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ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltweit f\u00fchrenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihrem Umfeld zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgf\u00e4ltig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, Ihre n\u00e4chste F\u00fchrungsebene zu erreichen. Ich hoffe, Ihnen gef\u00e4llt die Folge.<\/p>\n
CURT NICKISCH: Willkommen beim HBR IdeaCast<\/em> von Harvard Business Review.<\/p>\n Probleme k\u00f6nnen einsch\u00fcchternd sein. Sicher, manche Probleme machen Spa\u00df, sich damit zu befassen. Man krempelt die \u00c4rmel hoch, k\u00fcmmert sich einfach darum; aber andere, nun ja, sie sind kompliziert. Manchmal ist es schwer, ein Problem zu verstehen, geschweige denn zu beheben.<\/p>\n Und das gilt besonders f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in Organisationen, in denen Probleme oft vielschichtig und komplex sind. Sie erfordern manchmal technisches, finanzielles oder zwischenmenschliches Wissen, um sie zu beheben. Und ob es nun Vermeidung seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist oder nur die Wahrnehmung, dass ein Problem systemisch oder sogar unl\u00f6sbar ist \u2013 Probleme finden einen Weg, zu bestehen, weiterzumachen, ein Problem zu bleiben, das jeder zu umgehen versucht oder einfach hinnimmt.<\/p>\n Aber der heutige Gast sagt, dass dies das Problem nur verschlimmert und es noch schwerer zu beheben macht. Stattdessen, sagt sie, seien Geschwindigkeit und Dynamik der Schl\u00fcssel zur \u00dcberwindung eines Problems.<\/p>\n Anne Morriss ist Unternehmerin, F\u00fchrungskr\u00e4ftecoach und Gr\u00fcnderin des Leadership Consortium und hat zusammen mit der Harvard Business School Professorin Francis Frei das neue Buch geschrieben, Move Fast and Fix Things: The Trusted Leaders Guide to Solving Hard Problems<\/em>. Anne, willkommen zur\u00fcck in der Sendung.<\/p>\n ANNE MORRISS: Curt, vielen Dank, dass ich dabei sein darf.<\/p>\n CURT NICKISCH: Um in einer Organisation Dynamik zu erzeugen, sagen Sie, braucht man wirklich Geschwindigkeit und Vertrauen. Wir werden uns diese wesentlichen Zutaten noch genauer ansehen, aber warum sind diese beiden so wichtig?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja. Nun, das wesentliche Muster, das wir beobachtet haben, war, dass die effektivsten Ver\u00e4nderungsf\u00fchrer da drau\u00dfen Vertrauen und Geschwindigkeit aufbauten, und das schien keine allgemein bekannte Beobachtung zu sein. Wir alle kennen den Satz \u201eMove fast and break things\u201c, aber diejenigen, die es wirklich richtig machten, bewegten sich schnell und reparierten Dinge, und das war wirklich unser Ausgangspunkt. Als wir uns also mit dem Muster befassten, beobachteten wir, dass sie zuerst Vertrauen und dann Geschwindigkeit aufbauten. Diese Vertrauensbasis erm\u00f6glichte es ihnen, mehr Dinge zu reparieren und weniger zu zerbrechen.<\/p>\n CURT NICKISCH: Vertrauen klingt nach einer langsamen Sache, oder? Wenn man \u00fcber den Aufbau von Vertrauen spricht, erfordert das Interaktionen, Kommunikation, Erfahrungen. L\u00e4uft das nicht der Idee der Geschwindigkeit zuwider?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja. Nun, dieses Thema Vertrauen besch\u00e4ftigt uns seit \u00fcber einem Jahrzehnt. Eine der Schlagzeilen in unserer Forschung ist, dass es tats\u00e4chlich etwas ist, das wir st\u00e4ndig aufbauen, wieder aufbauen und brechen. Und anstatt dieses kostbare, fast zerbrechliche Ei zu sein, ist es etwas, das sich st\u00e4ndig in Bewegung befindet und etwas, das wir wirklich beeinflussen k\u00f6nnen, wenn wir bei unseren Entscheidungen bewusst vorgehen und ein gewisses Selbstbewusstsein daf\u00fcr haben, wo es zusammenbricht und wie es zusammenbricht.