<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ADI IGNATIUS: Also gut, Alison. Das heutige Thema ist eines, zu dem jeder einzelne Zuh\u00f6rer mit Sicherheit starke Meinungen hat, und das sind Meetings. Also, Alison, was denkst du im Allgemeinen \u00fcber Arbeitsmeetings?<\/p>\n ALISON BEARD: Ich versuche, sie um jeden Preis zu vermeiden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Dachte ich mir, dass du das sagst. Und warum? Was hasst du am meisten an Meetings?<\/p>\n ALISON BEARD: Ich denke, dass in den meisten Meetings die Leute viel Zeit mit Reden verbringen, anstatt zu entscheiden oder zu handeln. Und als jemand, der wirklich gerne Dinge erledigt, halte ich sie f\u00fcr eine Produktivit\u00e4tsverschwendung.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Damit bist du nicht allein. Die Zahlen sollten dich alarmieren. Also gut. Die Leute verbringen etwa 30 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings. Und in Umfragen geben sie im Allgemeinen an, dass die H\u00e4lfte ihrer Meetings schlecht ist. Wenn man also rechnet, sechs Stunden schlechte Meetings pro Woche, durchschnittliches US-Gehalt 30 Dollar pro Stunde, Kosten von\u2026 Wie auch immer, das summiert sich auf etwa 870 Milliarden Dollar in den USA, die in sinnlosen Meetings verschwendet werden. Das sind etwa 6 Prozent des US-BIP.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich bin froh, dass du die Rechnung gemacht hast, anstatt mich zu bitten, es zu tun, aber das ist wirklich erstaunlich.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es ist erstaunlich, aber wir sind heute nicht hier, um nur \u00fcber das Negative zu meckern. Das k\u00f6nnen wir den ganzen Tag \u00fcber Meetings tun, sondern um dar\u00fcber zu sprechen, wie man Meetings gut f\u00fchrt, und zwar so gut, dass es ein Wettbewerbsvorteil f\u00fcr Ihr Unternehmen ist.<\/p>\n Mein Gast ist also Paul English, der Mitbegr\u00fcnder von Kayak, der viel nachgedacht und mit vielen anderen CEOs dar\u00fcber gesprochen hat, wie man eine produktive Meeting-Kultur schafft. Er ist der Autor von The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Du schreibst also \u00fcber etwas, das jeder sehr pers\u00f6nlich nimmt, sehr tief empfindet, Meetings, und du beginnst damit, warum Meetings einem Unternehmen wirklich die Energie rauben k\u00f6nnen. Also, ich m\u00f6chte dort anfangen, warum sind Meetings so schlecht? Warum machen wir das so schlecht?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich denke, die Leute sind unvorbereitet, um Meetings zu leiten. In den meisten Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, wenn ich an mich selbst als jungen Manager vor Jahrzehnten denke, hat mir nie jemand beigebracht, wie man ein Meeting leitet, sie nehmen es einfach nicht ernst genug, was verr\u00fcckt ist, wenn man bedenkt, wie viel Zeit die Leute in Meetings verbringen, sollte man darin erstklassig sein wollen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Inwiefern kann das analysiert und quantifiziert werden, was sind die Kosten all dieser schlechten Meetings, die wir haben?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Wir haben also eine Umfrage unter 1.000 Personen auf LinkedIn durchgef\u00fchrt. \u00dcber 50 Prozent der Befragten glaubten, dass \u00fcber 50 Prozent der Meetings v\u00f6llige Zeitverschwendung sind. Wenn Sie nun ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern haben, betr\u00e4gt das durchschnittliche Gehalt eines Angestellten in den USA \u2013 das sind knapp unter 10 Millionen Dollar pro Jahr an Arbeitszeit, die in schlechten Meetings verbracht wird. Aber das ist nicht das Schlimmste. Das Schlimmste sind nicht nur die Geh\u00e4lter der Leute im Raum \u2013 ich habe von Leuten geh\u00f6rt, die einen Timer hatten, der Dollarzeichen vorbeifliegen lie\u00df, und das ist gut \u2013, aber das Problem ist noch schlimmer, weil es die Leute demoralisiert.<\/p>\n Ich habe k\u00fcrzlich tats\u00e4chlich mit einem Reporter gesprochen, und er erz\u00e4hlte mir, dass er an seiner Einrichtung \u2013 die ich nicht nennen werde \u2013 jedes Mal st\u00f6hnt, wenn er eine Besprechungseinladung bekommt, bei der kostenlose Pizza angeboten wird, und sagt: \u201eMein Gott, wenn sie mich schon mit Pizza bestechen m\u00fcssen, wird das ein schreckliches Meeting.