{"id":7342,"date":"2026-05-13T23:26:05","date_gmt":"2026-05-13T15:26:05","guid":{"rendered":"https:\/\/moresourcing.com\/resolve-the-conflict-between-efficiency-and-resilience\/"},"modified":"2026-05-13T23:26:05","modified_gmt":"2026-05-13T15:26:05","slug":"resolve-the-conflict-between-efficiency-and-resilience","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/moresourcing.com\/de\/resolve-the-conflict-between-efficiency-and-resilience\/","title":{"rendered":"Den Konflikt zwischen Effizienz und Resilienz l\u00f6sen"},"content":{"rendered":"<p><\/p>\n<div>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-desktop\">\n<\/aside>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n<\/aside>\n<figure class=\"article-inline\">\n<img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"1290\" height=\"860\" alt=\"\" class=\"wp-image-127112\" srcset=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Resolve-the-Conflict-Between-Efficiency-and-Resilience.jpg 1290w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-300x200.jpg 300w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-150x100.jpg 150w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-768x512.jpg 768w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-764x509.jpg 764w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-382x255.jpg 382w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-870x580.jpg 870w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-435x290.jpg 435w\" data-lazy-sizes=\"(max-width: 1290px) 100vw, 1290px\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Resolve-the-Conflict-Between-Efficiency-and-Resilience.jpg\"\/><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"1290\" height=\"860\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Resolve-the-Conflict-Between-Efficiency-and-Resilience.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-127112\" srcset=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Resolve-the-Conflict-Between-Efficiency-and-Resilience.jpg 1290w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-300x200.jpg 300w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-150x100.jpg 150w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-768x512.jpg 768w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-764x509.jpg 764w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-382x255.jpg 382w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-870x580.jpg 870w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/2026SUMMER_Ahuja-1290x860-1-435x290.jpg 435w\" sizes=\"(max-width: 1290px) 100vw, 1290px\"\/><figcaption>\n<p class=\"attribution\">Ellice Weaver\/Ikon Images<\/p>\n<\/figcaption><\/figure>\n<div class=\"article-summary\"><strong class=\"article-summary__strong\">Zusammenfassung: <\/strong><\/p>\n<p>Studien der Luftfahrtbranche zeigen, dass Resilienz nicht auf Kosten der Effizienz gehen muss. Manager in verschiedenen Branchen k\u00f6nnen beide Ziele erreichen, indem sie sicherstellen, dass operative Leistungskennzahlen die wahren Kundenpriorit\u00e4ten widerspiegeln; pr\u00e4diktive Analysen und datengest\u00fctzte Erkenntnisse nutzen, um Systempuffer dort zu platzieren, wo sie den gr\u00f6\u00dften sinnvollen Resilienznutzen bringen; und die den Kunden angebotenen Optionen gestalten, um die Widerstandsf\u00e4higkeit ihres Unternehmens gegen\u00fcber St\u00f6rungen zu verbessern.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"article-narration\">\n<p>    <a href=\"#narration\" id=\"narrationModal\" class=\"j-audio-trigger current-speed\" title=\"Den Konflikt zwischen Effizienz und Resilienz l\u00f6sen\"><br \/>\n        <svg xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"50\" height=\"50\" viewbox=\"0 0 50 50\" fill=\"none\">\n            <g clip-path=\"url(#clip0_2534_8292)\">\n            <g clip-path=\"url(#clip1_2534_8292)\">\n            <path d=\"M25 50C38.8071 50 50 38.8071 50 25C50 11.1929 38.8071 0 25 0C11.1929 0 0 11.1929 0 25C0 38.8071 11.1929 50 25 50Z\" fill=\"#005B9C\"\/>\n            <path fill-rule=\"evenodd\" clip-rule=\"evenodd\" d=\"M19.985 25.0001V17.0708C19.985 16.5579 20.6336 16.2585 21.1033 