<\/p>\n CURT NICKISCH: Sie haben da \u201eVertrauen brechen\u201c erw\u00e4hnt, was faszinierend ist, oder? Dass man vielleicht Vertrauen brechen muss, um Vertrauen aufzubauen. K\u00f6nnen Sie das ein wenig erkl\u00e4ren?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja, nun, ich werde es klarstellen. Es ist nicht so, dass man es brechen muss, um es aufzubauen. Es ist nur so, dass wir es alle manchmal tun. Die meisten von uns sind die meiste Zeit vertrauensw\u00fcrdig. Die meisten Ihrer Zuh\u00f6rer, nehme ich an, sind die meiste Zeit vertrauensw\u00fcrdig, aber wir alle haben ein Muster, in dem wir Vertrauen brechen oder nicht so viel aufbauen, wie m\u00f6glich w\u00e4re.<\/p>\n CURT NICKISCH: Ich m\u00f6chte \u00fcber Geschwindigkeit sprechen, diese andere wesentliche Zutat, die so faszinierend ist, oder? Weil man denkt, dass das L\u00f6sen schwieriger Probleme viel Zeit, Denken, Koordination, Planung und Gestaltung erfordert. Erkl\u00e4ren Sie, was Sie damit meinen? Und auch, wie wir Probleme vielleicht falsch angehen, indem wir sie zu langsam angehen?<\/p>\n ANNE MORRISS: Nun, Curt, niemand hat je zu uns gesagt: \u201eIch w\u00fcnschte, ich h\u00e4tte l\u00e4nger gebraucht und weniger getan.\u201c Wir h\u00f6ren \u00fcbrigens st\u00e4ndig das Gegenteil. Was wir also wirklich erreichen wollten, war, ein Handbuch zu erstellen, das jeder nutzen kann, um weniger Zeit zu brauchen, um mehr von den Dingen zu tun, die Ihre Teams und Organisationen st\u00e4rker machen.<\/p>\n Und die Art, wie wir das Buch aufgebaut haben, ist okay, es ist wirklich ein F\u00fcnf-Schritte-Prozess. Geschwindigkeit ist der letzte Schritt. Es ist die Belohnung f\u00fcr die harte Arbeit, die Sie leisten werden, um Ihr Problem zu verstehen, Vertrauen aufzubauen oder wieder aufzubauen, das Team auf durchdachte und strategische Weise zu erweitern und dann eine echte und \u00fcberzeugende Geschichte \u00fcber die Ver\u00e4nderung zu erz\u00e4hlen, die Sie f\u00fchren.<\/p>\n Erst dann darf man schnell machen, aber das ist ein wesentlicher Teil des Prozesses, und wir stellen fest, dass die Leute es entweder unterbetonen oder Geschwindigkeit in dieser Welt des schnellen Bewegens und Zerbrechens von Dingen einen schlechten Ruf bekommen hat. Und ein Teil unserer Mission war es sicherlich, den Ruf der Geschwindigkeit wiederherzustellen, weil sie ein wesentlicher Bestandteil der Gleichung des Ver\u00e4nderungsf\u00fchrers ist. Es kann der Unterschied zwischen guten Absichten und dem tats\u00e4chlichen Erreichen von etwas sein.<\/p>\n CURT NICKISCH: Wissen Sie, die Tatsache, dass niemand jemals sagt: \u201eIch w\u00fcnschte, wir h\u00e4tten weniger getan und mehr Zeit gebraucht.\u201c Ich denke, wir alle f\u00fchlen das, oder? Manchmal tun wir etwas und stellen dann fest: \u201eOh, das war gar nicht so schwer und warum habe ich so lange daf\u00fcr gebraucht? Und ich w\u00fcnschte, ich h\u00e4tte das schon vor langer Zeit gemacht.\u201c Ist es jemals m\u00f6glich, ein Problem zu schnell zu l\u00f6sen?<\/p>\n ANNE MORRISS: Absolut. Und das sehen wir auch st\u00e4ndig. Was wir die Leute in solchen Szenarien dr\u00e4ngen, ist, wirklich einen Blick auf das zugrunde liegende Problem zu werfen, denn in den meisten F\u00e4llen ist die L\u00f6sung nicht, den Fu\u00df vom Gaspedal zu nehmen und langsamer zu machen. Die L\u00f6sung ist, sich mit dem zugrunde liegenden Problem zu befassen. Wenn es also Burnout oder eine strategische Diskrepanz zwischen dem, was Sie aufbauen, und dem Markt, den Sie bedienen, ist, stellen wir fest, dass die Angst, die Menschen mit Geschwindigkeit verbinden, oder die Frustration, die Menschen mit Geschwindigkeit verbinden, oft fehl am Platz ist.<\/p>\n CURT NICKISCH: Was ist dann ein guter Zeitrahmen, um \u00fcber die L\u00f6sung eines Problems nachzudenken? Denn wenn wir standardm\u00e4\u00dfig zu lange brauchen oder vorschnell handeln und es nicht richtig reparieren, was ist eine gute Zielzeit, die man im Kopf haben sollte, wie lange die L\u00f6sung eines Problems dauern sollte?