{"id":7910,"date":"2026-06-15T19:39:09","date_gmt":"2026-06-15T11:39:09","guid":{"rendered":"https:\/\/moresourcing.com\/how-to-grow-without-betting-big\/"},"modified":"2026-06-15T19:39:09","modified_gmt":"2026-06-15T11:39:09","slug":"how-to-grow-without-betting-big","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/moresourcing.com\/de\/how-to-grow-without-betting-big\/","title":{"rendered":"Wie man w\u00e4chst, ohne gro\u00df zu wetten"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-gallery has-nested-images columns-default is-cropped wp-block-gallery-1 is-layout-flex wp-block-gallery-is-layout-flex\">\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" data-id=\"7908\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-7908\"\/><\/figure>\n\t\t\t\t\t\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" data-id=\"7909\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-7909\"\/><\/figure>\n\t\t\t\t\t<\/figure>\n<br><div>\n\n    \n\n\n    \n\n\n\n\n\n    \n\n    \n        \n\n    <aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-desktop\">\n                \n                <\/aside><aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n                \n                <\/aside>\n<figure class=\"article-inline\">\n<img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"1290\" height=\"860\" alt=\"\" class=\"wp-image-127840\" srcset=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.jpg 1290w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-300x200.jpg 300w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-150x100.jpg 150w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-768x512.jpg 768w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-764x509.jpg 764w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-382x255.jpg 382w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-870x580.jpg 870w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-435x290.jpg 435w\" data-lazy-sizes=\"(max-width: 1290px) 100vw, 1290px\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.jpg\"\/><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"1290\" height=\"860\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-127840\" srcset=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.jpg 1290w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-300x200.jpg 300w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-150x100.jpg 150w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-768x512.jpg 768w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-764x509.jpg 764w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-382x255.jpg 382w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-870x580.jpg 870w, https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Job-Growth-1290x860-1-435x290.jpg 435w\" sizes=\"(max-width: 1290px) 100vw, 1290px\"\/><figcaption>\n<p class=\"attribution\">Matt Harrison Clough\/Ikon Images<\/p>\n<\/figcaption><\/figure>\n<div class=\"article-summary\"><strong class=\"article-summary__strong\">Zusammenfassung: <\/strong><p>Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen scheuen eine risikoreiche Strategie, die auf gro\u00dfen Wetten basiert. Aber sie wollen trotzdem wachsen. Laut einer Studie des BCG Institute zeichnen sich Unternehmen, die mit geringerem Risiko wachsen, durch Strategien mit vier Elementen aus: die Kommerzialisierung bestehender F\u00e4higkeiten, kleine Akquisitionen, intelligente Partnerschaften und diversifizierte Wetten. Lernen Sie von realen Erfolgsbeispielen.