nderungen in Organisationen anzugehen. Ein klassisches, wenn die Dinge anfangen nachzulassen oder etwas an Schwung oder Begeisterung verlieren, ist, dass jemand, normalerweise eine F\u00fchrungskraft in der Organisation, sagt: \u201eNun, die Leute m\u00f6gen einfach keine Ver\u00e4nderung.\u201c Und so war die erste Frage, die wir stellten: \u201eStimmt das?\u201c<\/p>\n Und die Art und Weise, wie wir diese Frage zu beantworten versuchten, war, 6.000 Menschen in einem Dutzend L\u00e4ndern auf der ganzen Welt zu nehmen, tausend F\u00fchrungskr\u00e4fte und 5.000 Nicht-F\u00fchrungskr\u00e4fte, und ihnen eine Version einer wirklich einfachen Ver\u00e4nderung in ihrem t\u00e4glichen Leben zu geben und zu sagen, oder in diesem Fall in ihrem Berufsleben: \u201eEine Ver\u00e4nderung steht in Ihrem Berufsleben an, Sie wissen noch nicht, was sie f\u00fcr Sie bedeutet, es sind die Auswirkungen auf die Organisation, das Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung. Wie f\u00fchlen Sie sich instinktiv in Bezug auf die Ver\u00e4nderung, von sehr positiv bis sehr negativ?\u201c<\/p>\n 70 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchlen sich sehr positiv oder positiv. Und das, obwohl Sie nichts \u00fcber die Ver\u00e4nderung wissen. Die Ver\u00e4nderung h\u00e4tte sein k\u00f6nnen: \u201eWir haben beschlossen, dass wir auf Sie im F\u00fchrungsteam verzichten k\u00f6nnen\u201c, zum Beispiel, aber es gibt eine fest verdrahtete Begeisterung unter diesen F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n Aber etwa 45 Prozent der Mitarbeiter f\u00fchlen sich ebenfalls positiv oder sehr positiv. Also erstens: Es ist eindeutig nicht wahr, dass Menschen Ver\u00e4nderungen einfach hassen. Wir sind im Allgemeinen auch eher positiv gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen eingestellt, aber bei weitem nicht so positiv wie F\u00fchrungskr\u00e4fte. Es gibt eine gro\u00dfe L\u00fccke zwischen der Veranlagung von F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr Ver\u00e4nderungen und der von Mitarbeitern in Organisationen. Und das bedeutet, dass, wenn man auf ein anderes ziemlich h\u00e4ufiges Klischee in gro\u00dfen Ver\u00e4nderungsprogrammen st\u00f6\u00dft, dass wir einfach alle begeistern m\u00fcssen.<\/p>\n Das Ziel sollte nicht sein, alle so begeistert oder optimistisch zu machen wie F\u00fchrungskr\u00e4fte. Das ist wahrscheinlich ein aussichtsloses Unterfangen. Es sollte sein, zu versuchen, diese Distanz durch sehr spezifische, idealerweise verhaltensorientierte Interventionen zu \u00fcberbr\u00fccken, die die Menschen einem Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr n\u00e4herbringen, was sich \u00e4ndern muss, warum, und ganz praktisch, was wir tun werden, nicht nur um diese Ver\u00e4nderung erreichbar zu machen, sondern idealerweise auch ziemlich attraktiv.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie haben einen gro\u00dfartigen Satz in dem Buch: \u201eDie Emotionen, die Mitarbeiter w\u00e4hrend einer Transformation empfinden, sind vielleicht nicht Ihre Schuld, aber sie sind Ihr Problem, weil sie Ihre Erfolgschancen beeinflussen.\u201c Und das finde ich interessant. Es gibt eine emotionale Komponente bei Ver\u00e4nderungen. Ich denke, f\u00fcr Mitarbeiter f\u00fchlt sich Ver\u00e4nderung wie etwas an, das mit ihnen geschieht. Vielleicht sind es die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die das Gef\u00fchl haben, dass dies etwas ist, das ihnen n\u00fctzt. Aber es ist interessant, weil man entweder sagen kann: \u201ePass dich an oder du fliegst raus\u201c, oder man kann sich auf eine anspruchsvollere Weise auf diesen emotionalen Ebenen engagieren, um diese L\u00fccken zu schlie\u00dfen.