<\/p>\n
MICHAEL GILL: Hallo zusammen. Ich bin Michael Gill und Sie h\u00f6ren die Harvard Business Review IdeaCast.<\/em><\/p>\n Keine Sorge, Alison Beard ist auch bei mir.<\/p>\n ALISON BEARD: Hallo zusammen.<\/p>\n MICHAEL GILL: Aber wir wollten heute etwas Abwechslung reinbringen, da ich k\u00fcrzlich zu einem HBR-Artikel \u00fcber Regelverst\u00f6\u00dfe in Organisationen und wie F\u00fchrungskr\u00e4fte damit umgehen k\u00f6nnen, beigetragen habe.<\/p>\n ALISON BEARD: Und w\u00e4hrend Adi und ich normalerweise alle unsere Folgen vorstellen, hat unsere Produzentin Mary Michael erlaubt, in diesem Fall die Regeln zu brechen. Aber Michael, wie soll ich mit deinem Regelbruch umgehen?<\/p>\n MICHAEL GILL: Nun, eines der Hauptergebnisse meiner Forschung ist, dass es beim Umgang mit Regelbrechern als Erstes darum geht, die Motivation hinter dem Verhalten wirklich zu verstehen. Und bei mir ging es darum zu beweisen, dass Regelbruch nicht immer etwas Schlechtes ist. In diesem Fall hat es die Zuh\u00f6rer vielleicht mehr f\u00fcr das Thema interessiert.<\/p>\n ALISON BEARD: Das hoffe ich sehr, und ich m\u00f6chte darauf und auf vieles mehr eingehen. Aber zuerst m\u00f6chte ich dich richtig vorstellen. Michael ist au\u00dferordentlicher Professor an der University of Oxford Sa\u00efd Business School, und seine Forschung, eine Synthese von mehr als 250 Studien aus vier Jahrzehnten, wurde in dem HBR-Artikel \u201eHow the Best Leaders Respond to Rule Breaking\u201c vorgestellt. Willkommen in der Show, die du bereits er\u00f6ffnet hast, Michael.<\/p>\n MICHAEL GILL: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie gro\u00df ist dieses Problem f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte derzeit? Brechen Mitarbeiter und Manager mehr Regeln als in der Vergangenheit?<\/p>\n MICHAEL GILL: Wir haben verschiedene Belege, die darauf hindeuten, dass Regelverst\u00f6\u00dfe sehr verbreitet sind und in vielen F\u00e4llen zunehmen. So berichtete der Global Business Ethics Survey 2023 der Ethics & Compliance Initiative, dass 65 Prozent der Mitarbeiter weltweit angaben, Fehlverhalten am Arbeitsplatz beobachtet zu haben, ein Anstieg gegen\u00fcber 60 Prozent drei Jahre zuvor im Jahr 2020. Und in den USA gab mehr als die H\u00e4lfte der Arbeitnehmer an, Regelverst\u00f6\u00dfe gesehen zu haben; fr\u00fchere Umfragen ergaben viel niedrigere Werte. Das deutet also darauf hin, dass das Problem zunimmt.<\/p>\n Zu verstehen, wie verbreitet oder h\u00e4ufig dies ist, ist wirklich schwierig, weil viele Organisationen aus offensichtlichen Gr\u00fcnden nicht dar\u00fcber sprechen wollen. Aber mit den vorhandenen Belegen und sicherlich in meiner Studie k\u00f6nnen wir sehen, dass Regelverst\u00f6\u00dfe in allen m\u00f6glichen Organisationen an allen m\u00f6glichen Orten und Branchen weltweit vorkommen. Und es ist wirklich h\u00e4ufig. Und ich denke, man sollte dar\u00fcber nachdenken, ob man jemals mit Regelverst\u00f6\u00dfen zu tun hatte \u2013 und ich vermute, die meisten Menschen haben das.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Und ich kann mir vorstellen, dass es ein paar Trends gibt, die zu einer Zunahme von Regelverst\u00f6\u00dfen gef\u00fchrt haben k\u00f6nnten. Ich denke an Remote-Arbeit, was weniger Aufsicht bedeutet. Ich denke an Menschen, die neue KI-Tools auf eine Weise nutzen, die sie nicht sollten oder die von der Organisation nicht genehmigt sind. Ich hoffe also, dass es nicht einfach ein moralischer Verfall ist?