<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius, und das ist der HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD: Adi, wir sprechen viel dar\u00fcber, wie schwierig Ver\u00e4nderungen sind und \u00fcber die neuesten Forschungsergebnisse, wie man sie erfolgreich umsetzt. Heute jedoch sprechen wir mit einer F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit, die dies in der Praxis in einer gro\u00dfen, komplexen Organisation mit vielen Interessengruppen umgesetzt hat, von der man annehmen w\u00fcrde, dass sie besonders resistent gegen Ver\u00e4nderungen ist.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es gibt wahrscheinlich nichts Grundlegenderes und Bedrohlicheres als Ver\u00e4nderung. Sie st\u00f6rt unsere Komfortzonen. Sie stellt unsere Annahmen dar\u00fcber in Frage, was uns erfolgreich macht, und f\u00fchrt uns ins gro\u00dfe Unbekannte. Es gibt einen Grund, warum Unternehmen l\u00e4nger als n\u00f6tig an ihren Gesch\u00e4ftsmodellen festhalten, und das liegt daran, dass Ver\u00e4nderungen einsch\u00fcchternd sind.<\/p>\n ALISON BEARD: Absolut. Und unser heutiger Gast ist keine Unternehmensf\u00fchrerin, aber wir k\u00f6nnen viel von ihr lernen, wenn es um den Umgang mit B\u00fcrokratie, die Motivation von Mitarbeitern und den Umgang mit Widerst\u00e4nden geht. Sie ist Kelly T. Clements, die stellvertretende Hochkommissarin des UN-Fl\u00fcchtlingshilfswerks. Sie ist im Wesentlichen die Nummer zwei in einer Organisation, die Menschen auf der ganzen Welt sch\u00fctzt und unterst\u00fctzt, die aufgrund von Konflikten, Gewalt oder Verfolgung aus ihrer Heimat vertrieben wurden. Es ist ein Job, der beeindruckende zwischenmenschliche F\u00e4higkeiten, operatives Geschick und Durchhalteverm\u00f6gen erfordert.<\/p>\n Und wie Sie sich vorstellen k\u00f6nnen, ist es durch K\u00fcrzungen der Hilfsgelder und zunehmende globale Konflikte in den letzten Jahren nur noch schwieriger geworden. In dem Jahrzehnt, in dem sie bei der Agentur ist, ist ihr Budget um 40 Prozent gestiegen, w\u00e4hrend sich die Zahl der Menschen, die von ihr abh\u00e4ngig sind, verdoppelt hat. Und in derselben Zeit hat Kelly interne Reformen und neue Innovationen im Bereich Konnektivit\u00e4t und Klima vorangetrieben. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Wenn Sie also in eine alteingesessene Organisation wie das UN-Fl\u00fcchtlingshilfswerk kommen, wie Sie es vor einem Jahrzehnt getan haben, wie identifizieren Sie dann zun\u00e4chst, welche Ver\u00e4nderungen n\u00f6tig sind, und finden heraus, ob sie \u00fcberhaupt m\u00f6glich sind?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Wenn man in eine solche Agentur kommt, h\u00f6rt man viel zu, f\u00fchrt viele Gespr\u00e4che, und es ist eine Zeit, in der man wie ein Schwamm sein muss, sowohl was das Lernen betrifft, als auch was die Unterschiede zwischen den Wahrnehmungen, die man vor dem Eintritt in die Organisation hatte, und dem, was in einer Organisation wirklich passiert. Und man denkt auch dar\u00fcber nach, was nat\u00fcrlich die Vision der F\u00fchrung ist.<\/p>\n Der neue Hochkommissar kam 2016. Also offensichtlich eine neue F\u00fchrung, nicht nur in der stellvertretenden Rolle, die ich innehatte, sondern auch im Hinblick auf die Vision, wohin dieser Hochkommissar die Agentur f\u00fchren wollte, was zu dieser Zeit in der Welt geschah.<\/p>\n Wir hatten 64 Millionen Menschen, die aufgrund von Konflikten oder Kriegsverfolgung gewaltsam aus ihrer Heimat vertrieben wurden. Wir hatten ein Budget, ein bedarfsorientiertes Budget, das betr\u00e4chtlich war, aber sicherlich nicht die Gr\u00f6\u00dfe hatte, die es in den letzten Jahren hatte. Und wir betrachteten eine Agentur, die zu dieser Zeit etwa 65 Jahre alt war. Wir stehen kurz davor, den 75. Jahrestag einer Agentur zu feiern oder zu begehen, die mit einem vor\u00fcbergehenden Mandat begann.