16.5547L27.245 20.4252L33.6852 24.4837C34.0849 24.7358 34.0849 25.2645 33.6852 25.5166L27.245 29.5753L21.1033 33.4458C20.6336 33.7418 19.985 33.4423 19.985 32.9294V25.0001Z\" fill=\"white\"\/>\n            <\/g>\n            <\/g>\n            <defs>\n            <clippath id=\"clip0_2534_8292\">\n            <rect width=\"50\" height=\"50\" fill=\"white\"\/>\n            <\/clippath>\n            <clippath id=\"clip1_2534_8292\">\n            <rect width=\"50\" height=\"50\" fill=\"white\"\/>\n            <\/clippath>\n            <\/defs>\n        <\/svg><br \/>\n        <span>H\u00f6ren Sie \u201eDen Konflikt zwischen Effizienz und Resilienz l\u00f6sen\u201c <span>(19:14)<\/span><\/span><br \/>\n    <\/a>\n<\/div>\n<p><span class=\"smr-leadin\">Operative Effizienz ist entscheidend<\/span> sowohl f\u00fcr den finanziellen Erfolg als auch f\u00fcr die Kundenzufriedenheit. Effiziente Systeme, die sich durch minimale Puffer und Leerlaufzeiten, enge Zeitpl\u00e4ne und maximale Auslastung der Ressourcen auszeichnen, erm\u00f6glichen es Organisationen, mit weniger mehr zu erreichen, wodurch sie den Umsatz steigern und zeitsensible Kunden ansprechen. Allerdings mangelt es solchen Systemen oft an Resilienz, was die Anf\u00e4lligkeit einer Organisation f\u00fcr operative St\u00f6rungen erh\u00f6ht.<\/p>\n<p>Die Spannung zwischen Effizienz und Resilienz ist besonders in der Luftfahrtbranche sichtbar. Ein resilientes Flugnetz kann St\u00f6rungen abfedern, Passagiere vor schwerwiegenden Serviceausf\u00e4llen sch\u00fctzen und sich schnell erholen, ohne \u00fcberm\u00e4\u00dfige Kosten zu verursachen. Aber Fluggesellschaften stehen auch unter st\u00e4ndigem Druck, schnellere Reiserouten anzubieten und teure Ressourcen wie ihre Flugzeugflotte und Flugbesatzungen optimal zu nutzen. Gleichzeitig bevorzugen Passagiere ebenfalls stark die Effizienz in Form k\u00fcrzerer Reisezeiten mit minimalen Zwischenstopps. Diese Pr\u00e4ferenzen k\u00f6nnen zu Reiserouten mit wenig bis gar keinem Zeitpuffer f\u00fchren, um die im Flugverkehr \u00fcblichen Versp\u00e4tungen oder Annullierungen abzufedern, was die Passagiere frustriert und wartend in Terminals zur\u00fcckl\u00e4sst. Dar\u00fcber hinaus breiten sich solche St\u00f6rungen in vernetzten Systemen aus und betreffen Passagiere, Flugverbindungen, Crew-Pl\u00e4ne und Flugzeugpositionierungen. Diese Folgewirkungen verursachen erhebliche finanzielle und reputationsbezogene Sch\u00e4den f\u00fcr Fluggesellschaften.<a id=\"reflink1\" class=\"reflink\" href=\"#ref1\">1<\/a><\/p>\n<p>Diese Herausforderung ist jedoch nicht auf Fluggesellschaften beschr\u00e4nkt. Supply-Chain-Manager m\u00fcssen die Lagerkosten gegen die Risiken von Fehlbest\u00e4nden abw\u00e4gen. Gesundheitssysteme bem\u00fchen sich, Patientenfl\u00fcsse zu optimieren und den Durchsatz zu erh\u00f6hen, w\u00e4hrend sie die Versorgungsqualit\u00e4t aufrechterhalten. Trotz der operativen Unterschiede in diesen Kontexten ist die grundlegende Herausforderung dieselbe: Wie k\u00f6nnen Organisationen Abl\u00e4ufe gestalten, die sowohl effizient als auch resilient sind?<\/p>\n<p>Unsere Analysen von Millionen von Fl\u00fcgen und Flugreisen von Passagieren in mehreren akademischen Studien zeigen, warum Manager Effizienz und Resilienz nicht als gegens\u00e4tzliche Ziele betrachten m\u00fcssen. Wir identifizieren drei umsetzbare Strategien, die es Organisationen erm\u00f6glichen, beide Ziele zu erreichen, sei es bei der Verwaltung von Flugpl\u00e4nen, Patientenfl\u00fcssen, Callcenter-Operationen oder globalen Lieferketten.<\/p>\n<h3>Strategie 1: Messen, was Kunden wichtig ist<\/h3>\n<p>Traditionelle operative Leistungskennzahlen spiegeln oft nicht die Kundenerfahrung wider, was zu Fehlanreizen f\u00fchrt, die die tats\u00e4chliche Servicequalit\u00e4t und Systemresilienz schw\u00e4chen k\u00f6nnen. In der US-amerikanischen Luftfahrtindustrie ver\u00f6ffentlicht das Verkehrsministerium (DOT) beispielsweise seinen <em>Air Travel Consumer Report<\/em> jeden Monat. Der Bericht enth\u00e4lt Statistiken f\u00fcr alle gro\u00dfen Fluggesellschaften \u00fcber den Prozentsatz der Fl\u00fcge, die innerhalb von 15 Minuten nach der planm\u00e4\u00dfigen Ankunftszeit ankommen. Diese als P\u00fcnktlichkeitsleistung (OTP) bekannte Kennzahl dient als Indikator f\u00fcr Servicequalit\u00e4t und Zuverl\u00e4ssigkeit in den Rankings des DOT und anderer.