<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius und das ist der HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD: Adi, wie denkst du \u00fcber den Unterschied zwischen einem gro\u00dfartigen funktionalen F\u00fchrer und einem F\u00fchrer, der bereit ist, eine gr\u00f6\u00dfere, unternehmensweite Rolle zu \u00fcbernehmen? Was unterscheidet die beiden deiner Meinung nach?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Du kannst ein gro\u00dfartiger Teamleiter sein, oder? Du bist sozusagen f\u00fcr deine Leute verantwortlich, du versuchst, das Beste aus ihnen herauszuholen. Du gehst in eine Unternehmensrolle, pl\u00f6tzlich ist es viel komplexer. Du musst Kompromisse eingehen, Dinge tun, die vielleicht nicht dem Team zugutekommen, mit dem du gearbeitet hast. Du musst dieses ganzheitliche Gesp\u00fcr daf\u00fcr haben, was das Unternehmen braucht.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, und aufgrund des Tempos des Wandels jetzt, all der technologischen, geopolitischen, wirtschaftlichen Unsicherheiten, werden diese \u00dcberg\u00e4nge schwieriger als je zuvor. Selbst die besten Manager brauchen mehr F\u00e4higkeiten als fr\u00fcher, um den Sprung zu schaffen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ja, schau, ich denke, du brauchst eine ganze Reihe von F\u00e4higkeiten, und ich gehe davon aus, dass KI-Kompetenz jetzt ziemlich weit oben steht.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, absolut, neben anderen Dingen. Und deshalb wollten wir mit dem Experten f\u00fcr \u00dcberg\u00e4nge sprechen, Michael Watkins. Er ist Professor an der IMD und vor allem bekannt f\u00fcr sein Buch \u201eDie ersten 90 Tage\u201c, aber er hat k\u00fcrzlich einen neuen HBR-Artikel geschrieben: \u201eDie drei Kr\u00e4fte, die den \u00dcbergang vom Manager zum F\u00fchrer neu definieren\u201c. Er wird erkl\u00e4ren, was sich ge\u00e4ndert hat und was das f\u00fcr diejenigen bedeutet, die C-Level-Rollen anstreben. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Bevor wir uns also mit den praktischen Ratschl\u00e4gen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte befassen, m\u00f6chte ich \u00fcber die Dynamiken sprechen, die dich dazu bewogen haben, deine \u00dcberlegungen von vor einem Jahrzehnt zu aktualisieren, als du zum ersten Mal \u00fcber diesen \u00dcbergang vom Funktionalen zum Unternehmensf\u00fchrer geschrieben hast. Ich denke, wir m\u00fcssen mit KI beginnen, oder?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Das tun wir, denn KI ver\u00e4ndert alles, wie wir wissen. Beginnen wir mit der Realit\u00e4t, dass praktisch jeder F\u00fchrer heute pers\u00f6nlich mit KI arbeitet und mit Organisationen, die eine Form von KI nutzen, zunehmend auch agentische KI. Die Nutzung der Technologie wird also fast untrennbar mit der Arbeit des F\u00fchrers verbunden, und ich denke, sobald dir klar wird, dass dies der Fall ist, \u00e4ndert sich auch die Natur des Aufstiegs auf die Unternehmensebene in wichtigen Punkten, weil du darauf vorbereitet sein musst, diese Werkzeuge zu nutzen, um einen erfolgreichen \u00dcbergang zu schaffen.<\/p>\n ALISON BEARD: Und dann die zweite Kraft, die du nennst, ist geopolitische Turbulenzen. Warum wirkt sich das auf breitere Teile von Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4ften aus als in der Vergangenheit?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Ich denke, lange Zeit gab es eine Phase relativer Stabilit\u00e4t, in der das geopolitische Umfeld relativ statisch war und kein entscheidender Faktor f\u00fcr das war, was F\u00fchrungskr\u00e4fte an der Spitze tun mussten. Und das ist offensichtlich durch all das, was passiert, v\u00f6llig \u00fcber den Haufen geworfen worden. Es begann, denke ich, wirklich mit dem Ukraine-Krieg, der schon eine Weile andauert, aber sich nur beschleunigt. Und zwischen den Spannungen zwischen Handelsbl\u00f6cken, China, den USA, Europa, das irgendwie in der Mitte von allem steckt, mit zus\u00e4tzlichen Konflikten, die im Nahen Osten ausbrechen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte jetzt Geopolitik als einen prim\u00e4ren Schwerpunkt behandeln. Und sie m\u00fcssen dar\u00fcber nachdenken, wie sie ihre Unternehmen ausrichten k\u00f6nnen, um mit wahrscheinlichen geopolitischen Turbulenzen umzugehen.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, und ich habe das Gef\u00fchl, dass das fast w\u00e4hrend COVID mit den Lieferkettenunterbrechungen begann. Es war das erste Mal, dass man Geschichten \u00fcber Unternehmen h\u00f6rte, die man immer als ziemlich inl\u00e4ndisch betrachtet hatte, die wirklich negativ betroffen waren, weil sie keine Teile oder Produkte bekommen konnten.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: 100%.