<\/p>\n JULIA DHAR: Dieser Satz, den Sie gerade zitiert haben, dass die Emotionen von F\u00fchrungskr\u00e4ften w\u00e4hrend einer Ver\u00e4nderung vielleicht nicht Ihre Schuld sind, aber sie sind Ihr Problem, wurde von einem meiner Co-Autoren, Phil Jameson, geschrieben, der auch einen alternativen Titel f\u00fcr das Buch vorgeschlagen hatte, der letztendlich nicht erfolgreich war, aus Gr\u00fcnden, die gleich offensichtlich sein werden, aber charmant war. Die Alternative, die er vorgeschlagen hatte, war \u201eHalt die Klappe und ver\u00e4ndere dich\u201c.<\/p>\n Und es steckt so viel von der Art und Weise, wie wir Ver\u00e4nderungen in Organisationen oft durchf\u00fchren, ein Element von \u201eHalt die Klappe und ver\u00e4ndere dich\u201c darin, oder wir k\u00f6nnten sanfter sagen: \u201eDie Leute m\u00fcssen einfach in den Bus steigen, sonst lassen wir sie zur\u00fcck\u201c, anstatt zu sagen: \u201eWir haben ein aufrichtiges Interesse an den Gr\u00fcnden, warum die \u00dcbernahme eines neuen Verhaltens herausfordernd ist.\u201c<\/p>\n Und wir kennen diese wirklich grundlegenden Gesetze der Verhaltenswissenschaft, wie zum Beispiel, dass die wichtigste Art und Weise, wie wir jemandem helfen k\u00f6nnen, ein neues Verhalten in einem Kontext anzunehmen, darin besteht, eine sehr spezifische Reihe von Erwartungen zu liefern. Die zweite ist, offensichtliche Barrieren zu beseitigen, und die dritte ist, sicherzustellen, dass es mit anderen Anreizsystemen, die sie innerhalb der Organisation haben, oder anderen Belastungen in ihrem Leben \u00fcbereinstimmt.<\/p>\n Wenn wir solche Dinge in einem Besprechungsraum sagen, denke ich, dass die Leute instinktiv nicken und zustimmen. Wenn wir diese Herausforderungen in Bezug auf einen Kunden beschreiben, zum Beispiel, sind F\u00fchrungskr\u00e4fte oft extrem neugierig, sehr leidenschaftlich daran interessiert, im Detail zu erfahren, was die Herausforderungen oder Bedenken bei der Bewegung, sagen wir, eines Kunden durch einen digitalen Verkaufstrichter sein k\u00f6nnten. Aber wir verlieren ein wenig von derselben Empathie, Neugier, Hilfsbereitschaft vielleicht sogar oder Mitgef\u00fchl f\u00fcr die Einw\u00e4nde, die Menschen haben, wenn es um Menschen geht, die wir viel besser kennen, f\u00fcr die wir hoffentlich zumindest genauso viel F\u00fcrsorge haben, n\u00e4mlich unsere eigenen Mitarbeiter in der Organisation.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich denke also, Sie sagen, dass der emotionale Widerstand oder die Fragen, die Mitarbeiter haben, verst\u00e4ndlich sind und gemanagt werden m\u00fcssen. Wie messen und bewerten Sie \u00fcberhaupt die emotionale Reaktion auf den laufenden Prozess? Wenn Ihr Ziel ist, letztendlich so viel \u00dcbereinstimmung wie m\u00f6glich zu erreichen, aber nebenbei vielleicht auch Feedback von unten zu bekommen, das hilft, den strategischen Prozess auf eine Weise anzupassen, die die F\u00fchrung anfangs vielleicht nicht gesehen hat.<\/p>\n JULIA DHAR: Eine der Fragen, die wir den Leuten zus\u00e4tzlich zu \u201eWas ist Ihre instinktive Reaktion auf diese Ver\u00e4nderung?\u201c gestellt haben, ist: \u201eWelche Emotionen f\u00fchlen Sie instinktiv, wenn wir dies beschreiben?\u201c Die h\u00e4ufigste Emotion ist Neugier, was wirklich ermutigend ist. Es bedeutet, dass die Leute sagen: \u201eIch m\u00f6chte mehr erfahren.\u201c Das ist sehr konsistent mit so ziemlich allem, was jemals \u00fcber Ver\u00e4nderungen geschrieben wurde, das besagt, dass eines unserer Vers\u00e4umnisse ein Vers\u00e4umnis in der Kommunikation und der erfolgreichen Erkl\u00e4rung dessen, was wir tun, ist. Aber die zweith\u00e4ufigste Emotion ist Angst. Und das bedeutet, dass wir eine Gruppe von Menschen haben, oft Tausende von Menschen, die in der Organisation in einem Zustand neugieriger Angst existieren, der gemanagt oder zumindest wirklich gut verstanden werden muss.