<\/p>\n
ALISON BEARD: Willkommen beim HBR IdeaCast. <\/em>Ich bin Alison Beard.<\/p>\n Viele Unternehmen sprechen \u00fcber Transformation, aber nur wenige schaffen es, sich erfolgreich neu zu erfinden, w\u00e4hrend sie dem treu bleiben, was sie urspr\u00fcnglich zum Durchbruch oder zur Abhebung gebracht hat. Mattel ist eine dieser seltenen Erfolgsgeschichten.<\/p>\n In den letzten Jahren hat sich das Unternehmen von einem traditionellen Spielzeughersteller zu einem IP-getriebenen Unterhaltungsunternehmen entwickelt, das Marken wie Barbie zu kulturellen Ph\u00e4nomenen macht, die weit \u00fcber das Spielzeugregal hinausreichen. Diese Transformation erforderte viel \u2013 aber am wichtigsten war eine starke F\u00fchrung.<\/p>\n Unser heutiger Gast ist Mattel-CEO Ynon Kreiz. Er war bei mir im Rahmen unseres k\u00fcrzlichen HBR Leadership Summit. Und wir sprachen \u00fcber die Neubewertung von Talenten, die Neugestaltung von Organisationen, den Aufbau der richtigen Technologie und das niemals Vergessen des Kunden. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Ynon, vielen Dank, dass Sie heute hier sind.<\/p>\n YNON KREIZ: Hallo, Alison. Gro\u00dfartig, hier zu sein.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie gesagt, Sie haben sich in sehr kurzer Zeit von einem Spielzeugunternehmen zu einem Produzenten von Filmen, Spielen, Live-Events und mehr entwickelt. Das bekannteste Beispiel ist nat\u00fcrlich der Barbie-Blockbuster vor drei Sommern. Wie haben Sie das Unternehmen umorganisiert und Ihre Talentstrategie f\u00fcr diese neue \u00c4ra von Mattel ver\u00e4ndert?<\/p>\n YNON KREIZ: Es war eine Weiterentwicklung unseres Zwecks und unserer Strategie, von einem Spielzeughersteller, einem produzierenden Unternehmen, das Artikel herstellte, zu einem IP-Unternehmen, das Franchises verwaltet. Und wir haben unsere Strategie weiterentwickelt, um unser IP-getriebenes Spiel- und Familienunterhaltungsgesch\u00e4ft auszubauen.<\/p>\n Und dies brachte wirklich zwei sehr wichtige Konzepte zusammen. Das erste ist die kontinuierliche Expansion \u00fcber physische Produkte hinaus. Und das zweite ist eine verst\u00e4rkte Ausrichtung auf ein ganzheitliches Markenmanagement, um den vollen Wert unserer geistigen Eigentumsrechte sowohl bei Spielzeug als auch bei Unterhaltung zu erfassen. Spielzeug ist grundlegend f\u00fcr Mattel, und wir glauben, dass es in der Branche ein erhebliches Aufw\u00e4rtspotenzial gibt, aber der Erfolg in unserem Spielzeuggesch\u00e4ft wird den Erfolg in der Unterhaltung vorantreiben, und der Erfolg in der Unterhaltung wird noch gr\u00f6\u00dferen Erfolg bei Spielzeug f\u00f6rdern.<\/p>\n Wir haben also eine Phase der Transformation durchgemacht. Es gab einen erheblichen Fokus auf Abl\u00e4ufe, die Verbesserung unserer Arbeitsweise. Wir durchliefen eine Phase der Optimierung unserer Belegschaft. Wir reduzierten die nicht-produzierende Belegschaft von 13.500 auf 8.000 Mitarbeiter. Und innerhalb der 8.000 Arbeitspl\u00e4tze, die wir behielten, nahmen wir noch mehr \u00c4nderungen vor, um die F\u00e4higkeiten zu st\u00e4rken und neue F\u00fchrungskr\u00e4fte in bestimmte Schl\u00fcsselbereiche des Unternehmens zu bringen, w\u00e4hrend wir weiterhin Innovationen vorantreiben und unser Kerngesch\u00e4ft ausbauen.<\/p>\n ALISON BEARD: Wenn Sie also so gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen vornehmen, wenn Sie die Belegschaft reduzieren, wenn Sie in einigen Bereichen Kosten senken, w\u00e4hrend Sie in anderen aufstocken, kann das f\u00fcr eine Organisation schwierig sein. Und ich bin sicher, dass viele unserer Zuh\u00f6rer vielleicht gerade in ihren eigenen Organisationen aufgrund von KI darum gebeten werden. Wie treffen Sie als CEO diese schwierigen Entscheidungen? Und wie f\u00fchren Sie die Belegschaft dann so durch diese Phase, dass sie begeistert und engagiert bleibt?