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja. Nun, wir sind im Buch verspielt und sprechen \u00fcber die Idee, dass viele Probleme in einer Woche gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Wir haben das Buch in f\u00fcnf Kapitel unterteilt. Sie hei\u00dfen Montag, Dienstag, Mittwoch, Donnerstag, Freitag, und wir haben definitiv Spa\u00df daran. Und doch, wenn man die Stunden in einer Woche z\u00e4hlt, gibt es eine Menge davon. Viele unserer Probleme, wenn man 40 Stunden konzentrierte Arbeit an einem Problem verbringen w\u00fcrde, kommt man ziemlich weit.<\/p>\n Aber unsere Hauptbotschaft ist: H\u00f6ren Sie, es h\u00e4ngt nat\u00fcrlich von der Art des Problems ab, und Sie werden Wochen und in manchen F\u00e4llen sogar Monate brauchen, um auf die andere Seite zu gelangen. Was wir nicht wollen, ist, dass Sie Jahre brauchen, was tendenziell unser Standardzeitrahmen f\u00fcr die L\u00f6sung schwieriger Probleme ist.<\/p>\n CURT NICKISCH: Sie sagen also, man solle damit beginnen, das Problem zu identifizieren, das einen zur\u00fcckh\u00e4lt \u2013 das klingt ziemlich offensichtlich. Aber wo machen Unternehmen bei diesem ersten Schritt, einfach das Problem zu identifizieren, das sie zur\u00fcckh\u00e4lt, etwas richtig oder falsch?<\/p>\n ANNE MORRISS: Und unser Ziel ist, dass sich all dies im Nachhinein offensichtlich anf\u00fchlen wird. Das Problem ist, dass wir viele dieser Schritte \u00fcberspringen, und deshalb wollten wir sie hervorheben. Dieser Schritt basiert wirklich auf unserer Beobachtung und, wie ich denke, dem Muster unserer Spezies, dass wir tendenziell \u00fcberm\u00e4\u00dfig selbstbewusst in Bezug auf die Qualit\u00e4t unserer Gedanken sind, insbesondere wenn es darum geht, Probleme zu diagnostizieren.<\/p>\n Und deshalb m\u00f6chten wir Sie einladen, an einem sehr bescheidenen und neugierigen Ort zu beginnen, was tendenziell nicht unser Standardmodus ist, wenn wir zur Arbeit erscheinen. Wir reden uns ein, dass wir f\u00fcr unser Urteilsverm\u00f6gen bezahlt werden. Genau das wird \u00fcberall verst\u00e4rkt. Und so neigen wir, entgegen der Intuension angesichts dessen, wor\u00fcber wir gerade gesprochen haben, dazu, zu schnell durch die Diagnosephase zu gehen.<\/p>\n CURT NICKISCH: \u201eIch wei\u00df, was zu tun ist, deshalb haben Sie mich eingestellt.\u201c<\/p>\n ANNE MORRISS: Genau. \u201eIch wei\u00df, was zu tun ist. Deshalb haben Sie mich eingestellt. Ich habe das schon einmal gesehen. Ich habe einen Plan. Folgen Sie mir.\u201c Wir werden f\u00fcr den Ausdruck von Selbstvertrauen und Klarheit belohnt. Und wozu wir die Leute hier einladen, ist tats\u00e4chlich innezuhalten und sich wirklich mit den Grundursachen des Problems, das Sie sehen, auseinanderzusetzen. Was sind einige alternative Erkl\u00e4rungen? Lassen Sie uns in einen Dialog mit den Menschen treten, die ebenfalls von dem Problem betroffen sind, bevor wir den Weg zur L\u00f6sung einschlagen.<\/p>\n CURT NICKISCH: Was empfehlen Sie f\u00fcr diesen Schritt, um zum Kern des Problems zu gelangen? Welche Fragen sollte man stellen? Was ist der richtige Denkprozess? Was machen Sie am Montag der Woche?<\/p>\n ANNE MORRISS: Nach unserer Erfahrung mit dieser Arbeit neigen Menschen dazu, die Macht des Gespr\u00e4chs zu untersch\u00e4tzen, insbesondere mit anderen Menschen in der Organisation. Deshalb pl\u00e4dieren wir oft daf\u00fcr, ein Team von Probleml\u00f6sern zusammenzustellen, es zu einem tempor\u00e4ren Team zu machen, wirklich Menschen einzubeziehen, die eine besondere Perspektive auf das Problem haben, und den Raum zu schaffen, ihn so psychologisch sicher wie m\u00f6glich zu gestalten, damit die Menschen wirklich, wie Chris Argyris so sch\u00f6n formulierte, das Undiskutierbare diskutieren k\u00f6nnen.