<\/p>\n<p>Auf den ersten Blick scheint die Ver\u00f6ffentlichung der OTP den Verbrauchern zu nutzen: Man k\u00f6nnte erwarten, dass die Bewertung anhand dieser Kennzahl Fluggesellschaften dazu anregt, Flugversp\u00e4tungen zu reduzieren. Wie bei KPIs jedoch \u00fcblich, erliegen Organisationen der Versuchung, die Kennzahl zu manipulieren: Fluggesellschaften f\u00fcgen ihren ver\u00f6ffentlichten Flugzeiten oft Zeit hinzu, um ihre Chancen zu verbessern, \u201ep\u00fcnktlich\u201c zu sein \u2013 eine Praxis, die als <em>Fahrplanpolsterung<\/em>.<a id=\"reflink2\" class=\"reflink\" href=\"#ref2\">2<\/a> bekannt ist. Dies hilft Fluggesellschaften, ihre OTP-Statistiken zu verbessern, ohne ihre Zuverl\u00e4ssigkeit wesentlich zu steigern.<\/p>\n<p>Abgesehen vom strategischen Manipulationsverhalten der Fluggesellschaften ist fraglich, wie n\u00fctzlich die OTP-Kennzahl f\u00fcr Kunden ist. Passagiere auf Nonstop-Fl\u00fcgen empfinden eine 20-min\u00fctige Versp\u00e4tung wahrscheinlich nur als marginalen Unterschied und sind kaum besorgt, dass ihr Flug die planm\u00e4\u00dfige Ankunftszeit um 14 Minuten verfehlt hat, aber innerhalb der 15-Minuten-Grenze des DOT als \u201ep\u00fcnktlich\u201c galt. F\u00fcr einen Anschlusspassagier mit knapper Umsteigezeit kann eine 14-min\u00fctige Versp\u00e4tung jedoch ausreichen, um einen Anschluss zu verpassen \u2013 und stundenlanges Warten am Flughafen auf einen anderen Flug zu verursachen.<\/p>\n<p>Da die OTP nicht genau erfasst, was Passagieren wichtig ist, haben wir in einer k\u00fcrzlich ver\u00f6ffentlichten Studie das DOT aufgefordert, aussagekr\u00e4ftigere Statistiken auf Passagierebene zu ver\u00f6ffentlichen, wie z. B. den Anteil der Passagiere, die ihr endg\u00fcltiges Ziel innerhalb definierter Versp\u00e4tungszeitintervalle erreichen (innerhalb von 15 Minuten, 15 Minuten bis eine Stunde, ein bis zwei Stunden, zwei bis drei Stunden und mehr als drei Stunden nach der planm\u00e4\u00dfigen Ankunftszeit).<a id=\"reflink3\" class=\"reflink\" href=\"#ref3\">3<\/a> Langfristig kann die Verlagerung des Fokus auf die Reisezeiten der Passagiere (einschlie\u00dflich Gesamtflugzeiten, Umsteigezeiten und m\u00f6glicher verpasster Anschl\u00fcsse und Flugversp\u00e4tungen auf jedem Streckenabschnitt) Fluggesellschaften dazu anregen, mehr Aufmerksamkeit auf die Reiseerfahrungen der Passagiere zu legen. Sowohl Effizienz als auch Resilienz k\u00f6nnten dadurch verbessert werden, da Fluggesellschaften einen st\u00e4rkeren Anreiz h\u00e4tten, effizientere Routen und Reisepl\u00e4ne mit k\u00fcrzeren Gesamtreisezeiten zu erstellen, die weniger anf\u00e4llig f\u00fcr verpasste Anschl\u00fcsse und lange Versp\u00e4tungen sind.<\/p>\n<p>\u00c4hnliche Probleme treten in anderen Branchen auf, wo die operativen Leistungskennzahlen, die eine Organisation verwendet, Effizienz und Zuverl\u00e4ssigkeit negativ beeinflussen k\u00f6nnen. Im Gesundheitswesen beispielsweise verfolgen Krankenh\u00e4user oft die Auslastungsraten von Operationss\u00e4len als wichtige Effizienzkennzahl. W\u00e4hrend eine hohe Auslastung w\u00fcnschenswert klingt, kann sie Krankenhausverwalter dazu anregen, extrem enge Operationspl\u00e4ne mit aufeinanderfolgenden Eingriffen zu erstellen. Diese Praxis l\u00e4sst wenig Spielraum f\u00fcr unerwartete Komplikationen oder Zeit\u00fcberschreitungen, was dazu f\u00fchrt, dass nachfolgende Patienten lange Verz\u00f6gerungen oder sogar Stornierungen erleben und Effizienz, Versorgungsqualit\u00e4t und Patientenzufriedenheit negativ beeinflusst werden.