<\/p>\n YNON KREIZ: Ich denke, es ist wirklich wichtig, zu kommunizieren und sehr klar \u00fcber die Vision und den Zweck zu sein. Und ganz am Anfang, als ich anfing, haben wir die alte Strategie, die in einem drei Zoll dicken Ordner war, genommen und die Strategie neu definiert und auf eine Seite gebracht. Das macht die Umsetzung nicht unbedingt einfach, aber es ist zumindest sehr klar zu verstehen. Und wir haben die Strategie im gesamten Unternehmen kommuniziert, sodass jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen genau wei\u00df, was er zu Beginn des Jahres tun muss und wie das zu den \u00fcbergeordneten Zielen und Vorgaben des gesamten Unternehmens beitr\u00e4gt. Klarheit und absolute Transparenz \u00fcber Ihren Zweck und Ihre Mission sind unserer Meinung nach sehr wichtig f\u00fcr unseren Erfolg.<\/p>\n ALISON BEARD: Und was waren dann die wichtigsten Schritte zur Revolutionierung der Kultur von Mattel, um innovativer, kreativer zu sein, im Grunde, um diese Muskeln aufzubauen, um zu erkunden, was sonst noch mit Ihren vorhandenen Verm\u00f6genswerten getan werden k\u00f6nnte? Wie bringen Sie die Leute dazu, mehr \u00fcber den Tellerrand hinauszudenken, besonders wenn es um neue Technologien wie KI geht?<\/p>\n YNON KREIZ: Im Kern ist Mattel ein innovatives Unternehmen. Und wir wollten das hervorbringen und \u00fcber den t\u00e4glichen Betrieb hinaus verst\u00e4rken. Es ist nicht so, dass wir keinen komplexen Betrieb managen. Wir stellen Produkte her. Wir stellen physische Produkte her. Wir verkaufen Spielzeug und verschiedene Produkte in \u00fcber 500.000 Gesch\u00e4ften weltweit. Das sind etwa 75 Prozent unseres Gesch\u00e4fts. Der Rest ist Online-Einzelhandel und E-Commerce. Es gibt also Komplexit\u00e4t im Gesch\u00e4ft, aber wir vereinfachen das. Wir haben die Anzahl der von uns hergestellten Artikel, die Anzahl der SKUs, um \u00fcber 40 Prozent reduziert, um sicherzustellen, dass das, was wir tun, tats\u00e4chlich produktiv und wertsch\u00f6pfend ist.<\/p>\n Und damit entwickeln wir auch weiterhin unseren Zweck als Unternehmen weiter, n\u00e4mlich innovative Produkte und Erlebnisse zu schaffen, die Fans inspirieren, Zielgruppen unterhalten und Kinder durch Spielen f\u00f6rdern, sodass alles, was wir tun, durch diese Linse betrachtet wird und sichergestellt wird, dass unsere Arbeit f\u00fcr diesen Zweck und eine sehr klare Mission des Unternehmens kanalisiert wird, damit wir alle verstehen, was wir erreichen wollen.<\/p>\n ALISON BEARD: Sie haben sich also um Franchises herum neu strukturiert. Wie haben Sie Ihr Denken in Bezug auf die Talente, die Sie haben und einbringen wollten, ver\u00e4ndert?<\/p>\n YNON KREIZ: Das ist etwas, worauf wir uns jeden Tag sehr konzentrieren. Es dreht sich alles um die Menschen. Das wissen wir alle, besonders in einem Unternehmen wie Mattel, wo man versucht, die Innovation wirklich zu verst\u00e4rken, wie ich bereits erw\u00e4hnt habe.<\/p>\n Und vielleicht ist die gr\u00f6\u00dfte Ver\u00e4nderung im Einklang mit der von uns vorgenommenen Verschiebung, sicherzustellen, dass die Leute, die heute das Gesch\u00e4ft f\u00fchren, Markenmanager sind, nicht nur Leute, die sich mit Spielzeug auskennen, und das machen wir sehr gut. Wir sind ein f\u00fchrender Akteur in der Spielzeugindustrie, und wir haben die besten Leute der Branche, die f\u00fcr Mattel arbeiten. Aber es war auch wichtig, sicherzustellen, dass sich unsere Leute ganzheitlich auf das Markenmanagement konzentrieren.