\u201c<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ja. Ich denke \u00fcber meine Arbeit nach und es gibt Momente, in denen ich denke: Okay, wenn ich nur aus diesen ungeliebten Meetings rauskomme und nicht unter dieser E-Mail-Lawine begraben werde, dann kann ich mich wieder meiner eigentlichen Arbeit widmen. Aber dann frage ich mich: Was ist eigentlich meine Arbeit? Besteht unser Job nur daraus, E-Mails zu schreiben und Meetings abzuhalten?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Es h\u00e4ngt davon ab, was Ihr Job ist. Ich bin Ingenieur, aber meine Karriere besteht darin, Designteams zu leiten, und so m\u00fcssen wir tats\u00e4chlich h\u00fcbsche Bilder zeichnen und Software schreiben. Aber es scheint im Laufe der Zeit, besonders im Management, dass an meinen schlechtesten Tagen mein Kalender mein Leben bestimmt. An meinen besten Tagen habe ich Zeit zum Nachdenken, Schreiben und Gestalten, aber ich mache auch Dinge wie meinen Kalender farblich zu kennzeichnen und zu analysieren \u2026 Ich mache das seit 20 Jahren. Jeden Montag und Freitag schaue ich mit meiner Assistentin zwei Wochen im Voraus auf meinen Kalender und achte auf Dinge wie den Prozentsatz meiner Meetings, die von mir initiiert wurden, im Gegensatz zu denen, bei denen ich jemandem einen Gefallen tue, indem ich an ihrem Meeting teilnehme.<\/p>\n Und ein schlechter Tag ist, wenn du acht aufeinanderfolgende Meetings hast, in denen du nur Gef\u00e4lligkeiten f\u00fcr andere erledigst \u2013 und es ist gut, Gef\u00e4lligkeiten zu tun, versteh mich nicht falsch, man will ja ein bisschen helfen \u2013 aber wenn du deine eigenen Aufgaben nicht erledigt bekommst und deine eigenen Aufgaben nur abends, wenn die Kinder im Bett sind, oder am Wochenende erledigen kannst, dann ist das keine besonders gute Arbeitssituation.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, ich nehme an, dass jeder, der dies h\u00f6rt, seine eigenen Frustrationen mit Meetings hat, aber dar\u00fcber hinaus in seinen Unternehmen bereits versucht hat, dieses Problem anzugehen \u2013 sei es durch meetingsfreie Freitage, Meetings ohne Tagesordnung oder Stand-up-Meetings \u2013 doch sie kommen immer wieder zur\u00fcck. Was ist es an der Tyrannei der Besprechungen, dass sie, egal was wir tun, egal wie wir versuchen, sie einzud\u00e4mmen, immer wieder auf eine Weise zur\u00fcckkommt, die uns nicht gef\u00e4llt?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ein paar Dinge dazu. Erstens ist es zu einfach, ein Meeting zu planen \u2013 man klickt nur ein paar Mal und schon hat man eines. Wenn man sich Google Kalender ansieht, einen der f\u00fchrenden Kalender da drau\u00dfen, w\u00fcnschte ich, es w\u00e4re etwas schwieriger, ein Meeting zu planen. Stell dir vor, du m\u00fcsstest jedes Mal deine Kreditkarte eingeben, wenn du ein Meeting mit mehr als 10 Personen planst.<\/p>\n Au\u00dferdem sollte ihr Standard-Meeting kurz sein. Wir sollten k\u00fcrzere Meetings haben, weniger Personen in Meetings und weniger Meetings. Und eine Sache, die du aus Kalenderhygiene-Sicht tun musst, ist: Schau dir als Manager ab und zu, vielleicht einmal im Monat, deinen Kalender an und frag dich: Dieses Meeting, das ich jeden Montag habe \u2013 muss ich es wirklich jeden Montag weiterf\u00fchren? Kann ich es in ein monatliches Meeting umwandeln? Kann ich es durch eine E-Mail ersetzen?<\/p>\n Es gibt ein ber\u00fchmtes Internet-Meme, das besagt, dass dieses Meeting eine E-Mail h\u00e4tte sein sollen. Aber eines der Meetings, das mich am meisten verr\u00fcckt macht, sind die t\u00e4glichen Status-Meetings, bei denen man reihum geht und sagt: \u201eWas hast du gestern gemacht? Was hast du heute vor?\u201c Dann die n\u00e4chste Person: \u201eWas hast du gestern gemacht? Was hast du vor?\u201c Mein Gott, kann das nicht einfach jemand in eine E-Mail oder ein Google-Dokument schreiben? Ich will nicht eine Stunde dasitzen und reihum gehen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Warum schaffen und erhalten durchdachte Organisationen immer wieder Meetings, von denen jeder wei\u00df, dass sie Zeitverschwendung sind?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich denke, vieles davon liegt daran, dass das mittlere Management glaubt, seine Aufgabe sei es, Meetings abzuhalten. Wenn sie einen Termin in den Kalender der Leute setzen, f\u00fchlen sie sich gut \u2013 so nach dem Motto: \u201eIch erledige Arbeit. Schau, ich bringe all diese Leute zusammen.