<\/p>\n<p>Im Supply-Chain-Management verwenden Unternehmen typischerweise hohe Lagerumschlagsh\u00e4ufigkeiten als Indikator f\u00fcr operative Effizienz. Ein \u00fcberm\u00e4\u00dfiger Fokus auf diese Kennzahl kann Unternehmen jedoch dazu veranlassen, Sicherheitsbest\u00e4nde zu aggressiv zu reduzieren, was das Risiko von Engp\u00e4ssen erh\u00f6ht, die nachgelagerte Produktion verz\u00f6gert und Kunden lange Wartezeiten auf die gew\u00fcnschten Produkte beschert. Im Kundenservice, wenn Callcenter die Leistung von Agenten an der Anzahl der bearbeiteten Anrufe messen, kann dies Agenten dazu motivieren, ihre Interaktionen mit Kunden zu \u00fcberst\u00fcrzen. Dies wiederum kann zu einer Verringerung der Probleml\u00f6sungsqualit\u00e4t und einer Zunahme von R\u00fcckrufen f\u00fchren, wodurch sich die Gesamtzeit zur L\u00f6sung eines Problems verl\u00e4ngert. Diese Beispiele veranschaulichen, wie eng definierte Kennzahlen Anreize verzerren k\u00f6nnen, sodass Unternehmen f\u00fcr die Kennzahl optimieren statt f\u00fcr die tats\u00e4chliche Serviceerfahrung.<\/p>\n<p>Die Definition der richtigen Leistungskennzahlen kann eine Herausforderung sein, da Kennzahlen die Effizienzziele einer Organisation mit anderen Management\u00fcberlegungen (wie Servicezuverl\u00e4ssigkeit, Kundenzufriedenheit und Fairness) in Einklang bringen m\u00fcssen. Eine M\u00f6glichkeit, dieses Gleichgewicht zu erreichen und sicherzustellen, dass hohe Effizienz nicht auf Kosten der Kunden geht, besteht darin, die Leistungsmessung als ein Paarsystem zu behandeln, mit einer Kennzahl, die die operative Effizienz verfolgt, und einer anderen, die misst, was Kunden wichtig ist. In unserer k\u00fcrzlich durchgef\u00fchrten Studie haben wir beispielsweise zwei Kennzahlen entwickelt \u2013 eine zur Verfolgung der Effizienz und eine zur Bewertung der Resilienz \u2013 um sicherzustellen, dass der Fokus einer Fluggesellschaft auf Effizienz (gemessen an kurzen planm\u00e4\u00dfigen Reisezeiten f\u00fcr Passagiere) nicht zu langen Reiseverz\u00f6gerungen aufgrund verpasster Anschl\u00fcsse f\u00fchrt.<a id=\"reflink4\" class=\"reflink\" href=\"#ref4\">4<\/a> In \u00e4hnlicher Weise k\u00f6nnen Krankenh\u00e4user sowohl die Auslastung der Operationss\u00e4le als auch die Verz\u00f6gerungen messen, die chirurgische Patienten erleben, wenn extrem enge Operationspl\u00e4ne gest\u00f6rt werden.<\/p>\n<p>Angemessene Leistungskennzahlen sollten f\u00fcr Stakeholder leicht verst\u00e4ndlich sein und gleichzeitig die Leistungsziele einer Organisation und die Kundenzufriedenheitsniveaus genau erfassen. Die Definition solcher Ma\u00dfnahmen erfordert Input von wichtigen Stakeholdern, einschlie\u00dflich Kunden. Fehlausgerichtete Anreize stellen ein weiteres Risiko dar, insbesondere wenn Kennzahlen zu starr an Mitarbeiterleistungsbewertungen gekoppelt sind: Solche Korrelationen k\u00f6nnen Mitarbeiter (oder sogar eine gesamte Organisation, wie in der Luftfahrtindustrie dokumentiert) dazu anreizen, das System zu manipulieren, anstatt die Servicequalit\u00e4t zu verbessern. Daher ist die Gestaltung von Anreizstrukturen, die langfristige Servicequalit\u00e4t basierend auf einer Kombination von Effizienz und Resilienz belohnen, anstatt kurzfristige Kennzahlgewinne, ein weiterer wichtiger Schritt. Schlie\u00dflich k\u00f6nnen regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen und Stakeholder-Input dazu beitragen, sicherzustellen, dass sich Kennzahlen mit sich \u00e4ndernden Kundenerwartungen und operativen Dynamiken weiterentwickeln.<\/p>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x600 ad-desktop\">\n<\/aside>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n<\/aside>\n<h3>Strategie 2: Vermeiden Sie einen Einheitsansatz und setzen Sie Puffer strategisch ein<\/h3>\n<p>Das Messen dessen, was Kunden wichtig ist, kann eine Organisation motivieren, proaktiver bei der Vermeidung schwerwiegender Service- oder Lieferausf\u00e4lle zu sein und ihre Resilienz gegen\u00fcber St\u00f6rungen zu verbessern. In der Luftfahrtindustrie \u00e4u\u00dfern sich schwerwiegende Serviceausf\u00e4lle oft in Form von Flugausf\u00e4llen und langen Versp\u00e4tungen, was die aktuelle und zuk\u00fcnftige finanzielle Leistung der Fluggesellschaften beeintr\u00e4chtigt.<a id=\"reflink5\" class=\"reflink\" href=\"#ref5\">5<\/a> W\u00e4hrend einige St\u00f6rungsausl\u00f6ser, wie extremes Wetter, au\u00dferhalb der Kontrolle von Unternehmen liegen, k\u00f6nnen Fluggesellschaften beeinflussen, wie sich St\u00f6rungen durch ihre Netzwerke ausbreiten, indem sie Flugpl\u00e4ne strategisch gestalten.