<\/p>\n Lassen Sie mich ein wenig dar\u00fcber sprechen, was ich tagt\u00e4glich in meiner eigenen Arbeit tue. Eines ist, die Leute buchst\u00e4blich die ganze Zeit, sehr oft durch eine Umfrage, zu fragen. Zum Beispiel zu Beginn oder am Ende einer Schicht, wenn Sie in einer Fabrik oder einem Gesch\u00e4ft sind, zu Beginn oder am Ende des Tages, wenn Sie einen Schreibtischjob haben: \u201eWelche Emotionen f\u00fchlen Sie?\u201c Und das ist tats\u00e4chlich nicht das Einfachste auf der Welt f\u00fcr die Leute, aber wenn man ihnen einen Moment gibt, dar\u00fcber nachzudenken, sind die Leute in der Lage und im Allgemeinen sehr bereit, das zu teilen.<\/p>\n Die beiden anderen Fragen, die ich wirklich jedem, der eine Ver\u00e4nderung in Organisationen leitet, empfehle, den Menschen zu stellen, von denen er eine Ver\u00e4nderung verlangt, sind: Erstens: \u201eW\u00fcrden Sie diese Transformation einem Kollegen empfehlen?\u201c<\/p>\n Die andere, die ich sehr, sehr n\u00fctzlich finde, um herauszufinden, ob das \u201eWas\u201c erfolgreich mit dem \u201eWie\u201c verbunden wurde, ist, die Leute zu fragen: \u201eGlauben Sie, dass wir die Ziele, die wir uns gesetzt haben, wahrscheinlich erreichen werden?\u201c Beachten Sie, das ist nicht: \u201eStimmen Sie den Zielen zu?\u201c, \u201eGlauben Sie, dass sie pers\u00f6nlich gut f\u00fcr Sie sein werden?\u201c, sondern: \u201eGlauben Sie im Allgemeinen, dass wir sie wahrscheinlich erfolgreich erreichen werden?\u201c Und das erlaubt den Leuten, eine objektivere Haltung einzunehmen, aber auch zu \u00fcberlegen, ob es auf der Grundlage dessen, was ihnen dar\u00fcber gesagt wurde, was wir hier zu erreichen versuchen, wahrscheinlich ist, dass sich das entfalten wird.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wenn Sie das richtig hinbekommen, in Bezug auf dieses Mitarbeiterengagement, dieses emotionale Verst\u00e4ndnis, die Verkleinerung der L\u00fccke durch intelligente Methoden, was dann? Sagen Sie, dass das der Schl\u00fcssel zu einer erfolgreichen Transformation ist, die die Chancen erh\u00f6ht? Ich meine, was genau ist der Wert, das richtig zu machen?<\/p>\n JULIA DHAR: Es garantiert nicht, dass Sie von erfolglos zu erfolgreich wechseln, aber es erh\u00f6ht schrittweise Ihre Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein. Weil Sie ein viel besseres Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr haben, wie diese Ver\u00e4nderung tats\u00e4chlich in der Organisation stattfindet. Nat\u00fcrlich gibt es viele Berge, nachdem man den ersten Berg der Empathie und des Verst\u00e4ndnisses bestiegen hat, und diese sind wirklich spezifisch: Was empfiehlt die Verhaltenswissenschaft, um Menschen, die sich \u00e4ndern m\u00fcssen und die sich vielleicht auf eine sehr nachhaltige und konsistente Weise \u00e4ndern m\u00fcssen, erfolgreich und nachhaltig zu erreichen? Sie m\u00fcssen eine ziemlich erhebliche Anstrengung unternehmen, um sich vom Status quo zu bewegen.<\/p>\n Wir sprechen im Buch \u00fcber sieben davon, aber ein paar, die ich wirklich mag, sind: einen st\u00e4rkeren Gebrauch von Geschichten und Symbolen zu machen, \u00fcber Momentum als eine Ressource nachzudenken und sie zu ber\u00fccksichtigen, die die Organisation hat und die sie verwalten kann, um das diskretion\u00e4re Engagement von Einzelpersonen angemessen zu steuern, und wirklich genau zu bestimmen, was die Barrieren daf\u00fcr sind, dass Menschen in einer Organisation etwas anders machen.<\/p>\n Und tats\u00e4chlich gibt es eine kleine Anzahl von Menschen, die allergisch gegen Ver\u00e4nderungen zu sein scheinen, anhaltend sehr negativ gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen, aber es sind eindeutig nicht die meisten Menschen. Und wenn wir bei dem Versuch, eine Ver\u00e4nderung in der Organisation herbeizuf\u00fchren, auf Widerstand sto\u00dfen, ist eine ziemlich vern\u00fcnftige Annahme nicht, dass diese Menschen generell Ver\u00e4nderungen hassen, sondern dass sie vielleicht einfach nicht kaufen, was Sie verkaufen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Julia, sprechen Sie \u00fcber den IKEA-Effekt beim Mitarbeiterengagement. Sie haben das als einen Ansatz f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte erw\u00e4hnt, um das Niveau des Mitarbeiterengagements zu verbessern. Sprechen Sie dar\u00fcber, was das ist.