<\/p>\n Und die Bedingungen daf\u00fcr werden in jeder Organisation je nach Problem anders aussehen, aber wenn Sie einen Raum schaffen k\u00f6nnen, in dem kluge Menschen mit direkter Erfahrung des Problems in einem Raum sind und ehrlich miteinander reden, k\u00f6nnen Sie au\u00dfergew\u00f6hnliche Fortschritte machen, sicherlich an einem Tag.<\/p>\n CURT NICKISCH: Ja, das f\u00fchrt zur\u00fcck zum Vertrauensaspekt.<\/p>\n ANNE MORRISS: Definitiv.<\/p>\n CURT NICKISCH: Wie beginnen Sie gerne dieses Meeting, oder wie sprechen Sie gerne dar\u00fcber? Ich bin nur neugierig, was jemand in diesem Team in diesem Meeting h\u00f6ren k\u00f6nnte, um das Gef\u00fchl zu bekommen, dass es psychologisch sicher ist, man das Undiskutierbare diskutieren kann und man sich auch auf den Identifikationsteil konzentriert. Was ist dort entscheidend zu kommunizieren?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja. Nun, wir ermutigen die Leute manchmal, vor diesen Gespr\u00e4chen ein wenig Daten zu sammeln. Also die Macht einer schnellen anonymen Umfrage zu dem Problem, das Sie l\u00f6sen, aber auch wirklich durchdacht zu sein, welche Fragen Sie im Moment stellen werden. Ein wenig Vorbereitung kann also viel bewirken, und ein wenig Nachdenken \u00fcber die Machtdynamik. Also, wer wird mit der Erlaubnis zu sprechen hereinkommen und wer wird sich zur\u00fcckhalten? Also, durchdacht zu sein in Bezug auf die Tagesordnung, die Fragen, die Sie \u00fcber den Raum stellen, \u00fcber die Moderation, und dann ist Mut eine sehr ansteckende Emotion.<\/p>\n Wenn Sie also fr\u00fchzeitig die Bedingungen schaffen k\u00f6nnen, dass Menschen mutig in diesem Gespr\u00e4ch auftreten, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie gute Informationen erhalten und dass Sie diesen Raum mit neuen Erkenntnissen \u00fcber das Problem verlassen, die Sie nicht hatten, als Sie hereinkamen, au\u00dfergew\u00f6hnlich hoch.<\/p>\n CURT NICKISCH: Nun, in diesen Diskussionen haben Sie vielleicht Leute, die unterschiedliche Perspektiven darauf haben, was das Problem wirklich ist. Sie tragen auch unterschiedliche Kosten f\u00fcr die Behandlung oder L\u00f6sung des Problems. Sie haben \u00fcber die Machtdynamik gesprochen, aber es gibt auch eine Ungerechtigkeitsdynamik, wer tats\u00e4chlich die Arbeit erledigen muss, um sich darum zu k\u00fcmmern, und ich frage mich, wie Sie in diesem Meeting eine Kultur schaffen, in der es am produktivsten ist?<\/p>\n ANNE MORRISS: Sicherlich wird die Arbeitslast nicht gerecht im Raum verteilt sein. Aber ich w\u00fcrde sagen, Curt, die Dynamik, die wir am h\u00e4ufigsten sehen, ist, dass Menschen zutiefst erleichtert sind, dass schwierige Probleme angegangen werden. Es kann also wirklich ein sch\u00f6nes Schwungrad aus Aktion, Kreativit\u00e4t und Optimismus erzeugen, und das tut es unserer Erfahrung nach auch oft. Wenn Probleme nicht angegangen wurden, gibt es oft eine ganze Menge Angst in der Organisation, Frustration, Stagnation. Und glaubw\u00fcrdige Bewegung hin zu Aktion und Fortschritt ist oft das beste Gegenmittel. Selbst wenn der Plan noch nicht super klar ist, wenn er glaubw\u00fcrdig ist, angesichts der Personen im Raum und ihrer Entscheidungsbefugnisse und ihres Mandats, wenn echte Dynamik daraus entsteht, um Fortschritte zu machen, dann ist das tendenziell zutiefst belebend f\u00fcr die Menschen.<\/p>\n CURT NICKISCH: Ich frage mich, ob es eine Organisation gibt, mit der Sie gearbeitet haben, \u00fcber die Sie sprechen k\u00f6nnten, wie sich das entwickelt und wie es Gestalt angenommen hat?<\/p>\n ANNE MORRISS: Als wir mit Uber anfingen zu arbeiten, das mit einigen sehr \u00f6ffentlichen Problemen der Kultur und des Vertrauens mit einer Reihe von Interessengruppen intern, der Organisation, auch extern rang, begann diese Arbeit wirklich mit einer Kampagne des Zuh\u00f6rens und dem Versuch zu verstehen, wo Vertrauen aus der Perspektive dieser Interessengruppen zusammenbrach.