<\/p>\n MICHAEL GILL: Das hoffe ich auch. Ich denke, du hast absolut recht. Ich denke, mit dem Aufkommen neuer Technologien und neuer Werkzeuge, und es sind oft Grauzonen, in denen Menschen nicht sicher sind, ob man dies tun darf, und Organisationen m\u00f6glicherweise nicht vollst\u00e4ndig verstehen, was ihre Regeln vorschreiben, k\u00f6nnte dies absolut durch KI-Probleme verursacht werden. Und ich m\u00f6chte glauben, dass es keinen anhaltenden moralischen Verfall gibt, aber ich denke, dass Menschen aus den unterschiedlichsten Gr\u00fcnden Regeln brechen werden, manchmal aus eigenn\u00fctzigen Gr\u00fcnden und manchmal, weil sie versuchen, anderen zu helfen, und die Technologie, die wir jetzt annehmen, kann all diese verschiedenen Erkl\u00e4rungen genauso g\u00fcltig machen wie eh und je.<\/p>\n ALISON BEARD: Du hast also gesagt, dass nicht jeder Regelbruch schlecht ist. Was genau hast du in deiner Forschung dazu in Bezug auf unterschiedliche Motivationen herausgefunden?<\/p>\n MICHAEL GILL: Der Kern des Forschungsartikels ist, dass es viele verschiedene Forschungen zu Regelverst\u00f6\u00dfen gibt, und zwar in den Bereichen Management, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften und Kriminologie, aber diese verschiedenen Literaturen neigten dazu, unterschiedliche Erkl\u00e4rungen daf\u00fcr zu liefern, warum Menschen Regeln brechen, aber sie sprachen nicht wirklich miteinander. Was ich in dieser Studie versucht habe, ist, all diese verschiedenen Erkl\u00e4rungen zusammenzuf\u00fchren. Und wenn man all diese verschiedenen Literaturen betrachtet, gibt es vier Haupttypen von Erkl\u00e4rungen f\u00fcr Regelverst\u00f6\u00dfe, und ich werde sie kurz durchgehen. Der erste ist eigenn\u00fctziger Regelbruch. Dies ist der Regelbruch, den die meisten Menschen wirklich kennen. Das ist, wenn Menschen die Regeln aus Eigeninteresse brechen, um sich selbst etwas zu verschaffen, das ihnen n\u00fctzt. Zum Beispiel f\u00e4lschen sie vielleicht ihre Spesenabrechnungen oder umgehen Genehmigungen, um einen Bonus zu erhalten.<\/p>\n Das ist die bekannteste Art von Regelbruch. Und das ist typischerweise das, woran die meisten Manager denken, wenn wir an Regelverst\u00f6\u00dfe denken, aber es gibt drei weitere Arten. Die zweite wird prosozialer Regelbruch genannt. Dabei brechen Mitarbeiter Regeln, um anderen Menschen zu helfen. Das k\u00f6nnte sein, um einem Kunden zu helfen oder einen Prozess zu beschleunigen oder einem Kollegen zu helfen, der feststeckt. Ein Beispiel daf\u00fcr k\u00f6nnte sein, dass eine Organisation eine formelle Regel hat, die besagt, dass man keine R\u00fcckerstattung gew\u00e4hren darf, wenn ein Kunde schlechten Service erhalten hat, aber wenn ein Kunde wirklich wertvoll ist, k\u00f6nnte ein Mitarbeiter dies ignorieren und einen Bonus gew\u00e4hren.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich mag diese Art von Regelbrechern.<\/p>\n MICHAEL GILL: Sie klingen gro\u00dfartig. Sie klingen gro\u00dfartig. Und es gibt zwei weitere. Die dritte wird korrumpierter Regelbruch genannt. Dabei brechen Menschen Regeln nicht, weil sie wollen, sondern weil sie sich von ihren Kollegen oder ihrem Chef unter Druck gesetzt, bedroht oder in irgendeiner Weise gezwungen f\u00fchlen, eine Regel zu brechen. Und die letzte Art ist der veredelte Regelbruch. Dabei brechen Menschen wiederum Regeln, nicht f\u00fcr sich selbst, sondern normalerweise f\u00fcr einen h\u00f6heren Zweck oder um etwas zu tun, das sie f\u00fcr richtig halten. Das k\u00f6nnten zum Beispiel Menschen im Gesundheitswesen sein, die eine organisatorische Regel brechen, wenn es einem Patienten hilft. Und der Artikel versucht zu sagen, dass es all diese verschiedenen Arten von Erkl\u00e4rungen gibt. Und wenn wir Regelverst\u00f6\u00dfe verstehen wollen, m\u00fcssen wir verstehen, dass es viele verschiedene Motivationen daf\u00fcr gibt, warum sie passieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Was sind die gr\u00f6\u00dften Fehler, die F\u00fchrungskr\u00e4fte machen, wenn es um den Umgang mit Regelverst\u00f6\u00dfen in ihren Organisationen geht?