<\/p>\n Und so kommt man in eine solche Agentur, die mit einem bestimmten Zweck aufgebaut wurde und sich sehr auf den Schutz von Fl\u00fcchtlingen und Menschen, die zur Flucht gezwungen oder verfolgt wurden, oder Staatenlosen, die nach L\u00f6sungen suchen, konzentriert. Und dann kommt man in eine Agentur, die vielleicht als eine viel kleinere aufgebaut wurde, die vielleicht eine andere Arbeitsweise hatte. Es gab einen bestimmten Stil, eine bestimmte Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen und ausgef\u00fchrt wurden und so weiter.<\/p>\n Wie gestaltet man dann eine Arbeitsweise neu, bei der man vielleicht als Agentur vor Ort sein muss, um die Bed\u00fcrfnisse dieser damals 64 Millionen Menschen zu erf\u00fcllen, heute noch viel mehr? Und das bedeutet, dass man sich ansieht, wie die Organisation strukturiert ist, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die Kultur des Ortes funktioniert. Werden die Menschen in diese Entscheidungen einbezogen? Eine sehr konsensorientierte Organisation, und wenn man gr\u00f6\u00dfer wird und sich in mehr operativen Kontexten befindet und mehr Menschen von der Agentur abh\u00e4ngig sind, muss man tats\u00e4chlich dar\u00fcber nachdenken, wie man Entscheidungen so trifft, dass man die besten Informationen zur Hand hat, um sie zu treffen, aber auch in der Lage ist, sie so schnell und effektiv wie m\u00f6glich zu treffen, weil man wei\u00df, dass Menschenleben auf dem Spiel stehen, und wenn man diese Entscheidungen nicht richtig trifft, leiden die Menschen wirklich.<\/p>\n Und wir haben in den letzten 11 Jahren \u00fcber einen Zeitraum von sieben bis acht Jahren das ehrgeizigste Transformationsprogramm in der Geschichte der Organisation gestartet, das alles ver\u00e4ndert hat, von Systemen und Prozessen \u00fcber die Kultur bis hin zur Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, so dass diese Entscheidungen so nah wie m\u00f6glich an den Menschen getroffen wurden, mit denen und f\u00fcr die wir arbeiten, wobei wir sehr stark von den Stimmen der Fl\u00fcchtlinge profitiert haben, und ich denke, das hat die Organisation danach viel st\u00e4rker gemacht.<\/p>\n Und wir haben in dieser Zeit offensichtlich profitiert; es gab Ver\u00e4nderungen, Innovation, Technologie. Es war eine massive Transformation und sie hat uns in eine bessere Position gebracht f\u00fcr das, was dann in Form einer massiven Einkommenskontraktion f\u00fcr den gesamten humanit\u00e4ren und Entwicklungssektor kam.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich m\u00f6chte also auf all diese verschiedenen Reformf\u00e4den eingehen, aber zuerst: Wie haben Sie mit dem neuen Hochkommissar zusammengearbeitet, um zu priorisieren, was Sie zuerst \u00e4ndern wollten?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Leider ist eines der immerw\u00e4hrenden Probleme w\u00e4hrend der gesamten 11 Jahre, die ich mit der Agentur verbunden bin, dass die Finanzierung nie mit dem Bedarf Schritt gehalten hat. Die Zahl der Vertriebenen und Fl\u00fcchtlinge, der Menschen, die zur Flucht gezwungen sind, ist Jahr f\u00fcr Jahr weiter gestiegen. Und das bedeutete, dass das Budget stieg und dass sehr, sehr schwierige Priorit\u00e4ten gesetzt werden mussten, was wir tun und was wir nicht tun w\u00fcrden.