<\/p>\n Ob es nun weibliche Angestellte waren oder Regulierungsbeh\u00f6rden oder Fahrg\u00e4ste, die Sicherheitsbedenken hatten, in ein Auto mit einem Fremden zu steigen. Diese Arbeit beginnt mit einem ehrlichen internen Dialog, aber oft hat das Problem F\u00e4den, die nach au\u00dfen gehen. Und dieselbe Verpflichtung zu Neugier, Demut und Dialog mit jedem, der von dem Problem betroffen ist, mitzubringen, ist der schnellste Weg, um ans Licht zu bringen, was wirklich los ist.<\/p>\n CURT NICKISCH: Es gibt einen Schritt in diesem Prozess, den Sie darlegen, und das ist kraftvolle Kommunikation als F\u00fchrungskraft. Wir haben also \u00fcber Zuh\u00f6ren und Vertrauensaufbau geh\u00f6rt, aber jetzt sprechen Sie \u00fcber kraftvolle Kommunikation. Wie machen Sie das und warum ist es vielleicht dieser Schritt im Prozess und nicht das Erste, was Sie tun, oder das Letzte, was Sie tun?<\/p>\n ANNE MORRISS: In unserem Prozess sind es wieder die Tage der Woche. Am Montag haben Sie das Problem herausgefunden. Dienstag sind Sie wirklich in die Sandkiste gegangen, um herauszufinden, was ein gut genuger Plan f\u00fcr den Vertrauensaufbau ist. Mittwoch, Schritt drei, haben Sie es verbessert. Sie haben einen noch besseren Plan erstellt, indem Sie neue Perspektiven einbezogen haben. Donnerstag, dieser vierte Schritt, ist der Tag, an dem wir sagen, Sie m\u00fcssen Zustimmung einholen. Sie m\u00fcssen andere mit ins Boot holen. Und auch dies ist ein Schritt, bei dem wir sehen, dass Menschen oft in die Macht und den Nutzen investieren, ihn wirklich gut auszuf\u00fchren.<\/p>\n CURT NICKISCH: Wie kann das schiefgehen?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja, die Leute kennen das Warum nicht. Menschliches Verhalten und die Ver\u00e4nderung menschlichen Verhaltens h\u00e4ngen wirklich von einem starken Warum ab. Es ist nicht nur ein egoistisches \u201eWas habe ich davon?\u201c Obwohl das hilfreich ist, aber wohin gehen wir? Ich bin vielleicht in einen Status quo investiert und muss verstehen, okay, wenn Sie mich bitten, mich zu \u00e4ndern, wenn Sie mich in diesen unangenehmen Ort einladen, Dinge anders zu machen, warum bin ich hier? Helfen Sie mir, es zu verstehen, und artikulieren Sie den Weg nach vorne in einer Sprache, die ich nicht nur verstehen kann, sondern die mich auch motiviert.<\/p>\n CURT NICKISCH: Und wer in meinem Team war Teil dieses Prozesses und all das?<\/p>\n ANNE MORRISS: Oh, ja. Ich habe vielleicht einige sehr wichtige Fragen, die meiner Zustimmung und meinem Engagement f\u00fcr diesen Plan im Weg stehen k\u00f6nnten. Einen Raum zu schaffen, in dem diese Fragen behandelt werden k\u00f6nnen, ist sicherlich unerl\u00e4sslich. Aber was wir gefunden haben, ist, dass es eine Architektur einer gro\u00dfartigen Ver\u00e4nderungsgeschichte gibt, und sie beginnt damit, die Vergangenheit zu ehren, den Ausgangspunkt zu ehren. Manchmal sind wir so aufgeregt \u00fcber die Ver\u00e4nderung und lebhaft \u00fcber die Ver\u00e4nderung, dass das, was vorher passiert ist oder was sogar in der Gegenwart passiert, ganz unten auf unserer Priorit\u00e4tenliste steht.<\/p>\n Oder wir wollen es als schlecht bezeichnen, weil wir so \u00fcber die Ver\u00e4nderung gedacht haben, aber wirklich innezuhalten und das zu ehren, was vor Ihnen kam, und all die vern\u00fcnftigen Entscheidungen, die dazu gef\u00fchrt haben, kann, denke ich, sehr hilfreich sein, um Menschen emotional dorthin zu bringen, wo Sie sie haben wollen, damit sie bereit sind, sich von Ihnen f\u00fchren zu lassen. Zur\u00fcck zu Uber, als Dara Khosrowshahi kam.<\/p>\n CURT NICKISCH: Das ist der neue CEO.<\/p>\n ANNE MORRISS: Der neue CEO.<\/p>\n CURT NICKISCH: Ersetzte Travis Kalanick, den Gr\u00fcnder und ersten CEO, ja.