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ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltweit f\u00fchrenden Experten f\u00fcr Wirtschaft und Management \u2013 handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihrem Umfeld zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgf\u00e4ltig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, Ihre n\u00e4chste F\u00fchrungsstufe zu erreichen.<\/p>\n
Ich hoffe, Ihnen gef\u00e4llt die Folge.<\/p>\n
ALISON BEARD: Willkommen im HBR IdeaCast<\/em> aus Harvard Business Review. Ich bin Alison Beard. Wir alle kennen die Klischees von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die Charisma, Manipulation, dominantes Verhalten oder ihren hierarchischen Status nutzen, um Kontrolle auszu\u00fcben. Aber wenn Sie an die Menschen in Ihrer Organisation denken, die tats\u00e4chlich den meisten Respekt genie\u00dfen und echte Macht \u00fcber ihre Teams, das Unternehmen und ihre Karriere haben \u2013 wer f\u00e4llt Ihnen dann ein? Unser heutiger Gast hat Jahre damit verbracht, den zweiten Typ von F\u00fchrungskr\u00e4ften zu untersuchen: Menschen, die pers\u00f6nliche Macht entwickelt haben und zeigen, die nicht unbedingt mit ihrer Position im Organigramm zusammenh\u00e4ngt. Er hat erforscht, was diese Art von Macht ist, woher sie kommt und wie sie unser Leben bereichern kann. Und er hat einige einfache Strategien und Werkzeuge entwickelt, die uns helfen, unsere eigene pers\u00f6nliche Macht zu erschlie\u00dfen. Chris Lipp ist Professor an der Freeman School of Business der Tulane University, Executive Coach und Autor des neuen Buches Die Wissenschaft der pers\u00f6nlichen Macht<\/em>Chris, vielen Dank, dass du dabei bist.<\/p>\n CHRIS LIPP: Gern geschehen, danke.<\/p>\n ALISON BEARD: Beginnen wir mit einer Definition pers\u00f6nlicher Macht. Was genau ist das und wie verh\u00e4lt sie sich zu formalen Machthierarchien oder Status am Arbeitsplatz?<\/p>\n CHRIS LIPP: Pers\u00f6nliche Macht ist unser Glaube an unsere eigene F\u00e4higkeit, Wirkung zu erzielen. Und deshalb denke ich, dass es ein so interessantes Thema ist: Viele B\u00fccher wirken manchmal sehr machiavellistisch, als m\u00fcsse man bestimmte Verhaltensweisen praktizieren, die einem innerlich nicht guttun, w\u00e4hrend sie einem \u00e4u\u00dferlich Erfolg bringen. Auf der anderen Seite gibt es all diese Selbsthilfeb\u00fccher und viele gro\u00dfartige Werke zur pers\u00f6nlichen Weiterentwicklung, die aber nicht unbedingt zu \u00e4u\u00dferen Ergebnissen f\u00fchren. Und es ergibt einfach Sinn, dass die Psychologie weiterentwickelt werden sollte, sodass das, was uns \u00e4u\u00dferlich erfolgreich macht, uns auch innerlich guttut. Pers\u00f6nliche Macht spielt dabei eine gro\u00dfe Rolle. Es ist also ein Verhalten, bei dem man, wenn man st\u00e4rker an sich selbst und seine F\u00e4higkeit glaubt, Wirkung zu erzielen, diese Eigenschaften ganz nat\u00fcrlich ausstrahlt und die Menschen diese Signale aufnehmen und einem daraufhin mehr Respekt entgegenbringen.<\/p>\n ALISON BEARD: Okay. Lassen Sie uns also eintauchen in das, was Sie bisher dar\u00fcber gelernt haben, woher pers\u00f6nliche Macht kommt und wie man sie kultivieren kann.<\/p>\n CHRIS LIPP: Pers\u00f6nliche Macht beruht wirklich auf drei Grundpfeilern. Es ist ein Gef\u00fchl der Kontrolle, ein Gef\u00fchl der Handlungsf\u00e4higkeit, oder wie ich es nenne, eine innere Orientierung auf uns selbst, das Reagieren auf innere statt auf \u00e4u\u00dfere Signale, und dann ein Fokus auf Handeln. Und wenn man sich diejenigen ansieht, die mutig handeln, zum Beispiel Whistleblower, dann strahlen sie genau diese drei Eigenschaften aus. Und vieles von dem, wor\u00fcber ich in dem Buch schreibe, wie man seine eigene pers\u00f6nliche Macht erlangen und nutzen kann, geschieht wirklich durch diese drei Wege.