<\/p>\n Wir schaffen keinen Weltfrieden. Es liegt an den Mitgliedsstaaten, an politischen Akteuren und so weiter, dabei zu helfen, aber wir k\u00fcmmern uns um die Auswirkungen, wenn der Frieden nicht eintritt. Und wir helfen auch dabei, die Bed\u00fcrfnisse der Menschen zu erf\u00fcllen, wenn Frieden herrscht, damit sie nach Hause gehen k\u00f6nnen. Und so konzentrierte er sich in dieser Phase sehr stark auf L\u00f6sungen, und selbst wenn es nicht m\u00f6glich war, dass die Menschen freiwillig in einige ihrer Heimatl\u00e4nder zur\u00fcckkehrten, weil dort noch Konflikte herrschten, wie kann man Fl\u00fcchtlingen dann erm\u00f6glichen, f\u00fcr sich selbst zu sorgen; ihnen erlauben, ein Leben in ihren Asyll\u00e4ndern wieder aufzubauen oder aufzubauen, bis Frieden herrscht, oder wenn sie zur\u00fcckkehren, um ihre L\u00e4nder wieder aufbauen zu k\u00f6nnen?<\/p>\n Und das war eine andere Reihe von F\u00e4higkeiten und eine andere Herangehensweise an das, was eine sehr starke Notfall- und Hilfsseite der Organisation war, die bis heute wichtig ist, aber sich auch wirklich auf L\u00f6sungen zu konzentrieren. Und dann kann man mit einer solchen Vision beginnen zu sehen, wie die Organisation gestaltet, neu gestaltet, umstrukturiert werden k\u00f6nnte und wo die Priorit\u00e4t der Zeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte liegen sollte, und auch mit unseren Kollegen auf der ganzen Welt zu kommunizieren, wie wir auch in Bezug auf die operative Umsetzung priorisieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich denke, viele unserer Zuh\u00f6rer werden sich mit der Idee identifizieren, dass mehr Arbeit zu erledigen ist und weniger Ressourcen daf\u00fcr zur Verf\u00fcgung stehen. Sprechen Sie dar\u00fcber, wie Sie so etwas wie mehr operative Effizienz oder, wie Sie gerade sagten, externe Partnerschaften eingef\u00fchrt haben, um mit weniger mehr zu erreichen.<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Ja. Leider wurde in den letzten 18 Monaten, glaube ich, der Satz \u201emit weniger mehr erreichen\u201c zu \u201emit weniger weniger erreichen\u201c, weil es von einer bereits sehr begrenzten Ressource zu einer wurde, die wirklich sehr tiefe, tiefe K\u00fcrzungen erfuhr. Wir waren also bereits auf einem Effizienz-Agenda, einer Effizienz-Reise, mit einigen ziemlich gro\u00dfen Initiativen innerhalb des UN-Systems als Ganzes.<\/p>\n Und das ist etwas, das meiner Meinung nach erw\u00e4hnenswert ist: Wenn man ein Schiff steuert und ein Schiff so gro\u00df ist wie eine Organisation, die zeitweise 20.000 Menschen an diesen 550 verschiedenen Standorten hatte, dann bewegt sich dieses Schiff ziemlich langsam, wenn es in verschiedene Richtungen dreht. Aber denken Sie dann an die Kraft, ein ganzes System zu haben, das sich mit diesem Schiff in eine andere Richtung bewegt, einschlie\u00dflich Effizienz.<\/p>\n Und wir haben uns vor einigen Jahren zum Beispiel mit dem Weltern\u00e4hrungsprogramm zusammengetan; wir hatten beide die besten Angebote, wenn es um Fuhrpark und Leasing von Fahrzeugen ging, weil wir nat\u00fcrlich versuchen, so viel Geld wie m\u00f6glich zu sparen, indem wir nicht f\u00fcr uns selbst ausgeben, um mehr f\u00fcr die Menschen ausgeben zu k\u00f6nnen, f\u00fcr die und mit denen wir arbeiten.<\/p>\n Und so wurden einige dieser Initiativen dann zu Initiativen, bei denen das gesamte System die M\u00f6glichkeit dieser Kosteneinsparungen und -reduzierungen und der Partnerschaft mit anderen sah. Und wir sahen erhebliche Einsparungen, die dann in Programme gesteckt werden konnten.<\/p>\n Vielleicht noch ein Beispiel. Traditionell, wenn wir uns in einer Fl\u00fcchtlingssituation befinden, Menschen in sehr gro\u00dfer Zahl die Grenze \u00fcberqueren, sind wir mit Kernhilfsg\u00fctern vor Ort. Im Laufe der Jahre haben wir diese Kernhilfsg\u00fcter durch umweltfreundlichere ersetzt und wir haben auch einige dieser Kernhilfsg\u00fcter durch Bargeldhilfe ersetzt, wo Fl\u00fcchtlinge dann entscheiden k\u00f6nnen, was f\u00fcr ihre Familien in diesem bestimmten Moment am besten ist. Ist es Essen? Ist es ein Schlafplatz? Ist es Kleidung f\u00fcr ihre Kinder? Sind es Schulgeb\u00fchren? All diese verschiedenen Dinge. Also die Hinwendung zu einem \u201eBargeld ist am besten\u201c-Ansatz, der auch effizienter ist. Er ist auch weniger anf\u00e4llig f\u00fcr Betrug. Und wir haben auch verschiedene Wege gefunden, dieses Bargeld zu liefern, unter Verwendung von Blockchain, Stable Coins und anderen Methoden, um humanit\u00e4re Hilfe und Schutz anders zu leisten.