<\/p>\n JULIA DHAR: Haben Sie jemals flach verpackte M\u00f6bel zusammengebaut, IKEA oder andere?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Oh mein Gott. So oft.<\/p>\n JULIA DHAR: Vielleicht mit jemandem, den du geliebt oder um den du dich gek\u00fcmmert hast?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ja. Am Anfang haben wir wahrscheinlich nicht geredet, am Ende dann schon, aber ja.<\/p>\n JULIA DHAR: Der von Mike Norton an der Harvard Business School brillant beschriebene und dokumentierte IKEA-Effekt besagt im Wesentlichen, dass Menschen Dinge, an deren Entstehung sie beteiligt waren, \u00fcberproportional wertsch\u00e4tzen. Das ist die wichtige Erkenntnis f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Experimentell demonstrierte er dies, indem er Personen IKEA-Kisten zusammenbauen lie\u00df \u2013 vielleicht haben Sie so eine zu Hause \u2013 und sie dann fragte, wie viel sie daf\u00fcr zahlen w\u00fcrden, im Vergleich zu einer von einem Fachmann zusammengebauten Kiste.<\/p>\n Und Sie k\u00f6nnen sich wahrscheinlich das Ende dieser Geschichte denken: Die Leute waren bereit, 63 % mehr f\u00fcr ihre eigenen \u2013 ich nehme an \u2013 minderwertigen Boxen zu zahlen als f\u00fcr professionell zusammengestellte. Menschen z\u00fcnden keine H\u00e4user an, an deren Bau sie beteiligt waren, und sie sabotieren keine Projekte, die sie mitgestaltet haben. Eine Konsequenz daraus ist, dass wir es den Menschen nicht immer unglaublich einfach machen m\u00fcssen, sich an Ver\u00e4nderungen zu beteiligen. Aber ihnen eine vern\u00fcnftige, aufrichtige und echte Gelegenheit zu geben, ein Element des Projekts mitzugestalten, das sie betrifft, ist ein wichtiger und wirklich n\u00fctzlicher Schritt, den man unternehmen kann.<\/p>\n Ich denke oft, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sofort etwas tun k\u00f6nnen: Bereits bei der Projektgestaltung offen fragen, wie umfassend das Problem verstanden wird, und den Beteiligten die M\u00f6glichkeit geben, an diesem Punkt Input zu leisten. Erlauben Sie den Menschen, Dinge wie die Benennung eines Projekts oder die Festlegung der richtigen Reihenfolge f\u00fcr die Einf\u00fchrung bestimmter \u00c4nderungen zu bestimmen. Nat\u00fcrlich kann nicht alles in einer Organisation durch Konsens entschieden werden. Es kann keine Demokratie sein, aber wenn wir den IKEA-Effekt im Hinterkopf behalten \u2013 dass Menschen, die etwas geformt haben, sich darum k\u00fcmmern \u2013 wird es schnell zu ihrer Agenda, anstatt zur Agenda des CEO. Man beginnt intuitiv zu erkennen, obwohl dies auch analytisch belegt ist, dass die Erfolgschancen deutlich h\u00f6her sind.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wir haben also haupts\u00e4chlich dar\u00fcber gesprochen, inwieweit F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter \u00fcbereinstimmen, aber es gibt auch \u2026 Und das haben wir gesehen, selbst unter F\u00fchrungskr\u00e4ften sind die F\u00fchrungsetagen nicht vollst\u00e4ndig aufeinander abgestimmt. Und das f\u00fchrt meiner Meinung nach bis zu einem gewissen Grad zum Aspekt des Storytellings. Ich war an Startup-Unternehmen beteiligt und an Bem\u00fchungen, ihre Geschichten zu erz\u00e4hlen. Und ihre Geschichten zu erz\u00e4hlen, ist n\u00fctzlich f\u00fcr Investoren, f\u00fcr die \u00d6ffentlichkeit, f\u00fcr die Medien, aber auch intern. Manchmal wird erst beim Storytelling klar, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht vollst\u00e4ndig auf einer Linie sind. Inwieweit ist das also ein Problem bei Transformationsbem\u00fchungen und inwieweit kann das aufgebrochen werden?