<\/p>\n ALISON BEARD: Und wenn es also bei jedem von uns damit beginnt, sich unter Kontrolle zu f\u00fchlen, innerlich orientiert zu sein und sich auf Handlungen zu konzentrieren \u2013 wie erreichen wir das in all diesen drei Punkten? Besonders wenn wir das Gef\u00fchl haben, von einer relativ machtlosen Position zu kommen und zum Beispiel bei der Arbeit nicht unbedingt viel Autonomie haben.<\/p>\n CHRIS LIPP: Kontrollgef\u00fchl bedeutet zum Beispiel, Verantwortung f\u00fcr die Umgebung zu \u00fcbernehmen. Und Sie haben recht: In niedrigeren Positionen innerhalb einer formalen Hierarchie haben wir weniger Kontrolle. Das liegt einfach an der Umgebung. Doch diejenigen, die ein st\u00e4rkeres Gef\u00fchl pers\u00f6nlicher Macht empfinden, neigen dazu, Dinge \u2013 selbst wenn sie keine Kontrolle haben \u2013 objektiv zu betrachten und zu sagen: \u201eJa, ich habe hier tats\u00e4chlich einen gewissen Einfluss.\u201c Irgendwie sehen sie den Winkel, durch den sie Kontrolle haben. Oder sie sehen einfach ihre Kontrolle \u00fcber ihre eigene F\u00e4higkeit, auf die Situation zu reagieren. Zum Beispiel ihre Kontrolle \u00fcber ihre Emotionen. Kontrolle ist ein sehr wichtiger Punkt, aber einer, den ich wirklich teilen m\u00f6chte und der meiner Meinung nach enorm wirkungsvoll ist: Heutzutage gibt es viele Menschen, die sich bei der Arbeit unmotiviert und entm\u00e4chtigt f\u00fchlen. Und wie komme ich aus einer Umgebung, die mich bereits entm\u00e4chtigt, in eine Umgebung, in der ich mich gest\u00e4rkter f\u00fchle? Nun, der Weg in solche Umgebungen \u2013 zum Beispiel der Aufstieg in der Hierarchie \u2013 besteht darin, seine pers\u00f6nliche Macht zu nutzen. Die Forschung zeigt sehr deutlich, dass viele der Verhaltensweisen, die Sie ausstrahlen, wenn Sie Ihre Macht annehmen, als f\u00fchrungsst\u00e4rker wahrgenommen werden. Dadurch werden Sie mit h\u00f6herer Wahrscheinlichkeit in Management- und F\u00fchrungspositionen bef\u00f6rdert. Also, wie machen wir das genau, wenn wir uns entm\u00e4chtigt f\u00fchlen?<\/p>\n ALISON BEARD: Richtig.<\/p>\n CHRIS LIPP: Forscher haben einen sehr einfachen Weg gefunden: Statt die eigenen F\u00e4higkeiten zu best\u00e4tigen, soll man seine Werte best\u00e4tigen. Wenn man seine Werte best\u00e4tigt, passieren zwei Dinge. Erstens lenkt es den Fokus nach innen auf das, was einem wichtig ist. So beginnt man, wieder Handlungsf\u00e4higkeit zu erleben. Zweitens ordnet es die eigene Perspektive in einen gr\u00f6\u00dferen Zusammenhang ein. Wenn Menschen anfangen, abstrakter zu denken, ist das nat\u00fcrlicherweise mit gr\u00f6\u00dferer pers\u00f6nlicher St\u00e4rke verbunden, w\u00e4hrend konkretes Denken mit geringerer pers\u00f6nlicher St\u00e4rke einhergeht. Die Forscher fanden heraus: Wenn man beispielsweise 20 Minuten vor einem Vorstellungsgespr\u00e4ch eine Liste mit Werten durchgeht, die eigenen Top-Werte ausw\u00e4hlt und dann vier bis f\u00fcnf Minuten lang dar\u00fcber schreibt, warum dieser eine Wert f\u00fcr das eigene Leben wichtig ist \u2013 nicht unbedingt f\u00fcr den Job, sondern f\u00fcr das Leben \u2013, dann hat man, ohne sonst etwas zu tun, keine Verbesserung der Gespr\u00e4chsf\u00e4higkeiten, keinen besseren Lebenslauf, allein durch diese vier Minuten Wertebest\u00e4tigung, fast doppelt so gute Chancen, den Job zu bekommen, wenn man das Gespr\u00e4ch betritt.<\/p>\n ALISON BEARD: Und das liegt einfach daran, dass du dich auf dich selbst konzentrierst, auf deine eigenen St\u00e4rken, deine eigenen \u00dcberzeugungen, und das kommt zum Vorschein, wenn du mit der anderen Person sprichst?<\/p>\n CHRIS LIPP: Wenn du mit dir selbst verbunden bist und diese gro\u00dfe Perspektive hast, bewerten dich Menschen unbewusst als effektiveren F\u00fchrer, zum Beispiel. Und daher ist es wahrscheinlicher, dass sie dich in einer Organisation bef\u00f6rdern. Aber in einem Vorstellungsgespr\u00e4ch sehen sie eher: Wow, diese Person wird der Organisation gro\u00dfen Mehrwert bringen.