<\/p>\n ALISON BEARD: Es ist ein so komplexer Betrieb, dass Sie sich f\u00fcr all diese Ideen zur operativen Effizienz, all diese Innovationsideen, zus\u00e4tzlich zu einem gewissen Top-Down-Denken, auf die Leute vor Ort verlassen m\u00fcssen, oder? Wie bringen Sie diese beiden Dinge zusammen?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Nun, wir \u2013 und ich nehme daf\u00fcr sicherlich nicht die Anerkennung. Mein Vorg\u00e4nger hat tats\u00e4chlich ein Innovationsb\u00fcro eingerichtet. Und die Idee dieses Innovationsb\u00fcros ist es in der Tat, all diese guten Ideen aus diesen 550 verschiedenen operativen Kontexten zusammenzutragen, um zu sehen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was skaliert werden kann. Wir starten jetzt tats\u00e4chlich einen Accelerator f\u00fcr diese sehr guten Ideen. Wir hatten auch gute Unterst\u00fctzung von einigen unserer Geber, um diese Ideen zu testen, Risiken einzugehen, die vielleicht f\u00fcr eine UN-Agentur schwieriger, f\u00fcr sie aber einfacher sind.<\/p>\n Und was wir in den letzten Jahren getan haben, ist, in vielerlei Hinsicht wirklich zu skalieren. Ein Beispiel, auf das ich besonders stolz bin, ist das, was wir im Bereich Konnektivit\u00e4t erreicht haben, was wirklich eine Lebensader f\u00fcr Fl\u00fcchtlinge ist, wenn sie unterwegs sind, vor entsetzlichen Umst\u00e4nden fliehen und versuchen, sofortige lebensrettende Dienste zu finden.<\/p>\n Und was braucht man in dieser Zeit und was sieht man, dass Menschen unter diesen Umst\u00e4nden nutzen, sei es im Tschad oder in Polen? Es ist ein Handy, ein Mobiltelefon, der Versuch, sich mit der Familie zu verbinden, von der sie getrennt wurden. Es ist der Versuch, einen sicheren Schlafplatz zu finden. Es ist der Versuch, Dienstleistungen zu finden. Und so haben wir uns mit anderen UN-Agenturen, in diesem Fall am engsten mit der ITU, mit dem Privatsektor, mit der GSMA und einigen Regulierungsbeh\u00f6rden, Mobilfunkregulierern und anderen zusammengetan, um es Fl\u00fcchtlingen und Aufnahmegemeinschaften zu erm\u00f6glichen, verbunden zu sein. Unser Ziel sind 20 Millionen bis 2030, und wir sind auf dem Weg zu diesem Ziel, aber das ist f\u00fcr uns eine Lebensader, und diese Idee kam vor einigen Jahren aus einem Einsatz. Es wurde sehr deutlich, sicherlich in den Jahren 2015, 2016 w\u00e4hrend der Syrienkrise, als wir gro\u00dfe Zahlen von Syrern sahen, die den Libanon und Jordanien verlie\u00dfen und nach Europa zogen, dass die Konnektivit\u00e4tsfragen von grundlegender Bedeutung wurden.<\/p>\n Und wir wussten, dass, wenn wir UN-Agenturen zusammen mit Regierungen, zusammen mit dem Privatsektor und nat\u00fcrlich den Fl\u00fcchtlingen selbst h\u00e4tten, sie die L\u00f6sungen entwerfen k\u00f6nnten und wir das auch in einigen dieser Kontexte nutzen k\u00f6nnten, in einigen dieser Gebiete, in denen wir zum Beispiel mehr Schwierigkeiten haben, Bildung bereitzustellen, k\u00f6nnten wir es f\u00fcr Sofortschulen nutzen, wof\u00fcr wir im Laufe der Jahre mit Vodafone zusammengearbeitet haben.<\/p>\n ALISON BEARD: Sie haben vorhin eine kulturelle Transformation erw\u00e4hnt. Was waren die Prinzipien, die Sie von Anfang an zusammen mit dem neuen Kommissar vermitteln und im Laufe der Zeit f\u00f6rdern wollten?