<\/p>\n JULIA DHAR: Eines der Dinge, von denen wir meiner Meinung nach sicher wissen, ist, dass das vielleicht am wenigsten genutzte Werkzeug f\u00fcr Verhaltens\u00e4nderungen die gut erz\u00e4hlte Geschichte und das kraftvolle sichtbare Symbol sind. Menschen sind zutiefst narrativ, was f\u00fcr Leute wie dich und mich, die Worte lieben, wohl gut ist, aber es ist tats\u00e4chlich auch gut f\u00fcr diejenigen, die glauben, dass sie nur durch Zahlen oder Daten mobilisiert werden. Geschichten bleiben uns im Ged\u00e4chtnis. Sie bewegen uns zum Handeln. Sie fesseln unsere Aufmerksamkeit.<\/p>\n Ein wirklich wichtiger Punkt ist jedoch, dass eine Geschichte, um als Werkzeug f\u00fcr Verhaltens\u00e4nderungen in einer Organisation zu funktionieren, zun\u00e4chst wahr und ehrlich sein muss und konkret die Realit\u00e4t sowie die Bitte des Erz\u00e4hlers an den Zuh\u00f6rer beschreiben muss.<\/p>\n Wir sprechen \u00fcber drei verschiedene Arten von Geschichten zur Mobilisierung f\u00fcr Ver\u00e4nderungen in einer Organisation. Typ Nummer eins: Bedrohung. Wir m\u00fcssen uns \u00e4ndern, sonst werden wir leiden und vielleicht untergehen. Ford hat dies nach den Autobailouts, der globalen Finanzkrise und beim Wiederaufbau und der Wende dieser Organisation, oft noch ein paar Mal danach, sehr erfolgreich umgesetzt. Der zweite Typ ist Fitness. Und das ist \u00fcbrigens der Gro\u00dfteil der Ver\u00e4nderungsbem\u00fchungen in Organisationen. Wir m\u00fcssen uns kontinuierlich schrittweise verbessern in dem, was wir am besten k\u00f6nnen, oder wir sind ein wenig nachl\u00e4ssig, ein wenig locker, ein wenig undiszipliniert geworden in dem, was uns wirklich gut macht, und wir m\u00fcssen konsequenter sein. Und dann der dritte Typ ist Bestimmung. Zu sagen: Indem wir diesen Wandel vollziehen, k\u00f6nnen wir tats\u00e4chlich das Versprechen einl\u00f6sen, das dieses Unternehmen schon immer sein sollte. Wir k\u00f6nnen werden, wer wir wirklich sind.<\/p>\n John May sprach \u00fcber die Transformation von John Deere \u2013 weg von einem reinen Eisenwarenunternehmen, das Traktoren und landwirtschaftliche Ger\u00e4te verkaufte, hin zu einem Unternehmen, das auch Software anbot, die Landwirten eine viel h\u00f6here Produktivit\u00e4t erm\u00f6glichte. Dies war ein wirklich gutes Beispiel f\u00fcr eine Schicksalsgeschichte. Bedrohung, Fitness oder Schicksal. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen entscheiden, wo sie sich tats\u00e4chlich im Gesch\u00e4ftszyklus, im Strategiezyklus, im Ver\u00e4nderungszyklus befinden, und die Menschen entsprechend einladen, daran teilzuhaben.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich wei\u00df, dass Sie in Ihrem Buch \u00fcber Momentum schreiben. Wenn man eine Transformation startet, sollte man dann \u00fcber Momentum nachdenken? Sollte man dar\u00fcber nachdenken: Wir werden diesen fr\u00fchen Erfolg haben, aber wir m\u00fcssen auch bedenken \u2026 Lasst uns nicht einfach abwarten und hoffen, dass es funktioniert. Lasst uns stattdessen einen Plan f\u00fcr Momentum entwickeln, sodass es dieses st\u00e4ndige, sagen wir positive Feedback gibt, w\u00e4hrend wir weitermachen und den n\u00e4chsten Meilenstein erreichen. Sollten wir Momentum in unsere Transformationsstrategien einplanen?<\/p>\n JULIA DHAR: 100 %. Es k\u00f6nnte eine der wenigen wirklich kontrollierbaren Variablen sein. Damit meine ich, dass es in jeder Organisation nie genug Geld, nie genug Zeit und nie genug Aufmerksamkeit der F\u00fchrungsebene geben wird, aber wir k\u00f6nnen sehr bewusst mit der Dynamik umgehen, einschlie\u00dflich der Frage, ob wir die Dynamik weiter steigern, um Raum zu gewinnen. Zum Beispiel: Sind wir immer noch an dem Punkt, an dem wir vor einer Woche waren, und was ist n\u00f6tig, um den Menschen ein Gef\u00fchl des Fortschritts zu geben?