<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja, und hatte seine erste Mitarbeiterversammlung. Eine seiner Kernbotschaften, und das ist ein Zitat, war, dass er die Sch\u00e4rfe bewahren w\u00fcrde, die Uber zu \u201eeiner Naturgewalt\u201c gemacht hatte. Und bei diesem Treffen ging die Menge aus dem H\u00e4uschen, denn dies war auch ein Unternehmen, das monatelang \u00f6ffentlich verpr\u00fcgelt worden war, und es war eine wirklich kraftvolle Wahl. Und sein Vorg\u00e4nger, Travis, war im Raum, und er ehrte auch Travis\u2018 unglaubliche Arbeit und Investition, um das Unternehmen an den Ort zu bringen, an dem es war.<\/p>\n Und ich w\u00fcrde Worte wie Anmut verwenden, um diese Entscheidungen ebenfalls zu beschreiben, aber es hat auch einen unglaublichen strategischen Wert, den Ausgangspunkt f\u00fcr alle im Raum zu benennen, denn in den meisten F\u00e4llen haben die meisten Menschen in diesem Raum eine Rolle dabei gespielt, diesen Ausgangspunkt zu erreichen, und das erkennen Sie an.<\/p>\n CURT NICKISCH: Sie k\u00f6nnen es Anmut nennen. Jemand anders w\u00fcrde es vielleicht diplomatisch oder strategisch nennen. Aber ja, ich denke, ob es einem gef\u00e4llt oder nicht, es ist hilfreich, die Komplexit\u00e4t der bisherigen Vorgehensweise und auch den stattfindenden Wandel zu benennen und zu w\u00fcrdigen.<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja, und den Wert. Manchmal bedeutet die Vergangenheit zu ehren auch, einzugestehen, was nicht funktioniert hat oder was f\u00fcr Stakeholder oder Teile des Mitarbeiterteams nicht funktioniert hat, und das sehen wir bei Kulturver\u00e4nderungen. Manchmal muss man anerkennen, dass es kein gerechtes Umfeld war, aber unabh\u00e4ngig vom Mitarbeiter bringt jeder in diesem Raum diese Vergangenheit mit. Also raten wir den Leuten wiederum, es besprechbar zu machen und es als Ausgangspunkt zu nutzen.<\/p>\n Dann haben Sie sich das Recht verdient, \u00fcber das Ver\u00e4nderungsmandat zu sprechen, wof\u00fcr wir empfehlen, klare und \u00fcberzeugende Sprache f\u00fcr das Warum zu verwenden. \u201eDas ist passiert, das ist, wo wir stehen, das ist das Gute und das Schlechte daran, und hier ist das Argument f\u00fcr die Ver\u00e4nderung.\u201c<\/p>\n Und dann der letzte Teil, der darin besteht, einen rigorosen und optimistischen Weg nach vorne zu beschreiben. Es ist ein einfacher Bogen von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, der Menschen vertraut sein wird. Wir lieben als Menschen Geschichten. Es ist eine der m\u00e4chtigsten W\u00e4hrungen, die wir haben, um die Welt zu verstehen.<\/p>\n CURT NICKISCH: Ja. Chronologisch ist eine ziemlich m\u00e4chtige Ordnung.<\/p>\n ANNE MORRISS: Richtig. Aber noch einmal, die Ver\u00e4nderungsf\u00fchrer, die wir sehen, die es wirklich richtig machen, investieren unglaublich viel Zeit in den Storytelling-Teil ihrer Arbeit. Ursula Burns, die Leiterin von Xerox, ist ber\u00fchmt f\u00fcr die Monate und Jahre, die sie unterwegs war und einfach jedem, der zuh\u00f6ren wollte, die Geschichte von Xerox\u2018 Wandel, seiner Neuausrichtung auf Dienstleistungen, erz\u00e4hlte, und das war ein gro\u00dfer Teil ihres Erfolgs.<\/p>\n CURT NICKISCH: Also am Freitag oder Ihrem f\u00fcnften Schritt enden Sie damit, Teams zu bef\u00e4higen und Hindernisse zu beseitigen. Das scheint offensichtlich, ist aber entscheidend. K\u00f6nnen Sie das etwas n\u00e4her erl\u00e4utern?