\u201c Ich sage nicht, dass man keine Meetings braucht \u2013 man braucht sie \u2013, aber es gibt einfach zu viele. Ich glaube, es war Toby von Shopify, der einfach wahllos Termine aus den Kalendern der Leute gel\u00f6scht hat, mit der Axt durch die Kalender gegangen ist und angefangen hat, links und rechts Meetings zu streichen, um zu sehen, was passiert: W\u00fcrden die Leute es bemerken? W\u00fcrden sie sie einfach wieder einstellen? Oder w\u00fcrden sie z\u00f6gern, sie neu zu erstellen, wenn der CEO sie gel\u00f6scht hat?<\/p>\n Ich wei\u00df, ich habe Nate, den CTO von Airbnb, zu Meetings bei Airbnb interviewt, und er sagte, wenn es keine Tagesordnung gibt, legt er einfach auf. Er sagt nicht: \u201eOkay, ich melde mich sp\u00e4ter bei euch\u201c, sondern er beendet den Zoom-Anruf buchst\u00e4blich. Und ich denke, es braucht vision\u00e4re F\u00fchrungskr\u00e4fte, die erkennen, dass man Zeit f\u00fcr die eigentliche Arbeit der Mitarbeiter haben m\u00f6chte \u2013 f\u00fcr Schreiben, Recherche, Design, Vertrieb und Kundensupport \u2013 und je mehr man sie in Meetings steckt, desto weniger Arbeit wird erledigt.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Lassen Sie uns also positiver \u00fcber die Schaffung einer funktionierenden Meeting-Kultur sprechen, und zwar \u00fcber Kayak. Sie haben Kayak gegr\u00fcndet, es f\u00fcr 2 Milliarden Dollar an Priceline verkauft, das heute Booking.com ist. In Ihrem Buch sagen Sie, wenn man Sie fragt, wie Sie mit so wenigen Mitarbeitern so viel Umsatz erzielt haben, lautet Ihre Antwort: Erstens, wirklich gute Leute einzustellen, und zweitens, wie Sie Ihre Meetings gef\u00fchrt haben. Was hat Kayak also richtig gemacht, wenn es um die Durchf\u00fchrung seiner Meetings geht?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ja, in den ersten Jahren war ich ein Verr\u00fcckter. Wir haben unseren Raum gestaltet und hatten \u00fcberall Glasw\u00e4nde, sodass jeder beim Vorbeigehen sehen konnte, was in den Besprechungsr\u00e4umen passierte. Und immer wenn mehr als eine Handvoll Leute im Raum waren \u2013 zehn Leute im Raum \u2013, steckte ich meinen Kopf rein, und alle st\u00f6hnten, weil sie wussten, was gleich passieren w\u00fcrde. Ich sagte dann: \u201eWor\u00fcber redet ihr da?\u201c Sie antworteten: \u201eWir entwerfen eine neue Oberfl\u00e4che f\u00fcr Expedia.\u201c Darauf ich: \u201eIst keiner oder zwei von euch klug genug, das zu machen? Ihr braucht zehn daf\u00fcr?\u201c Und das sagte ich buchst\u00e4blich st\u00e4ndig. Es kam so weit, dass die Leute sich sch\u00e4mten, gro\u00dfe Meetings bei Kayak abzuhalten, weil sie wussten, dass ich ihnen daf\u00fcr \u00c4rger machen w\u00fcrde.<\/p>\n Ich habe mir auch einmal einen mechanischen Anwesenheitsz\u00e4hler gekauft, wie man sie auf Jahrm\u00e4rkten hat, um zu z\u00e4hlen, wie viele Leute ins gro\u00dfe Zelt gehen oder so, und habe sie vor jedem Besprechungsraum aufgeh\u00e4ngt. Nicht, dass wir die Leute buchst\u00e4blich gez\u00e4hlt h\u00e4tten, sondern als visuelle Erinnerung: Wenn man den Besprechungsraum sah, wusste man, dass jemand aufpasst \u2013 es sollten besser nicht zu viele Leute da sein. Ich bin ein gro\u00dfer Fan davon, Besprechungen fr\u00fcher zu beenden. Oft m\u00fcssen wir einfach eine Stunde einplanen, weil man vielleicht eine Stunde braucht, aber manchmal ist man in 20 Minuten fertig und sagt: \u201eOkay, lasst uns fr\u00fcher Schluss machen\u201c, und gibt den Leuten 40 Minuten extra, um an ihren Schreibtisch zur\u00fcckzukehren. Das habe ich bei Kayak st\u00e4ndig gemacht, und die Leute haben es gesch\u00e4tzt.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Was sind einige der, ich wei\u00df nicht, Regeln f\u00fcr erfolgreiche Meetings? Haben wir eine Tagesordnung, einen Moderator, machen wir etwas, gehen wir im Raum herum?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich erz\u00e4hle Ihnen von den Meetings \u2026 Ich nehme Kayak als Beispiel und spreche \u00fcber die Meetings, die wir dort hatten. Eines ist: Wenn Sie das Meeting leiten, gibt es zwei Ziele f\u00fcr jedes Meeting \u2013 erstens, schnell gute Entscheidungen zu treffen, und zweitens, was ich noch nie irgendwo schriftlich gesehen habe, aber das ist meine \u00dcberzeugung, die Beziehungen zu den Personen im Raum zu verbessern.