<\/p>\n Denn eines wissen wir mit Sicherheit: Wenn Einzelpersonen oder Gruppen glauben, dass sie etwas erreichen k\u00f6nnen, wird dies zur selbsterf\u00fcllenden Prophezeiung. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist nicht nur, Menschen zu sagen, sie sollen selbstbewusst sein, sondern ihnen die Erfahrung von erworbener Kompetenz und Erfolg \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum zu geben. Auf diese Weise kann eine Dynamik entstehen, die sich in Richtung eines dauerhaften Selbstlaufs bewegt.<\/p>\n Ich denke, es gibt eine ziemlich unangenehme Wahrheit \u00fcber den Schwung, \u00fcber die wir in der Planungs- oder Entscheidungsphase von Ver\u00e4nderungen viel zu wenig sprechen: Viele Versuche, unser eigenes Verhalten zu \u00e4ndern, scheitern nicht nur daran, dass es in der Mitte chaotisch wird.<\/p>\n Manchmal wird es in der Mitte langweilig, und das, was wir als Motivations- oder Moralproblem in tieferen Ebenen der Organisation bezeichnen k\u00f6nnten, ist eigentlich nur, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte das Interesse verloren haben und sich anderen Dingen zugewandt haben. Stattdessen w\u00e4re es f\u00fcr alle sehr hilfreich, die Struktur des Programms kritisch zu hinterfragen: Gibt es eine Reihe von Ritualen? Gibt es einen w\u00f6chentlichen Rhythmus und Takt f\u00fcr das Programm, der ihm eine eigene Dynamik verleiht, sodass wir nicht zu sehr dar\u00fcber nachdenken m\u00fcssen, ob wir alle noch an einem Strang ziehen?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Was sind einige fr\u00fche Anzeichen daf\u00fcr, dass eine Transformation auf diese oder andere Weise ins Stocken ger\u00e4t, und was kann man dagegen tun?<\/p>\n JULIA DHAR: Ich denke, ein paar davon sind diese wirklich offensichtlichen, aber auch leicht zu \u00fcbersehenden t\u00e4glichen oder w\u00f6chentlichen Anzeichen. Dinge wie, dass eine F\u00fchrungskraft pl\u00f6tzlich nicht an einem Meeting teilnimmt \u2013 nicht wegen eines Notfalls, sondern weil sie sich entschieden hat, woanders zu sein, zum Beispiel. Man kann dem entgegenwirken, indem man von Anfang an sehr klare Erwartungen aneinander stellt, aber das ist ein Zeichen daf\u00fcr, dass man vielleicht nicht so sehr einen Verlust an Dynamik in der Organisation erlebt, sondern eher eine gewisse Langeweile bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n Der zweite Punkt ist: Wenn Sie nicht systematisch vorgehen, um die Verhaltensweisen und Emotionen der Organisation zu messen und zu verstehen, beginnen Sie, auf Ausdr\u00fccke und Klischees zur\u00fcckzugreifen, wie etwa: \u201eIch denke, die Organisation ist m\u00fcde\u201c \u2013 das ist eindeutig nicht der Fall. Eine Organisation kann nicht m\u00fcde sein. Menschen in einer Organisation k\u00f6nnen nat\u00fcrlich m\u00fcde sein, sie k\u00f6nnen ausgebrannt oder \u00fcberarbeitet sein. Es ist h\u00f6chst unwahrscheinlich, dass dies auf alle in der Organisation zutrifft, und es entwertet diese Erfahrung, einfach zu sagen: \u201eNun, ich denke, die Organisation ist m\u00fcde. Ich denke, es gibt eine allgemeine Ver\u00e4nderungsm\u00fcdigkeit, also sollten wir uns ein wenig zur\u00fcckziehen.\u201c Stattdessen k\u00f6nnte man sagen, dass dies eine Gelegenheit ist, bewusste Entscheidungen dar\u00fcber zu treffen, wohin Energie und Anstrengung \u2013 und \u00fcbrigens auch andere Ressourcen wie Geld und Fachwissen \u2013 in der Organisation flie\u00dfen sollen.