<\/p>\n<p>Strategische Planung beinhaltet den Aufbau ausreichender Flug- und Bodenzeitpuffer, um das Risiko zu verringern, dass sich Versp\u00e4tungen von einem Flug auf den n\u00e4chsten \u00fcbertragen. Traditionell haben einige Fluggesellschaften auf einfache Faustregeln zur\u00fcckgegriffen, wie die Verwendung historischer Daten zur Sch\u00e4tzung der durchschnittlichen Flugzeit und das anschlie\u00dfende Hinzuf\u00fcgen eines festen Puffers. Wenn ein Flug beispielsweise durchschnittlich eine Stunde dauert, f\u00fchrt das Hinzuf\u00fcgen eines 15-min\u00fctigen Puffers zu einer planm\u00e4\u00dfigen Flugzeit von einer Stunde und 15 Minuten. Dieser Einheitsansatz kann jedoch sowohl Effizienz als auch Resilienz negativ beeinflussen: Ein Puffer kann f\u00fcr einige Fl\u00fcge unn\u00f6tig lang sein, was die Effizienz verringert, f\u00fcr andere jedoch unzureichend, was die Anf\u00e4lligkeit einer Fluggesellschaft f\u00fcr St\u00f6rungen erh\u00f6ht.<\/p>\n<p>Ein strategischerer und datengesteuerter Ansatz ber\u00fccksichtigt sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Folgen einer St\u00f6rung. In der Luftfahrtindustrie ergaben unsere Analysen, dass Flughafenstauungsniveaus, Umsteigezeiten, Wetterbedingungen und die Tageszeit die Wahrscheinlichkeit einer St\u00f6rung vorhersagen.<a id=\"reflink6\" class=\"reflink\" href=\"#ref6\">6<\/a> Dar\u00fcber hinaus variieren die operativen Folgen einer St\u00f6rung je nach Flug: Ein versp\u00e4teter Flug mit vielen Anschlusspassagieren kann schwerwiegende Folgewirkungen verursachen, w\u00e4hrend ein versp\u00e4tetes Flugzeug auf seinem letzten Flug des Tages ohne Anschlusspassagiere nur minimale Auswirkungen auf das Netzwerk hat. Die Zuweisung gr\u00f6\u00dferer Puffer dort, wo St\u00f6rungsrisiko und -auswirkung hoch sind, und kleinerer Puffer dort, wo sie niedrig sind, kann gleichzeitig Effizienz und Resilienz verbessern.<\/p>\n<div class=\"callout-pullquote callout-pullquote--no-quote\" data-aos-duration=\"900\" data-aos-anchor-placement=\"bottom-bottom\" data-aos-easing=\"ease-out-back\" data-aos=\"fade-new-left\">\n<p class=\"callout-pullquote__quote\">\n\t\t\t\t\tWeisen Sie gr\u00f6\u00dfere Puffer dort zu, wo St\u00f6rungsrisiko und -auswirkung hoch sind, und kleinere Puffer dort, wo sie niedrig sind.\n\t\t\t\t\t<\/p>\n<\/div>\n<p>Die gleichen Prinzipien gelten f\u00fcr andere Branchen. Im Gesundheitswesen kann die Festlegung der Dauer und Reihenfolge von Operationen basierend auf den Risikoprofilen der Patienten und den Folgen potenzieller Verz\u00f6gerungen f\u00fcr nachfolgende Eingriffe die Gesamtsystemleistung verbessern.<a id=\"reflink7\" class=\"reflink\" href=\"#ref7\">7<\/a> Im Callcenter-Betrieb k\u00f6nnen Personaleinsatzpl\u00e4ne nicht nur auf der Grundlage der erwarteten Dauer jedes Anrufs, sondern auch der Wahrscheinlichkeit von Folgeinteraktionen aufgrund ungel\u00f6ster Probleme erstellt werden. Im Supply-Chain-Management k\u00f6nnen Unternehmen, anstatt einheitliche Bestandsrichtlinien auf alle Produkte anzuwenden, ihre Sicherheitsbest\u00e4nde und Nachschubintervalle anpassen, um Lieferunterbrechungsrisiken und deren nachgelagerte Folgen wie Produktionsverz\u00f6gerungen aufgrund von Materialengp\u00e4ssen zu ber\u00fccksichtigen. Im Projektmanagement kann die Zuweisung von Zeitpuffern f\u00fcr Aufgaben mit hohen Abh\u00e4ngigkeiten oder kritischen Pfadaktivit\u00e4ten verhindern, dass sich kleine Verz\u00f6gerungen zu gro\u00dfen Zeitplan\u00fcberschreitungen ausweiten.