<\/p>\n Ein Meeting ist also eine Gelegenheit, sich einzubringen, auf gesunde Weise zu diskutieren, hin und her zu gehen, verschiedene Meinungen zu h\u00f6ren \u2013 und um das erfolgreich zu tun, braucht das Meeting Energie, und man verbessert Beziehungen. Wenn Sie ein Meeting haben, in dem jemand wirklich nervt und st\u00e4ndig andere unterbricht, werden Sie bei genauer Beobachtung Dinge bemerken. Zum Beispiel unterbrechen M\u00e4nner Frauen h\u00e4ufiger als Frauen M\u00e4nner. Sobald Sie das entdecken, k\u00f6nnen Sie es beheben und damit die Leistung der H\u00e4lfte Ihres Teams verbessern.<\/p>\n Also, es geht darum, Beziehungen zu beobachten: Rollen Leute mit den Augen, wenn jemand spricht? Sind sie am Handy und versuchen nur sicherzustellen, dass alle engagiert sind? Und man m\u00f6chte das Meeting positiv beenden, man sollte immer sagen: Das ist gro\u00dfartig, wir haben eine wichtige Entscheidung zu X, Y und Z getroffen, der n\u00e4chste Schritt ist dies. Alles sollte sich also darum drehen, Entscheidungen zu treffen und dann die n\u00e4chsten Schritte zu formulieren.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, ich m\u00f6chte Sie hierzu etwas dr\u00e4ngen, denn Sie sagten, dass es bei Kayak nicht nur darum ging, Meetings besser zu f\u00fchren, sondern dass die Art und Weise, wie Sie und Ihr Team Meetings abhielten, ein Wettbewerbsvorteil war. Erz\u00e4hlen Sie also etwas mehr. Alles, was Sie sagen, klingt sinnvoll, ja, das ergibt Sinn, aber es klingt, als ob Sie versucht haben, mehr aus den Meetings herauszuholen, die Sie hatten.<\/p>\n PAUL ENGLISH: Das Meeting ist in die gesamte Kultur eingebunden, als ein Teil einer sorgf\u00e4ltig gewebten Kultur. Eines der Dinge, die in Meetings passierten und neue Leute schockierten, war, wie viel Autorit\u00e4t wir den Menschen gaben. Wenn ich ein Meeting leite und jemand etwas ansprach, sagte ich: \u201eDas ist eine gro\u00dfartige Erkenntnis, kannst du gehen und neu gestalten, wie wir das machen sollten, und es dem Team vorstellen?\u201c Und ich wies das einer j\u00fcngeren Person zu, wie zum Beispiel den Prozess zu \u00e4ndern, nach dem etwas erledigt wird. Es ging st\u00e4ndig darum, Aufgaben nach unten zu delegieren und zuzuweisen, sodass jemand eine Aufgabe bekam, Verantwortung \u00fcbernahm, etwas zu erledigen, anstatt alles im Ausschuss zu machen.<\/p>\n Ich habe immer gesagt, dass noch nie etwas mit zehn Leuten in einem Raum erfunden wurde. Wenn zehn Leute versuchen, etwas zu entwerfen, gibt es zu viele, die Nein sagen k\u00f6nnen, zu viele, die Kritik \u00e4u\u00dfern k\u00f6nnen. Ich mag kleine Meetings; ich denke, die besten Erfindungen entstehen mit zwei oder drei Leuten im Raum, besonders wenn sie darin geschult sind \u2013 ich nehme meine Kurse oft zu Improvisationstheater-Trainings, um die F\u00e4higkeit von \u201eJa, und\u201c zu lernen, um die Idee einer Person im Raum zu betrachten und zu sagen: \u201eDas ist gro\u00dfartig. Was w\u00e4re, wenn wir es so machen? K\u00f6nnten wir das sowohl im Kundenservice als auch im Vertrieb einsetzen?\u201c Oder einfach zu versuchen \u2026 Wenn man st\u00e4ndig daran arbeitet, Ideen zu verbessern, und die Leute schult, wird das Meeting zu einem Ort, an dem wir Ideen verbessern und uns gegenseitig unterst\u00fctzen \u2013 mit sehr wenigen Leuten kann man viel erreichen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich denke gerade an Jensen Huang von NVIDIA, der \u2026 Es ist vielleicht nicht genau dasselbe, aber seine Ansicht ist: Ich m\u00f6chte gro\u00dfe Meetings haben, ich m\u00f6chte keine Einzelgespr\u00e4che f\u00fchren. Wenn ich etwas zu sagen habe, will ich das gro\u00dfe Zelt, ich will mit vielen Leuten sprechen. Ich denke, das liegt teils daran, dass er es nicht immer wiederholen wollte, aber auch an einem allgemeinen Gef\u00fchl von Transparenz. Und vielleicht sind das unterschiedliche Arten von Meetings, \u00fcber die er spricht, oder vielleicht ist es eine andere Philosophie, ein anderer Ansatz.