<\/p><\/div>\n<p><span class=\"smr-leadin\">Einige der spektakul\u00e4rsten Geschichten<\/span> des Unternehmenswachstums drehen sich um gro\u00dfe Wetten \u2013 langfristige Investitionen, mutige Kurswechsel und bedeutende Akquisitionen. Denken Sie an ASML, das \u00fcber 30 Jahre hinweg Technologien der n\u00e4chsten Generation f\u00fcr die Halbleiterfertigung verfolgte; an Adobe, das unbefristete Lizenzen zugunsten von Cloud-Abonnements aufgab; oder an Disney, das in rascher Folge Pixar, Marvel und Lucasfilm \u00fcbernahm.<\/p>\n<p>Die Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte, die solche Schritte vollziehen, werden als Helden gefeiert.<\/p>\n<p>Aber nicht jedes Unternehmen f\u00fchlt sich wohl dabei, gro\u00dfe Wetten einzugehen \u2013 insbesondere in volatilen Zeiten. Unsere <a href=\"https:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/the-case-for-making-bold-bets-in-uncertain-times\/\">aktuelle Forschung<\/a> zeigte, dass 90 % der Unternehmen bei Ereignissen mit hoher Unsicherheit zur\u00fccksteckten, anstatt noch mehr zu investieren. Was ist also mit einer Wachstumsstrategie nicht f\u00fcr die <em>Helden<\/em> sondern f\u00fcr den <em>Rest von uns<\/em>? Wie k\u00f6nnen Unternehmen Wachstum wiederbeleben oder aufrechterhalten, ohne gro\u00df zu wetten? Dies ist eine besonders dr\u00e4ngende Frage in einer Zeit, in der die wirtschaftlichen R\u00fcckenwinde, die das Unternehmenswachstum f\u00f6rdern, nachlassen.<\/p>\n<p>Um Antworten zu finden, bewerteten wir mehr als 1.200 Unternehmen, die in strukturell wachstumschwachen Branchen t\u00e4tig sind, und untersuchten genau die Akteure, die wuchsen, ohne auf risikoreiche Schritte zur\u00fcckzugreifen. Wir stellten fest, dass die Risikominderung beim Wachstum nicht auf kleineren Wetten oder selteneren mutigen Schritten beruht. Vielmehr erfordert sie einen anderen Ansatz in jeder Phase des Wachstumszyklus \u2013 von der Identifizierung von Chancen \u00fcber deren Umsetzung bis hin zum Risikomanagement \u00fcber ein Portfolio von Initiativen hinweg.<\/p>\n\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\n<h3>Lernen von risikoarmen Wachstumsstrategien<\/h3>\n<p>Um das Wachstum ohne wirtschaftlichen R\u00fcckenwind zu untersuchen, konzentrierten wir uns auf Branchen, in denen die Gesamteinnahmen in den letzten 10 Jahren langsamer wuchsen als das globale BIP. Wie erwartet stellten wir fest, dass in diesen herausgeforderten Sektoren hohe Wachstumsraten (mehr als 8 % j\u00e4hrlich \u00fcber unseren Untersuchungszeitraum) schwer zu erreichen sind: Von den mehr als 1.200 bewerteten Unternehmen erreichten weniger als 120 dieses Wachstumsniveau. (Siehe \u201eBedeutendes Wachstum ohne gro\u00dfe Wetten\u201c.)<\/p>\n<p>Etwa die H\u00e4lfte dieser Unternehmen erzielte ihr au\u00dfergew\u00f6hnliches Wachstum durch gro\u00dfe Wetten \u2013 bedeutende Kurswechsel in ihren Gesch\u00e4ftsmodellen oder Branchenpr\u00e4senzen oder Akquisitionen, die mehr als 20 % ihrer Marktkapitalisierung ausmachten. Sie wurden mit einer medianen j\u00e4hrlichen Gesamtrendite f\u00fcr Aktion\u00e4re (TSR) von 5,5 % \u00fcber den von uns untersuchten 10-Jahres-Zeitraum belohnt, wobei das oberste Quintil sogar eine bemerkenswerte j\u00e4hrliche TSR von 13 % erzielte.