<\/p>\n
ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltweit f\u00fchrenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihrem Umfeld zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgf\u00e4ltig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, Ihre n\u00e4chste F\u00fchrungsebene zu erreichen. Ich hoffe, Ihnen gef\u00e4llt die Folge.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ADI IGNATIUS: In Ordnung, Alison. Also jede Organisation m\u00f6chte innovieren, oder? Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Und nach den Gespr\u00e4chen, die ich mit CEOs f\u00fchre, haben die meisten das Gef\u00fchl, dass sie das nicht erreichen k\u00f6nnen. Sie schauen nach innen, fragen sich: Bin ich klug genug? Bin ich clever genug? Kann ich mit genialen Gr\u00fcndern konkurrieren, wenn es eigentlich nicht so sehr um individuelle Brillanz geht, sondern darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem gute Ideen an die Oberfl\u00e4che kommen, getestet und letztendlich umgesetzt werden k\u00f6nnen?<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, ich denke, wir wissen aus der Forschung, dass viele der besten Innovationen von der Front sowie aus F&E-Abteilungen kommen. Aber wie nutzt man diese Ideen, schafft effektive Experimente und skaliert letztendlich die, die funktionieren? Und wenn Sie eine F\u00fchrungskraft sind, wie \u00fcberwachen Sie all diese unterschiedlichen Bem\u00fchungen und priorisieren dann diejenigen, in die Sie wirklich investieren m\u00f6chten?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Unser heutiger Gast hat den Spielplan f\u00fcr Innovationen f\u00fcr einen Gro\u00dfteil ihrer Karriere entwickelt. Linda Hill, Professorin an der Harvard Business School, schrieb vor etwa einem Jahrzehnt das Buch \u201eCollective Genius\u201c und hat gerade ein neues ver\u00f6ffentlicht: \u201eGenius at Scale: How Great Leaders Drive Innovation\u201c. Sie wird erkl\u00e4ren, wie man ein System schafft und ein Team aufbaut, das innovieren kann, und dann das neue Denken im gesamten Unternehmen verbreitet. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Sie haben also ein Buch \u00fcber Innovation geschrieben. Ich w\u00fcrde sagen, dies ist eine Zeit, in der einige F\u00fchrungskr\u00e4fte im \u00dcberlebensmodus sind, viele sind unsicher in Bezug auf KI. Wie sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte gerade jetzt \u00fcber Innovation denken?<\/p>\n LINDA HILL: Ich denke, Innovation ist wirklich eine Notwendigkeit, und es geht ums \u00dcberleben. Es geht nicht um etwas Zus\u00e4tzliches. Denn heutzutage m\u00fcssen wir in der Lage sein, uns anzupassen und auf das zu reagieren, was in der Welt passiert, und es ist eine sehr unsichere Welt.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sprechen Sie ein wenig \u00fcber die Missverst\u00e4ndnisse rund um Innovation. Ich habe das Gef\u00fchl, Sie haben einen Gro\u00dfteil Ihrer Karriere damit verbracht, einige Mythen dar\u00fcber zu entkr\u00e4ften, wie Innovation entsteht.<\/p>\n LINDA HILL: Nun, dies ist das zweite Buch, das wir \u00fcber Innovation geschrieben haben. Das erste hie\u00df Collective Genius. Und dort haben wir versucht zu verstehen, was F\u00fchrungskr\u00e4fte tun, um Organisationen zu schaffen, die immer wieder innovieren k\u00f6nnen. Und eines der Dinge, die uns \u00fcberrascht haben, ist, dass es bei der F\u00fchrung von Innovation nicht darum geht, eine Vision zu haben und den Leuten zu sagen: Folgt mir in die Zukunft. Stattdessen geht es darum, die richtige Kultur und F\u00e4higkeiten zu schaffen, damit die Menschen diese Zukunft mit Ihnen gemeinsam gestalten wollen.<\/p>\n F\u00fchrung geht also nicht um Gefolgschaft, wenn es um Innovation geht, sondern um Co-Creation, und das erfordert eine andere Denkweise, andere Verhaltensweisen und andere F\u00e4higkeiten. Nachdem wir diese Arbeit abgeschlossen hatten, begannen wir zu verstehen und verbrachten mehr Zeit damit, Organisationen zu betrachten und herauszufinden, was ihnen am schwersten fiel, wenn es um echte Innovation ging. Und insbesondere jetzt mit den neuen Technologien: Wie bringt man Menschen dazu, diese Technologien zu \u00fcbernehmen, um Werte zu schaffen, und wie schafft man eine Organisation, die immer wieder innovieren kann?<\/p>\n Also konzentrierten wir uns auf das, was die Leute uns als ihr Problem nannten. Vielleicht k\u00f6nnen wir innovative L\u00f6sungen finden, aber wir k\u00f6nnen sie nicht skalieren. Sie werden nie Realit\u00e4t. Wir haben uns wirklich darauf konzentriert, wie man diese Innovationen skaliert. Und das bedeutet, nicht nur Organisationen aufzubauen, die co-kreieren k\u00f6nnen, sondern auch Partnerschaften und manchmal ganze \u00d6kosysteme, die co-kreieren k\u00f6nnen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wenn Genie also einen kollektiven Ansatz erfordert, sind die meisten Unternehmen \u00fcberhaupt darauf ausgelegt, das zu liefern?