<\/p>\n PAUL ENGLISH: Nein, ich glaube daran, manchmal gro\u00dfe Meetings abzuhalten. Wenn der Zweck eines Meetings darin besteht, Informationen zu teilen, wie zum Beispiel die Bekanntgabe unserer Quartalsergebnisse, dass wir \u00fcbernommen wurden oder ein Unternehmen \u00fcbernommen haben oder ein neues Produkt auf den Markt bringen, bef\u00fcrworte ich gro\u00dfe Meetings, um die Leute zu informieren und sicherzustellen, dass Fragen aus dem Publikum beantwortet werden. Was ich bei gro\u00dfen Meetings nicht mag, sind Meetings, in denen versucht wird, etwas zu entwerfen oder Neues zu entwickeln, denn unweigerlich hat man, sagen wir, nur 10 Leute im Raum, ganz zu schweigen von 20, 30 oder 100 \u2013 aber 10 Leute in einem Raum, die versuchen, etwas zu entwerfen, und jemand schaut auf sein iPhone und liest w\u00e4hrend des Meetings eine SMS, weil er gelangweilt ist. Und wenn sie das tun, ist es schlimmer, als wenn sie gar nicht da w\u00e4ren \u2013 sie saugen die Energie aus dem Raum, und man m\u00f6chte Meetings, an denen alle teilnehmen.<\/p>\n Ich betrachte meine Rolle als jemanden, der Besprechungen leitet, ein wenig wie einen Symphoniedirigenten \u2013 man balanciert die Energie aus, ein bisschen mehr Pauke, ein bisschen mehr Oboe, ein bisschen weniger Violine, und man lenkt die Energie im Raum. Wenn man die Leute zur Teilnahme bringt und wirklich gute Leute einstellt, sie zur Mitarbeit und gegenseitigen Unterst\u00fctzung bewegt, f\u00fchrt das zu spannenden Besprechungen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, wir versuchen immer, praktisch zu sein und Ratschl\u00e4ge zu geben, die f\u00fcr unsere Zuh\u00f6rer sofort umsetzbar sind. Welche Meeting-Gewohnheit unterscheidet gro\u00dfartige Organisationen vielleicht von mittelm\u00e4\u00dfigen, die die Leute sofort \u00fcbernehmen k\u00f6nnten?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich w\u00fcsste nicht, worauf ich mich konkret beziehen sollte, es gibt so viele. Legen Sie im Voraus eine Tagesordnung fest, damit die Leute vorbereitet kommen, beginnen Sie p\u00fcnktlich, und halten Sie die Besprechung klein. Wenn Leute nichts beitragen, werfen Sie sie raus, besonders bei w\u00f6chentlichen Meetings. Versuchen Sie, Entscheidungen w\u00e4hrend des Meetings zu treffen. Das Schlimmste ist, wenn Sie eine Stunde in einer Besprechung sitzen und wieder rausgehen, ohne genau zu wissen, welche Entscheidungen gerade getroffen wurden, und Sie sagen vielleicht: \u201eNun, das war eine unterhaltsame Stunde, sch\u00f6n, dass sie uns Pizza gegeben haben, aber haben wir das Unternehmen in dieser Besprechung irgendwie ver\u00e4ndert?\u201c Also: eine straffe Tagesordnung, p\u00fcnktlich beginnen, die richtigen Leute im Raum haben und Entscheidungen treffen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es gibt auch das Ph\u00e4nomen des Treffens nach dem Treffen oder des Treffens vor dem Treffen, bei dem die eigentlichen Dinge passieren. Sobald die Teilnehmer das erkennen, insbesondere wenn sie nicht Teil dieses anderen Treffens sind, entsteht ein gewisser Zynismus, dass dies nur eine Inszenierung ist und die wahren Gespr\u00e4che in dieser anderen Runde stattfinden. Wie denken Sie dar\u00fcber? Manchmal braucht man eine kleinere Gruppe, aber wenn man das st\u00e4ndig macht, kann das meiner Meinung nach tats\u00e4chlich die Moral sch\u00e4digen.<\/p>\n PAUL ENGLISH: Vorbesprechungen sind oft sehr sinnvoll, wenn man organisatorische Ver\u00e4nderungen durchf\u00fchrt. Menschen reagieren nicht gut auf Ver\u00e4nderungen, wir m\u00f6gen einen statischen Zustand. Wenn Sie eine gro\u00dfe Ver\u00e4nderung in Ihrem Unternehmen vornehmen \u2013 Sie stellen ein Produkt ein, kaufen einen Konkurrenten oder f\u00fchren eine andere gro\u00dfe Ver\u00e4nderung durch \u2013, ist es manchmal sinnvoll, bevor Sie dies einer gro\u00dfen Gruppe ank\u00fcndigen, die Meinungsf\u00fchrer einzeln darauf vorzubereiten, ihr Feedback einzeln einzuholen und Ihren Pitch anzupassen. Wenn die Besprechung dann stattfindet, sind Sie besser darauf eingestellt, wie die Leute diese Nachricht wahrnehmen k\u00f6nnten. Ich habe das also schon gemacht \u2013 einige Vorabverk\u00e4ufe, bei denen ich die lautst\u00e4rksten Personen genommen und Ideen im Voraus mit ihnen durchgesprochen habe.<\/p>\n Nach dem Meeting mag ich nur, wenn man es im Meeting benennt und sagt: \u201eOkay, wir sind uns nicht sicher, ob wir die Preisgestaltung machen, lassen wir Eliza loslegen und uns einen Vorschlag zur Preisgestaltung vorlegen\u201c, und dann ist das ein nach dem Meeting benanntes Meeting. Ich mag es nicht, wenn das Meeting den Anschein erweckt, Entscheidungen getroffen zu haben \u2013 ein Meeting mit zehn Leuten, und drei Leute \u00e4ndern einfach eine Entscheidung, und das ist bizarr. Warum habe ich mir das eine Stunde lang angetan, wenn drei andere Leute einfach eine v\u00f6llig andere Richtung einschlagen?