<\/p>\n<div class=\"callout-highlight callout-highlight--transparent\">\n<aside class=\"l-content-wrap\">\n<article>\n<h4>Bedeutendes Wachstum ohne gro\u00dfe Wetten<\/h4>\n<p class=\"caption\">Wir bewerteten 1.250 Unternehmen, die in Branchen t\u00e4tig sind, in denen die Einnahmen langsamer wuchsen als das globale reale BIP, unter Verwendung von Daten von 2014-2024. In der kleinen Gruppe von 58 Unternehmen, die ein risikoarmes Wachstum erfolgreich umsetzten, hatten nur 17 % eine negative TSR. Sie waren bei der Begrenzung des Risikos deutlich erfolgreicher als die risikoreichen Wachstumsunternehmen. Diese risikoarmen Wachstumsunternehmen \u00fcbertrafen auch ihre Mitbewerber deutlich und erzielten eine mediane j\u00e4hrliche TSR von 4,2 % \u2013 w\u00e4hrend die anderen Unternehmen in den wachstumsschwachen Sektoren eine negative TSR von 1,2 % erzielten.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Tabelle, die die TSR-Leistung \u00fcber drei Unternehmensgruppen vergleicht: Hochrisiko-Wachstumsunternehmen (60 Unternehmen, 5,5 % medianer j\u00e4hrlicher TSR, 30 % negativer TSR); Niedrigrisiko-Wachstumsunternehmen (58 Unternehmen, 4,2 % medianer j\u00e4hrlicher TSR, 17 % negativer TSR); Andere (1.132 Unternehmen, -1,2 % medianer j\u00e4hrlicher TSR, 48 % negativer TSR).\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.png\"\/><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/How-to-Grow-Without-Betting-Big.png\" alt=\"Tabelle, die die TSR-Leistung \u00fcber drei Unternehmensgruppen vergleicht: Hochrisiko-Wachstumsunternehmen (60 Unternehmen, 5,5 % medianer j\u00e4hrlicher TSR, 30 % negativer TSR); Niedrigrisiko-Wachstumsunternehmen (58 Unternehmen, 4,2 % medianer j\u00e4hrlicher TSR, 17 % negativer TSR); Andere (1.132 Unternehmen, -1,2 % medianer j\u00e4hrlicher TSR, 48 % negativer TSR).\"\/><\/p>\n<\/article>\n<\/aside>\n<\/div>\n<p>Es gab jedoch eine weitere, \u00e4hnlich gro\u00dfe Gruppe von Unternehmen, die vergleichbare Umsatzwachstumsraten erzielten, ohne solche gro\u00dfen Schritte zu unternehmen. Diese risikoarmen Wachstumsunternehmen verzeichneten eine mediane j\u00e4hrliche TSR von 4,2 % \u2013 und \u00fcbertrafen damit deutlich die anderen 90 % der Unternehmen in diesen wachstumsschwachen Sektoren, die eine mediane j\u00e4hrliche TSR von -1,2 % erzielten. Mit einer TSR von 8 % im obersten Quintil erreichten die risikoarmen Wachstumsunternehmen bei weitem nicht das gleiche Aufw\u00e4rtspotenzial wie ihre risikoreicheren Mitbewerber. Sie begrenzten jedoch auch ihr Abw\u00e4rtsrisiko, da nur 17 % im Laufe des Jahrzehnts eine negative TSR verzeichneten \u2013 verglichen mit 30 % der gro\u00dfen Wetter.<\/p>\n<p>Insgesamt zeigt unsere empirische Analyse, dass Unternehmen auch ohne wirtschaftlichen R\u00fcckenwind ein bedeutendes Wachstum erzielen k\u00f6nnen, ohne gro\u00dfe Risiken einzugehen.<\/p>\n<h3>Risikoarmes Wachstum: Vier Schl\u00fcsselelemente<\/h3>\n<p>Was haben diese erfolgreichen Unternehmen also anders gemacht? Bei allen beobachteten wir vier wiederkehrende Muster, die wir als Komponenten eines <em>Betriebssystems<\/em> f\u00fcr risiko\u00e4rmeres Wachstum betrachten.<\/p>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x600 ad-desktop\">\n                \n                <\/aside><aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n                \n                <\/aside>\n<h4>1. Kommerzialisierung interner F\u00e4higkeiten<\/h4>\n<p>Wenn Unternehmen nach Wachstum streben, gehen sie oft von einer Marktperspektive aus \u2013 sie suchen nach wachstumsst\u00e4rkeren Sektoren, die sie derzeit nicht bedienen, und entwickeln ma\u00dfgeschneiderte Produkte oder Dienstleistungen f\u00fcr diese. Allerdings konzentrierten sich 33 % der risiko\u00e4rmeren Wachstumsunternehmen in unserer Stichprobe stattdessen darauf, intern genutzte Verm\u00f6genswerte oder F\u00e4higkeiten zu monetarisieren, <em>indem sie diese auf neue Weise<\/em> als Produkte oder Dienstleistungen f\u00fcr externe Kunden anbieten.