<\/p>\n ALISON BEARD: Und Sie sprechen auch \u00fcber die Bedeutung des Gebens als eine M\u00f6glichkeit, pers\u00f6nliche Macht aufzubauen und zu zeigen. Und ich verstehe vollkommen, warum es wichtig ist, anderen einen Mehrwert zu bieten. So baut man Vertrauen auf, so schafft man Glaubw\u00fcrdigkeit, so \u00fcberzeugt man Menschen von der eigenen Kompetenz. Aber wie stellen Sie sicher, dass Sie das in tats\u00e4chliche Macht umwandeln, anstatt nur das Arbeitstier zu sein?<\/p>\n CHRIS LIPP: Pers\u00f6nliche Macht hat wirklich zwei Dimensionen, wenn wir uns Verhalten und Kommunikation ansehen. Nummer eins ist nat\u00fcrlich das Geben. Und das wissen wir. Ich meine, jedes Organisationsbuch wird dir sagen, dass du deiner Organisation einen Mehrwert bieten sollst, und wie wichtig das ist \u2013 es ist entscheidend. Tats\u00e4chlich basieren Hierarchien auf deinem Mehrwert, nicht unbedingt auf deiner Dominanz. Aber Leute, die es allen recht machen wollen, regieren nicht die Welt, oder?<\/p>\n ALISON BEARD: Richtig.<\/p>\n CHRIS LIPP: Denn wenn jemand Kontrolle \u00fcber seine Umgebung hat und wir das sehen, dann wissen wir, dass er tats\u00e4chlich in unserem Sinne handeln kann. Wohingegen jemand, der machtlos ist, selbst wenn er ganz auf unserer Seite ist und alles tut, einfach machtlos ist. Und so kann er keinen Einfluss nehmen, keinen Mehrwert f\u00fcr die Organisation schaffen. Und was passiert dann? Nun, das ist einer Kollegin von mir passiert. Sie verhandelte \u00fcber eine Stelle, und man machte ihr ein Angebot, das deutlich unter dem Marktwert lag. Sie vertraute mir an: \u201eMit diesem Gehalt wird es wirklich schwer, meine Familie zu versorgen.\u201c Gleichzeitig war sie sehr nerv\u00f6s und hatte gro\u00dfe Angst, sich zu wehren, weil sie dachte: Was, wenn sie mich nicht m\u00f6gen? Was, wenn sie das Angebot zur\u00fcckziehen? Und Angst ist eines der Kennzeichen einer machtlosen Denkweise \u2013 oder genauer gesagt, der Reaktion auf Angst. Ich sagte ihr: \u201eDu musst dich wehren\u201c, aber sie tat es nicht und nahm das niedrige Angebot schlie\u00dflich an. Es ist ein Irrglaube zu denken, dass man weniger gemocht wird, wenn man sich wehrt. Die Forschung zeigt tats\u00e4chlich, dass m\u00e4chtige Menschen Wert auf Fairness legen, und wenn andere sehen, dass Sie faire Behandlung einfordern, geben sie Ihnen mehr Macht. Sie nehmen Sie als m\u00e4chtiger wahr. Indem Sie also bei einem Angebot \u2013 besonders einem unter Marktwert \u2013 widersprechen und eine gerechtere Verg\u00fctung fordern, zeigen Sie mehr pers\u00f6nliche Macht, was Sie wertvoller macht, und das wiederum gibt dem Interviewer im Kopf das Gef\u00fchl, dass es gerechtfertigt ist, Ihnen zu geben, was Sie wollen.<\/p>\n ALISON BEARD: Richtig. Das ist ein positiver Kreislauf. Dieses Geben und Nehmen, also das Geben, aber auch das Nehmen oder die Selbstbehauptung, ist sehr wichtig \u2013 die richtige Balance zu finden. Und Durchsetzungsf\u00e4higkeit erwarten wir von m\u00e4chtigen Menschen. Aber wie stellt man sicher, dass man dies auf eine Weise tut, die nicht abschreckend wirkt, besonders wenn man wenig formale Macht hat oder, wie Sie bei Ihrer Freundin beschrieben haben, aus einer Bev\u00f6lkerungsgruppe stammt, die f\u00fcr Durchsetzungsf\u00e4higkeit bestraft werden k\u00f6nnte, zum Beispiel als Frau oder als Person of Color?