<\/p>\n<p>Puffer strategisch einzusetzen ist leichter gesagt als getan. Es erfordert granulare Daten, fortschrittliche Analysen und Koordination \u00fcber mehrere Gesch\u00e4ftsfunktionen hinweg (wie Marketing, Netzwerkplanung und die Bodenbetriebsteams einer Fluggesellschaft). Historische Durchschnittswerte und Einheitsans\u00e4tze sind einfach und vertraut, was es schwierig macht, sie durch dynamische, kontextspezifische, risikobasierte Ans\u00e4tze zu ersetzen. Dar\u00fcber hinaus sto\u00dfen Manager oft auf Widerstand, wenn Pufferanpassungen kurzfristig die Effizienz zu verringern scheinen, obwohl sie langfristig sowohl Effizienz als auch Resilienz verbessern k\u00f6nnen. Um diese Herausforderungen zu bew\u00e4ltigen, sollten Organisationen klein anfangen, indem sie Was-w\u00e4re-wenn-Szenarien simulieren und datengesteuerte Planung in Hochrisikobereichen innerhalb einer Abteilung pilotieren. Sie sollten auch in pr\u00e4diktive Analysen investieren, um St\u00f6rungsmuster zu identifizieren, und die langfristigen Vorteile der Resilienz gegen\u00fcber Stakeholdern kommunizieren. Die Einbettung von Analysen in Planungsprozesse und die Gewinnung der Zustimmung von Stakeholdern kann sicherstellen, dass die Pufferzuweisung zu einem strategischen Hebel und nicht zu einer Ad-hoc-Entscheidung wird.<\/p>\n<h3>Strategie 3: Personalisierte Kundenoptionen kuratieren, um die Systemleistung zu maximieren<\/h3>\n<p>In vielen Organisationen bevorzugen Betriebsteams die Begrenzung der Anzahl der Kunden angebotenen Produkt- oder Serviceoptionen, um Prozesse schlank zu halten. Vertriebs- und Marketingteams bef\u00fcrworten oft mehr Optionen, um die Wahrscheinlichkeit zu erh\u00f6hen, unterschiedliche Kundenbed\u00fcrfnisse zu erf\u00fcllen. Ein breites Angebot erh\u00f6ht jedoch die operative Komplexit\u00e4t erheblich, was die Zuverl\u00e4ssigkeit beeintr\u00e4chtigen kann.<\/p>\n<div class=\"callout-pullquote callout-pullquote--no-quote\" data-aos-duration=\"900\" data-aos-anchor-placement=\"bottom-bottom\" data-aos-easing=\"ease-out-back\" data-aos=\"fade-new-left\">\n<p class=\"callout-pullquote__quote\">\n\t\t\t\t\tEin breites Angebot ist aus Marketingsicht sinnvoll, erh\u00f6ht jedoch die operative Komplexit\u00e4t erheblich.\n\t\t\t\t\t<\/p>\n<\/div>\n<p>In der Luftfahrtindustrie verdeutlichen Reiserouten mit Zwischenstopps die Risiken, Passagieren zu viele Optionen anzubieten. Betrachten Sie beispielsweise einen Passagier, der am Sonntag, dem 11. Januar 2026, von Knoxville, Tennessee (TYS), nach Greensboro, North Carolina (GSO), reisen wollte. Bei der Suche nach Fl\u00fcgen auf einer beliebten Reisewebsite fanden wir, dass American Airlines 13 Reiseroutenoptionen \u00fcber sein Drehkreuz in Charlotte, North Carolina (CLT), anbot, darunter eine mit nur 30-min\u00fctigem Aufenthalt, bei der das erste Bein um 13:38 Uhr in CLT ankommen und das zweite Bein um 14:08 Uhr nach GSO abfliegen w\u00fcrde. Delta Air Lines bot sechs Optionen \u00fcber sein Drehkreuz in Atlanta (ATL) an, eine davon mit nur 40 Minuten zwischen den Fl\u00fcgen, wobei das erste Bein um 17:13 Uhr in ATL ankommen und das zweite Bein um 17:53 Uhr von ATL abfliegen w\u00fcrde. Angesichts der Gr\u00f6\u00dfe und des Verkehrsaufkommens von CLT und ATL stellten beide Reiserouten ein erhebliches Risiko eines verpassten Anschlusses dar. Allgemein zeigen Buchungssysteme von Fluggesellschaften routinem\u00e4\u00dfig solche Optionen an, solange sie die in der Datenbank der International Air Transport Association ver\u00f6ffentlichten Mindestumsteigezeiten erf\u00fcllen, selbst wenn sie wenig Spielraum f\u00fcr tats\u00e4chliche Versp\u00e4tungen lassen.<\/p>\n<p>In unserer k\u00fcrzlich durchgef\u00fchrten Studie verwendeten wir einen propriet\u00e4ren Datensatz auf Passagierebene von Southwest Airlines, um die Auswirkungen knapper Umsteigezeiten auf die Systemleistung zu simulieren.<a id=\"reflink8\" class=\"reflink\" href=\"#ref8\">8<\/a> Unsere Analyse ergab, dass die Identifizierung von Reiserouten mit kurzen Aufenthalten und die Verhinderung, dass Passagiere diese buchen, die Widerstandsf\u00e4higkeit erheblich verbessern kann, indem verpasste Anschl\u00fcsse reduziert werden. Insbesondere die Kuratierung der Auswahlm\u00f6glichkeiten durch das Entfernen riskanter Reiserouten beeintr\u00e4chtigt die Effizienz nicht wesentlich, da der Wechsel von einer Reiseroute mit einem kurzen Aufenthalt zu einer mit einem etwas l\u00e4ngeren Aufenthalt die gesamte geplante Reisezeit in der Regel nur geringf\u00fcgig erh\u00f6ht (in vielen F\u00e4llen um 10 bis 15 Minuten). Tats\u00e4chlich kann die tats\u00e4chliche Reisezeit einer Reiseroute mit einem etwas l\u00e4ngeren Aufenthalt aufgrund der Vermeidung eines verpassten Anschlusses erheblich k\u00fcrzer sein.