<\/p>\n Und dann denke ich, der letzte Punkt ist: Wenn wir Feiern zu wenig nutzen, nutzen wir auch Lob, Wertsch\u00e4tzung und Anerkennung zu wenig. Ich glaube, es ist oft eine schmerzhafte Realit\u00e4t in den fr\u00fchen Phasen des Wandels, dass man einige fr\u00fche Erfolge braucht. Wir brauchen dieses Gef\u00fchl des Fortschritts, um weiterzumachen. Oft m\u00fcssen wir viel l\u00e4nger \u00fcber diese fr\u00fchen Erfolge sprechen, als wir eigentlich m\u00f6chten. Sie sind viel bescheidener, als wir es uns erhoffen. Aber zu wissen, dass sie f\u00fcr die Menschen sichtbar sind und alle in der Organisation daran erinnern, dass Ver\u00e4nderung m\u00f6glich ist und dass Ver\u00e4nderung gesch\u00e4tzt wird, ist ein wirklich wichtiger Akt f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Erfolge verst\u00e4rken und durch sie ihre Erwartungen vermitteln k\u00f6nnen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wenn jemand das hier h\u00f6rt und denkt: \u201eJa, ich leite einen Transformationsprozess. Ich m\u00f6chte wirklich, dass er gelingt. Ich glaube daran. Ich verstehe, dass es kompliziert ist. Was sind ein paar Dinge, \u00fcber die ich nachdenken kann, die in meiner Reichweite liegen, die vern\u00fcnftig sind, um die Chancen zu erh\u00f6hen, dass diese Transformation gelingt?\u201c<\/p>\n JULIA DHAR: Schritt Nummer eins, bevor Sie als Change-Maker zu weit gehen, fragen Sie sich: Habe ich eine falsche \u00dcbereinstimmung? Viele Leute, oft in F\u00fchrungspositionen, sagen: \u201eDas klingt gut\u201c \u2013 oder habe ich echte Zustimmung? Eine unglaublich einfache taktische Methode, dies zu testen, ist, dass das Kernteam Stift und Papier zur Hand nimmt. Dies ist ein sehr technikarmer Test. Und aufschreibt, was wir vereinbart haben zu tun, was sich \u00e4ndert und wie es funktionieren soll. Bis dies konsequent vereinbart ist und wir alle in der Lage sind, ungef\u00e4hr dasselbe aufzuschreiben \u2013 ungef\u00e4hr dasselbe Was und ungef\u00e4hr dasselbe Wie \u2013, haben Sie keine echte Ver\u00e4nderungsagenda.<\/p>\n Der zweite Punkt ist die Fokussierung auf die Akzeptanz. Sie kennen diesen oft falsch zitierten Satz aus \u201eField of Dreams\u201c: \u201eWenn du es baust, werden sie kommen.\u201c Bei Ver\u00e4nderungsprogrammen halte ich das f\u00fcr eine sehr gewagte Annahme. Wenn du es baust, werden sie wahrscheinlich trotzdem nicht kommen, es sei denn, du hast einen Plan f\u00fcr die Akzeptanz entwickelt, damit die Menschen die Verhaltensweisen zeigen, die du dir erhoffst. Und ein Akzeptanzplan \u2013 wenn du allein dasitzt und sagst: \u201eIch habe keine Ressourcen, ich habe keine Verhaltenswissenschaft in meinem Unternehmen\u201c \u2013 ist so einfach wie das.<\/p>\n Es wird ein Projektmanager oder Projektverantwortlicher gebeten, die Antwort auf die Frage schriftlich festzuhalten: Welche bestimmten Personen und Rollen in dieser Organisation m\u00fcssen ihr Verhalten \u00e4ndern? Welche Verhaltens\u00e4nderung erwarten wir, und ist es wahrscheinlich, dass die Menschen diesen Wandel basierend auf unserem Plan vollziehen werden? Falls nicht, ben\u00f6tigen Sie einen besseren Umsetzungsplan, da Ihr Business Case davon ausgeht, dass die Menschen sich \u00e4ndern werden, und Sie wissen, dass sie es nicht tun werden.<\/p>\n Sie k\u00f6nnen diese gesamte Pr\u00fcfung also auf zwei Bl\u00e4ttern Papier durchf\u00fchren. Erstens: Haben wir eine echte \u00dcbereinstimmung? Das erkennen Sie daran, dass alle dieselbe Geschichte f\u00fcr den Wandel aufschreiben, dasselbe Was und dasselbe Wie. Und Sie erkennen, dass Sie einen recht robusten Umsetzungsplan haben, einen guten Plan f\u00fcr Verhaltens\u00e4nderungen, wenn Sie wissen, wen Sie \u00e4ndern wollen, welche Verhaltensweisen sie zeigen sollen und jemandem erkl\u00e4ren k\u00f6nnten, warum Sie glauben, dass sie dazu in der Lage und bereit sein werden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Und haben Sie ein Beispiel im Kopf f\u00fcr ein Unternehmen, das eine Transformation durchgemacht hat, die f\u00fcr alle inspirierend sein sollte, das es wirklich gut gemeistert hat und bei dem das Ergebnis positiv war?