<\/p>\n LINDA HILL: Genie erfordert tats\u00e4chlich eher kollaborative oder kollektive Ans\u00e4tze, und die meisten Organisationen sind das nicht. Es gibt drei Teile des Puzzles, was man tun muss, um zu innovieren. Man muss in der Lage sein, zu kollaborieren, was wirklich den Umgang mit Unterschieden betrifft. Man muss in der Lage sein, zu experimentieren und zu lernen, und das m\u00f6glichst effizient, denn man kann sich nicht den Weg zu einer Innovation planen. Man kann sich nur den Weg zu einer Innovation bahnen. Ich denke, das ist der andere Mythos: dass wir alles durchplanen k\u00f6nnen. Aber nein, das ist nicht das, was man versucht. Man versucht, eine gewisse Disziplin zu schaffen.<\/p>\n Wenn man sich eine einzelne Innovation ansieht, k\u00f6nnte man vielleicht ein individuelles Genie mit einem Aha-Moment finden. Aber wir sind wirklich daran interessiert, Organisationen aufzubauen, die routinem\u00e4\u00dfig innovieren k\u00f6nnen, die Innovation zu einer F\u00e4higkeit in Ihrer Organisation machen, nicht zu etwas, das Ihnen zuf\u00e4llig passiert und das Sie einmal richtig machen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Das klingt, als ginge es teilweise um Prozesse, teilweise um die F\u00e4higkeiten an der Spitze. Wie muss F\u00fchrung aussehen, um das zu liefern?<\/p>\n LINDA HILL: Alle F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir untersucht haben \u2013 und wir haben viele auf der ganzen Welt untersucht, in verschiedenen Branchen, Regierungen, Non-Profit-Organisationen \u2013 alle F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir untersucht haben, waren Vision\u00e4re. Aber eines der Dinge, die wir \u00fcber Vision\u00e4re wissen, ist: K\u00f6nnen Vision\u00e4re Raum f\u00fcr andere Menschen schaffen? Manchmal k\u00f6nnen sie, wenn man so will, den ganzen Raum einnehmen. Also finden sie heraus, wie sie sich verhalten, wie sie sich pr\u00e4sentieren, wie sie den Raum schaffen, in dem Menschen mit ihnen arbeiten k\u00f6nnen.<\/p>\n Ein Gespr\u00e4ch, das ich gerade mit einem CEO f\u00fchrte, der sehr vision\u00e4r ist, drehte sich darum, dass er lernen musste, ehrlich gesagt, ruhig zu sein, geduldig zu sein, obwohl er sehr dringend ist. Er hat viele L\u00f6sungen und viele Dinge, die er sagen m\u00f6chte. Also sagte er schlie\u00dflich zu seiner Organisation und seinem Team: \u201eIch werde die ersten 20 Minuten nicht mehr sprechen\u201c, weil er sich anders managen musste, wenn er wollte, dass die Leute bereit sind, das zu teilen, was wir ihre \u201eGenie-Anteile\u201c nennen. Zu oft nutzen wir die Talente und Leidenschaften der Menschen um uns herum nicht, und wir k\u00f6nnen es uns nicht leisten, sie nicht zu nutzen, angesichts der Art der Herausforderungen und Chancen, die wir heute angehen wollen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: In Ordnung, dann lassen Sie uns dar\u00fcber sprechen, wie man das herausholt. Ich habe das Gef\u00fchl, dass Unternehmen oft sagen: Wir m\u00fcssen uns an das F\u00fchrungsteam wenden, oder vielleicht an die gesamte Belegschaft, weil die guten Ideen von dort kommen \u2013 von den Leuten, die vielleicht an vorderster Front stehen \u2013, aber sie haben Schwierigkeiten, diese guten Ideen, die da sein sollten, tats\u00e4chlich hervorzulocken. Wie macht man das? Wie bekommt man die guten Ideen?<\/p>\n LINDA HILL: Zuerst muss ich das Gef\u00fchl haben, dass es sich lohnt, meine Ideen zu teilen, meinen Genie-Anteil mit Ihnen zu teilen. Welche Bedingungen schaffen Sie also, damit ich das tats\u00e4chlich tun m\u00f6chte? Denn Innovation ist harte Arbeit. Es ist emotional und intellektuell schwierige Arbeit.<\/p>\n Als F\u00fchrungskraft m\u00fcssen Sie also den Raum schaffen, in dem Menschen sich bereit und in der Lage f\u00fchlen, diese Arbeit zu tun. Es \u00fcberrascht mich nicht, dass dem Zweck, dem Zweck der Organisation, so viel Aufmerksamkeit geschenkt wird, weil die Menschen wollen, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Warum sollte ich Risiken eingehen, um einen Konflikt mit jemandem zu bew\u00e4ltigen, der eine ganz andere Sichtweise hat als ich? Oder wir werden experimentieren und lernen, wir werden Fehltritte und Misserfolge haben. Warum sollte ich das tun, es sei denn, die Arbeit ist sinnvoll? Eine der wichtigsten Aufgaben einer F\u00fchrungskraft ist es also, dieses Gef\u00fchl von Zweck zu schaffen, ein gemeinsames Gef\u00fchl von Zweck.<\/p>\n Der andere Teil ist jedoch sicherzustellen, dass die Menschen, mit denen ich zusammenarbeiten werde, Menschen sind, denen ich grunds\u00e4tzlich vertraue, denn wiederum: Warum sollte ich Risiken mit Menschen eingehen, denen ich nicht vertraue? Was diese F\u00fchrungskr\u00e4fte wirklich tun, ist, dass sie dar\u00fcber nachdenken, das soziale Umfeld, die sozialen Verbindungen zwischen den Menschen aufzubauen. So werden sie bereit sein, diese sinnvolle Arbeit zu \u00fcbernehmen, die harte Arbeit sein wird.