<\/p>\n CHRIS LIPP: Es kommt wirklich darauf an, ob Sie Kontrolle zeigen. Zeigen Sie eine innere Orientierung und einen Fokus auf Handlung? Wir schaffen also Wert f\u00fcr unser Unternehmen. Nehmen wir an, Sie halten eine Pr\u00e4sentation und der CEO unterbricht Sie, stellt eine zuf\u00e4llige, abschweifende Frage, die versucht, das gesamte Meeting vom Thema abzubringen, und Sie stecken fest, denn Sie m\u00fcssen dieses Meeting durchziehen. Es ist sehr wichtig f\u00fcr das Unternehmen, was letztendlich auch f\u00fcr den CEO wichtig ist. Und wenn Sie hier scheitern, wird das auf Sie zur\u00fcckfallen. Also, reagieren Sie auf den CEO? Konzentrieren Sie sich weiter auf das Meeting? In der Geschichte, die ich im Buch erz\u00e4hle, wandte sie sich an den CEO und sagte: \u201eDas ist eine wirklich gute Frage. Lassen Sie uns zuerst dieses Meeting beenden, um die regulatorische Genehmigung zu erhalten, die wir brauchen, um das Produkt voranzubringen.\u201c Sie war sehr klar und bewusst in Bezug auf den Wert, den das f\u00fcr die Organisation bringen w\u00fcrde. Und dann sagte sie: \u201eDanach kann ich Sie auf den neuesten Stand bringen und Ihnen alle Details zu seiner Frage geben.\u201c Wenn Sie also zum Beispiel die Tagesordnung \u00e4ndern oder \u2013 ich will nicht sagen, dem CEO widerstehen \u2013 aber nicht unbedingt externem Einfluss folgen wollen, m\u00fcssen Sie dennoch zeigen, dass Sie innerlich orientiert sind, weil Sie die \u00fcbergeordneten Ziele der Organisation verstehen, und vermitteln, dass der Grund f\u00fcr Ihr Handeln die \u00fcbergeordneten Ziele der Organisation und des CEOs sind.<\/p>\n ALISON BEARD: Und Sie erw\u00e4hnten, dass das Nachdenken \u00fcber Werte eine M\u00f6glichkeit ist, Ihre eigene innere Orientierung, Ihren Fokus auf Handeln und Ihr Gef\u00fchl der Kontrolle zu verankern. Gibt es noch andere \u00dcbungen, die Sie empfehlen, um sich auf pers\u00f6nliche Macht einzustimmen?<\/p>\n CHRIS LIPP: Die Forschung hat uns so viele gro\u00dfartige \u00dcbungen beschert. Oprah Winfrey sagte: \u201eImmer wenn ich einen Raum betrat, in dem sich ein Haufen alter wei\u00dfer M\u00e4nner befand, erinnerte ich mich daran, dass ich nicht allein war. Ich war nicht die einzige schwarze Frau, die diesen Raum betrat \u2013 Dutzende starke Frauen gingen hinter mir mit mir.\u201c Und das verweist auf Forschungsergebnisse, die nahelegen: Bevor Sie in eine Situation mit hohem Risiko gehen, in der Sie eine Minderheit sein werden, k\u00f6nnen Sie eine andere Gruppe, der Sie angeh\u00f6ren, und deren Werte best\u00e4rken. Nehmen wir an, Sie geh\u00f6ren einer religi\u00f6sen Organisation, einem Sportverein oder einem Hobby an \u2013 irgendeiner Gruppe, die f\u00fcr Ihre Identit\u00e4t bedeutsam ist. Best\u00e4rken Sie diese Gruppe und ihre Werte, ganz \u00e4hnlich wie bei der Selbstwertbest\u00e4rkung. Wenn Sie dann in dieses Meeting gehen, wird die Stereotypenbedrohung Sie nicht mehr so stark treffen.<\/p>\n Eine dritte M\u00f6glichkeit ist, dass du dich an eine fr\u00fchere Situation erinnerst, in der du pers\u00f6nliche Macht hattest. Vielleicht eine Situation, in der du die Kontrolle hattest, Entscheidungen getroffen oder andere bewertet hast \u2013 zum Beispiel als Interviewer. Das aktiviert die Prozesse in deinem Gehirn, die mit pers\u00f6nlicher Macht verbunden sind. Und wenn du dann in dieses Meeting gehst, gehst du mit deiner Macht hinein. Das haben wir noch nicht erw\u00e4hnt, aber wenn ich den Unterschied zwischen einer m\u00e4chtigen und einer machtlosen Person so einfach wie m\u00f6glich erkl\u00e4ren m\u00fcsste, w\u00fcrde ich sagen: M\u00e4chtige Menschen konzentrieren sich auf ihre eigenen Ziele. Machtlose Menschen konzentrieren sich auf die Zustimmung anderer. Deshalb reagieren wir \u2013 wenn wir uns verteidigen, versuchen wir zu zeigen, dass uns die Zustimmung anderer wichtig ist, oder wenn wir uns unterwerfen oder \u00e4hnliches. Wenn wir uns auf unsere eigenen Ziele konzentrieren, wie verhalten wir uns dann? Wir schauen uns die Umgebung an und bewerten sie im Hinblick darauf, was unseren Zielen dient. Also zur\u00fcck zu deiner Frage: Eine M\u00f6glichkeit, dich m\u00e4chtig zu f\u00fchlen, ist, wenn du angegriffen wirst \u2013 pr\u00e4sent sein, atmen und dann Neugier zeigen. Kontakt aufnehmen und Fragen stellen, um die Situation besser zu verstehen.