<\/p>\n<p>Stride, ein Unternehmen f\u00fcr Bildungstechnologie, ist ein Akteur in unserer Stichprobe, der eine solche Strategie verfolgte. Es begann als Betreiber virtueller \u00f6ffentlicher Schulen und nutzte eine selbst entwickelte Plattform und Lehrpl\u00e4ne. Im Laufe der Zeit erkannte das Unternehmen, dass das Lernmanagementsystem, das es f\u00fcr virtuelle K-12-Schulen aufgebaut hatte, \u00fcber diese Nutzung hinaus einen Wert hatte. Stride begann, seine Technologie an Schulbezirke, Regierungsbeh\u00f6rden, das Milit\u00e4r und private Unternehmen zu lizenzieren \u2013 und bot Bildungstechnologie als Dienstleistung f\u00fcr Institutionen an, die ihre eigenen Lernprogramme betreiben m\u00f6chten. Dies hat zu einem erheblichen Wachstum von Stride gef\u00fchrt.<\/p>\n<p>Bei diesem Ansatz werden bestehende Verm\u00f6genswerte, die bereits aufgebaut und intern getestet wurden, zu Motoren f\u00fcr neues Wachstum \u2013 mit geringerem Kapital- und Zeitaufwand im Vergleich zu Innovationen auf der gr\u00fcnen Wiese. <\/p>\n<p>Bei Anwendung dieses Ansatzes k\u00f6nnte ein Konsumg\u00fcterunternehmen mit starken Marketingf\u00e4higkeiten damit beginnen, Marketingdienstleistungen zu verkaufen; ein Einzelh\u00e4ndler mit fortschrittlichen F\u00e4higkeiten in der letzten Meile k\u00f6nnte Routenplanung und Speditionsauswahl als Dienstleistung f\u00fcr E-Commerce-Marken anbieten; oder ein Gro\u00dfh\u00e4ndler mit fortschrittlichen Nachfrageprognosef\u00e4higkeiten k\u00f6nnte seine Modelle in ein Analyse-Abonnement f\u00fcr Hersteller umpacken.<\/p>\n<p>Um diesen Ansatz richtig umzusetzen, m\u00fcssen Unternehmen zun\u00e4chst die richtige F\u00e4higkeit zum Verkauf ausw\u00e4hlen. Zum einen muss sie wertvoll sein \u2013 das hei\u00dft, sie muss nachweislich besser sein als bestehende Angebote oder von anderen aufgebaute F\u00e4higkeiten. Oft handelt es sich um Support- oder Back-Office-Funktionen, in die andere m\u00f6glicherweise zu wenig investieren. Diese F\u00e4higkeit sollte jedoch nicht die einzige oder wichtigste Quelle der Differenzierung eines Unternehmens sein \u2013 sonst w\u00fcrde ihre Bereitstellung f\u00fcr Wettbewerber riskieren, den Wettbewerbsvorteil zu kommoditisieren.<\/p>\n<p>Walmarts GoLocal bietet ein \u00fcberzeugendes Beispiel. Nachdem Walmart ein riesiges Liefernetzwerk f\u00fcr die letzte Meile aufgebaut hatte, um seine eigenen Kunden zu bedienen, <a href=\"https:\/\/www.modernretail.co\/operations\/how-walmart-is-building-its-last-mile-delivery-service-golocal-to-compete-with-amazon\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">startete Walmart GoLocal<\/a> im Jahr 2021, um Lieferungen als Dienstleistung f\u00fcr andere Einzelh\u00e4ndler anzubieten. Der Schritt funktioniert genau deshalb, weil die Logistik der letzten Meile zwar wertvoll ist, aber nicht das ist, was Walmart auszeichnet: Der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beruht auf Preisgestaltung, Sortiment und der Dichte seines physischen Fu\u00dfabdrucks. <\/p>\n<p>Sobald der richtige Verm\u00f6genswert oder die richtige F\u00e4higkeit identifiziert wurde, muss er in ein marktf\u00e4higes Angebot umgewandelt werden. Unternehmen m\u00fcssen eine neue Vertriebs- und Marketingmaschinerie um dieses Produkt herum aufbauen, die auf eine bestimmte Kundengruppe abzielt. Diese Strategie ist besonders sinnvoll f\u00fcr Bauherren-Betreiber \u2013 vertikal integrierte Unternehmen, die propriet\u00e4re Systeme, Werkzeuge oder Funktionen entwickelt haben, um ihre eigenen komplexen Maschinen zu betreiben, die aber dennoch standardisierbar genug sind, um f\u00fcr Wettbewerber in ihrer Branche und dar\u00fcber hinaus n\u00fctzlich zu sein.