<\/p>\n Und wenn ich denke, dass ich Ihnen vertrauen kann, bin ich viel eher geneigt, diese Art von Arbeit mit Ihnen zu machen, als wenn ich denke, dass ich Ihnen nicht vertrauen kann. Und eines der Dinge, die sehr wichtig daf\u00fcr sind, ob ich Ihnen vertraue, ist auch, ob ich denke, dass ich Sie beeinflussen kann und dass Sie tats\u00e4chlich respektieren, dass ich etwas zu bieten habe. Das mag sehr offensichtlich erscheinen, aber wenn man mit vielen Menschen in Organisationen spricht, f\u00fchlen sie sich nicht wertgesch\u00e4tzt, sie f\u00fchlen sich nicht wertvoll, sie haben nicht unbedingt das Gef\u00fchl, Einfluss nehmen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nehmen wir an, die Zuh\u00f6rer sind \u00fcberzeugt: Wie lernt man diese F\u00e4higkeit, wenn man sie nicht von Natur aus hat \u2013 die F\u00e4higkeit des Zuh\u00f6rens, des Erm\u00e4chtigens, des Ruhigseins, wie in Ihrem fr\u00fcheren Beispiel? Wie lernt man das?<\/p>\n LINDA HILL: Nun, was ich sehe, ist, dass einer der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir untersucht haben \u2013 er ist Rhodes-Stipendiat, ein brillanter Chirurg, ein Pionier der Robotik \u2013 eines der Dinge, die er tat, war, sich einen Sparringspartner zu suchen. Er fand jemanden, einen CEO, jemanden, der eine ganz andere Sicht auf die Welt hatte. Er ist ein Optimist, diese andere Person ist ein Pessimist. Er hat das gro\u00dfe Ganze im Blick, diese andere Person ist detailorientierter. Und er wurde ein Sparringspartner, und er suchte diese Person tats\u00e4chlich auf, um Feedback zu bekommen, um zu sehen, ob seine Absicht mit seiner Wirkung \u00fcbereinstimmte. Und wenn das nicht der Fall war, sagte dieser Sparringspartner, obwohl er diesem CEO unterstellt war, zu ihm: \u201eNein, Ihre Wirkung war in diesem speziellen Fall nicht das, was sie sein musste.\u201c<\/p>\n Als dieser besondere F\u00fchrungskraft auch lernen musste: Wie f\u00fchre ich eigentlich virtuell? Wie mache ich das, wenn ich durch eine Kamera schaue? Er engagierte einen Coach, und dieser Coach schaute, und er bewegte sein Gesicht so, so, bewegte seine H\u00e4nde auf bestimmte Weise, fragte den Coach: \u201eWie nehmen Sie mich wahr?\u201c<\/p>\n Es ist also sehr schwierig herauszufinden, wie man wahrgenommen wird, wenn man kein Feedback bekommt, denn F\u00fchrung geht immer um eine emotionale Verbindung. Es ist immer emotional, und Sie versuchen herauszufinden: Wie schaffe ich die Erfahrung f\u00fcr andere, wenn sie mit mir zusammen sind, dass sie bereit und in der Lage sein werden, diese harte Arbeit der Innovation auf sich zu nehmen?<\/p>\n Wir sollten nicht davon ausgehen, dass wir alle wissen, wie man das macht, insbesondere angesichts der ganzen Angst, die die Menschen derzeit legitimerweise haben, dass wir vielleicht Hilfe brauchen. Aber jemanden in Ihrer N\u00e4he zu haben, der Ihnen dieses Feedback geben kann, ist wichtig.<\/p>\n Es gibt eine andere Denkweise, die ich ansprechen m\u00f6chte, die eine andere F\u00fchrungskraft bei uns angesprochen hat, und zwar sagte er: \u201eWei\u00dft du, Linda? Meine Aufgabe ist es, jeden davon zu \u00fcberzeugen, dass es nichts gibt, was man \u201aBusiness as usual\u2018 nennt, nichts mehr, was man \u201aBusiness as usual\u2018 nennt. Und folglich ist alles, was wir tun, eine Arbeitshypothese. Es gibt keine Gewissheit.\u201c<\/p>\n Also werden wir versuchen, so viele Daten wie m\u00f6glich zu sammeln, die uns helfen, oder Beweise f\u00fcr die Entscheidung, die wir zu treffen gedenken. Es werden immer sehr unvollst\u00e4ndige und mehrdeutige Daten sein, wenn man so will. Wir werden handeln m\u00fcssen, und sobald wir handeln, werden wir nicht wissen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, bis wir Feedback \u00fcber die Auswirkungen unserer Handlungen bekommen. Und wenn wir diese Auswirkungen sehen, werden wir entweder sagen m\u00fcssen: \u201eSieht aus, als ob wir uns in die richtige Richtung bewegen\u201c, oder: \u201eWisst ihr was, wir m\u00fcssen umschwenken.\u201c<\/p>\n Ich denke also, diese Orientierung zu verstehen, dass der Anf\u00fchrer nicht der Experte ist, der die Antworten hat, sondern der Anf\u00fchrer ist derjenige, der die richtige Art von Umgebung schafft, um sicherzustellen, dass die Menschen die F\u00e4higkeiten und Werkzeuge haben, die sie brauchen, um die besten Entscheidungen zu treffen, die sie unter sehr unsicheren Umst\u00e4nden treffen k\u00f6nnen. Und um ehrlich, wirklich ehrlich auf das Feedback zu achten, das sie dar\u00fcber bekommen, ob diese Entscheidung wirklich so verlaufen ist, wie sie es erhofft hatten.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Wenn ich mit F\u00fchrungskr\u00e4ften \u00fcber Innovation spreche, sprechen sie normalerweise \u00fcber Experimentieren. Man muss diese Denkweise des Experimentierens haben. Aber ich spreche mit einigen, die sagen: Man kann in eine Falle geraten, in der es eine Experimentierl\u00e4hmung gibt, und irgendwann muss man einfach handeln, aber man will nicht handeln. Wo stehen Sie in Bezug auf den richtigen Ansatz f\u00fcr Experimente, damit sie wirklich wertvoll sind und keine Verz\u00f6gerungstaktik auf dem Weg zur Entwicklung einer neuen Strategie?