<\/p>\n ALISON BEARD: Und Sie haben gesehen, wie Menschen all diese Dinge tun, um von ohnm\u00e4chtig zu m\u00e4chtig zu werden?<\/p>\n CHRIS LIPP: Es ist unglaublich. Ich meine, eine viel nachvollziehbarere Situation ist der schlechte Chef, der st\u00e4ndig deine Arbeit kritisiert und dir eine schlechte Beurteilung gibt. In solchen Situationen haben die Forscher herausgefunden: Wenn du offen f\u00fcr die R\u00fcckmeldung des anderen bist, pr\u00e4sent und neugierig, dann entkommst du der Ohnmacht, die die Verhaltensbest\u00e4tigung ausl\u00f6sen w\u00fcrde, dass du tats\u00e4chlich schlecht bist. Und indem du Fragen stellst und diese Neugier zeigst, denkt der andere: \u201eHey, diese Person ist lernbereit. Das bedeutet, sie ist offen f\u00fcr Ver\u00e4nderung, also kann sie vielleicht besser werden\u201c \u2013 wie der Chef, der dir eine Beurteilung gibt. Es ist erstaunlich. Was ich an pers\u00f6nlicher Macht liebe, ist, wie gut sie zusammenpasst. Was f\u00fcr dich als Person pers\u00f6nlich kraftvoll ist, strahlt nach au\u00dfen, und die Menschen sehen das und reagieren auf so viele positive Weisen, die deine Karriere und dein Leben voranbringen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ist es fair zu sagen, dass pers\u00f6nliche Macht in verschiedenen Arbeitskontexten unterschiedlich ausge\u00fcbt werden muss? Wenn man es mit einem Chef im Vergleich zu einem Angestellten zu tun hat oder in kleinen Gruppen im Vergleich zu gro\u00dfen.<\/p>\n CHRIS LIPP: Die Grundlagen pers\u00f6nlicher Macht sind dieselben, die Ausdrucksformen pers\u00f6nlicher Macht k\u00f6nnen je nach Situation variieren. Deshalb behandle ich im Buch sowohl die Theorie als auch die Anwendung mit vielen verschiedenen Beispielen, um sicherzustellen, dass die Menschen verstehen: Okay, das ist das grundlegende Verst\u00e4ndnis von Kontrolle und Verantwortung, innere Orientierung und Handeln. Und jetzt gibt es diese besondere Situation \u2013 wie lassen sich diese S\u00e4ulen anwenden? Also ja, Sie haben absolut recht.<\/p>\n ALISON BEARD: Und Sie haben bereits einige gro\u00dfartige Geschichten erz\u00e4hlt, aber lassen Sie uns \u00fcber einige der ber\u00fchmten Beispiele im Buch aus der Gesch\u00e4ftswelt sprechen, Roone Arledge, Bob Iger, eines aus der sehr fr\u00fchen Medienkarriere von Bob Iger, bevor er CEO von Disney wurde, ist mir besonders im Ged\u00e4chtnis geblieben, weil es kontraintuitiv war.<\/p>\n CHRIS LIPP: Man fragt sich, wie diese Leute, zum Beispiel Bob Iger, wie schaffen es diese Typen, von ganz unten in der Hierarchie bis ganz nach oben zu kommen, oder? Heute CEO von Disney. Und das hat mich sehr neugierig gemacht. Das war tats\u00e4chlich ein Teil dessen, was mich zur Erforschung der pers\u00f6nlichen Macht gef\u00fchrt hat. Und diese Situation, die Sie erw\u00e4hnen. Damals bei ABC Sports war Roone Arledge der Leiter von ABC Sports. Ich glaube, das war in den 70ern, als Bob Iger im Grunde noch ein Kind war. Roone Arledge war der Erfinder von Monday Night Football<\/em>, ein gro\u00dfer Mogul im Sportfernsehen. Er hat die Zeitlupe und solche Dinge erfunden. Aber ABC Sports hat ein Weltrekordereignis \u00fcber die Meile verpasst. Also hat er am Montagmorgen eine Betriebsversammlung einberufen, kommt in den Raum und f\u00e4ngt einfach an zu schreien, alle sind sehr verlegen und niemand macht Augenkontakt. Und wir alle kennen diese Redewendung in der Wirtschaft, dass man, um voranzukommen, sich mit Erfolgen assoziieren und von Misserfolgen distanzieren will. Und so schaut Roone Arledge alle an und sagt: \u201eWessen Schuld ist das?\u201c Und der ganze Raum schweigt. Und dann hebt Bob Iger ganz hinten die Hand und sagt: \u201eJa, das war ich.