<\/p>\n Es geht nicht nur um physische Produkte. Es geht darum, das gesamte \u00d6kosystem mit der Customer Journey zu verstehen und sicherzustellen, dass Spielzeug immer noch ein sehr grundlegender Teil unseres Gesch\u00e4fts ist. Aber dar\u00fcber hinaus besteht die M\u00f6glichkeit, den vollen Wert aus unserem IP in anderen stark wertsteigernden Gesch\u00e4ftsbereichen zu erzielen, und das kann man nur erreichen, wenn man die Ausrichtung auf ein ganzheitliches globales Franchise-Management \u00e4ndert und weiterentwickelt.<\/p>\n ALISON BEARD: Und dann haben Sie dieses Strategiedokument. Sie haben die Kultur. Sie haben die Talente an Ort und Stelle. Wie richten Sie Systeme ein, um sicherzustellen, dass Sie das so schnell wie m\u00f6glich umsetzen, angesichts all der neuen Initiativen, die Sie bei Ihrem Amtsantritt gr\u00fcnes Licht gegeben haben?<\/p>\n YNON KREIZ: Wir mussten das Backoffice weiterentwickeln und weiterhin verbessern. Es ist eine Reise und sie ist noch nicht abgeschlossen. Bei einem Unternehmen, das seit 80 Jahren besteht, hat man zwangsl\u00e4ufig Altsysteme und -prozesse, die man aufr\u00fcsten und weiterentwickeln muss. Und das ist Teil der Aufgabe. Das ist Teil der Reise. Und wir alle wissen, dass unsere Marken, obwohl wir physische Produkte herstellen, so viel mehr sind als Spielzeug.<\/p>\n Barbie ist nicht nur eine Puppe. Barbie ist eine kulturelle Ikone, und Hot Wheels hat das Kind inspiriert, die n\u00e4chste Herausforderung anzunehmen. Und das ist der Kern dessen, was wir tun. Um dies zu erreichen und weiterhin Markenzweck und Klarheit in unsere Mission zu bringen, muss man sich auf Systeme und Prozesse verlassen, die es einem erm\u00f6glichen, dies auf hohem Niveau zu erreichen. Und es ist eine Investition. Wir glauben, dass es eine wichtige Investition ist, aber sie ist Teil des Tagesgesch\u00e4fts, und wir konzentrieren uns weiterhin auf die Umsetzung.<\/p>\n ALISON BEARD: Apropos Investitionen, wir werden heute in jedem Gespr\u00e4ch \u00fcber generative KI sprechen. Wie bauen Sie diese Technologie in Ihrer Organisation auf? Und welche Rolle spielt sie intern, um Ihnen zu helfen, effizienter zu arbeiten?<\/p>\n YNON KREIZ: Wir haben eine Partnerschaft mit OpenAI angek\u00fcndigt, um deren Technologie in unserem gesamten Gesch\u00e4ft zu nutzen. Und die Art und Weise, wie wir \u00fcber KI denken, wird sich auf zwei Seiten des Unternehmens manifestieren. Erstens geht es darum, wie wir arbeiten und wie wir das tun, was wir tun. Es geht darum, die Time-to-Market zu beschleunigen, Innovationen in Bezug auf Design und F\u00e4higkeiten zu verst\u00e4rken, die wir vorher nicht hatten, und mit viel gr\u00f6\u00dferer Effizienz zu arbeiten, um unsere Ausf\u00fchrung zu verbessern.<\/p>\n Der zweite Teil ist: Wie integrieren wir KI in Produkte und Erlebnisse, um bestehende Spielmuster zu verst\u00e4rken und zu verbessern? Es geht nicht darum, zum Beispiel eine Chatbot-Barbie zu sprechen. Aber es geht darum, wie man die Technologie integriert und das so macht, dass das Erlebnis verbessert und ein viel ansprechenderes und zufriedenstellenderes Spielmuster geschaffen wird. Wir sind uns nat\u00fcrlich der Sicherheit, des Datenschutzes und aller anderen wichtigen Faktoren sehr bewusst, angesichts der Kunden und Fans, die wir bedienen. Wir m\u00f6chten eindeutig ein vertrauensw\u00fcrdiger Partner f\u00fcr Eltern und Familien bei der Erziehung der Kinder bleiben. In dieser Hinsicht nehmen wir das, was wir tun, sehr ernst und stellen sicher, dass alles, was wir mit KI tun, verantwortungsvoll ist und dem Zweck dient, das Spielmuster zu verbessern, ohne Kompromisse bei Sicherheit, Datenschutz und anderen wichtigen Themen einzugehen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich m\u00f6chte jede dieser Seiten Ihrer KI-Nutzung separat vertiefen. Also, zun\u00e4chst einmal, in Bezug auf Ihre internen Abl\u00e4ufe: K\u00f6nnen Sie mir ein Beispiel nennen, wo Sie bei dieser internen Nutzung Fortschritte sehen und die Mitarbeiter eher begeistert als ver\u00e4ngstigt sind?