<\/p>\n LINDA HILL: Was Sie damit im Grunde sagen, ist, dass wir wirklich entscheidungsfreudig sein m\u00fcssen. Wir haben eine Umfrage unter etwa 9.000 F\u00fchrungskr\u00e4ften durchgef\u00fchrt, und sie haben uns gesagt, dass man, um heute ein effektiver CEO oder C-Suite-Manager zu sein, mit Mehrdeutigkeit umgehen k\u00f6nnen muss. Man muss trotzdem in der Lage sein, Entscheidungen angesichts von Mehrdeutigkeit zu treffen. Und das ist nicht einfach. Um zum Experimentieren zur\u00fcckzukommen: Das Problem beim Experimentieren ist wiederum, dass man auf das Feedback achten muss, ehrlich dar\u00fcber sein muss, was wir aus diesem Experiment lernen. Das setzt voraus, dass man ein Experiment entworfen hat, das rigoros und relevant ist, aber sobald man dieses Feedback bekommt, wird man Entscheidungen treffen m\u00fcssen. Und es wird nicht schwarz-wei\u00df sein, es wird vielleicht grau sein, oder?<\/p>\n In den Organisationen, die immer wieder innovieren k\u00f6nnen, sehen wir, dass Entscheidungsrechte sehr klar sind. Jeder wei\u00df, wer die Entscheidung treffen wird. Und tats\u00e4chlich sind wir in vielen Organisationen nicht gerne klar dar\u00fcber, wer die Entscheidung treffen wird, weil es die Leute schlecht f\u00fchlen l\u00e4sst, wenn ihnen gesagt wird, dass sie nicht derjenige sind.<\/p>\n Und zwei der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir untersucht haben, eigentlich drei, mussten den Leuten tats\u00e4chlich helfen. Sie haben Leute daf\u00fcr belohnt, Ideen zu t\u00f6ten. Wenn Ihre Idee nicht zu funktionieren scheint, die Leute sie nicht annehmen, sind wir eher zur\u00fcckhaltend, sie loszulassen. Eine der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir untersucht haben, sagte im Grunde: \u201eIch gebe Ihnen einen Bonus, wenn Sie Ihre eigene Idee t\u00f6ten.\u201c<\/p>\n Wir sehen auch, dass unsere Kollegen es uns nicht gerne sagen, wenn sie wissen, dass etwas nicht funktioniert, weil sie unsere Gef\u00fchle nicht verletzen wollen. Viele Leute sind h\u00f6flich, und sie m\u00fcssen buchst\u00e4blich lernen zu sagen: \u201eWir haben das einmal, zweimal, dreimal versucht, Linda, es funktioniert nicht. Vielleicht m\u00fcssen wir weitermachen.\u201c Ich denke also, dass Entscheidungsfreudigkeit eines der Dinge ist, die wir tats\u00e4chlich in innovativen Organisationen sehen, und sie haben sehr klare Regeln dar\u00fcber, wie Entscheidungen getroffen werden, wer sie trifft, wer einbezogen werden sollte, wessen Stimmen vor der Entscheidung geh\u00f6rt werden sollten. Eines der Dinge, die wir wiederum bei Pixar gelernt haben, ist, dass man nicht m\u00f6chte, dass eine Gruppe dominiert. Man m\u00f6chte nicht, dass die Chefs dominieren, und man m\u00f6chte nicht, dass die Experten dominieren. Und die Experten sind besonders gef\u00e4hrlich, wenn es darum geht, zu innovieren.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Eines der Dinge, die mir an dem Buch gefallen, ist, dass es fast journalistisch ist, klug journalistisch, in dem Sinne, dass es detaillierte Geschichten, Fallstudien, nicht im klassischen Sinne, von Unternehmen gibt, die Innovationsreisen durchlaufen. Und ich w\u00fcrde gerne \u00fcber ein paar davon sprechen. MasterCard zum Beispiel war, wie Sie schrieben, eine risikoscheue Organisation, als Ajay Banga, ich glaube 2010, die F\u00fchrung \u00fcbernahm. Erz\u00e4hlen Sie, was dort passiert ist.<\/p>\n LINDA HILL: Ajay kam, wie Sie wissen, und sprach zuerst \u00fcber den Zweck. Er kam und entschied mit dem Vorstand, dass MasterCard wirklich eine existenzielle Krise durchmachte. FinTech w\u00fcrde sie \u00fcberholen, und sie mussten sich von einem Kreditkartenunternehmen zu einem Technologieunternehmen im Zahlungsverkehr und jetzt im E-Commerce-Bereich entwickeln.<\/p>\n Und er wusste, dass dies eine gro\u00dfe Ver\u00e4nderung f\u00fcr eine Organisation sein w\u00fcrde, die tats\u00e4chlich eine sehr stolze Organisation war und viele Erfolge hatte, die k\u00fcrzlich erst einen sehr erfolgreichen B\u00f6rsengang hatte. Und das Erste, was er tun musste, um die Leute auszurichten, war der Zweck. Und er erkl\u00e4rte, dass der Zweck die finanzielle Inklusion sein w\u00fcrde.<\/p>\n Und finanzielle Inklusion sollte der Weg sein, auf dem er wirklich eine Erz\u00e4hlung dar\u00fcber entwickelte, warum sie ein Technologieunternehmen werden m\u00fcssten. Denn wenn sie diejenigen Personen und die kleinen und mittleren Gesch\u00e4ftsleute einbeziehen wollten, die keinen Zugang zum Finanzsystem hatten, brauchten sie sehr erschwingliche L\u00f6sungen, und nur digitale Werkzeuge w\u00fcrden diese erschwinglichen L\u00f6sungen erm\u00f6glichen.<\/p>\n Dann legte er sehr klar dar, wie die Strategie aussehen w\u00fcrde, drei S\u00e4ulen. Und er sagte auch \u00fcber diese drei S\u00e4ulen: Wir werden 50 % unserer Zeit f\u00fcr das Kerngesch\u00e4ft aufwenden, aber 50 % unserer Zeit und unserer Ressourcen, sollte ich sagen, werden tats\u00e4chlich daf\u00fcr verwendet, das Gesch\u00e4ft zu diversifizieren und neue Gesch\u00e4fte auszubauen.<\/p>\n Und er war dabei sehr bewusst. Wenn ihm also jemand ein Budget brachte, das diese Art der Aufteilung nicht hatte, dann ging er zur\u00fcck und sagte: Sie m\u00fcssen anders dar\u00fcber denken.