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Die UNO ist sehr hierarchisch, und Ihr Rang bestimmt ma\u00dfgeblich, mit wem Sie verkehren, wer einen Platz am Tisch hat und wer eine Stimme hat. F\u00fcr mich war es sehr wichtig, dass man, wenn man zu einem Meeting eingeladen wird, bereit sein sollte, zu sprechen, dass Ihre Ansichten wichtig sind und geh\u00f6rt werden m\u00fcssen. Und ich denke, das war nur ein Beispiel daf\u00fcr, wie wir vorgingen. Offensichtlich mussten wir Entscheidungen treffen, und einige der Entscheidungsprozesse haben wir gestrafft, aber die Stimmen unserer Kollegen weltweit, insbesondere die Stimmen der Fl\u00fcchtlinge, und die Ver\u00e4nderung einer Dynamik, die von oben nach unten und Genf-zentriert war, hin zu einem wirklich gesamtorganisatorischen Ansatz, hatte h\u00f6chste Priorit\u00e4t. Und es war einer der Gr\u00fcnde, warum wir unsere Entscheidungsfindung dezentralisiert haben. Es war also nicht so, dass Entscheidungen von hier, wo ich jetzt sitze, in Genf, Schweiz, getroffen wurden. Diese Entscheidungen wurden am n\u00e4chsten zu den Menschen getroffen, die sie betreffen w\u00fcrden, und mit den Menschen, die sie betreffen w\u00fcrden. Und das haben wir bis heute beibehalten, und es ist ein Teil dieses Kulturwandels, auf den ich am meisten stolz bin.<\/p>\n ALISON BEARD: Es besteht jedoch die Notwendigkeit, wenn man f\u00fcr eine UN-Agentur arbeitet, sich auf Diplomatie, Beziehungsmanagement und Konsensbildung zu konzentrieren. Wie bringen Sie also diese basisorientierte Entscheidungsfindung, die Schnelligkeit erfordert, mit der Notwendigkeit in Einklang, die Zustimmung aller Ihrer Stakeholder zu erhalten?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Nun, das war eine weitere Ver\u00e4nderung, denn ich denke, wenn Menschen traditionell an Hilfsorganisationen jeglicher Art denken, UNO oder Nichtregierungsorganisationen, dann ist das traditionelle Bild, dass irgendwie ein Team aus \u00dcbersee einfliegt und im Grunde einen Einsatz \u00fcbernimmt und pl\u00f6tzlich Schutz und Hilfe f\u00fcr alle bereitgestellt wird. Nun, so l\u00e4uft das wirklich nicht ab und sollte auch nicht so ablaufen. Was passiert, ist, dass es sehr starke Gemeinschaftshelfer gibt, und es ist die Gemeinschaft, in die Fl\u00fcchtlinge oder Vertriebene kommen. Sie sind diejenigen, die die unmittelbare Hilfe leisten. Sie sind diejenigen, die die unmittelbare Unterkunft bereitstellen.<\/p>\n Vielleicht sind wir da, oder die internationale Gemeinschaft ist da, an vielen Orten sind wir es nicht, weil es keinen Anstieg eines Konflikts gab, der Vertreibung verursachen w\u00fcrde. Diese Frage des Beziehungsmanagements und der operativen Umsetzung ist also sehr interessant, weil man den Kontext kennen muss, in den man hineingeht, und was man unterst\u00fctzt.<\/p>\n Und einige dieser ersten Anlaufstellen werden Ihre lokalen Gegen\u00fcber sein, sei es die Regierung, die lokalen Beh\u00f6rden, die m\u00f6glicherweise Fl\u00fcchtlinge \u00fcber eine Grenze willkommen hei\u00dfen. Es k\u00f6nnen die lokalen Helfer sein, vielleicht haben Sie Basisorganisationen, die stark in Bildung oder Gesundheit oder anderen Dienstleistungen f\u00fcr die Gemeinschaft engagiert waren, die pl\u00f6tzlich eine ganz neue Bev\u00f6lkerungsgruppe haben, die Teil ihrer Klientel wird. Das sind die Menschen, mit denen Sie sprechen, mit denen Sie Beziehungen aufbauen und mit denen Sie versuchen, Strategien zu entwickeln, um L\u00f6sungen zu finden, wie man am besten weitere Unterst\u00fctzung bieten kann. Und es geht immer darum, zu erg\u00e4nzen. Es geht nicht darum, zu ersetzen, denn sie sind da, wenn eine Krise ausbricht, und sie werden da sein, wenn die Krise nachl\u00e4sst, und das Schlimmste, was man tun kann, ist zu versuchen, sie zu ersetzen.