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja. Freitag ist der lustige Tag. Freitag ist die Freisetzung von Energie in das System. Noch einmal, Sie haben sich jetzt das Recht verdient, schnell zu handeln. Sie haben einen Plan, Sie sind ziemlich zuversichtlich, dass er funktionieren wird. Sie haben die Geschichte des Wandels der Organisation erz\u00e4hlt, und jetzt k\u00f6nnen Sie sprinten. Es geht also darum, mit Dringlichkeit zu handeln, und es geht um viele der Taktiken der Geschwindigkeit, auf die wir uns im Buch konzentrieren. Also die Taktiken der Bef\u00e4higung, schwierige strategische Kompromisse zu treffen, damit Ihre Priorit\u00e4ten klar und klar kommuniziert sind, Mechanismen zu schaffen, um Fortschritte zu beschleunigen. Bei Etsy hat CEO Josh Silverman diese Projekte Krankenwagen genannt. Es ist eine ungl\u00fcckliche Metapher, aber sie ist super einpr\u00e4gsam. Das sind die Produkte, die vor den anderen schneller vorankommen d\u00fcrfen, weil die Eins\u00e4tze hoch sind und die Uhr tickt.<\/p>\n CURT NICKISCH: Sie fahren ran und lassen es vorbei.<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja, genau. Und so m\u00fcssen wir uns als Organisation darauf einigen, wie man so etwas macht. Und so sehen wir viele gro\u00dfartige Beispiele sowohl in jungen Organisationen als auch in gro\u00dfen, komplexen Biotech-Unternehmen mit vielen regulatorischen Leitplanken, die dennoch Wege gefunden haben, dies anmutig zu tun.<\/p>\n Und ich denke, wir enden mit dieser Idee der Konfliktschuld, einem Begriff, den wir wirklich lieben. Leanne Davey, eine Teamwissenschaftlerin und Forscherin, und jeder in einem Technologieunternehmen wird die Idee der Technologieschuld erkennen, dieses Gewicht, das die Organisation mit sich herumschleppt, bis sie es l\u00f6st. Konfliktschuld ist eine sch\u00f6ne Metapher, weil es dieses Gewicht ist, das wir mit uns herumschleppen und das uns verlangsamt, bis wir uns entscheiden, es zu bereinigen und zu beheben. Die Organisationen, die Geschwindigkeit wirklich richtig hinbekommen, haben herausgefunden, wie sie formell oder informell ein Umfeld schaffen k\u00f6nnen, in dem Konflikte und Meinungsverschiedenheiten anmutig gel\u00f6st werden k\u00f6nnen.<\/p>\n CURT NICKISCH: Nun, lassen Sie uns mehr \u00fcber diese Geschwindigkeit sprechen, oder? Denn ich denke, das ist einer dieser Punkte, an denen Menschen vielleicht falsch liegen oder zu lange brauchen, und dann verlieren Sie das Bewusstsein f\u00fcr das Problem, Sie verlieren diese Dringlichkeit. Und das macht es dann auch weniger effektiv, oder? Es geht nicht nur darum, das Problem so schnell wie m\u00f6glich zu l\u00f6sen. Geschwindigkeit hilft in gewisser Weise auch, das Problem zu l\u00f6sen.<\/p>\n ANNE MORRISS: Oh, ja. Es ist wirklich der Unterschied zwischen dem Vorstellen der Ver\u00e4nderung, die Sie f\u00fchren wollen, und der F\u00e4higkeit, sie tats\u00e4chlich zum Leben zu erwecken. Geschwindigkeit ist das, was Ihre F\u00e4higkeit freisetzt, Ver\u00e4nderungen zu f\u00fchren. Sie braucht eine Grundlage, und darum geht es von Montag bis Donnerstag, Schritte eins bis vier, aber die Ziellinie ist das Handeln mit Dringlichkeit, und es ist diese Dringlichkeit, die die Energie des Systems freisetzt, die Ihre Priorit\u00e4ten kommuniziert, die die Bedingungen daf\u00fcr schafft, dass Ihr Team Fortschritte macht.<\/p>\n CURT NICKISCH: Schnell zu handeln ist etwas, das Unternehmer und Technologieunternehmen sicherlich verstehen, aber es gibt auch dieses Bewusstsein, dass es bei gro\u00dfen Unternehmen, je gr\u00f6\u00dfer die Organisation, desto schwieriger ist, den Flugzeugtr\u00e4ger zu wenden, oder? Ist Geschwindigkeit relativ, wenn man diese Ebenen erreicht, oder denken Sie, dass dies etwas ist, das jedes Unternehmen gleicherma\u00dfen anwenden k\u00f6nnen sollte?<\/p>\n ANNE MORRISS: Wir denken, das gilt f\u00fcr jedes Unternehmen. Die Kultur lebt wirklich auf der Ebene des Teams. Wir glauben also, dass Sie selbst innerhalb Ihres Einflussbereichs als Teamleiter enorme Fortschritte machen k\u00f6nnen. Ich m\u00f6chte etwas Demut in diese Aussage bringen und vorsichtig mit Worten wie universell sein, aber wir denken, dass es hier einige universelle Wahrheiten \u00fcber den Wert von Geschwindigkeit gibt, und dann einige der Nebenprodukte wie das Halten fantastischer Mitarbeiter. Ihre besten Leute wollen Probleme l\u00f6sen, sie wollen handeln, sie wollen Fortschritte und Geschwindigkeit machen, und die F\u00e4higkeit dazu wird eine Variable in ihrer eigenen Gleichung sein, ob sie bleiben oder woanders hingehen, wo sie etwas bewirken k\u00f6nnen.