<\/p>\n YNON KREIZ: Nun, wir sehen tats\u00e4chlich, dass die Organisation KI annimmt, und wir glauben, dass wir KI in fast alles, was wir t\u00e4glich tun, einflie\u00dfen lassen und integrieren k\u00f6nnen. Jeder unserer Mitarbeiter hat Zugang zu den neuesten Technologien und den fortschrittlichsten KI-F\u00e4higkeiten, und wir fordern und ermutigen die Menschen, diese selbst in die einfachsten Aufgaben zu integrieren.<\/p>\n Wenn es um Design geht, zum Beispiel physisches Spielzeugdesign, kann man sich nur vorstellen, welche F\u00e4higkeiten man jetzt buchst\u00e4blich in den Fingerspitzen hat, um den Entwicklungszyklus zu verk\u00fcrzen und Arbeiten, die fr\u00fcher Wochen oder sogar Monate dauerten, auf wenige Tage zu reduzieren. Effizienz ist hier also sehr wichtig. Die Markteinf\u00fchrungszeit ist besonders in unserem Gesch\u00e4ft entscheidend. Was wir tun, \u00e4hnelt viel mehr der Mode und nat\u00fcrlich der Unterhaltungsbranche. Man muss also sehr nah am Verbraucher sein und mit kulturellen Trends Schritt halten. In vielen F\u00e4llen setzt man sogar selbst die kulturellen Trends. Und um das zu erreichen, muss man schnell handeln. Daher sind Werkzeuge, die die Markteinf\u00fchrungszeit beschleunigen und den Ablauf von der Produktidee bis zum Produkt im Regal oder die Entwicklung neuer Ideen, die sonst Monate dauern w\u00fcrden, verk\u00fcrzen, eine entscheidende Verbesserung unserer Arbeitsweise.<\/p>\n ALISON BEARD: Ist Ihre Strategie also, den Mitarbeitern diese besten, gro\u00dfartigsten Werkzeuge anzubieten und die besten Praktiken von selbst entstehen zu lassen?<\/p>\n YNON KREIZ: Nun, wir haben ein KI-B\u00fcro, in dem wir bestimmte Richtlinien festlegen. Au\u00dferdem legen wir gro\u00dfen Wert auf den Schutz geistigen Eigentums. Nicht alles ist in verschiedenen Systemen und Plattformen optimal geregelt. Daher m\u00fcssen wir selbst der beste H\u00fcter unseres eigenen geistigen Eigentums sein und nat\u00fcrlich auch darauf achten, wie wir die Technologie integrieren, wenn wir mit Dritten zusammenarbeiten. Wir haben also unsere eigenen Richtlinien. Dies ist Teil des fr\u00fchen Beginns dieser Reise. Und wir alle wissen, dass sich dies weiterentwickeln wird und noch mehr kommen wird, aber hier m\u00fcssen Sie innovativ und an der Spitze der Technologie sein, gleichzeitig aber auch sehen, wohin die Branche steuert, und sich der Herausforderungen und potenziellen Fallstricke bewusst sein.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie arbeiten Sie also auf der verbraucherorientierten Seite mit Industriepartnern zusammen, um sicherzustellen, dass sich KI auf diesem guten Weg entwickelt? Sie sprachen ja \u00fcber verantwortungsvolle KI und Datenschutz.<\/p>\n YNON KREIZ: Kindersicherheit und verantwortungsvoller Umgang mit Fans sind unsere Kernaufgaben. Dies ist eine unserer zentralen F\u00e4higkeiten und Kernkompetenzen. Unser Markenversprechen ist Vertrauen, und genau das repr\u00e4sentieren wir. Wenn Eltern ein Produkt mit dem Mattel-Logo kaufen, m\u00f6chten wir, dass sie darauf vertrauen, dass bei der Entwicklung dieses Produkts viel Sorgfalt und \u00dcberlegung eingeflossen sind \u2013 welchem Zweck es dient und wie es ihr Kind beeinflusst und ihm n\u00fctzt.<\/p>\n Dies gilt auch daf\u00fcr, wie wir \u00fcber KI denken und wie wir KI in unsere Produkte und Erlebnisse integrieren. Und es geht dabei nicht nur um KI. Es sind alle Arten von Technologien, F\u00e4higkeiten und Werkzeugen, die wir nutzen, um das beste Produkt zu entwickeln und die besten Erlebnisse zu schaffen.