\u201c Roone starrte ihn nur an. Und dann ging das Gespr\u00e4ch weiter. Und wie Bob Iger die Geschichte erz\u00e4hlt, sagt er: \u201eJedes Mal, wenn ich Roone im Flur sah, behandelte er mich anders, mit mehr Respekt.\u201c<\/p>\n ALISON BEARD: Also gewann er an Macht, indem er seinen Fehler zugab.<\/p>\n CHRIS LIPP: Ein Gef\u00fchl der Kontrolle ist ein Teil dessen, was Macht ausmacht. Stellen Sie sich das also vor. Indem Sie Verantwortung \u00fcbernehmen, kommunizieren Sie implizit, dass Sie die Kontrolle \u00fcber die Situation haben. Vielleicht haben Sie einen Fehler gemacht, aber es liegt in Ihrer Macht, ihn zu korrigieren. Wenn Sie hingegen die Schuld zuweisen oder keine Verantwortung \u00fcbernehmen \u2013 Schuldzuweisungen sind oft der Weg, den wir gehen \u2013, dann kommunizieren wir dem Publikum implizit, dass ich keine Kontrolle \u00fcber diese Situation hatte. Es gibt viel Forschung dazu. Und wenn Manager sehen, dass andere, einschlie\u00dflich anderer Manager, Verantwortung \u00fcbernehmen, sehen sie sie als vertrauensw\u00fcrdiger, sympathischer und respektierter. Und wenn andere keine Verantwortung \u00fcbernehmen, waren sie weniger sympathisch, weniger respektiert, weniger f\u00fchrungsf\u00e4hig.<\/p>\n ALISON BEARD: Und Sie haben auch \u00fcber Andy Grove, Steve Jobs und Bill Gates in ihren Glanzzeiten gesprochen. Alles sehr dominante F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, aber auch sehr erfolgreich darin, das Beste aus ihren Leuten herauszuholen. Ich denke, weil es, wie Sie erkl\u00e4rt haben, im Dienste dieser Art von gr\u00f6\u00dferem Ehrgeiz oder Ziel stand. Ein Einwand dagegen w\u00e4re zu sagen: Nun, diese Leute waren Genies. Sie waren an der Spitze ihres Fachs. Funktioniert das wirklich f\u00fcr jeden?<\/p>\n CHRIS LIPP: Nelson Mandela verbrachte 30 Jahre im Gef\u00e4ngnis und wurde Pr\u00e4sident von S\u00fcdafrika. Also zu behaupten, diese Leute h\u00e4tten etwas Besonderes und Einzigartiges gehabt. Ich meine, man k\u00f6nnte sagen, Nelson Mandela hatte etwas Besonderes an sich, aber das hatte er auch. Und das Besondere an ihm war seine pers\u00f6nliche Macht. Viele Leute verweisen auf Privilegien, vielleicht hatte Steve Jobs das. Aber nein, es lag nicht daran, dass er ein Gr\u00fcnder war oder so, er hatte einfach Macht, und das machte ihn m\u00e4chtig. War er ein Genie? Ich kenne viele Genies, und Sie sicher auch, die nicht viel Anerkennung bekommen. Sie bekommen keinen Respekt. Als Zuh\u00f6rer wissen Sie vielleicht, dass Sie wirklich intelligente Ideen haben, aber niemand nimmt Sie ernst. Das ist tats\u00e4chlich meine eigene Geschichte. Ich habe an der UC Berkeley Ingenieurwissenschaften studiert, und als ich in die Ingenieurwelt kam, war ich nat\u00fcrlich an dieser Universit\u00e4t gewesen, wo alles nur um den Verstand ging. Ich dachte nur, dachte. Und dann komme ich in die Gesch\u00e4ftswelt und pl\u00f6tzlich h\u00f6ren mir die Leute nicht zu, oder? Deshalb habe ich vor Macht zwei B\u00fccher \u00fcber \u00dcberzeugung geschrieben. Weil ich dachte, nun, \u00dcberzeugung muss das Vehikel sein, um meine Stimme wirklich Geh\u00f6r zu verschaffen. Was nat\u00fcrlich, \u00dcberzeugung ist ein so m\u00e4chtiges Werkzeug. Aber es ist auch mehr als das. Wenn Sie sich in einer Umgebung befinden, in der Sie Machtlosigkeit kommunizieren, werden Sie, egal wie \u00fcberzeugend Sie sind, einfach nicht ernst genommen. Machtlose Worte sind machtlos, egal wie \u00fcberzeugend sie sind. Also letztendlich, zur\u00fcck zu Ihrer Frage, was ist mit Intelligenz? Ich glaube nicht, dass die Forschung das st\u00fctzt. Wenn man sich alle intelligenten Menschen der Welt ansehen w\u00fcrde, w\u00fcrde ich denken, dass man eine sehr geringe Korrelation zwischen ihrer F\u00e4higkeit, an die Spitze aufzusteigen, im Vergleich zu anderen finden w\u00fcrde.