<\/p>\n ALISON BEARD: Wir sollten \u00fcber das aktuelle politische Klima sprechen. In Ihrem Jahrzehnt, wie Sie sagten, sind die Mittel geschrumpft, w\u00e4hrend das Problem gewachsen ist. Aber in letzter Zeit gab es einige dramatische Ver\u00e4nderungen in der US-Au\u00dfenpolitik, die Krisen vielleicht versch\u00e4rft haben, und dann auch K\u00fcrzungen der Hilfsgelder. Wie gehen Sie mit solchen Schocks um, sowohl im Moment als auch um sich f\u00fcr langfristige Widerstandsf\u00e4higkeit zu positionieren?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Ja. Eine sehr gute Frage und eine Frage, die wir uns in den letzten 18 Monaten gestellt haben: H\u00e4tten wir die dramatische Schrumpfung im gesamten System kommen sehen k\u00f6nnen? Es mag mit den Vereinigten Staaten begonnen haben, was einige K\u00fcrzungen oder das Einfrieren von Programmen oder die Einstellung bilateraler Entwicklungsunterst\u00fctzung und dergleichen betrifft. Aber es sind nicht die USA allein. Und wir haben es hier auf dem Kontinent Europa gesehen: weniger f\u00fcr Entwicklung, humanit\u00e4re Hilfe, mehr f\u00fcr Verteidigung, mehr f\u00fcr Sicherheit.<\/p>\n Und wir haben versucht zu sagen, dass wir wirklich brauchen... Das eine ersetzt nicht das andere, und man muss alle diese Instrumente im Ausland als Teil der Au\u00dfenpolitik einsetzen, damit es eine stabilere, sicherere und wohlhabendere Welt gibt. Und ich muss sagen, die Schocks, die in diesen 18 Monaten zu sp\u00fcren waren, wir haben sie selbst im operativen Kontext, in dem wir t\u00e4tig sind, erlebt. Die Auswirkungen auf die Programme sind enorm, was das Leid betrifft, das wir gesehen haben, die Orte, an denen wir nicht sein k\u00f6nnen, und die sehr, sehr schwere Verantwortung, die auf den Schultern jener Gemeinschaften lastet, die Menschen unterst\u00fctzen, die sie nicht unterst\u00fctzen k\u00f6nnen.<\/p>\n Was den Aspekt der Widerstandsf\u00e4higkeit und den Umgang damit betrifft, denke ich, dass es Schritt f\u00fcr Schritt geht, ehrlich gesagt. Ich meine, wir sind eine Agentur, deren t\u00e4glich Brot die Notfallplanung ist. Es ist die Planung f\u00fcr das Unbekannte. Es ist die Planung f\u00fcr den Konflikt, der ausbrechen k\u00f6nnte, von dem wir aber nicht wissen, wann, wie oder welche Konturen er haben wird. Wir haben einen \u00e4hnlichen Ansatz gew\u00e4hlt, als die Karten im letzten Jahr im Hinblick auf die K\u00fcrzungen der Hilfsgelder zu fallen begannen. Der Hohe Kommissar war sehr klar. Er war sich nicht sicher \u00fcber den Umfang, die Breite oder die Dauer einiger dieser K\u00fcrzungen. Und er wollte nicht, dass die Agentur fr\u00fchzeitig wirklich drakonische \u00c4nderungen vornimmt, nur um sie sp\u00e4ter r\u00fcckg\u00e4ngig machen zu m\u00fcssen, was eine noch schlimmere Auswirkung auf die Menschen bedeutet h\u00e4tte.<\/p>\n Wir sind auch Region f\u00fcr Region und sogar Land f\u00fcr Land vorgegangen, was die Auswirkungen betrifft. Wo wurden die st\u00e4rksten bilateralen K\u00fcrzungen vorgenommen? Welche Auswirkungen k\u00f6nnte das auf unsere Programmgestaltung haben? Was ist mit unseren Schwesterorganisationen und unseren Umsetzungspartnern? Denn nat\u00fcrlich sind sie in vielen dieser Kontexte auch auf andere Beitragszahler und Geber angewiesen, und wie sah der breitere Kontext aus? Und wie k\u00f6nnen wir unsere Anstrengungen verdoppeln, um Ressourcen zu mobilisieren, mehr Effizienz zu finden, unsere Agentur noch schneller zu verkleinern, als wir es bereits taten, und uns mit dem unmittelbaren Hier und Jetzt zu befassen, aber gleichzeitig die Organisation f\u00fcr die Zukunft zu st\u00e4rken. Und das bedeutete auch eine breitere Ressourcenbasis und eine Strategie f\u00fcr den Privatsektor, bei der wir bereits Jahr f\u00fcr Jahr zulegten und unsere Anstrengungen sogar noch verdoppelten.