<\/p>\n Aber vielleicht eine der, ich wei\u00df nicht, kritischsten Entscheidungen, die er traf, war, dass er einen anderen Manager bat, einen Unternehmer, dessen Firma sie \u00fcbernommen hatten, hereinzukommen und zu helfen, den notwendigen Wandel zu katalysieren. Und dieser Mensch, Gary, schuf schlie\u00dflich eine Reihe von Innovationslaboren auf der ganzen Welt, um Innovationen voranzutreiben. Er verstand wirklich, dass er andere F\u00fchrungskr\u00e4fte einbinden musste, um sowohl die Kultur zu ver\u00e4ndern, damit sie in einem stark regulierten Gesch\u00e4ft innovationsfreundlicher wird, als auch jemanden hereinzuholen, der ihnen helfen konnte, neue Innovationen zu entwickeln, wirklich innovative L\u00f6sungen auf der Grundlage digitaler F\u00e4higkeiten, und diese F\u00e4higkeiten in die Organisationen einzubringen. Er bezog eine Reihe von F\u00fchrungskr\u00e4ften ein, um diese Katalysatorrollen bei der Ver\u00e4nderung der Kultur und der Entwicklung dieser innovativen L\u00f6sungen zu spielen. Was Ajay tat, war, F\u00fchrungskr\u00e4fte auszuw\u00e4hlen, die wussten, wie man die Br\u00fccke zwischen Technologie und Gesch\u00e4ft, sozusagen zwischen Zukunft und Gegenwart, schl\u00e4gt, damit diese L\u00f6sungen tats\u00e4chlich skaliert wurden. Das ist, denke ich, ein wirklich kritischer Teil davon.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Die Erkenntnisse sind also, ein Gef\u00fchl f\u00fcr den Zweck zu haben, die Strategie auf der Grundlage dieser Art von Leitstern voranzutreiben, die oberste F\u00fchrungsebene auszutauschen, um sicherzustellen, dass alle ausgerichtet sind und dass Sie einige dieser F\u00e4higkeiten haben, \u00fcber die er gerade gesprochen hat. Ein bisschen Genie vielleicht in Ajays F\u00e4higkeit, den Finger auf die Vision zu legen, die sie brauchten \u2026<\/p>\n LINDA HILL: Ich denke, das, was ich noch etwas mehr hervorheben w\u00fcrde, ist: In \u201eGenius at Scale\u201c sprechen wir \u00fcber drei miteinander verbundene F\u00fchrungsrollen. Die erste ist, dass Sie die Organisation so gestalten m\u00fcssen, dass sie immer wieder innovieren kann, und daran hat Ajay viel gearbeitet. Die andere ist, dass Sie F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen, die wissen, wie man Br\u00fccken baut, die wissen, wie man \u00fcber organisatorische Grenzen hinweg arbeitet, und ich meine auch buchst\u00e4blich Partner au\u00dferhalb der Organisation finden, um die Talente und F\u00e4higkeiten hereinzuholen, die sie brauchen. Diese Br\u00fcckenbauer sind also wirklich entscheidend.<\/p>\n Und dann ist die letzte Rolle, \u00fcber die wir in dem Buch sprechen, die Katalysatorrolle. Das sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die tats\u00e4chlich wissen, wie man Bewegungen \u00fcber alle \u00d6kosysteme hinweg schafft, um Innovationen voranzutreiben. Wenn Sie also diese Architekten an Ort und Stelle haben, ist das gut, aber um sich mit der Geschwindigkeit zu bewegen, die Sie heute brauchen, insbesondere mit Technologie, brauchen Sie diese Br\u00fcckenbauer.<\/p>\n Ich habe also mit vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften der obersten Ebene gesprochen, und was sie mir sagen, ist: Wir haben nicht genug Leute in unserer Organisation, die wissen, wie man zwischen der Technologie- und der Gesch\u00e4ftsseite Br\u00fccken baut. So dr\u00fccken sie es aus. Wir haben einfach keine Leute, die wissen, wie man Co-Creation \u00fcber Technologie und Gesch\u00e4ft hinweg betreibt, und dieser Mangel verlangsamt uns.<\/p>\n Ich denke also, was wir auch brauchen, sind diese F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Co-Creation \u00fcber organisatorische Grenzen hinweg verstehen, oder sogar \u00fcber, wie bei Elektrofahrzeugen, ganze \u00d6kosysteme, die eingerichtet werden m\u00fcssen, um Elektrofahrzeuge wirklich zu etwas zu machen, das viele von uns kaufen und genie\u00dfen wollen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich h\u00e4tte gedacht, dass die Katalysatoren, die Br\u00fcckenbauer, organisch entstehen. Aber es klingt, als ob Sie sagen: Nein, Sie m\u00fcssen tats\u00e4chlich sehr zielgerichtet vorgehen, wenn es nicht organisch geschieht, m\u00fcssen Sie die Struktur schaffen, in der diese Rollen zum Tragen kommen.<\/p>\n LINDA HILL: Denken Sie dar\u00fcber nach, Adi, zu viele Organisationen sind selbst heute noch in Silos aufgeteilt. Wenn Sie jemanden fragen: Was wird es brauchen, damit sich Ihre Investitionen in generative KI und agentische KI wirklich auszahlen? Sagen sie fast alle sofort: horizontale Arbeit, aber wir haben immer noch nicht gelernt, wie man horizontal innerhalb unserer Organisationen arbeitet, geschweige denn mit anderen au\u00dferhalb unserer Organisationen, die andere Priorit\u00e4ten, andere Zw\u00e4nge, andere Arbeitsstile haben.<\/p>\n Was Sie also in der Geschichte von Ajay Banga sehen, ist, wie sie lernen, mit Startups zu arbeiten, von ihnen zu lernen und sie hereinzuholen, ihnen Talente und F\u00e4higkeiten zu geben. Dann lernen sie, wie man ein noch breiteres \u00d6kosystem aufbaut, in dem sie ihre Kunden mit diesen Startups zusammenbringen und diese Beziehungen erleichtern, um verschiedene Arten von, nennen wir sie Koalitionen, zu schaffen, die notwendig sind, um Ver\u00e4nderungen zu bewirken, wenn man in einem Land Gesch\u00e4fte machen will, in dem man noch nie zuvor Gesch\u00e4fte gemacht hat.