<\/p>\n<h4>2. Erwerb von Wachstumskatalysatoren<\/h4>\n<p>Eine weitere g\u00e4ngige Strategie, die Unternehmen bei der Suche nach Wachstum anwenden, ist der Kauf von Marktanteilen (durch \u00dcbernahme direkter Wettbewerber) oder der Kauf von Wachstum (durch \u00dcbernahme bestehender Unternehmen in wachstumsst\u00e4rkeren Branchen). Aber Ziele mit betr\u00e4chtlichen Ums\u00e4tzen oder starken Wachstumspfaden sind in der Regel teuer und verlangen von den K\u00e4ufern die Zahlung einer hohen \u00dcbernahmepr\u00e4mie \u2013 was Akquisitionen kostspielig und riskant macht. Dar\u00fcber hinaus ist der Weg, dieses neue Wachstum in Wert umzuwandeln, nicht einfach: Unter der Annahme, dass der Deal fair bewertet ist, muss der K\u00e4ufer Kosteneinsparungen realisieren oder das Wachstumspotenzial des Ziels \u00fcber das hinaus steigern, was der Markt erwartet hat.<\/p>\n<p>In unserer Stichprobe w\u00e4hlten 16 % der risiko\u00e4rmeren Wachstumsunternehmen einen anderen Ansatz f\u00fcr M&amp;As, indem sie Ziele nicht wegen der direkten Umsatzsteigerung ausw\u00e4hlten, die sie liefern w\u00fcrden, sondern wegen der F\u00e4higkeiten, die sie mitbringen w\u00fcrden. Diese Akteure erwarben spezifische Technologien, Fachkenntnisse oder Zugang zu Kan\u00e4len, die neue M\u00f6glichkeiten f\u00fcr das bestehende Gesch\u00e4ft er\u00f6ffneten. <\/p>\n<p>Wie ein Katalysator, der ben\u00f6tigt wird, um eine chemische Reaktion auszul\u00f6sen, f\u00fcgt das erworbene Ziel das fehlende St\u00fcck hinzu, das es dem K\u00e4ufer erm\u00f6glicht, bestehende Verm\u00f6genswerte oder F\u00e4higkeiten zu nutzen, um neue Einnahmequellen zu schaffen. Beispielsweise k\u00f6nnte ein traditioneller Verlag eine digitale Marketingfirma \u00fcbernehmen, um sein Online-Angebot zu erweitern; oder ein Einzelh\u00e4ndler k\u00f6nnte eine Treuedatenplattform mit einem starken Algorithmus \u00fcbernehmen, um seine Verbrauchereinblicke zu verbessern.<\/p>\n<p>Ein Beispiel aus unserer Stichprobe ist China Literature, eine gro\u00dfe Online-Leseplattform, die Millionen von Webromanen hostet. Es erwarb ein TV- und Filmstudio, um sein beliebtestes geistiges Eigentum in Dramen und Filme umzuwandeln. Der Schritt kombinierte die Publikumseinblicke von China Literature mit neuen Produktionsf\u00e4higkeiten und erm\u00f6glichte es, mehrere Hits zu liefern, die zu seinem j\u00e4hrlichen Umsatzwachstum von 31 % im letzten Jahrzehnt beitrugen.<\/p>\n<div class=\"callout-pullquote callout-pullquote--no-quote callout-pullquote--long\" data-aos-duration=\"900\" data-aos-anchor-placement=\"bottom-bottom\" data-aos-easing=\"ease-out-back\" data-aos=\"fade-up\">\n\t\t\t\t\t<p class=\"callout-pullquote__quote\">\n\t\t\t\t\tSechzehn Prozent der risiko\u00e4rmeren Wachstumsunternehmen w\u00e4hlten M&amp;A-Ziele nicht wegen der direkten Umsatzsteigerung aus, die sie liefern w\u00fcrden, sondern wegen der F\u00e4higkeiten, die sie mitbringen w\u00fcrden.