<\/p>\n Es waren also sehr schmerzhafte, sehr schmerzhafte 18 Monate, vor allem f\u00fcr die Menschen, denen wir dienen, aber wir mussten auch erleben, dass viele Kollegen die Organisation und das gesamte System verlassen haben, und das bedeutet echte Auswirkungen auf die Menschen. Aber ich denke, nur indem man, wiederum Schritt f\u00fcr Schritt, nicht alles auf einmal betrachtet. Es gab verschiedene Signale, verschiedene Entscheidungen, die in Etappen w\u00e4hrend dieser Zeit getroffen wurden, und wir haben es geschafft, uns durchzuarbeiten, und ehrlich gesagt, arbeiten wir uns immer noch durch.<\/p>\n ALISON BEARD: Wenn Sie eine Belegschaft haben, die eine l\u00e4ngere Phase organisatorischer Transformation durchgemacht hat und dann mit Mittelk\u00fcrzungen konfrontiert ist, weniger mit weniger tut, wie Sie sagten, wie halten Sie sie engagiert und widerstandsf\u00e4hig? Wie sch\u00fctzen Sie ihr Wohlbefinden und Ihr eigenes?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Ich wei\u00df, dass es nicht einfach ist, und es ist f\u00fcr keinen von uns einfach, denn wenn man sieht, wie viele Menschen betroffen sind und wie viele Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, betroffen sind. Man wei\u00df, was m\u00f6glich w\u00e4re, wenn man etwas mehr Ressourcen oder mehr Teamkollegen h\u00e4tte, um bei der Umsetzung zu helfen. Das ist die Frustration f\u00fcr uns alle, dass viel mehr m\u00f6glich ist, aber es ist einfach nicht die Umgebung, in der wir jetzt leben. Aber f\u00fcr mich sind diese operativen Missionen, ich habe es gesagt, wie Sauerstoff, man f\u00fchlt sich wiederbelebt, es erinnert einen daran, was man tut, warum man es tut und warum man es mit den Menschen um einen herum tut.<\/p>\n ALISON BEARD: Glauben Sie dennoch, dass Sie und andere F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Agentur etwas getan haben, um alle so sehr auf die Mission konzentriert und optimistisch zu halten, trotz der schrecklichen Mittelk\u00fcrzungen und der Schmerzen, die Sie durchmachen? Oder liegt es einfach daran, dass dies die Art von Menschen sind, die f\u00fcr eine Fl\u00fcchtlingsagentur arbeiten w\u00fcrden?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Ich denke, es ist wahrscheinlich eine Kombination aus beidem. In Zeiten wie diesen ist es eine Art Klischee, aber man kann nicht zu viel kommunizieren. Das st\u00e4ndige Hin und Her, ob mit dem eigenen unmittelbaren Team oder mit dem breiteren Einsatz oder der breiteren Organisation, um im Grunde sagen zu k\u00f6nnen, was man wei\u00df und was man nicht wei\u00df. Und wenn man sieht, dass Menschen betroffen sind, ist diese menschliche Note in Form von Empathie so wesentlich. Und ich denke, wir haben sicherlich nicht alles richtig gemacht und wir konnten die Schmerzen, die wir im gesamten Sektor sp\u00fcren w\u00fcrden, nicht vorhersehen, aber ich glaube dennoch, dass es Menschen gibt, die in dieser Organisation und f\u00fcr Fl\u00fcchtlinge arbeiten, sei es beim UNHCR oder in der gesamten Hilfs- und humanit\u00e4ren Welt, der Schutz-Welt, die es tun, weil sie wissen, dass es wichtig ist, und sie wissen, welchen Unterschied es macht, wenn wir versuchen, Politiken zu \u00e4ndern, sie w\u00fcrdevoller zu gestalten, schneller und effektiver liefern zu k\u00f6nnen und, was wichtig ist, mit Menschen in verantwortungsvollen und autorit\u00e4ren Positionen zu sprechen, die einen Unterschied machen und auch diese Leben ver\u00e4ndern k\u00f6nnen.<\/p>\n ALISON BEARD: Gibt es bew\u00e4hrte Praktiken aus der humanit\u00e4ren Welt, von denen Ihrer Meinung nach Unternehmensf\u00fchrer lernen k\u00f6nnen?