<\/p>\n MICHAEL GILL: Ja. Ich verbringe ziemlich viel Zeit mit verschiedenen Organisationen und habe mit einigen in einer pro bono-Kapazit\u00e4t zum Thema Regelverst\u00f6\u00dfe gearbeitet. Einer der h\u00e4ufigsten Fehler ist die fast schon standardm\u00e4\u00dfige Annahme \u2013 nicht bei allen, aber bei vielen Managern \u2013, dass jemand bestraft werden sollte, wenn er eine Regel gebrochen hat. Das Problem dabei ist zweifach. Erstens stellt es falsch dar, warum Menschen Regeln brechen. Wir haben gerade die verschiedenen Arten von Erkl\u00e4rungen angesprochen. Und wenn es vier Arten gibt und wir immer annehmen, es sei eine, in diesem Fall eigenn\u00fctzig, dann wird es alle m\u00f6glichen Probleme geben. Und zweitens, wenn man auf jemanden reagiert, der eigenn\u00fctzig ist, und annimmt, dass alle eigenn\u00fctzig sind, indem man sie bestraft, kann das ebenfalls wirklich negative Konsequenzen in Organisationen haben.<\/p>\n ALISON BEARD: Welchen Rat hast du f\u00fcr Manager, die versuchen, die Motivation eines bestimmten Regelbruchs besser zu erkennen, bevor sie reagieren oder bestrafen?<\/p>\n MICHAEL GILL: Es gibt mehrere Schritte, die Manager meiner Meinung nach unternehmen k\u00f6nnten, aber im Kern steht die Pr\u00e4misse, zu fragen und zu versuchen zu verstehen, warum. Und viele Mitarbeiter, die Regeln brechen, weil sie versuchen, dem Unternehmen zu helfen oder weil sie versuchen, Kollegen zu helfen oder weil sie denken, dass sie das Richtige tun, werden eher bereit sein, eine Erkl\u00e4rung zu geben und zu versuchen, anderen oder ihrem Chef, ihrem Vorgesetzten, ihrem Manager zu erkl\u00e4ren, warum sie es getan haben. Es kann nat\u00fcrlich knifflig sein. Es wird viele F\u00e4lle geben, in denen Mitarbeiter nicht teilen wollen, und das l\u00e4sst Manager mit einem Problem zur\u00fcck. Aber auch wenn Menschen immer wieder dieselbe Regel brechen, sendet das ein wirklich starkes Signal an Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte, dass sie vielleicht genauer dar\u00fcber nachdenken m\u00fcssen, wie diese Regel angewendet wird und ob sie in der Praxis mit den allt\u00e4glichen Realit\u00e4ten der Arbeit wirklich funktioniert.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja. Wie du im Artikel sagst, ist es entscheidend, nach Mustern bei Regelverst\u00f6\u00dfen zu suchen. Wie k\u00f6nnen Manager beginnen, diese Muster zu erkennen, wenn es sich um eine Ansammlung von Anekdoten handelt, oder gibt es Datenanalysen, die durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnten?<\/p>\n MICHAEL GILL: Es gibt eine ganze Reihe von M\u00f6glichkeiten, wie verschiedene Manager dies angehen k\u00f6nnten. Die erste ist, den Menschen ein Forum zu geben, in dem sie Beispiele daf\u00fcr teilen k\u00f6nnen, warum sie Regeln brechen k\u00f6nnten. Also den Menschen eine Gelegenheit zu geben, in der sie sich psychologisch sicher f\u00fchlen, in der sie wissen, dass sie vielleicht nicht bestraft werden, oder ein Forum, in dem sie teilen und erkl\u00e4ren k\u00f6nnen, warum Dinge passieren. Die zweite ist wirklich, nach Mustern zu suchen. Wie du bereits angesprochen hast: Warum k\u00f6nnten bestimmte Regeln gebrochen werden? Nun, wenn dieselbe Regel immer wieder gebrochen wird oder eine bestimmte Abteilung weiterhin Regeln bricht, dann ist das wirklich interessant und kann zu Gespr\u00e4chen dar\u00fcber f\u00fchren, warum das passiert. Letztendlich geht es bei jedem Ansatz darum, mehr Daten zu sammeln und die Motivationen hinter dem Regelbruch zu verstehen, bevor man reagiert.<\/p>\n ALISON BEARD: Und wenn du die Motivation einer Person oder einer Gruppe von Personen ermittelt hast, wie k\u00f6nntest du die Situation je nach Diagnose unterschiedlich handhaben?<\/p>\n MICHAEL GILL: Ja. Ich denke, es wird nat\u00fcrlich davon abh\u00e4ngen, was du als Motivation f\u00fcr diesen Regelbruch verstehst. Aber wenn wir zwei extreme Enden des Kontinuums nehmen, ist das eine Bestrafung. Eines ist, wenn jemand offensichtlich eigenn\u00fctzig und wissentlich eine Regel gebrochen hat, die zu seinem eigenen Vorteil ist und die Organisation in irgendeiner Weise sch\u00e4digt, dann ist Bestrafung v\u00f6llig angemessen, wenn er sich der gebrochenen Regel und der Konsequenzen bewusst ist. Und ich denke, die meisten Manager sind mit Disziplinarma\u00dfnahmen vertraut und wissen, wie diese ablaufen k\u00f6nnen, aber es gibt auch das andere Ende des Spektrums, das zun\u00e4chst einmal darin besteht, dass viele Menschen Regeln brechen, ohne vollst\u00e4ndig zu verstehen, warum, oder, wie wir besprochen haben, sie sich vielleicht unter Druck gesetzt f\u00fchlten. In diesen F\u00e4llen ist es wirklich hilfreich, Mitgef\u00fchl zu zeigen, um zu versuchen, jemandem zu helfen zu verstehen, warum er diese Regel nicht brechen sollte und welche Konsequenzen dies hat.<\/p>\n Anstatt zu bestrafen, geht es mehr darum, zu erziehen und zu erkl\u00e4ren. Und der Vorteil eines mitf\u00fchlenden Ansatzes, wenn Menschen die Regel nicht aus Eigennutz brechen, ist, dass sie eher bereit sind, dann mit dem Regelbruch aufzuh\u00f6ren oder ihre Erkenntnisse dar\u00fcber zu teilen, wie diese Regel ge\u00e4ndert und verbessert werden kann.<\/p>\n ALISON BEARD: Was w\u00fcrdest du zu einem Organisationsleiter sagen, der sagt: \u201eWir haben Regeln aus einem bestimmten Grund. Wenn wir in diese Art von Muster verfallen, zu versuchen zu verstehen, warum Menschen Regeln brechen, und sie dann vielleicht zu \u00e4ndern, wird das nur zu Chaos f\u00fchren?\u201c<\/p>\n MICHAEL GILL: Ich denke, das Erste, was man sagen sollte, ist, dass ich nicht empfehlen w\u00fcrde, dass Regelverst\u00f6\u00dfe jemals wirklich von Managern gef\u00f6rdert werden sollten, zumindest nicht direkt. Organisationen brauchen Regeln, und sie sollten unterst\u00fctzt und durchgesetzt werden. Aber wenn Menschen Regeln brechen, senden sie dem Management ein Signal \u00fcber etwas Wichtiges, und das ist in der Regel, dass die Regeln m\u00f6glicherweise nicht mehr zu den betrieblichen Realit\u00e4ten passen. Nun mag es sein, dass manche Menschen wieder aus eigenn\u00fctzigen Gr\u00fcnden Regeln brechen, und wenn das der Fall ist und klar ist, dann setzen Sie die Regeln unbedingt durch und wenden Sie angemessene Strafen an. Aber wenn eine Regel immer wieder gebrochen wurde und das ein Problem darstellt, dann deutet das auf ein grundlegenderes Problem mit der Regel selbst hin, nicht mit den Regelbrechern.