\n\t\t\t\t\t<\/p><\/div>\n<p>In unserer Stichprobe konnten risiko\u00e4rmere Wachstumsunternehmen, die diesen Ansatz anwendeten, Wachstum mit deutlich geringeren Ausgaben f\u00fcr Deals freisetzen: Sie erwarben Unternehmen zu einem Durchschnittspreis von 2 % ihrer eigenen Marktkapitalisierung \u2013 w\u00e4hrend risikoreichere Akteure, die oft direkt Wachstum kauften, mehr als 20 % ihrer Marktkapitalisierung ausgaben.<\/p>\n<p>Um mit dieser Strategie erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen F\u00e4higkeitsl\u00fccken identifizieren, die es daran hindern, in neue Wachstumsbereiche einzusteigen. Zu Beginn sollte es eine explizite These formulieren: \u201eEs gibt einen attraktiven Umsatzpool X, den wir \u00fcber den Weg Y erschlie\u00dfen k\u00f6nnten, wenn wir die fehlende F\u00e4higkeit Z hinzuf\u00fcgen.\u201c Diese Wege sollten auch vor der \u00dcbernahme kartiert werden, um zu identifizieren, wo Katalysatoren einhaken: Produkte, die aufger\u00fcstet werden k\u00f6nnen, Kunden, die cross-sold werden k\u00f6nnen, oder Kan\u00e4le, die aktiviert werden k\u00f6nnen. Dann m\u00fcssen geeignete Ziele identifiziert werden, die diese F\u00e4higkeiten einbringen k\u00f6nnten.<\/p>\n<p>Diese Deals sind selten in sich abgeschlossen. Vielmehr werden sie als Ausgangspunkt behandelt: Alle K\u00e4ufer in unserer Stichprobe erh\u00f6hten ihre F&amp;E-Investitionen nach der \u00dcbernahme, um die erworbenen Verm\u00f6genswerte zu verfeinern und in marktf\u00e4hige Produkte umzuwandeln. Oft wurde diese Anstrengung vom Team des erworbenen Unternehmens geleitet, um sicherzustellen, dass das Fachwissen an Bord blieb.<\/p>\n<p>Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, haben in der Regel bereits einen starken Kern, den sie verst\u00e4rken k\u00f6nnen. Wenn der Katalysator auf eine betr\u00e4chtliche Basis (wie Kunden, Daten oder Vertriebsnetzwerk) angewendet werden kann, ist seine Wirkung gr\u00f6\u00dfer. <\/p>\n<p>Dar\u00fcber hinaus sind diese Unternehmen in der Regel disziplinierte Integratoren, die \u00fcber die Managementerfahrung und die Kapazit\u00e4t verf\u00fcgen, um den Katalysator in bestehende Prozesse einzubetten und darauf aufzubauen.<\/p>\n<h4>3. Auf den Zug eines Partners aufspringen<\/h4>\n<p>Wie oben erw\u00e4hnt, ist das Ergebnis oft gemischt, wenn ein Unternehmen versucht, einfach Marktanteile durch die \u00dcbernahme eines gro\u00dfen Akteurs in seiner Branche zu kaufen. Daher fanden 19 % der Unternehmen in unserer Stichprobe eine risiko\u00e4rmere Alternative: Sie gingen Partnerschaften mit innovativen, wachsenden Unternehmen ein und brachten ihre eigenen traditionellen St\u00e4rken ein, wie gro\u00dfe Vertriebsnetzwerke, bestehende Kundenbeziehungen oder schwer zu replizierende physische Verm\u00f6genswerte. Solche Verm\u00f6genswerte k\u00f6nnen einem neuen Partner helfen, Herausforderungen bei der Skalierung zu \u00fcberwinden.<\/p>\n<p>Ein solcher Fall aus unserer Stichprobe ist das Heim\u00fcberwachungsunternehmen ADT, das <a href=\"https:\/\/www.engadget.com\/google-partners-with-adt-for-inhome-nest-sales-and-installation-103831132.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">eine Partnerschaft mit Google einging,<\/a> um als Vertriebs-, Distributions- und professioneller Installationskanal f\u00fcr Googles Nest-Smart-Home-Ger\u00e4te zu fungieren. Die Partnerschaft brachte eine tiefe Produktintegration: Kunden k\u00f6nnen ihre Nest- und ADT-Konten verkn\u00fcpfen und \u00fcber die ADT-App verwalten. Seit der ersten Partnerschaft mit Google <a href=\"https:\/\/newsroom.adt.com\/corporate-news\/adt-reports-second-quarter-2025-financial-results\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">hat ADT Rekordniveaus<\/a> an wiederkehrenden Einnahmen und \u00fcber 1 Million Nest-bezogene Abonnenten gemeldet.