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, sprechen wir \u00fcber einige der anderen Unternehmen, \u00fcber die Sie in Ihrem Buch sprechen, die es richtig gemacht haben oder etwas Interessantes in Bezug auf die Meeting-Kultur umgesetzt haben, und eines davon ist Amazon. Unter anderem haben sie PowerPoint-Pr\u00e4sentationen verboten. Sprechen Sie \u00fcber die Bedeutung dessen und wie sie \u00fcber Meetings denken.<\/p>\n PAUL ENGLISH: Also, Amazon, wir haben im Buch dar\u00fcber gesprochen, wir haben Wayne Duso interviewt, der AWS in Boston viele Jahre lang geleitet hat, half, diese Organisation aufzubauen, und Jeff Bezos schickte die ber\u00fchmte E-Mail an sein Team, in der er sagte: keine PowerPoints mehr, und ihr m\u00fcsst ein sechsseitiges Memo schreiben, das ihr vorher lest. Wenn das Meeting beginnt, ist jeder auf dem neuesten Stand und ihr k\u00f6nnt sofort loslegen. Ihr verbringt die Meeting-Zeit nicht damit, Leute zu schulen und dann an den schwierigen Dingen zu arbeiten, ihr schult sie vorher, weil sie das Memo gelesen haben und alle vorbereitet hereinkommen. Ich mag das, ich mache das nicht immer, aber ich mache es bei gro\u00dfen Themen. Ich denke, das ist das Wichtigste bei Amazon.<\/p>\n Ich kenne Scott Cook von Intuit, wir haben ihn interviewt, er war so inspiriert davon und versuchte, das bei Intuit einfach zu kopieren, dasselbe zu tun, weil es offensichtlich bei Amazon sehr gut funktioniert hat. Ich bin mir nicht sicher, ob der Prozess f\u00fcr ein Unternehmen immer derselbe f\u00fcr ein anderes Unternehmen sein sollte. Es k\u00f6nnte etwas Einzigartiges an Amazon geben, warum das gut funktioniert, was vielleicht nicht das Beste f\u00fcr Ihr Unternehmen ist, aber ich denke, es ist wichtig, von Unternehmen zu lernen, was die besten Praktiken sind, und auszuprobieren, was f\u00fcr Ihr Unternehmen am besten funktioniert.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ja, ich denke, das trifft auf die meisten Management-Ratschl\u00e4ge zu. Es gibt nicht unbedingt einen Weg, Dinge zu tun, aber man muss sich auf etwas konzentrieren und dabei bleiben und einen Zweck damit verfolgen. Sie loben auch LinkedIn in dem Buch, und deren Meeting-Kultur scheint besonders handlungsorientiert zu sein. Was machen sie richtig?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Nun, zuallererst ist Reid Hoffman einfach eine unglaublich beeindruckende Person. Er legte gro\u00dfen Wert auf die Tagesordnung, er legte gro\u00dfen Wert auf die richtigen Leute im Raum, er legte gro\u00dfen Wert darauf, dass jemand, der im Raum ist und nichts beitr\u00e4gt, nicht im Raum sein sollte. Er war also sehr handlungsorientiert, er mochte es, wenn es in Meetings Diskussionen gab, er sprach \u00fcber den Nutzen davon, dass Leute Dinge in Echtzeit kl\u00e4ren, anstatt wegzugehen. Das Schlimmste ist, in stillem Widerspruch wegzugehen. Der Chef sagt etwas und man nickt nur, aber innerlich denkt man, das ergibt keinen Sinn, und man verl\u00e4sst das Meeting, ohne es zu sagen. Reed ist also sehr f\u00fcr Ehrlichkeit und Transparenz und daf\u00fcr, zu sagen, was man wirklich denkt.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das Gespr\u00e4ch, das wir bisher gef\u00fchrt haben, setzt zumindest in meinem Kopf voraus, dass wir \u00fcber Meetings sprechen, bei denen Menschen in einem Raum zusammen sind und um einen Tisch herum sitzen. Wir haben noch nicht wirklich \u00fcber im B\u00fcro versus remote und hybrid gesprochen. Insbesondere, da Sie an diesem Buch gearbeitet und mit Leuten gesprochen haben: Sind Sie stark \u00fcberzeugt von im B\u00fcro versus remote oder in Bezug auf Meetings, die irgendwie beide auf die bestm\u00f6gliche Weise ber\u00fccksichtigen?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich mag hybrid. COVID hat uns gelehrt, dass remote funktionieren kann. Viele Unternehmen sind w\u00e4hrend der Pandemie unglaublich gut gewachsen und haben gelernt, gut zu arbeiten. Und dann f\u00fchlten sich die Leute wohl und sagten: Ich mag das, dass ich ein paar Tage die Woche von zu Hause aus arbeiten kann, damit ich morgens und nachmittags nicht eine Stunde pendeln muss, und ich werde meine Arbeitgeber nach denen ausw\u00e4hlen, die mir diese Mischung aus etwas im B\u00fcro, etwas zu Hause erlauben. Viele Top-Mitarbeiter treffen die Entscheidung auf diese Weise.