<\/p>\n<p>Das Konzept der Kuratierung von Kundenentscheidungen zur Steigerung der Widerstandsf\u00e4higkeit kann auf viele Branchen angewendet werden. Im Gesundheitswesen k\u00f6nnten Krankenh\u00e4user die Terminierungsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr elektive Operationen einschr\u00e4nken, wenn die Operationssaalkapazit\u00e4t begrenzt ist, um das Risiko von Kaskadenverz\u00f6gerungen zu verringern. Um verpasste Verpflichtungen zu vermeiden, k\u00f6nnten Einzelh\u00e4ndler die Lieferzeitfenster in Zeiten hoher Unsicherheit in den Lieferketten einschr\u00e4nken. Durch die strategische Gestaltung des Auswahlsets anstatt alle Optionen offen zu lassen, k\u00f6nnen Unternehmen Schwachstellen mindern, ohne das Kundenerlebnis wesentlich zu beeintr\u00e4chtigen, insbesondere wenn die kuratierten Auswahlsets nur geringf\u00fcgige Kompromisse bei der Effizienz mit sich bringen.<\/p>\n<p>Die Implementierung kuratierter Auswahlsets ist alles andere als einfach. Sie erfordert Vorhersagemodelle, die Risiken unter wechselnden Bedingungen genau bewerten, sowie Echtzeitsysteme, um verf\u00fcgbare Optionen dynamisch zu aktualisieren. Interne Spannungen entstehen nat\u00fcrlich, wenn mehrere Funktionen wie Marketing, Betrieb und IT sich darauf einigen m\u00fcssen, wo Kundenentscheidungen eingeschr\u00e4nkt werden sollen. Insbesondere Marketingteams k\u00f6nnten Umsatzeinbu\u00dfen durch die Eliminierung bestimmter Optionen bef\u00fcrchten. Daher ist es unerl\u00e4sslich, dass Organisationen sowohl das Umsatzpotenzial riskanter Optionen als auch die tats\u00e4chlichen Kosten von St\u00f6rungen quantifizieren, die durch deren Angebot entstehen. (F\u00fcr Fluggesellschaften schm\u00e4lern die Kosten f\u00fcr Hotelunterk\u00fcnfte gestrandeter Reisender, Essensgutscheine und Umbuchungskosten die Rentabilit\u00e4t.) Organisationen sollten kuratierte Optionen zun\u00e4chst in risikoreichen Kontexten pilotieren, um ihre Vorteile zu validieren. Sie k\u00f6nnen dieselben analytischen Erkenntnisse, die ihnen bei der Kuratierung von Optionen halfen, nutzen, um Kunden zu erkl\u00e4ren, dass ihre Auswahlm\u00f6glichkeiten eingeschr\u00e4nkt wurden, um die Zuverl\u00e4ssigkeit zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n<hr class=\"break\"\/>\n<p>In einer \u00c4ra steigender Kundenerwartungen und zunehmend komplexer Dienstleistungssysteme ist die \u00dcberwindung des traditionellen Kompromisses zwischen Effizienz und Widerstandsf\u00e4higkeit eine kritische betriebliche F\u00e4higkeit, die die Entwicklung einer Dienstleistungsorganisation definieren kann. Unternehmen, die sowohl Geschwindigkeit als auch Zuverl\u00e4ssigkeit bieten k\u00f6nnen, werden nicht nur die Kundennachfrage erf\u00fcllen, sondern sich auch in stark umk\u00e4mpften M\u00e4rkten differenzieren. Die wichtigste Managementerkenntnis aus unseren Forschungsstudien ist, dass Organisationen ihre Abl\u00e4ufe proaktiv gestalten sollten, um Widerstandsf\u00e4higkeit in ihre Systeme einzubauen, anstatt sich auf reaktive Ad-hoc-L\u00f6sungen nach St\u00f6rungen zu verlassen. Ein solches proaktives Design erfordert, dass sie Leistungskennzahlen w\u00e4hlen, die das Kundenerlebnis widerspiegeln, Systeme aufbauen, die Variabilit\u00e4t absorbieren k\u00f6nnen, und Kundenentscheidungen so gestalten, dass die Organisation auch unter schwierigen Bedingungen zuverl\u00e4ssig weiterl\u00e4uft. Da St\u00f6rungen eher zur Norm als zur Ausnahme werden, kann die Vers\u00f6hnung von Effizienz und Widerstandsf\u00e4higkeit durch Design statt durch Reaktion Unternehmen, die zurechtkommen, von denen unterscheiden, die erfolgreich sind.<\/p>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-desktop\">\n<\/aside>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n<\/aside>\n<div class=\"article-authors\" id=\"article-authors\">\n<h4 class=\"article-authors__title\">\u00dcber die Autoren<\/h4>\n<div class=\"article-authors__bio\">\n<p>Vishal Ahuja ist au\u00dferordentlicher Professor und Corrigan Research Professor an der Cox School of Business der Southern Methodist University. Yasin Alan ist au\u00dferordentlicher Professor an der Owen Graduate School of Management der Vanderbilt University. Mazhar Ar\u0131kan ist au\u00dferordentlicher Professor und Anderson Family Fellow an der University of Kansas School of Business.