<\/p>\n ALISON BEARD: Wenn man einen so gro\u00dfen Erfolg wie Barbie hat, besteht f\u00fcr eine Organisation die Versuchung, ihn einfach genau zu wiederholen, was nat\u00fcrlich schwer ist, wenn man nicht wieder Greta Gerwig und Margot Robbie hat. Aber wie denken Sie dar\u00fcber, diesen Erfolg zu wiederholen und die Formel f\u00fcr andere Franchises anzupassen?<\/p>\n YNON KREIZ: Nun, das Ziel des Barbie-Films war es nicht unbedingt, einen Film zu schaffen, der den Spielzeugverkauf ankurbelt. Und es ging auch nicht darum, einen Film um des Films willen zu machen. Es ging darum, ein kulturelles Ereignis zu schaffen. Und das f\u00fchrt zur\u00fcck zu meinem fr\u00fcheren Punkt, dass unsere Marke f\u00fcr so viel mehr steht als nur f\u00fcr physische Produkte. Sie sind kulturelle Ikonen. Und wir wollten das auf die gro\u00dfe Leinwand bringen. Der Ansatz ist, mit f\u00fchrenden Filmemachern zusammenzuarbeiten, ihrer Vision zu vertrauen und sie unsere Marken neu interpretieren zu lassen, um herausragende Qualit\u00e4tsfilme zu schaffen, die auf unseren Marken basieren und sie repr\u00e4sentieren, aber weltweit in der Kultur Resonanz finden. Genau das haben wir in Partnerschaft mit Greta Gerwig beim Barbie-Film getan, mit der unglaublichen Besetzung von Margot Robbie und Ryan Gosling sowie anderen gro\u00dfartigen K\u00fcnstlern.<\/p>\n Und obwohl wir wissen, dass nicht jeder Film der n\u00e4chste Barbie sein wird, verfolgen wir denselben Ansatz und dieselbe Beziehung zu produktiven Filmemachern, die wir aufbauen und f\u00f6rdern m\u00f6chten. Wir sind sehr stolz darauf, mit einigen der kreativsten und innovativsten Filmemacher unserer Generation zusammenzuarbeiten. Demn\u00e4chst starten wir unseren zweiten Film, Masters of the Universe. Dies ist ein v\u00f6llig anderes Genre, eine andere Zielgruppe, ein anderes Erscheinungsbild und Gef\u00fchl, aber ganz im Einklang mit unserem Ansatz, dem Sch\u00f6pfer \u2013 in diesem Fall Travis Knight \u2013 zu vertrauen und ihm zu erlauben, unsere Marken neu zu interpretieren und f\u00fcr das heutige Publikum aktuell und relevant zu machen. Es ist ein gro\u00dfartiger Film, und ich denke, er wird die Bandbreite unseres Angebots repr\u00e4sentieren \u2013 von der pinken Welt von Barbie bis zur dunklen Welt von Eternia und allem, was dazwischen liegt.<\/p>\n ALISON BEARD: Warum setzen Sie so selbstbewusst auf geistiges Eigentum und traditionelle Medien wie Kinover\u00f6ffentlichungen in einer Welt, in der KI und soziale Medien die Art und Weise, wie Menschen Inhalte erstellen und konsumieren, massiv st\u00f6ren und den Markt zudem stark \u00fcberf\u00fcllen?<\/p>\n YNON KREIZ: Nun, wir besitzen eines der st\u00e4rksten Portfolios an Kinder- und Familienunterhaltungsmarken. In der heutigen Welt ist die Bedeutung gro\u00dfer Marken h\u00f6her denn je. In einer Welt mit unbegrenztem Regalplatz, allgegenw\u00e4rtiger Distribution und so viel Konkurrenz um die Aufmerksamkeit der Menschen wird es immer schwieriger, Zielgruppen in ihrer Gesamtheit zu erreichen und zu binden. Mit unseren Marken glauben wir, dass wir nicht nur im Spielzeugbereich, sondern auch in Film, Fernsehen, Konsumg\u00fctern und Merchandising, Live-Erlebnissen, Verlagswesen, Musik und vielem mehr einen Unterschied machen k\u00f6nnen.<\/p>\n Wir sto\u00dfen auf offene T\u00fcren. Wir sehen, dass unsere Marken Anklang finden. Als wir ein UNO-Erlebnis auf Fortnite eingerichtet haben \u2013 einer Plattform mit \u00fcber 150.000 verschiedenen Inseln oder Erlebnissen \u2013, stieg UNO auf und wurde am ersten Tag ohne jegliches Marketing zu einer der Top-10-Eigenschaften auf der Plattform. Barbie war \u00fcber ein Jahr lang das meistverkaufte Markenspiel auf Roblox, ebenfalls ohne Marketing, allein durch seine blo\u00dfe Existenz. Wir wissen also, dass die Menschen aktiv nach unseren Marken suchen und sich mit ihnen besch\u00e4ftigen m\u00f6chten.