<\/p>\n Es gibt derzeit eine Bewegung in der Technologiebranche, die Leute wieder f\u00fcnf Tage die Woche ins B\u00fcro zu bringen, aber viele Leute wehren sich dagegen. Ich habe gesehen, dass hybrid wirklich gut funktioniert. F\u00fcr mein eigenes Unternehmen arbeiten wir meistens remote und treffen uns etwa einmal pro Woche pers\u00f6nlich, aber wir lassen auch neue Leute sich \u00f6fter mit anderen Teammitgliedern treffen, damit sie auf den neuesten Stand kommen und ihre Beziehungen aufbauen. Vieles von dem Pers\u00f6nlichen dreht sich nur um den Beziehungsaufbau. Wenn Sie ein erfahrenes Team haben, das bereits gute Beziehungen hat, m\u00fcssen Sie das Pers\u00f6nliche nicht so oft machen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es gibt eine Binsenweisheit, dass die besten Meetings entweder alle remote sind, alle eingew\u00e4hlt sind oder alle pers\u00f6nlich da sind. Wenn man versucht, beides zu tun, sind irgendwie die H\u00e4lfte der Leute nicht ganz engagiert, et cetera, et cetera. Stimmen Sie dem zu oder denken Sie, dass man diesen hybriden Aspekt managen kann?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich habe eine Kleinigkeit zu bem\u00e4ngeln, die ich empfehle: Immer wenn ein Meeting einige Leute zusammen im Raum und einige remote hat, sind die Videokameras an der Wand, die den Raum filmen, schrecklich, weil man in eine Zoom-Besprechung mit f\u00fcnf Kacheln schaut und eine davon hat 10 Leute darin. Man kann nicht sehen, wer diese 10 Leute sind, man kann die Nuancen ihrer Gesichtsausdr\u00fccke nicht erkennen, all das. Meine Sache ist also: Wenn Sie ein hybrides Meeting haben, bei dem einige Leute zusammen und einige remote sind, lassen Sie alle Leute, die zusammen im Raum sind, ihren eigenen Laptop aufklappen, stummgeschaltet, damit zumindest, wenn Sie die Person auf Zoom sind, Sie jede Person im Meeting sehen k\u00f6nnen. Aber manchmal passiert es einfach so.<\/p>\n Ich helfe dabei, ein neues Reiseunternehmen mit meinem alten Kayak-Mitgr\u00fcnder Steve Hafner zu gr\u00fcnden, und die H\u00e4lfte des Teams ist in New York, die H\u00e4lfte in Boston. Tats\u00e4chlich wurde Kayak selbst auf diese Weise gegr\u00fcndet, die Entwicklung wurde in Boston gemacht, der Vertrieb und das Marketing in Connecticut, und wir versuchen das so zu machen, jeder auf seinem eigenen Laptop, damit sie im Zoom-Meeting wie Gleiche aussehen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ja. Okay, wenn Sie also einen CEO beraten, dessen Mitarbeiter regelm\u00e4\u00dfig sagen, Meetings seien das Schlimmste an der Arbeit hier, was sagt Ihnen das \u00fcber die Organisation und was sollte diese Person zuerst tun?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich denke, es ist wichtig f\u00fcr Ihre Zuh\u00f6rer, die Unternehmen leiten, es ist wirklich wichtig, das Team zu befragen und zu fragen, wie die Leute \u00fcber Meetings denken. Ich mache anonyme Umfragen und sage: Gebt Feedback, und dann schult eure Manager darin, bessere Meetings zu leiten, denn \u2026 Noch einmal, meine Umfrage unter 1.000 Leuten, \u00fcber die H\u00e4lfte von ihnen sagte, \u00fcber die H\u00e4lfte ihrer Meetings sei eine komplette Zeitverschwendung. Das ist schrecklich, nicht nur wegen des Gehaltsverlusts, sondern auch wegen des Produktivit\u00e4tsverlusts und der Verschlechterung der Moral, die in diesen schlechten Meetings verursacht wird. Ich denke, das Erste ist: Man kann nichts verbessern, bis man es misst. Wenn Sie also ein Unternehmen leiten, m\u00fcssen Sie messen, ob Leute, die viel Zeit in Meetings verbringen, diese genie\u00dfen, ob die richtigen Entscheidungen getroffen werden, ob es klar ist, ob sie vorbereitet kommen. Sie m\u00fcssen das abfragen und dann jemanden haben, der daf\u00fcr verantwortlich ist, Leute darin zu schulen, bessere Meetings zu leiten.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Alles klar, noch eine praktische Frage. Also gut, wenn ein CEO sofort seine Meeting-Kapazit\u00e4t verbessern m\u00f6chte, was ist der Eingriff mit der h\u00f6chsten Rendite? Ob es weniger Meetings, kleinere Meetings, bessere Tagesordnungen, mehr Freude sind, wo w\u00fcrden Sie anfangen?