<\/p>\n Ich denke also, dass diese F\u00fchrungskr\u00e4fte, die das gro\u00dfe Ganze sehen und bedenken k\u00f6nnen, dass man das nicht alles allein schaffen kann. Man braucht viele Br\u00fccken, man braucht viele Katalysatoren. Ich denke, das, was wir sehen, ist neu, und es hat teilweise mit der Geschwindigkeit des Aufkommens neuer Technologien zu tun, aber auch, denke ich, damit, dass die Menschen sich sehr bewusst geworden sind, vielleicht teilweise wegen der Pandemie, ich wei\u00df nicht, oder der politischen Probleme, dass man dar\u00fcber nachdenken muss, ein Umfeld zu schaffen, ein breiteres \u00d6kosystem, in dem Ihre Organisation arbeitet, damit Sie erfolgreich sein k\u00f6nnen. Das ist es also, was wir sehen. Es ist einfach schwieriger geworden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ein weiteres Beispiel aus Ihrem Buch, ein unterhaltsames: Sie schreiben \u00fcber die Osteria Francescana, ein italienisches Restaurant, das zweimal zum besten Restaurant der Welt gek\u00fcrt wurde. Welche Lehren k\u00f6nnen wir anderen aus ihrem Erfolg ziehen?<\/p>\n LINDA HILL: Eines der Dinge, die Massimo und Laura, das Paar, das dieses gesamte globale Netzwerk aus sowohl Michelin-Sterne-Restaurants als auch Suppenk\u00fcchen namens Food for Soul geschaffen hat, und sie sehen diese als sehr miteinander verbunden an, denn f\u00fcr sie geht es im Restaurantgesch\u00e4ft um das, was sie die Slow-Food-Fast-Car-Bewegung nennen. Das bedeutet, sowohl die Tradition zu umarmen als auch zu innovieren.<\/p>\n Eines der Dinge, die ihnen wirklich wichtig sind, ist, wie sie K\u00f6che entwickeln, die ihre eigene Identit\u00e4t haben. Keines seiner Restaurants ist nach Massimo benannt. Alle haben ihre eigenen Namen und sind tats\u00e4chlich Restaurants, die wirklich zur lokalen Umgebung passen. Und wenn ich also nach Tokio gehe, muss ich ein Koch sein, ich werde eine Weile in Modena im Hauptrestaurant arbeiten, aber dann werde ich nach Tokio gehen und dort ein Restaurant schaffen, das widerspiegelt, was ich von Massimo und Laura gelernt habe. Nicht nur \u00fcber das Essen und wie man Restaurants f\u00fchrt, wie man ein wirklich erstklassiges Restaurant schafft, sondern auch, wie man die Gemeinschaft kennenlernt und herausfindet, wie man die Bed\u00fcrfnisse dieser Gemeinschaft bedienen kann, den Obdachlosen hilft.<\/p>\n Wann immer also ein Koch in eine Stadt geht, in die er geht, haben sie tats\u00e4chlich diese Sensibilit\u00e4t: Wir wollen ein Teil dieser Gemeinschaft werden. Und ein Teil davon ist, sicherzustellen, dass wir lokale Lebensmittel beziehen, lokal einkaufen und Beziehungen zu den Lieferanten in einer bestimmten Region aufbauen, aber es geht auch darum, die Bed\u00fcrfnisse dieser Gemeinschaft zu verstehen und herauszufinden, wie wir diese Bed\u00fcrfnisse bedienen k\u00f6nnen. Sie entwickeln also K\u00f6che, die wirklich wertegetrieben sind in allem, was sie tun, und das zeigt sich in all ihrer Arbeit.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie sprechen allgemein von gro\u00dfen F\u00fchrungskr\u00e4ften als Wegfindern und nicht als Pfadfindern. Diese Unterscheidung gef\u00e4llt mir, aber erz\u00e4hlen Sie, was das f\u00fcr Sie bedeutet.<\/p>\n LINDA HILL: Nun, ich muss Ihnen sagen, wenn man den Epilog eines Buches schreibt, ist man als Autor zu diesem Zeitpunkt m\u00fcde. Und wir haben diesen Epilog \u00fcber, ich wei\u00df nicht, wie viele Male geschrieben, wahrscheinlich wollte unser armer Lektor uns umbringen. Wir haben es einfach nicht richtig hinbekommen.<\/p>\n Und eines Tages las ich, und ich habe Co-Autoren, also glauben Sie mir, das ist dieses St\u00fcck. Ich las also \u00fcber Entdecker, die Entdecker, die nach Amerika gingen oder den Kontinent entdeckten oder was auch immer. Und mir fiel auf, dass eines der Probleme, mit denen wir derzeit konfrontiert sind, ist, dass wir alle nach F\u00fchrungskr\u00e4ften suchen, die uns helfen k\u00f6nnen, den Weg zu finden. Wir brauchen Vision. Lassen Sie mich das klarstellen. Und wenn Sie eine Vision haben und die Vision kennen, dann sagen Sie den Leuten diese Vision, bringen Sie sie dazu, Ihnen zu folgen.<\/p>\n Aber heutzutage haben viele F\u00fchrungskr\u00e4fte keine Vision. Sie kennen die Probleme und Herausforderungen, aber sie haben keine Vision. Was mir beim Lesen \u00fcber diese Entdecker klar wurde, ist: Wissen Sie, was wir brauchen, sind Wegfinder, nicht Pfadfinder. Menschen, die wissen, wie man die Werkzeuge nutzt, die man hat. Fr\u00fcher waren das wohl die Str\u00f6mungen und der Mond und die Sterne und all das, richtig?