<\/p>\n<\/div><\/div>\n<div class=\"article-ref\" id=\"article-ref\">\n<h4 class=\"article-ref__title\">Referenzen<\/h4>\n<div class=\"article-ref__list\">\n<p id=\"ref1\"><b>1.<\/b> Y. Alan und M.A. Lapr\u00e9, \u201eInvestigating Operational Predictors of Future Financial Distress in the \ufeffU.S. Airline Industry,\u201c Production and Operations Management 27, Nr. 4 (April 2018): 734-755, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1111\/poms.12829\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1111\/poms.12829<\/a>.<\/p>\n<p id=\"ref2\"><b>2.<\/b> S.J. Forbes, M. Lederman und Z. Yuan, \u201eDo Airlines Pad Their Schedules?\u201c Review of Industrial Organization 54, Nr. 1 (Februar 2019): 61-82, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11151-018-9632-1\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1007\/s11151-018-9632-1<\/a>.<\/p>\n<p id=\"ref3\"><b>3.<\/b> V. Ahuja, Y. Alan und M. Ar\u0131kan, \u201eThe Role of Route-Level Decisions in the Efficiency and Resilience of Airline Operations: Evidence From the Wright Amendment Repeal,\u201c Manufacturing &amp; Service Operations Management 27, Nr. 2 (M\u00e4rz-April 2025): 460-478, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1287\/msom.2023.0070\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1287\/msom.2023.0070<\/a>.<\/p>\n<p id=\"ref4\"><b>4.<\/b> Ebenda.<\/p>\n<p id=\"ref5\"><b>5.<\/b> K. Ramdas, J. Williams und M. Lipson, \u201eCan Financial Markets Inform Operational Improvement Efforts? Evidence From the Airline Industry,\u201c Manufacturing &amp; Service Operations Management 15, Nr. 3 (Sommer 2013): 405-422, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1287\/msom.2013.0448\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1287\/msom.2013.0448<\/a>; und Alan und Lapr\u00e9, \u201eInvestigating Operational Predictors,\u201c 734-755.<\/p>\n<p id=\"ref6\"><b>6.<\/b> V. Deshpande und M. Ar\u0131kan, \u201eThe Impact of Airline Flight Schedules on Flight Delays,\u201c Manufacturing &amp; Service Operations Management 14, Nr. 3 (Sommer 2012): 423-440, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1287\/msom.1120.0379\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1287\/msom.1120.0379<\/a>; M. Ar\u0131kan, V. Deshpande und M. Sohoni, \u201eBuilding Reliable Air-Travel Infrastructure Using Empirical Data and Stochastic Models of Airline Networks,\u201c Operations Research 61, Nr. 1 (Januar-Februar 2013): 45-64, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1287\/opre.1120.1146\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1287\/opre.1120.1146<\/a>; und Ahuja, Alan und Ar\u0131kan, \u201eThe Role of Route-Level Decisions,\u201c 460-478.<\/p>\n<p id=\"ref7\"><b>7.<\/b> C.T. Str\u00f6mblad, R.G. Baxter-King, A. Meisami et al., \u201eEffect of a Predictive Model on Planned Surgical Duration Accuracy, Patient Wait Time, and Use of Presurgical Resources: A Randomized Clinical Trial,\u201c JAMA Surgery 156, Nr. 4 (April 2021): 315-321, <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1001\/jamasurg.2020.6361\" target=\"_blank\">https:\/\/doi.org\/10.1001\/jamasurg.2020.6361<\/a>.<\/p>\n<p id=\"ref8\"><b>8.<\/b> Ahuja, Alan und Ar\u0131kan, \u201eThe Role of Route-Level Decisions,\u201c 460-478.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"article-doi\">\n    <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.63383\/uZSa8378\" target=\"_blank\" class=\"article-doi__number\">https:\/\/doi.org\/10.63383\/uZSa8378<\/a>\n<\/div>\n<\/div>\n<p>#Resolve #Conflict #Efficiency #Resilience<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ellice Weaver\/Ikon Images Zusammenfassung: Studien der Luftfahrtbranche zeigen, dass Resilienz nicht auf Kosten der Effizienz gehen muss. 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