<\/p>\n CURT NICKISCH: Richtig. Sie wollen etwas erreichen, bevor sie gehen oder bevor sie in Rente gehen oder etwas abschlie\u00dfen. Und wenn Sie in der Lage sind, einfach mehr Dinge am Horizont zu bringen und es sich nicht so anf\u00fchlt, als w\u00fcrde es noch zwei Jahre dauern, um etwas Sinnvolles zu tun.<\/p>\n ANNE MORRISS: Die Leute \u2013 ich meine, sie wollen Dinge geschehen lassen und sie wollen in der N\u00e4he der Energie und Vitalit\u00e4t sein, Dinge geschehen zu lassen, was wiederum ein super ansteckendes Ph\u00e4nomen ist. Eine der wichtigsten Aufgaben einer F\u00fchrungskraft ist es unserer Meinung nach, das metabolische Tempo ihrer Teams und Organisationen zu bestimmen. Und worauf wir uns am Freitag wirklich konzentrieren, ist: Wie sieht das aus, um etwas zu beschleunigen? Was sind die Taktiken daf\u00fcr?<\/p>\n CURT NICKISCH: Ich frage mich, ob diese universelle Wahrheit, dass ein K\u00f6rper in Bewegung in Bewegung bleibt, auch auf Organisationen zutrifft, oder? Wenn eine Organisation in Bewegung in Bewegung bleibt, hat das etwas f\u00fcr sich.<\/p>\n ANNE MORRISS: Absolut.<\/p>\n CURT NICKISCH: Haben Sie eine Lieblingsgeschichte von einem Kunden, die Sie teilen m\u00f6chten, wo Sie gesehen haben, wie Geschwindigkeit zu einer Art Schwungrad oder einer positiven Verst\u00e4rkungsschleife f\u00fcr weitere positive Ver\u00e4nderungen in der Organisation wurde?<\/p>\n ANNE MORRISS: Ja. Wir arbeiten mit einer ganzen Reihe von Organisationen zusammen, die in Flammen stehen. Wir leisten eine ganze Menge Brandbek\u00e4mpfung, aber wir betreiben auch, weniger dramatisch, eine Menge Brandverh\u00fctung. Wir werden also in Organisationen geholt, die gut funktionieren und besser werden wollen, die in die Ferne schauen. Diese Arbeit ist super erf\u00fcllend, und es gibt immer eine Komponente von: Wie k\u00f6nnen wir das beschleunigen?<\/p>\n Was ich an dieser Arbeit liebe, ist, dass es oft bereits ein hohes Ma\u00df an Vertrauen gibt, und so lautet die Frage: Wie k\u00f6nnen wir diese Grundlage erhalten, aber dieses Schwungrad, wie Sie sagten, noch schneller drehen? Und es ist wirklich belebend, weil es oft eine Menge aufgestaute Energie gibt, die \u2026 Es gibt eine Menge Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber der Organisation, aber oft ist es auch Frustration und aufgestaute Energie. Und wenn diese freigesetzt wird, wenn gute Leute zum ersten Mal seit einer Weile die Gelegenheit zum Sprinten bekommen, ist das unglaublich belebend, nicht nur f\u00fcr uns, sondern f\u00fcr die gesamte Organisation.<\/p>\n ALISON BEARD: HBR On Leadership ist n\u00e4chsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespr\u00e4ch aus der Harvard Business Review zur\u00fcck.<\/p>\n Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Das Team von On Leadership umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.<\/p>\n Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie bitte mit Ihren Freunden und Kollegen und folgen Sie der Show auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie Podcasts h\u00f6ren. W\u00e4hrend Sie dort sind, erw\u00e4gen Sie, uns eine Bewertung zu hinterlassen.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Geschwindigkeit #Vertrauen #Kritisch #L\u00f6sen #Schwierige #Probleme<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltweit f\u00fchrenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entdecken. 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