<\/p>\n<p>Um diese Strategie richtig umzusetzen, muss man zun\u00e4chst einen wirklich knappen Verm\u00f6genswert auf den Tisch legen: Verm\u00f6genswerte wie Servicenetzwerke, Kundenkontakt oder regulatorische Lizenzen k\u00f6nnen f\u00fcr Disruptoren schwer zu replizieren sein. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen die Partner ihre Anreize aufeinander abstimmen. <\/p>\n<h4>4. Aufbau eines Wachstumsportfolios mit mehreren Optionen<\/h4>\n<p>Bei der Verfolgung von Wachstum durch risikoreichere Wetten priorisieren Unternehmen oft die attraktivste Option und setzen voll darauf. W\u00e4hrenddessen verfolgten erfolgreiche risiko\u00e4rmere Wachstumsunternehmen in unserer Stichprobe eine Optionsstrategie, indem sie parallel ein Portfolio von Wetten betrieben. Bemerkenswerte 33 % unserer Stichprobe verwendeten diesen Ansatz. Im Durchschnitt starteten diese Akteure drei neue Wachstumsinitiativen pro Jahr. Durch die Durchf\u00fchrung vieler kleinerer Experimente k\u00f6nnen Unternehmen das potenzielle Abw\u00e4rtsrisiko jeder einzelnen Option begrenzen \u2013 und das Risiko verringern, dass eine gescheiterte gro\u00dfe Wette die Zukunft des Unternehmens negativ beeinflusst.<\/p>\n<div class=\"callout-pullquote callout-pullquote--no-quote\" data-aos-duration=\"900\" data-aos-anchor-placement=\"bottom-bottom\" data-aos-easing=\"ease-out-back\" data-aos=\"fade-new-left\">\n\t\t\t\t\t<p class=\"callout-pullquote__quote\">\n\t\t\t\t\tIm Durchschnitt haben Unternehmen in unserer Stichprobe ihre Wetten innerhalb von zwei Jahren nach dem Start entweder hochskaliert oder aufgegeben.\n\t\t\t\t\t<\/p><\/div>\n<p>Die Verwaltung eines Portfolios von Initiativen erh\u00f6ht jedoch die Komplexit\u00e4t f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Unternehmen in unserer Stichprobe verwendeten eine Vielzahl von Ans\u00e4tzen, um diese Arbeit erfolgreich zu bew\u00e4ltigen. Viele richteten spezielle organisatorische Vehikel f\u00fcr Wachstum ein. Diese k\u00f6nnten die Form interner \u201eNeue-Wetten\u201c-Teams oder externer Strukturen annehmen, wie z. B. Corporate-Venture-Capital-Abteilungen, Innovationszentren oder \u201eMoonshot\u201c-Fabriken, mit dem Ziel, neue Initiativen zu identifizieren und zu inkubieren, bevor sie als vollwertige Gesch\u00e4ftseinheiten ausgegliedert werden.<\/p>\n<p>Um sicherzustellen, dass Anreize ausgerichtet sind und das Wachstumsvehikel keine starke zentrale Aufsicht erfordert, verwenden viele Unternehmen leistungsbasierte Vertr\u00e4ge f\u00fcr die Leiter solcher Bem\u00fchungen. Wenn diese Wachstumseinheiten ihre Leistungsziele erreichen, erhalten sie starke Unterst\u00fctzung von der Unternehmenszentrale \u2013 zum Beispiel in den Bereichen Finanzen, Talentmanagement oder Technologie. Schlie\u00dflich m\u00fcssen auf Gesch\u00e4ftsebene klare \u201eKill-Regeln\u201c festgelegt werden, damit Projekte, die keine fr\u00fchen Erfolgszeichen zeigen, eingestellt werden (um Abw\u00e4rtsrisiken und Komplexit\u00e4t zu begrenzen). Im Durchschnitt haben Unternehmen in unserer Stichprobe ihre Wetten innerhalb von zwei Jahren nach dem Start entweder hochskaliert oder aufgegeben.