<\/p>\n Und jetzt haben wir diese wunderbaren, wir haben generative KI, wir haben all diese anderen ausgefeilteren Werkzeuge, aber wir brauchen immer noch Menschen, die den Mut haben, und auch ein gewisses Gesp\u00fcr f\u00fcr ihre Werte oder ihren Zweck, um ihnen bei der Navigation zu helfen, die dem Rest von uns helfen k\u00f6nnen, unseren Weg zu finden. Ich denke, es geht darum, zu experimentieren und uns dorthin zu lernen, wo wir hinwollen.<\/p>\n Also frage ich immer wieder: Wie k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte uns in die Zukunft f\u00fchren? Und f\u00fcr mich ist es wie: Nein, sie werden uns nicht in die Zukunft f\u00fchren. Wie k\u00f6nnen sie uns helfen, die Zukunft zu gestalten, die wir alle wollen? Und das ist mehr Co-Creation, als uns in die Zukunft zu f\u00fchren. Denn jeder, der Ihnen sagt, er wisse, wie die Zukunft aussieht, der wei\u00df es nicht, es passiert einfach zu viel, um das herauszufinden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Welchen spezifischen Rat w\u00fcrden Sie einer F\u00fchrungskraft der obersten Ebene geben, die das Gef\u00fchl hat, dass die Innovationspipeline ins Stocken geraten ist, die das Richtige tun will, die ein Wegfinder sein will, die aber nicht wei\u00df, wie sie die Dinge reparieren soll? Welchen Rat w\u00fcrden Sie geben?<\/p>\n LINDA HILL: Ich denke, ich w\u00fcrde damit beginnen, wirklich zu bewerten, was Sie denken, und das ist vielleicht nicht die Art von Antwort, die Sie wollen, aber: Was ist die Kultur Ihrer Organisation? Was sind die F\u00e4higkeiten? Seien Sie ehrlich dazu, und denken Sie daran: Das wird nicht schnell behoben sein. Das sind keine schnellen L\u00f6sungen.<\/p>\n Aber ich denke, F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen wirklich zuerst eine Bewertung vornehmen: Was ist unsere Kultur, was in unserer Kultur f\u00f6rdert tats\u00e4chlich Innovation und was sind die Barrieren? Und dann, denke ich wirklich, geht es darum, die F\u00e4higkeiten der Organisation zu betrachten. Und wir wissen, dass bestimmte Muskeln vorhanden sein m\u00fcssen: der Muskel zur Zusammenarbeit, den wir als kreative Reibung bezeichnen. Der Muskel zum Experimentieren und Lernen, den wir als kreative Beweglichkeit bezeichnen. K\u00f6nnen Sie diese Art von Experimentieren und Lernen tats\u00e4chlich effizient durchf\u00fchren? Und dann dieser Muskel, wie man Entscheidungen trifft, eine L\u00f6sung schafft.<\/p>\n Ich denke also, ich w\u00fcrde damit beginnen, eine Bewertung durchzuf\u00fchren, wie auch immer Sie es tun wollen. Es kann grob sein, und dann anfangen, mit Leuten zu arbeiten, andere Leute Ihnen helfen lassen, herauszufinden: Wo sollen wir anfangen? Woran m\u00fcssen wir arbeiten?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Und wie sieht die t\u00e4gliche Arbeit der F\u00fchrungskraft aus, sobald man diese Schritte unternommen hat?<\/p>\n LINDA HILL: Die t\u00e4gliche Arbeit h\u00e4ngt davon ab, woran man arbeiten wird. Wenn es also darum geht, wie ich Menschen dazu ermutige, Unterschiede tats\u00e4chlich anzunehmen und Konflikte zu bew\u00e4ltigen, dann m\u00fcssen Sie das vorleben. Und Sie m\u00fcssen zeigen, dass Sie das selbst k\u00f6nnen. Denn die Menschen folgen dem Beispiel einer F\u00fchrungskraft. Und allzu oft f\u00f6rdern oder verst\u00e4rken F\u00fchrungskr\u00e4fte Unterschiede nicht unbedingt, sondern minimieren sie.<\/p>\n Sie m\u00fcssen also die Unterschiede in Ihrer Organisation verst\u00e4rken, diese Geniest\u00fccke. Und wenn Sie das tun, wird es Konflikte geben. Das Erste, was ich Ihnen f\u00fcr den Alltag sagen w\u00fcrde, ist, an Ihrer F\u00e4higkeit zu arbeiten, mit Konflikten umzugehen. Viele, viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und wir alle als Einzelpersonen wissen nicht, wie man mit Konflikten umgeht, mit echten Konflikten. Denn die Menschen sind leidenschaftlich, was ihre Ideen betrifft. Sie lassen nicht einfach locker.<\/p>\n Wir sprechen also dar\u00fcber, dass es sechs Dilemmata gibt, die Sie bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen m\u00fcssen, aber eines der wichtigsten, wenn Sie in einer Weise f\u00fchren wollen, die die Art von Kultur f\u00f6rdert, die Sie brauchen. Was Sie verstehen m\u00fcssen, ist, wie Ihre eigenen Handlungen die Kultur und die F\u00e4higkeiten beeinflussen.<\/p>\n Aber ich m\u00f6chte auch betonen: Bauen Sie die richtigen F\u00fchrungstalente auf? Es geht nicht um Sie. Um auf das Beispiel zur\u00fcckzukommen, das wir mit Ajay und MasterCard besprochen haben: Haben Sie eine Gruppe von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die Br\u00fccken bauen und Katalysatoren f\u00fcr die Organisation sein k\u00f6nnen? Ich meine, denken Sie nur daran, ich wei\u00df nichts dar\u00fcber, aber ich werde es erw\u00e4hnen. Microsoft versucht jetzt, mit OpenAI zusammenzuarbeiten. Das sind Partnerschaften, bei denen jemand in der Lage sein muss, Br\u00fccken zu bauen. Jemand anderes in der Organisation muss in der Lage sein, dar\u00fcber nachzudenken, welches regulatorische Umfeld wir brauchen, um diese Technologien verantwortungsvoll und effektiv einzusetzen.