<\/p>\n ALISON BEARD: Gibt es F\u00e4lle, in denen Menschen tats\u00e4chlich Regelverst\u00f6\u00dfe f\u00f6rdern sollten? Ich denke an den alten Facebook-Spruch \u201eMove fast and break things\u201c \u2013 als ob wir uns in einer Zeit so dynamischer Ver\u00e4nderungen befinden, dass wir tats\u00e4chlich wollen, dass Menschen Regeln in Frage stellen.<\/p>\n MICHAEL GILL: Ich denke, es hat Vorteile, Menschen zu ermutigen, \u00fcber die Regeln nachzudenken und zu reflektieren und zu fragen, warum Regeln nicht funktionieren oder wie sie sich \u00e4ndern oder weiterentwickeln k\u00f6nnten. Aber ich sehe ein echtes Risiko darin, Regelverst\u00f6\u00dfe zu f\u00f6rdern, dass man einen Pr\u00e4zedenzfall schafft, bei dem Menschen dann weiterhin Regeln brechen, und sie k\u00f6nnten anfangs Regeln brechen, die Sie brechen sehen wollen, oder wenn man so will, weniger wichtige Regeln. Aber das Risiko besteht dann, dass Menschen weiterhin Regeln brechen, die Sie nicht gebrochen sehen wollen, oder grundlegendere oder fundamentale Regeln. Meine Ansicht w\u00e4re daher, Regelverst\u00f6\u00dfe wahrscheinlich nicht zu f\u00f6rdern, aber sehr sensibel zu sein, wenn sie auftreten, und zu versuchen, die Regeln zu \u00fcberdenken, um zu verstehen, wann diese Regeln nicht zweckm\u00e4\u00dfig sind.<\/p>\n ALISON BEARD: Und Sie raten F\u00fchrungskr\u00e4ften auch, herauszufinden, was ihnen nicht gesagt wird, wenn Menschen eine Regel brechen wollen, es aber vielleicht noch nicht getan haben. Wie macht man das?<\/p>\n MICHAEL GILL: Das ist eine gro\u00dfartige Frage. Es kann wirklich schwierig sein, denn aus den unterschiedlichsten Gr\u00fcnden wollen Menschen am Arbeitsplatz nicht ihre Meinung sagen, besonders gegen\u00fcber ihren Vorgesetzten, Managern, F\u00fchrungskr\u00e4ften. Eine Sache und eine Option f\u00fcr Manager ist es, Menschen einzuladen, zu sprechen, sei es anonym oder \u00fcber andere Personen oder einen Vertreter, und ihre Ideen zu teilen.<\/p>\n Andere M\u00f6glichkeiten sind, Dinge wie \u00dcberraschungen zu nutzen \u2013 wir nennen sie im Vereinigten K\u00f6nigreich \u201eMystery Shopper\u201c \u2013, also Menschen in den Arbeitsplatz zu schicken und ihn entweder als Kunde oder Mitarbeiter zu erleben und dann ihre Erfahrungen auf eine Weise zur\u00fcckzumelden, die vom allt\u00e4glichen Mitarbeiter zu den Managern entfernt ist. Und eine weitere Option zus\u00e4tzlich zu diesen ist wirklich einfach zu versuchen, mit Ihrem Team zu skizzieren, ob sie denken, dass es Regeln geben k\u00f6nnte, die gebrochen werden k\u00f6nnten, oder ob es eine M\u00f6glichkeit ist und warum sie denken, dass das in einer sicheren Umgebung passieren k\u00f6nnte. Und wiederum ist das zugrundeliegende Prinzip, einfach zu versuchen, herauszuarbeiten, was Menschen dazu bringen k\u00f6nnte, Regeln zu brechen, und wie wahrscheinlich das dann ist.<\/p>\n ALISON BEARD: Es klingt, als w\u00e4re dies ein Problem, das haupts\u00e4chlich von F\u00fchrungskr\u00e4ften an der Basis behandelt werden sollte, ein Chef, der mit seinen direkten Untergebenen umgeht, aber gibt es etwas, das F\u00fchrungskr\u00e4fte auf h\u00f6herer Ebene in der Organisation, vielleicht die C-Ebene, tun k\u00f6nnen, um sicherzustellen, dass alle Regelverst\u00f6\u00dfe auf die richtige Weise behandeln?