<\/p>\n Wir m\u00fcssen noch ein unglaubliches Erlebnis schaffen und ihre Neugier sowie ihren Wunsch nach Unterhaltung und Inspiration stillen. Das ist unsere Aufgabe, aber wir wissen, dass wir die Reise mit einer eingebauten Fangemeinde beginnen, einer engagierten, emotionalen Fangemeinde, die eine emotionale Verbindung hat \u2013 und das ist ein sehr wichtiger Wettbewerbsvorteil f\u00fcr Mattel und ein Kernbestandteil unserer Strategie. Es geht nicht darum, dass wir uns von Spielzeug abwenden, sondern darauf aufbauen und dar\u00fcber hinauswachsen und unser Gesch\u00e4ft in stark wertsteigernden Bereichen ausbauen, die von gro\u00dfen Marken angetrieben und abh\u00e4ngig sind.<\/p>\n ALISON BEARD: Nun, wir haben einige gro\u00dfartige Fragen aus dem Publikum, und eine davon betrifft den Wettbewerbsvorteil, also m\u00f6chte ich darauf eingehen.<\/p>\n Bob Rowe, der im Bereich Executive Direction und Portfoliomanagement bei Morgan Stanley Parametric t\u00e4tig ist, fragt: \u201eAls Sie Ihre SKUs, also die Produktvielfalt, reduziert haben, wie haben Sie sichergestellt, dass Sie Ihren Wettbewerbsvorteil gegen\u00fcber Konkurrenten nicht geschm\u00e4lert haben? Feature-Bloat ist real und oft auf ein Missverst\u00e4ndnis dar\u00fcber zur\u00fcckzuf\u00fchren, wie viel n\u00f6tig ist, um sich zu differenzieren.\u201c Er m\u00f6chte also wissen, wie Sie dar\u00fcber gedacht haben.<\/p>\n YNON KREIZ: Es ist eine Kombination aus Kunst und Wissenschaft \u2013 was man herstellt, wie viel man tats\u00e4chlich produziert und wann man es in die Regale stellt, um die Nachfrage zu befriedigen. Darauf haben wir uns spezialisiert. Wir verstehen den Verbraucher. Es ist eine Kombination daraus, dem Verbraucher voraus zu sein, denn in manchen F\u00e4llen wei\u00df der Verbraucher noch nicht, wovon er profitieren oder was ihm Freude bereiten w\u00fcrde. Und das m\u00fcssen wir uns vorstellen und dem Verbraucher in vielerlei Hinsicht voraus sein.<\/p>\n Letztendlich geht es darum, das richtige Urteilsverm\u00f6gen, die richtige Expertise und die richtigen F\u00e4higkeiten einzusetzen, die durch Forschung gest\u00fctzt werden. Es basiert also nicht nur auf Intuition und unseren eigenen Erwartungen oder Vorstellungen, sondern auf gr\u00fcndlicher Forschung, die wir organisationsweit mit Play Labs an verschiedenen Standorten im ganzen Land durchf\u00fchren. So stellen wir sicher, dass wir die Verbraucher verstehen, wissen, wohin sich die Branche entwickelt, und unsere eigene Nachfrageschaffung weiterentwickeln \u2013 was sich im Marketing unterscheidet. Es geht darum: Wie schafft man das ganze Jahr \u00fcber Nachfrage und vertieft kontinuierlich die Beziehung, die emotionale Bindung, die Menschen zu Ihren Marken haben?<\/p>\n Und ich w\u00fcrde betonen, dass die gr\u00f6\u00dfte kulturelle Ver\u00e4nderung in unserer Arbeitsweise die Erkenntnis war, dass die Menschen, die unser Produkt kaufen, nicht nur Verbraucher sind. Sie sind Fans. Sie sind Fans, die eine emotionale Beziehung zu unseren Marken haben, und das unterscheidet uns von anderen Marken, die Produkte aus dem Regal verkaufen. In unserem Fall m\u00fcssen wir diese emotionale Beziehung erf\u00fcllen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich m\u00f6chte in einem Mattel Play Lab abh\u00e4ngen. Das klingt nach einem wirklich spa\u00dfigen Job f\u00fcr denjenigen, der das im Marketing macht.