<\/p>\n JULIA DHAR: Ich denke, ein Unternehmen, das bewiesen hat, dass es all die Dinge tun kann, \u00fcber die wir immer wieder sprechen, indem es die Mitarbeiter, an die es seine Forderungen richtet, in den Mittelpunkt stellt, ist Delta Air Lines. Nach der Insolvenz, also wirklich am Ende dieser Phase der Unternehmensgeschichte \u2013 und denken Sie daran, Delta Air Lines ist dieses Jahr 101 Jahre alt, 100.000 Menschen arbeiten dort \u2013 wurde eine Praxis eingef\u00fchrt, die bis heute besteht und Velvet hei\u00dft. Velvet ist im Wesentlichen eine Gelegenheit f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und leitende Angestellte im gesamten Unternehmen, Zeit mit Mitarbeitern aus allen Bereichen zu verbringen \u2013 Kabinenpersonal, Mechaniker, Check-in-Agenten, Gep\u00e4ckabfertiger \u2013, sie wertzusch\u00e4tzen, anzuerkennen, aber auch von ihnen zu h\u00f6ren und mit ihnen zu sprechen.<\/p>\n Und damit erf\u00fcllen sie eine sehr, sehr starke Theorie des Wandels, die es schon gab und \u00fcber die gesprochen wurde, aber auch in der gesamten Unternehmensgeschichte gelebt wurde: Wenn die F\u00fchrungsebene gut f\u00fcr die Mitarbeiter sorgt, k\u00fcmmern sich die Mitarbeiter gut um die Kunden, und gut betreute Kunden f\u00fchren dazu, dass sich die Aktion\u00e4re, der Aktienkurs und die finanzielle Leistung von selbst regeln.<\/p>\n Als organisatorische Strategie steckt viel dahinter. Velvet ist ein sehr offensichtliches Beispiel daf\u00fcr, wie Menschen buchst\u00e4blich physisch zusammenkommen und Wertsch\u00e4tzung erfahren. Dies wird im Rahmen des Anreizprogramms durch Gewinnbeteiligung und andere direkte Formen der Anerkennung von Leistungen erg\u00e4nzt. F\u00fcr mich ist das jedoch ein wirklich gutes Beispiel daf\u00fcr, dass wir ein klares Verst\u00e4ndnis davon haben, wie all unsere verschiedenen Interessengruppen zusammenkommen, um Ver\u00e4nderungen zu bewirken. Wir bitten F\u00fchrungskr\u00e4fte, sich zuerst zu \u00e4ndern, bevor wir Mitarbeiter um Ver\u00e4nderung bitten, und stellen sicher, dass ihre Anreize darauf ausgerichtet sind, damit wir niemanden bitten, sich freiwillig f\u00fcr eine Ver\u00e4nderung zu engagieren, von der sie selbst nie profitieren werden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Julia, ich m\u00f6chte Ihnen daf\u00fcr danken, dass Sie unsere G\u00e4ste bei der HBR waren. IdeaCast.<\/em><\/p>\n JULIA DHAR: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das war Julia Dhar, Managing Director und Partnerin bei der Boston Consulting Group und Co-Autorin des Buches \u201eHow Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization\u201c.<\/p>\n N\u00e4chste Woche untersucht Alison, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Probleme oft \u00fcberdenken und was sie dagegen tun k\u00f6nnen.<\/p>\n Wenn Sie diese Episode hilfreich fanden, teilen Sie sie mit einem Kollegen und abonnieren Sie IdeaCast und bewerten Sie es in Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie es h\u00f6ren.<\/p>\n Und danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und danke, dass Sie den HBR geh\u00f6rt haben. IdeaCast<\/em>.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #F\u00fchrung #F\u00e4higkeiten #Transformation #Bleiben<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius. ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist der HBR IdeaCast. ADI IGNATIUS: Also gut, Alison, es ist Quizzeit. Wie viel Prozent der versuchten Transformationen in Organisationen scheitern? ALISON BEARD: Ich wei\u00df, es ist eine Menge. Ich sage die H\u00e4lfte. ADI IGNATIUS: In Ordnung, das ist eine gute Sch\u00e4tzung. Es ist tats\u00e4chlich schlimmer. 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