<\/p>\n MICHAEL GILL: Ich glaube wirklich, dass dies ein Thema auf sehr hoher Ebene ist, und ich denke, in der C-Ebene und tats\u00e4chlich auf allen Ebenen gibt es mehrere Dinge, die F\u00fchrungskr\u00e4fte tun k\u00f6nnen, die einen tiefgreifenden Einfluss auf Regelverst\u00f6\u00dfe h\u00e4tten. Ich denke, eine Sache ist, ehrlich zu sein und als F\u00fchrungskr\u00e4fte zuzugeben, wenn sie Regeln gebrochen oder Fehler gemacht haben, weil das andere Menschen ermutigt, ihre Erfahrungen zu teilen, warum sie das Gef\u00fchl hatten, eine Regel brechen zu m\u00fcssen oder warum sie eine Regel nicht verstanden haben. Und ich denke, dieser Geist der Offenheit und Ehrlichkeit erfordert echte F\u00fchrung und kann einen wirklich tiefgreifenden Einfluss darauf haben, andere Menschen zum Reden zu bringen.<\/p>\n Und ich denke, die andere Sache ist auch, zu versuchen, sicherzustellen, dass diese L\u00fccke zwischen der Basis und der C-Ebene manchmal geschlossen werden kann. K\u00f6nnen diese F\u00fchrungskr\u00e4fte Zeit an der Basis verbringen, wenn auch nur kurz, um ein Gef\u00fchl daf\u00fcr zu bekommen, warum Mitarbeiter das Bed\u00fcrfnis haben k\u00f6nnten, Regeln zu brechen, selbst wenn es zum Vorteil von Kunden oder ihren Kollegen ist, denn abstrakt kann es f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ziemlich offensichtlich sein, dass Regelverst\u00f6\u00dfe falsch sind, aber in der praktischen gelebten Erfahrung vor Ort kann es viel sinnvoller sein.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie erkennt man, dass man einen guten Job macht, sowohl im Umgang mit der schlechten Art von Regelverst\u00f6\u00dfen als auch beim Lernen aus der guten Art?<\/p>\n MICHAEL GILL: Ich denke, wenn Ihre Mitarbeiter zu Ihnen kommen und mit Ihnen dar\u00fcber sprechen, warum sie das Gef\u00fchl hatten, eine Regel brechen zu m\u00fcssen, und sie es getan haben oder nicht, und noch besser, warum sie denken, dass sie die Regel auf irgendeine Weise \u00e4ndern k\u00f6nnten, und Ihnen Ideen anbieten k\u00f6nnen \u2013 ich denke, in diesem Stadium waren Sie wirklich erfolgreich, weil Sie eine Kultur und ein Klima aufgebaut haben, in dem Menschen bereit und in der Lage sind, mit Ihnen dar\u00fcber zu sprechen, wie Regeln neu gestaltet oder weiterentwickelt werden k\u00f6nnen, ohne vor Ihnen verborgen zu bleiben, und dieses Vertrauen, diese Ebene der Offenheit zwischen Mitarbeitern, w\u00fcrde mir nahelegen, dass Sie einen wirklich guten Job machen, und der n\u00e4chste Schritt davon w\u00e4re, dass Sie als Manager, als F\u00fchrungskraft bereit sind, Regeln zu \u00fcberdenken und neu zu bewerten, anstatt nur starr daran festzuhalten.<\/p>\n ALISON BEARD: Warum haben Sie sich also f\u00fcr Regelverst\u00f6\u00dfe interessiert? Sind Sie selbst ein Regelbrecher?<\/p>\n MICHAEL GILL: Nein, nein. Ich bin sehr ein nerdiger Akademiker, also befolge ich die Regeln sehr klar. Der Grund, warum ich mich f\u00fcr Regelverst\u00f6\u00dfe interessiert habe, war, dass ich zun\u00e4chst von mehreren verschiedenen Firmen auf Pro-Bono-Basis angesprochen wurde und wir \u00fcber verschiedene Probleme sprachen, mit denen die Firmen konfrontiert waren, und einige dieser Firmen sprachen ehrlich \u00fcber Probleme mit Regelverst\u00f6\u00dfen und baten mich, zu kommen und mit ihnen dar\u00fcber zu sprechen. Und dabei habe ich die Literatur durchgesehen. Und das spiegelt, denke ich, auch den Punkt wider, dass dies ein echtes Problem ist, mit dem Organisationen derzeit konfrontiert sind.<\/p>\n ALISON BEARD: Haben Sie noch andere Ratschl\u00e4ge f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, wie sie Regelverst\u00f6\u00dfe in ihren Organisationen im Griff behalten k\u00f6nnen?