<\/p>\n Eine weitere gro\u00dfartige Frage von Dr. Indira Bunic, ich hoffe, ich spreche das richtig aus, CEO und Gr\u00fcnderin von EmpowerU. Sie fragte: \u201eAus Sicht der Governance und institutionellen Rechenschaftspflicht, wo der Zweck in der Struktur und nicht nur in der Erz\u00e4hlung verankert sein muss, wie haben sich die Rolle des Vorstands und das Rechenschaftsmodell ver\u00e4ndert, als Mattel von einem Produktunternehmen zu einem IP-Unternehmen \u00fcberging? Und welche Governance-Mechanismen stellen sicher, dass der Zweck nicht zu Marketingsprache wird?\u201c<\/p>\n YNON KREIZ: Ja. Viele der Dinge, die ich hier beschreibe, sind unser eigener interner Wortschatz. Wir verankern den Markenzweck in jedem unserer Produkte, und oft erf\u00e4hrt man au\u00dferhalb des Unternehmens nichts davon. In manchen F\u00e4llen ist es sehr offensichtlich, in anderen bleibt es rein intern. Wir alle wissen, dass der Zweck von Barbie darin besteht, das grenzenlose Potenzial jedes M\u00e4dchens zu f\u00f6rdern. Oder dass Hot Wheels den Wettbewerbsgeist in jedem Kind entfachen soll. Aber auch andere Marken mit einem definierten Zweck nutzen wir f\u00fcr unsere interne Arbeit \u2013 sie sind die Linse, durch die wir Produkte entwickeln und \u00fcber die Markenreise nachdenken.<\/p>\n Eine weitere Sache, die wir tun, ist sicherzustellen, dass wir kulturelle Relevanz in alles einflie\u00dfen lassen, was wir tun. Dabei geht es darum, Marken zu nehmen, die seit Jahrzehnten bestehen, die sich bew\u00e4hrt haben und von denen wir wissen, dass sie \u00fcber Jahre hinweg f\u00fcr Qualit\u00e4t und tiefe Bindung stehen. F\u00fcr die heutigen Fans spielt es jedoch keine Rolle, dass Barbie seit 65 Jahren existiert oder dass American Girl dieses Jahr ihr 40-j\u00e4hriges Jubil\u00e4um feiert \u2013 es z\u00e4hlt nur, inwieweit diese Marken f\u00fcr sie heute relevant sind.<\/p>\n Und wir m\u00fcssen diese Br\u00fccke schlagen. Wir m\u00fcssen von der Vergangenheit, dem Erbe, der Tradition und der tiefen Qualit\u00e4t, die in unseren Marken steckt, ausgehen und sie in die heutige Welt \u00fcbertragen, um sie f\u00fcr die heutigen Fans relevant und aktuell zu machen. Genau das haben wir mit dem Barbie-Film getan. Wir haben ihn f\u00fcr die heutigen Fans, die heutigen Verbraucher und das heutige Publikum relevant gemacht. Und das ist ein ganz anderer Ansatz, als in der Vergangenheit zu leben und sich auf traditionelle Marken zu st\u00fctzen, die sich nicht mit der Zeit weiterentwickelt haben.<\/p>\n ALISON BEARD: Melissa Konick, Partnerin bei Robertson, Anschutz und Schneid sowie Crane and Partners, PLLC, fragt: \u201eWelchen Rat haben Sie, wie man zun\u00e4chst eine vertrauensw\u00fcrdige Marke aufbaut? Bevor man diese kulturelle Relevanz entwickeln kann, braucht man das Vertrauen. Haben Sie dazu Gedanken f\u00fcr andere Organisationen, die dies versuchen?\u201c<\/p>\n YNON KREIZ: Unsere Reise ist nat\u00fcrlich etwas anders, da wir mit einem bestehenden Portfolio ikonischer Marken beginnen. Ich w\u00fcrde jedoch sagen, dass das gemeinsame Thema, das f\u00fcr jede Marke gilt, darin besteht, einen klaren Zweck zu definieren: Was ist der Grund f\u00fcr die Menschen, sich mit Ihren Marken zu besch\u00e4ftigen, was steckt hinter dem Erscheinungsbild, dem Logo, dem Produkt, und was ist der Grund, warum Menschen eine emotionale Beziehung zu Ihrer Marke aufbauen werden.<\/p>\n Und dar\u00fcber hinaus geht es darum, wie stellt man sicher, dass die Marke authentisch und organisch ist? Besonders wenn man ein Produkt mit Kindern und Familien vermarktet und einbindet, muss man der Marken-DNA treu bleiben, man muss authentisch sein, und es muss echt sein. Man kann Marketingkampagnen nicht vort\u00e4uschen. Man kann Marketingslogans nicht vort\u00e4uschen, und besonders bei Kindern, die die anspruchsvollsten Verbraucher \u00fcberhaupt sind. Wir glauben, dass Authentizit\u00e4t und eine organische Beziehung zu den Fans von gr\u00f6\u00dfter Bedeutung sind. Das ist der Ausgangspunkt. Und sobald man diese Beziehung aufgebaut hat und ein eingebautes Vertrauen besteht, kann man sich weiterentwickeln und dar\u00fcber hinausgehen. Aber es dreht sich alles um Authentizit\u00e4t und organische Beziehungen.