<\/p>\n Es wird also nicht nur um Sie gehen. Ich w\u00fcrde also sagen, das andere, womit ich t\u00e4glich beginnen sollte? Vielleicht ist die bessere Antwort, die ich Ihnen darauf geben kann: Schauen Sie sich wirklich Ihre F\u00fchrungstalente an. Haben Sie die Architekten, Br\u00fcckenbauer und Katalysatoren, die Sie brauchen? Und wenn nicht, dann sage ich: Schauen Sie auf sich selbst und sehen Sie, warum Sie sie nicht haben. Geben Sie nicht mir die Schuld. Warum haben wir nicht mehr Br\u00fcckenbauer? Weil sie nicht daf\u00fcr belohnt werden, Br\u00fccken zu bauen, nicht daf\u00fcr belohnt werden, \u00fcber diese Silos hinweg zu arbeiten. Sie werden nicht daf\u00fcr belohnt, zu lernen, wie man mit Menschen au\u00dferhalb der Grenzen der Organisation zusammenarbeitet. Sie m\u00fcssen also pr\u00fcfen, was Sie tun, das die Menschen tats\u00e4chlich nicht dazu ermutigt, diese F\u00fchrungstalente zu entwickeln, die wir brauchen, wenn wir innovative L\u00f6sungen mit einer gewissen Geschwindigkeit skalieren wollen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich w\u00fcrde mich freuen, wenn die Leute das h\u00f6ren und sagen: Ja, ich m\u00f6chte im gro\u00dfen Stil innovieren. Das bin ich. Was k\u00f6nnen sie jetzt sofort tun, um diesen Prozess zu starten?<\/p>\n LINDA HILL: Ich denke, ich w\u00fcrde damit beginnen, \u00fcber Ihre eigene F\u00e4higkeit nachzudenken, zum Beispiel mit Konflikten umzugehen. Ihre eigene F\u00e4higkeit, mit Fehltritten und Misserfolgen beim Experimentieren und Lernen zu leben, Ihre eigene F\u00e4higkeit, Entscheidungen zu treffen, wenn Sie tats\u00e4chlich sehr unvollst\u00e4ndige oder mehrdeutige Informationen haben.<\/p>\n Und wenn Sie in diesen drei Dingen nicht gut sind, wird es Ihnen sehr schwer fallen, eine Organisation aufzubauen, die in diesen drei Dingen gut ist. Ich denke also, ich w\u00fcrde mit Ihrer eigenen F\u00fchrung beginnen. Und wie Sie wissen, Adi, der Grund, warum ich mich auf diese Reise begeben habe, um Innovation zu untersuchen, ist, dass einer unserer ehemaligen Dekane zu mir sagte: \u201eLinda, ich h\u00f6re immer wieder, dass wir keine F\u00fchrungskr\u00e4fte haben, die wissen, wie man Innovation f\u00fchrt. W\u00fcrden Sie bitte herausfinden, was das bedeutet?\u201c<\/p>\n Und so stellte sich heraus, dass ein Gro\u00dfteil der Innovationsarbeit die Rolle der F\u00fchrungskraft nicht betrachtete. Wir hatten nicht viel Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, was F\u00fchrungskr\u00e4fte tun m\u00fcssen. Wenn ich mir das also ansehe, denke ich, das andere, was ich hinzuf\u00fcgen w\u00fcrde, warum ich sage, fangen Sie bei sich selbst an, ist, dass viele der Zuh\u00f6rer ziemlich talentierte Menschen sind, Stars.<\/p>\n Stars haben tats\u00e4chlich mehr Schwierigkeiten, F\u00fchrung zu lernen, weil sie denken, sie h\u00e4tten die Antworten, sie h\u00e4tten die L\u00f6sungen. Und darum geht es nicht. Es geht vielmehr darum, eher ein sozialer Architekt einer Organisation, einer Partnerschaft oder eines \u00d6kosystems zu sein. Und das ist eine andere Denkweise und erfordert eine andere Reihe von F\u00e4higkeiten.<\/p>\n Und eines der Dinge, die wir h\u00f6ren, und es macht mir in gewisser Weise Angst, ist, dass die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht gerne in Situationen f\u00fchren, in denen sie keine formelle Autorit\u00e4t haben. Aber im Grunde geht es darum, ein Architekt, ein Br\u00fcckenbauer oder ein Katalysator zu sein, also darum, ohne formelle Autorit\u00e4t zu f\u00fchren. Sie k\u00f6nnen Menschen nur einladen, mit Ihnen arbeiten zu wollen. Wenn Sie mit jemandem au\u00dferhalb Ihrer Organisation oder einem \u00d6kosystem zusammenarbeiten, was oft multisektorale Arbeit ist, sind Sie per Definition nicht der Chef. Ganz im Gegenteil.<\/p>\n Wie Sie also lernen, zu agieren, wenn Sie nicht der Chef sind und wenn Sie diese Art von Kontrolle nicht haben, und stattdessen die Menschen anstupsen, sie ziehen, weil Sie nicht schieben k\u00f6nnen, das ist eine andere Haltung. Und so denke ich, wo man anfangen sollte, ist zu \u00fcberlegen: Ziehen Sie oder schieben Sie? Vielleicht fange ich damit an, um die Menschen dazu zu bringen, die Art von Arbeit zu leisten, die sie tun m\u00fcssen, damit Ihre Organisation gedeiht. Vielleicht ist das ganz einfach. Schieben und Ziehen.<\/p>\n ALISON BEARD:<\/p>\n Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Das Team von On Leadership umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.<\/p>\n Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie bitte mit Ihren Freunden und Kollegen und folgen Sie der Show auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie Podcasts h\u00f6ren. W\u00e4hrend Sie dort sind, erw\u00e4gen Sie, uns eine Bewertung zu hinterlassen.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #F\u00fchrungskr\u00e4fte #schaffen #Bedingungen #innovatives #Denken<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespr\u00e4che mit den weltweit f\u00fchrenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entdecken. Wir kuratieren diesen Feed sorgf\u00e4ltig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3177,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-8093","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n