<\/p>\n ALISON BEARD: Lassen Sie uns noch ein wenig \u00fcber Besprechungen sprechen, denn dort zeigen sich Machtdynamiken oft in einer Arbeitsgruppe. Haben Sie noch andere Tipps, wie man sich machtvoller pr\u00e4sentieren kann, egal ob man die Person ist, die die Besprechung leitet, oder die am wenigsten ranghohe Person dort?<\/p>\n CHRIS LIPP: Es gibt gro\u00dfartige Forschung, die die verschiedenen Statusebenen innerhalb von Besprechungen zeigt, niedriger, mittlerer und hoher Status. Und niedriger Status konzentriert sich wirklich darauf, gemocht zu werden, akzeptiert zu werden und ein Gef\u00fchl der Zugeh\u00f6rigkeit zur Gruppe zu bekommen. Und die Art und Weise, wie dies in der extremen Version tendenziell aussieht, ist, dass man den Witzbold oder den Clown hat, und dann hat man \u2026 Und es ist nichts falsch daran, Witze zu erz\u00e4hlen und so, das mache ich die ganze Zeit, aber es ist so, wenn das Ihre Rolle ist, ist das nicht so gut. Oder wenn Sie niedere Aufgaben \u00fcbernehmen, wie Kaffee holen. All diese Rollen, die stereotyp sind, ich m\u00f6chte zur Gruppe geh\u00f6ren, also zeige ich, wie sehr ich mich um alle k\u00fcmmere oder so, das ist eine Art niedrige Statusrolle. Die mittlere Statusrolle konzentriert sich wirklich darauf, einen Mehrwert zu schaffen. Also Probleme zu diskutieren, L\u00f6sungen anzubieten, diese Dinge, sehr m\u00e4chtig, oder? Mittlerer Status ist kein Ort der Machtlosigkeit, es ist ein guter Ort. Aber sie fanden heraus, dass Menschen mit dem h\u00f6chsten Status zwar einen Mehrwert schufen, aber auch etwas anderes taten, n\u00e4mlich den Fluss des Gespr\u00e4chs selbst lenkten. Sie waren also nicht nur ein R\u00e4dchen im Getriebe, sondern sie lenkten tats\u00e4chlich die Anstrengungen der Maschine. Und meistens ist die eine Art, wie wir stereotypisch dar\u00fcber denken, buchst\u00e4blich: Gehen wir zum n\u00e4chsten Tagesordnungspunkt. Was ist der n\u00e4chste Punkt? Und dann den Punkt ansprechen, Feedback von der Gruppe einholen. Nehmen wir zum Beispiel an, Sie sind nicht der Experte im Raum. Okay. Wie k\u00f6nnen Sie dann in einer Besprechung einen Beitrag leisten, in der Sie nicht der Experte sind, die aber voller anderer Experten ist? Und diesen Rat habe ich tats\u00e4chlich von Maggie Neal von Stanford bekommen, also von der Fakult\u00e4t der Stanford Graduate School of Business. Und sie sagte, eine der wirkungsvollsten Dinge, die Sie in dieser Situation tun k\u00f6nnen, ist, die Besprechung zu moderieren. Sie beginnen, die Kontrolle \u00fcber den Fluss des Gespr\u00e4chs zu \u00fcbernehmen, nicht im Dienste Ihrer selbst. Diese Art von Person, die sagt: \u201eSeht mich an\u201c, aber der Moderator ist fast das Gegenteil. Der Moderator sagt: \u201eWas meinen Sie? Was meinen Sie? Was meinen Sie?\u201c Und dann nimmt er all diese Ideen, schreibt sie auf ein Whiteboard, fasst sie f\u00fcr die Gruppe zusammen und bietet dann vielleicht diese Zusammenfassung an. Und diese Rolle ist f\u00fcr die Gruppe sehr wertvoll. Wenn Sie also in der Situation sind, in der Sie nicht der Experte sind oder nicht genau wissen, wie Sie einen Beitrag leisten k\u00f6nnen, oder Sie einfach mehr Status wollen, sehen Sie, wie Sie die Besprechung moderieren k\u00f6nnen, nicht nur dazu beitragen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Und es zeigt auch Neugier, oder? Und Sie bef\u00e4higen andere, weil Sie nach ihrer Meinung fragen. Ich denke, als Journalistin habe ich immer festgestellt, dass ich in Gespr\u00e4chen am erfolgreichsten bin, wenn ich sie lenke, aber nur, indem ich anderen Leuten Fragen stelle.<\/p>\n CHRIS LIPP: Absolut. In dem Buch schreibe ich \u00fcber dieses Konzept, das ich das Scheinwerferlicht-Prinzip nenne. Und wenn wir dar\u00fcber nachdenken, zum Beispiel, wer hat mehr Macht, und Sie setzen einen Scheinwerfer ein. Ist es die Person im Scheinwerferlicht oder die Person im Dunkeln, die die meiste Macht hat? Und nat\u00fcrlich hat die Person im Dunkeln nicht wirklich Macht. Also sagt jeder: \u201eOh, es ist die Person im Scheinwerferlicht.