<\/p>\n ALISON BEARD: Da Sie ein Spielzeughersteller sind, muss ich Sie zu den aktuellen Unsicherheiten bez\u00fcglich Z\u00f6llen und Treibstoffkosten befragen. Ich frage mich, wie Sie planen, budgetieren oder sogar politischen Druck aus\u00fcben, um sich vor solchen negativen Schocks zu sch\u00fctzen.<\/p>\n YNON KREIZ: Wir verf\u00fcgen \u00fcber eine sehr hochentwickelte, globale Lieferkette, die \u00e4u\u00dferst agil und erfahren im Umgang mit Ver\u00e4nderungen \u2013 sagen wir es so \u2013 und verschiedenen Herausforderungen ist. Und wir beobachten weiterhin die Zollentwicklungen und geopolitischen Geschehnisse. Das geh\u00f6rt nat\u00fcrlich zu unserem Tagesgesch\u00e4ft. Wir beziehen dies in unsere Planung, unsere Prognosen und unsere interne Kommunikation ein und bleiben weiterhin agil, um auf ein sich ver\u00e4nderndes Umfeld reagieren, anpassen und umstellen zu k\u00f6nnen. Und es geht nicht nur um Z\u00f6lle. Heute sind es geopolitische Unruhen. Fr\u00fcher waren es COVID und andere Herausforderungen. Im Kern bleiben wir agil und in der Lage, uns in Echtzeit anzupassen und zu reagieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Eine letzte Frage, und zwar eine lustige von Julia aus Boston: \u201eWas war Ihr Lieblingsspielzeug als Kind?\u201c<\/p>\n YNON KREIZ: Ich bin mit Hot Wheels aufgewachsen. Ich liebe das Produkt. Es ist eine unglaubliche Innovation, wirklich, bis heute. Wenn man ein Auto nimmt, das wir f\u00fcr 1,25 Dollar verkaufen, und man sich die Komplexit\u00e4t, die Artikulation, die Leistung ansieht \u2013 das sind Hochleistungsautos. Es ist inspirierend. Und ich liebe es, diese Autos auch heute noch anzufassen und zu f\u00fchlen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ich liebe sie auch. Ynon, ich wei\u00df Ihre Zeit wirklich zu sch\u00e4tzen. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren.<\/p>\n YNON KREIZ: Vielen Dank.<\/p>\n ALISON BEARD: Das war Mattel-CEO Ynon Kreiz, der im Rahmen des k\u00fcrzlichen HBR Leadership Summit mit mir sprach.<\/p>\n Am Dienstag spricht Adi mit Josh Tyrangiel, Redakteur beim The Atlantic, dar\u00fcber, wie KI-Unternehmen anfangen k\u00f6nnen, echte Probleme zu l\u00f6sen, um unser Leben zu verbessern.<\/p>\n Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, teilen Sie sie! Und bewerten Sie uns in Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie zuh\u00f6ren. Wenn Sie F\u00fchrungskr\u00e4ften helfen m\u00f6chten, die Welt voranzubringen, besuchen Sie HBR.org\/subscribe, um Zugang zur HBR-Mobil-App, dem w\u00f6chentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenztem Zugang zu HBR online zu erhalten.<\/p>\n Danke an unser Team: Senior Producer Mary Dooe und Senior Production Editor Kristin Murphy Romano. Und danke an Sie, dass Sie den HBR geh\u00f6rt haben. IdeaCast.<\/em> Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zur\u00fcck.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Mattels #CEO #Driving #Consumer #Engagement #Cultural #Impact<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Willkommen beim HBR IdeaCast. Ich bin Alison Beard. Viele Unternehmen sprechen \u00fcber Transformation, aber nur wenige erfinden sich erfolgreich neu, w\u00e4hrend sie dem treu bleiben, was sie urspr\u00fcnglich zum Durchbruch oder zur Abhebung gebracht hat. Mattel ist eine dieser seltenen Erfolgsgeschichten. In den letzten Jahren hat sich das Unternehmen von einem traditionellen […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-8228","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n