<\/p>\n PAUL ENGLISH: Ich habe vor einiger Zeit mit dem CEO von Booking Holdings, Glenn Fogel, gesprochen, und ich habe seit dem Schreiben des Buches ein Unternehmen gegr\u00fcndet, das einige der Ideen des Buches aufgreift, und die Software, die wir bauen, wird den Leuten helfen, Meetings zu verbessern. Und ich ging zu Glenn und erz\u00e4hlte ihm, woran wir arbeiten, und sagte: \u201eW\u00e4ren Sie interessiert, einen Piloten bei booking.com zu machen?\u201c Er sagte: \u201eIch sage Ihnen was: Wenn Sie Ihre Software verwenden und einfach die H\u00e4lfte meiner Meetings zuf\u00e4llig l\u00f6schen, zahle ich Ihnen, was Sie wollen.\u201c Ich denke, Glenn sagte damit, dass er als F\u00fchrungskraft, die eine Organisation mit Zehntausenden von Menschen leitet, denkt, dass es zu viel ist, dass Leute in zu vielen Meetings sind, und er sagt einfach: \u201eHilf mir herauszufinden \u2026 L\u00f6sche nicht zuf\u00e4llig Meetings, aber hilf mir herauszufinden, welche w\u00f6chentlichen Meetings monatlich oder viertelj\u00e4hrlich sein sollten, welche Meetings gestrichen werden sollten, welche 10-Personen-Meetings Drei-Personen-Meetings sein sollten.\u201c<\/p>\n Sie meinen etwas Disziplin in Bezug auf Effizienz, und was man feststellt, wenn man versucht, diese Meeting-Chirurgie durchzuf\u00fchren, mit weniger Meetings, seltener, weniger Leuten, ist, dass man den Prozess verbessern muss, um das zu tun. St\u00e4ndig sagen Leute: Ich kann das w\u00f6chentliche Meeting nicht verpassen, diese Dinge werden dort nicht entschieden. Nun, man muss einen anderen Weg finden, wenn man es nicht mit 10 Leuten in einem Raum f\u00fcr eine Stunde jeden Montag machen will.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Alles klar. Also, ich muss nach diesem Gespr\u00e4ch ein Meeting leiten, geben Sie mir eine Aufmunterung.<\/p>\n PAUL ENGLISH: Also, das Erste ist, sicherzustellen, dass jeder im Raum spricht, p\u00fcnktlich beginnen, mit hoher Energie beginnen, sicherstellen, dass das Team sagt, dass Sie aufgeregt sind. Ich erinnere mich, als ich f\u00fcr Bill Campbell bei Intuit arbeitete, jedes Mal, wenn ich sein B\u00fcro betrat, verlie\u00df ich sein B\u00fcro mit dem Gedanken, dass er heute Morgen aufgewacht ist, nur um mich zu sehen. Lassen Sie also die Leute im n\u00e4chsten Meeting das Gef\u00fchl haben, dass dies das beste Meeting Ihres Tages ist und wie aufgeregt Sie sind, sie zusammen zu haben, und dann verteilen Sie die Energie im Raum, lassen Sie alle teilnehmen. Es wird ein unterhaltsames Meeting, wenn die Energie im Raum zirkuliert und jeder etwas beizutragen hat.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Paul, vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren.<\/p>\n PAUL ENGLISH: Alles klar, vielen Dank.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das war Paul English, Mitgr\u00fcnder von Kayak und Autor von The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. N\u00e4chste Woche taucht Alison ein, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte besser mit Regelverst\u00f6\u00dfen umgehen k\u00f6nnen.<\/p>\n Wenn Sie diese Folge hilfreich fanden, teilen Sie sie mit einem Kollegen und abonnieren und bewerten Sie IdeaCast auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie h\u00f6ren. Wenn Sie F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen wollen, die Welt voranzubringen, denken Sie bitte dar\u00fcber nach, das Harvard Business Review zu abonnieren. Sie erhalten Zugang zur HBR-Mobil-App, dem w\u00f6chentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenzten Zugang zu HBR online. Gehen Sie einfach auf hbr.org\/subscribe.<\/p>\n Und danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Editor Kristin Murphy Romano. Und danke an Sie, dass Sie HBR geh\u00f6rt haben. IdeaCast.<\/em> Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zur\u00fcck.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Hate #MeetingsHeres #Work<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius. ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard, und das ist der HBR IdeaCast. ADI IGNATIUS: Alles klar, Alison. Das heutige Thema ist eines, zu dem jeder einzelne Zuh\u00f6rer mit Sicherheit starke Meinungen hat, und das sind Meetings. Also, Alison, was denkst du im Allgemeinen \u00fcber Arbeitsmeetings? ALISON BEARD: Ich versuche […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7825","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n