<\/p>\n MICHAEL GILL: Oh, ja. Ich habe eine wichtige Empfehlung, und zwar rate ich Managern, neugierig zu sein. Zum Beispiel: Wenn Sie talentierte und engagierte Mitarbeiter haben, Mitarbeiter, die Sie wirklich sch\u00e4tzen, aber sie brechen st\u00e4ndig eine Regel oder dieselben Regeln, dann senden sie Ihnen ein wirklich starkes Signal, und das deutet wahrscheinlich auf eine Art Spannung hin zwischen dem, was sie t\u00e4glich tun sollen oder erwartet wird, und den Strukturen Ihrer Organisation. Und gehen Sie nicht einfach davon aus, dass Sie wissen, warum Menschen Regeln brechen, versuchen Sie es herauszufinden und f\u00fchren Sie als absolutes Minimum ein Gespr\u00e4ch mit diesen Menschen.<\/p>\n ALISON BEARD: Was sind einige spezifische Fragen, die Ihrer Meinung nach CEOs oder F\u00fchrungskr\u00e4fte an der Basis stellen sollten?<\/p>\n MICHAEL GILL: Ich denke, bevor eine Regel \u00fcberhaupt gebrochen wird, w\u00e4re es wirklich n\u00fctzlich, mit den Menschen zu sprechen, die am meisten von diesen Regeln betroffen sein werden, und sie zu fragen: \u201eSehen Sie irgendwelche Widerspr\u00fcche zwischen dem, was wir von Ihnen verlangen, und diesen Regeln?\u201c Ich denke, das ist eine breite Gruppe von Fragen. Und eine andere Frage w\u00e4re: \u201eWenn Sie Widerspr\u00fcche sehen, k\u00f6nnen Sie Alternativen sehen oder k\u00f6nnen Sie sich andere Wege vorstellen, wie wir das angehen k\u00f6nnten?\u201c Wiederum zeigt das eine Neugier nicht nur f\u00fcr die Motivationen der Mitarbeiter, sondern auch f\u00fcr die Regeln, die Sie t\u00e4glich in Organisationen anwenden.<\/p>\n ALISON BEARD: Was kommt als N\u00e4chstes f\u00fcr Sie beim Studium von Regelverst\u00f6\u00dfen und dieser Art von Verhalten?<\/p>\n MICHAEL GILL: Ja. Und ich wei\u00df es nicht, und Sie sagen Sie mir, ob es erlaubt ist oder nicht, aber ich meine, ich werde niemanden nennen, aber das Interessante ist, dass es so schwer ist, Zugang zu Firmen zu bekommen, die offen \u00fcber Regelverst\u00f6\u00dfe diskutieren wollen. Wie Sie sich vorstellen k\u00f6nnen, will wirklich niemand dar\u00fcber sprechen. Also jede Richtung, in der wir Menschen finden k\u00f6nnten, die bereit oder offen w\u00e4ren, \u00fcber Regelverst\u00f6\u00dfe zu diskutieren, w\u00fcrde uns, denke ich, zumindest aus Forschungssicht wirklich helfen, mehr dar\u00fcber zu verstehen, warum das passiert und wie man damit umgeht.<\/p>\n ALISON BEARD: Gro\u00dfartig. Nun, Michael, vielen Dank. Es war mir eine Freude, mit Ihnen dar\u00fcber zu sprechen.<\/p>\n MICHAEL GILL: Vielen Dank, dass ich heute hier sein durfte.<\/p>\n ALISON BEARD: Das war Michael Gill, au\u00dferordentlicher Professor an der Sa\u00efd Business School der Universit\u00e4t Oxford. Mehr \u00fcber diese Forschung erfahren Sie im HBR-Artikel \u201eHow the Best Leaders Respond to Rule Breaking\u201c.<\/p>\n Wenn Sie diese Episode hilfreich fanden, teilen Sie sie mit einem Kollegen und abonnieren und bewerten Sie sie IdeaCast <\/em>in Apple Podcasts, Spotify oder wo auch immer Sie h\u00f6ren.<\/p>\n Danke an unser Team: Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Editor Kristin Murphy Romano. Und danke, dass Sie den HBR-Podcast geh\u00f6rt haben. IdeaCast. <\/em>Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zur\u00fcck.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Manage #Rule #Breakers<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" MICHAEL GILL: Hallo zusammen. Ich bin Michael Gill und Sie h\u00f6ren den Harvard Business Review IdeaCast. Keine Sorge, Alison Beard ist auch bei mir. ALISON BEARD: Hallo zusammen. 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