<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Nun, ich muss sagen, wir lernen auch viel von Unternehmensf\u00fchrern, denn der Privatsektor ist f\u00fcr uns ein strategischer Partner. Einiges von dem, was wir bei Shared Services, bei Finanz-Hubs, bei einigen Technologie- und KI-L\u00f6sungen versucht haben, haben wir auf der Grundlage von Erfahrungen, starken Erfahrungen aus der Wirtschaft, gemacht, und wir konnten das in die UNO einbringen und es dann beschleunigen, verst\u00e4rken, skalieren, all das.<\/p>\n Was ich auf der anderen Seite f\u00fcr den Privatsektor sagen w\u00fcrde, was meiner Meinung nach auch ein guter Teil unserer Diskussionen \u00fcber gemeinsame Werte mit der Wirtschaft war, ist, wie sinnvoll es ist, Fl\u00fcchtlinge als Angestellte, als Gegenstand von Interessenvertretung, sicherlich von Unternehmensverantwortung und all dem, einzubeziehen.<\/p>\n Aber weil es nicht nur eine Frage der Unternehmensverantwortung ist, sondern auch eine M\u00f6glichkeit, das Endergebnis im gesch\u00e4ftlichen Sinne zu sehen, sieht man eine sehr positive Entwicklung. Wir haben sicherlich Partner, IKEA w\u00e4re einer, den ich ganz oben auf die Liste setzen w\u00fcrde, wo sie in einer Weise investiert haben, die sowohl Fl\u00fcchtlinge als auch Aufnahmegemeinschaften mit Energie, Bildung und anderen Existenzsicherungsma\u00dfnahmen unterst\u00fctzt, aber sie haben auch Fl\u00fcchtlinge in ihren Gesch\u00e4ften auf der ganzen Welt besch\u00e4ftigt, was ein noch st\u00e4rkeres Endergebnis in Bezug auf Ressourcen und Einnahmen des Unternehmens bedeutet hat.<\/p>\n Sie sehen dies also als Win-Win-Situation aus Sicht des Privatsektors und der Wirtschaft. Ich habe Vodafone bereits erw\u00e4hnt und das Instant Schools Network, das wir aufgebaut haben, das offensichtlich Technologie nutzt, f\u00fcr die Vodafone bekannt ist, aber man sieht dann auch, dass 300.000 Fl\u00fcchtlingskinder unterrichtet werden, wo es nicht m\u00f6glich gewesen w\u00e4re, oder Lehrer in sehr abgelegenen Teilen der Welt ausgebildet werden, die dann zu wirtschaftlichen Treibern und Gestaltern dieser Gemeinschaft werden. Und ich denke, es ist eine gute gegenseitige Abh\u00e4ngigkeit, wenn ich es so ausdr\u00fccken darf.<\/p>\n ALISON BEARD: Gro\u00dfartig. Nun, Kelly, vielen Dank. Es war wirklich wunderbar, mit Ihnen zu sprechen.<\/p>\n KELLY CLEMENTS: Danke.<\/p>\n ALISON BEARD: Das war Kelly T. Clements, die stellvertretende Hochkommissarin der UN-Fl\u00fcchtlingsagentur. N\u00e4chste Woche spricht Adi mit Kayak-Gr\u00fcnder Paul English \u00fcber einen wichtigen Teil der Arbeitsplatzkultur: Meetings.<\/p>\n Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie bitte mit einem Kollegen und abonnieren und bewerten Sie IdeaCast auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie h\u00f6ren. Wenn Sie F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen wollen, die Welt voranzubringen, denken Sie dar\u00fcber nach, die Harvard Business Review zu abonnieren. Sie erhalten Zugang zur HBR Mobile App, dem w\u00f6chentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenzten Zugang zu HBR online. Gehen Sie einfach auf hbr.org und abonnieren Sie.<\/p>\n Danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und danke, dass Sie den HBR geh\u00f6rt haben. IdeaCast<\/em>.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Reinventing #Organization<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard. ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius, und das ist der HBR IdeaCast. ALISON BEARD: Adi, wir sprechen viel \u00fcber schwierige Ver\u00e4nderungen und die neuesten Forschungsergebnisse, wie man sie erfolgreich umsetzt. Heute jedoch sprechen wir mit einer F\u00fchrungskraft, die dies in der Praxis in einem gro\u00dfen, komplexen, [\u2026]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7787","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n