<\/p>\n<p>Der drahtlose Infrastrukturanbieter Sunwave Communications bietet ein Beispiel f\u00fcr diese Strategie in der Praxis. Um international zu wachsen, baute Sunwave eine spezielle Einheit auf, die \u00fcber kleine Test-und-Lern-Pilotprojekte in Nordamerika, Lateinamerika, Europa und den Nahen Osten eintrat, die nur dann skaliert wurden, wenn erste Erfolgsnachweise auftauchten. Dar\u00fcber hinaus entwickelte das Unternehmen eine Reihe von Produkten, die auf neue Anwendungsf\u00e4lle zugeschnitten sind, wobei einige (wie intelligente St\u00e4dte, Transport und Fertigung) bedeutende Erfolge zeigten und zum beeindruckenden j\u00e4hrlichen Wachstum des Unternehmens von 26 % im letzten Jahrzehnt beitrugen.<\/p>\n\n<hr class=\"break\"\/>\n<p>Jeder dieser Ans\u00e4tze reduziert einzeln das Risiko in einer anderen Phase des Wachstumszyklus: bei der Identifizierung von Chancen (durch Nutzung dessen, was Sie bereits haben, und\/oder Begrenzung der Deal-Gr\u00f6\u00dfe), bei der Umsetzung (durch Teilen des Risikos mit einem Partner) und beim Risikomanagement (durch Diversifizierung \u00fcber Wetten hinweg). Durch ihre Kombination k\u00f6nnen Unternehmen ein leistungsstarkes Betriebssystem f\u00fcr risiko\u00e4rmeres Wachstum bilden.<\/p>\n<p>Diese Vorgehensweise erfordert eine ganz andere Denkweise als eine risikoreiche Strategie, die sich um gro\u00dfe Wetten dreht. W\u00e4hrend gro\u00dfe Wetten in unsicheren Zeiten sich auszahlen k\u00f6nnen, ist die Realit\u00e4t, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte diesen Weg scheuen. Unsere Forschung offenbart eine komplement\u00e4re Wahrheit f\u00fcr sie: Geduldiges, diszipliniertes Wachstum \u2013 verwurzelt in bestehenden F\u00e4higkeiten, kleinen Akquisitionen, intelligenten Partnerschaften und diversifizierten Wetten \u2013 liefert Renditen, die weit \u00fcber denen von Wettbewerbern liegen, die im status quo des geringen Wachstums feststecken. Wachstum in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld zu erzielen, ist, wie sich herausstellt, nicht nur etwas f\u00fcr risikofreudige Spieler.<\/p>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-desktop\">\n                \n                <\/aside><aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n                \n                <\/aside>\n\n    \n\n\n\n\n    \n    \n    \n\n        <div class=\"article-authors\" id=\"article-authors\">\n                <h4 class=\"article-authors__title\">\u00dcber die Autoren<\/h4>\n        <div class=\"article-authors__bio\"><p>Adam Job, Ph.D., ist Senior Director am BCG Institute. Ulrich Pidun, Ph.D., ist Insights Leader am BCG Institute und Partner und Director bei der Boston Consulting Group. Valent\u00edn Szekasy ist Botschafter am BCG Institute.<\/p>\n<\/div>\n    <\/div>\n\n    \n    \n        \n\n        \n<div class=\"article-doi\">\n    <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.63383\/RcwX6909\" target=\"_blank\" class=\"article-doi__number\">https:\/\/doi.org\/10.63383\/RcwX6909<\/a>\n<\/div>\n\n<\/div>\r\n\r\n<br>#Wachsen #Wetten #Gro\u00df","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Matt Harrison Clough\/Ikon Images Zusammenfassung: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen scheuen eine risikoreiche Strategie, die auf gro\u00dfen Wetten basiert. Aber sie wollen trotzdem wachsen. Laut einer Studie des BCG Institute zeichnen sich Unternehmen, die mit geringerem Risiko wachsen, durch Strategien mit vier Elementen aus: die Kommerzialisierung bestehender F\u00e4higkeiten, kleine \u00dcbernahmen, intelligente Partnerschaften und diversifizierte Wetten. 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