\u201c Das ist eigentlich nicht so. Die Person, die in einem Raum die meiste Macht hat, ist die Person, die den Scheinwerfer kontrolliert.<\/p>\n ALISON BEARD: Was ist, wenn Sie jemanden f\u00fchren, von dem Sie denken, dass er viel Potenzial hat, aber wirklich k\u00e4mpft, um diese pers\u00f6nlichen Machtf\u00e4higkeiten zu entwickeln? Wie k\u00f6nnen Sie als Chef helfen?<\/p>\n CHRIS LIPP: Nun, Sie k\u00f6nnten ihnen zum Beispiel mehr Autonomie geben. Aber ein paar Dinge. Erstens ist es f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte von Vorteil, Ziele mit ihren Untergebenen, ihren Mitarbeitern, zu teilen, nicht zu mikromanagen und unbedingt alle konkreten Details zu nennen. Aber indem man das tut, ohne die Einzelheiten zu nennen, gibt man den Mitarbeitern die Handlungsfreiheit, die besten L\u00f6sungen zur Erreichung dieses Ziels zu finden. Zweitens: Machen Sie Ihre Mitarbeiter verantwortlich. Ich denke, oft z\u00f6gern die Leute, andere zur Rechenschaft zu ziehen, weil sie bef\u00fcrchten, dass es sich negativ auf die Beziehung auswirkt. Aber die Forschung legt nahe, dass wir nat\u00fcrlich, weil wir selbst ein Gef\u00fchl der Kontrolle \u00fcber die Umgebung haben, Verantwortung \u00fcbernehmen und dies nach au\u00dfen projizieren und erwarten, dass andere Verantwortung \u00fcbernehmen. Und wenn Sie andere zur Rechenschaft ziehen \u2013 es gibt nat\u00fcrlich effektive und ineffektive Wege, dies zu tun \u2013, aber wenn Sie andere zur Rechenschaft ziehen, hilft es ihnen, die Illusion ihrer eigenen Machtlosigkeit zu durchbrechen.<\/p>\n Und das dritte, was ich Ihnen dazu mitgeben m\u00f6chte, ist: Manchmal geben Sie einem Mitarbeiter eine Aufgabe, aber der Mitarbeiter st\u00f6\u00dft auf Barrieren mit anderen Mitarbeitern. Niemand h\u00f6rt auf diesen Mitarbeiter, und ich gebe ein Beispiel daf\u00fcr in dem Buch, was Sie als Manager tun k\u00f6nnen, um Ihren Mitarbeiter zu bef\u00e4higen, ist nicht \u2026 Was manchmal passiert, ist, dass, weil Ihr Mitarbeiter nicht ernst genommen wird, alle anderen zu Ihnen kommen, um die Antworten zu bekommen. Obwohl sie zum Mitarbeiter gehen sollten, kommen sie zu Ihnen f\u00fcr die Antworten, oder? Und wenn Sie ihnen die Antworten geben w\u00fcrden, entmachten Sie tats\u00e4chlich Ihren Mitarbeiter, weil Sie eine andere Art von Hierarchie best\u00e4tigen. Ein bef\u00e4higter Manager, der andere bef\u00e4higt, w\u00fcrde sagen: \u201eHey, Sie m\u00fcssen zu dieser Person gehen, die f\u00fcr mich arbeitet. Ich habe diese Person mit der Leitung dieser Sache betraut, sprechen Sie mit ihr.\u201c<\/p>\n ALISON BEARD: HBR On Leadership ist n\u00e4chsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespr\u00e4ch aus der Harvard Business Review zur\u00fcck.<\/p>\n Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Das Team von On Leadership umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.<\/p>\n Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie bitte mit Ihren Freunden und Kollegen und folgen Sie der Show auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie Podcasts h\u00f6ren. W\u00e4hrend Sie dort sind, erw\u00e4gen Sie, uns eine Bewertung zu hinterlassen.<\/p>\n Wenn Sie weitere Podcasts, Artikel, Fallstudien, B\u00fccher und Videos mit den weltweit f\u00fchrenden Wirtschafts- und Managementexperten suchen, finden Sie alles auf HBR.org.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Cultivate #Personal #Power #Leader<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltweit f\u00fchrenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entdecken. 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