<\/p>\n ALISON BEARD: Und schlie\u00dflich, die dritte Kraft sind komprimierte F\u00fchrungspipelines. Was meinst du damit? Warum passiert das? Und welche Auswirkungen hat es auf Manager mit h\u00f6heren Ambitionen?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Das h\u00e4ngt auch mit dem Technologie- und KI-Teil zusammen und allgemeiner mit all der Arbeit, die getan wurde und wird, um Organisationen zu verschlanken und digitale Technologien zu integrieren. Und das bedeutet im Grunde, dass es, und das ist eine gute Sache, Alison, weniger F\u00fchrungsebenen gibt, durch die Entscheidungsfindung flie\u00dfen muss. Aber es bedeutet auch, dass es karrieretechnisch weniger M\u00f6glichkeiten f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte gibt, sich wirklich auf diese sehr hohen Positionen vorzubereiten.<\/p>\n Und KI versch\u00e4rft dies auf eine sehr interessante Weise, da sie zunehmend Einstiegspositionen eliminiert, und w\u00e4hrend es immer noch eine echte Pr\u00e4mie f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte auf h\u00f6herer Ebene gibt, stellen sich nat\u00fcrlich viele Leute, nicht nur ich, die Frage: Wie werden wir diese F\u00fchrungskr\u00e4fte auf h\u00f6herer Ebene entwickeln, wenn sie nicht im Grunde die Lehre der Einstiegsarbeit durchlaufen?<\/p>\n Aber die grundlegende Geschichte ist wirklich, denke ich, so viel wie alles andere, weniger Zeit und weniger Erfahrung, bevor man Verantwortungsstufen erreicht, die wirklich ziemlich hoch sind. Und die Vorstellung, die traditionelle Art der Nachfolgeplanung von Bereitschaft und \u201ebereit jetzt\u201c, ich sehe, dass Organisationen das sozusagen \u00fcber Bord werfen. Es ist \u201ebereit genug\u201c und was k\u00f6nnen wir tun, um dich zu unterst\u00fctzen, wenn wir gro\u00dfe Wetten auf Talente eingehen, weil wir m\u00fcssen.<\/p>\n ALISON BEARD: Okay, jetzt lass uns eintauchen, was F\u00fchrungskr\u00e4fte dagegen tun k\u00f6nnen, wie wir Menschen von \u201ebereit genug\u201c zu \u201ebereit\u201c bringen. Es gibt sieben \u00dcberg\u00e4nge. Einige haben sich mehr ver\u00e4ndert als andere, aber lass uns jeden einzelnen durchgehen. Zuerst, der Wechsel vom Spezialisten zum Generalisten. Warum ist das jetzt anders?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Der \u00dcbergang vom Spezialisten zum Generalisten hing mit dem zusammen, was meiner Meinung nach weithin als T-f\u00f6rmige F\u00fchrung beschrieben wird. Du bist tief in einer Funktion, aber dann musst du dich verbreitern und genug \u00fcber andere Gesch\u00e4ftsfunktionen verstehen, so haben wir fr\u00fcher dar\u00fcber gedacht, um sie erfolgreich integrieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n Das bedeutet nicht, dass du so viel \u00fcber diese Funktionen wei\u00dft wie \u00fcber deine Herkunftsfunktion, sondern dass du genug gelernt hast, um zu wissen, wie man gute Leute in diesen Funktionen ausw\u00e4hlt, manchmal mit der richtigen Unterst\u00fctzung daf\u00fcr, aber entscheidend ist, die richtigen Kompromisse zu machen, wenn du diese Arbeit an der Spitze machst, und wir werden gleich \u00fcber Integration sprechen.<\/p>\n Aber es gibt jetzt so viele neue, es sind keine Funktionen mehr, Alison, sondern Spezialgebiete wie maschinelles Lernen, Datenwissenschaften. Pl\u00f6tzlich reicht es nicht mehr aus, nur Vertrieb, Marketing, Finanzen, Betrieb zu verstehen. Du musst auch tief genug in Kerntechnologien sein, um als Generalist in der gesamten Organisation zu agieren. Und das ist eine wirklich gro\u00dfe Ver\u00e4nderung. Ich meine, die Art, wie ich es im Artikel beschreibe, ist, dass der Generalist jetzt drei Sprachen sprechen muss. Gesch\u00e4ft, Technologie, aber die Interaktion zwischen den beiden ist der dritte Teil.<\/p>\n ALISON BEARD: Und ich habe das Gef\u00fchl, dass sich das im Aufstieg dieser Ingenieur-CEOs im Gegensatz zu MBA-CEOs widerspiegelt. Sie m\u00fcssen beides sein.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: 100%.<\/p>\n ALISON BEARD: Erkl\u00e4re den zweiten Wechsel vom Analysten zum Integrator und wie F\u00fchrungskr\u00e4fte ihn heute anders oder besser machen k\u00f6nnen.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Im Artikel spreche ich haupts\u00e4chlich \u00fcber die Auswirkungen von KI darauf, aber die anderen Kr\u00e4fte, Geopolitik als Beispiel, wirken sich auch darauf aus. Der Kern der Arbeit des Integrators ist es, die Perspektiven, Daten und Informationen, die einem F\u00fchrungsteam zur Verf\u00fcgung stehen, zu synthetisieren und gute Entscheidungen, Schlussfolgerungen und Handlungsgrundlagen zu erreichen. Das hat der Integrator schon immer bedeutet.<\/p>\n Aber heute generiert KI offensichtlich viel mehr Analysen, als jeder F\u00fchrer oder jedes F\u00fchrungsteam aufnehmen kann. Und es geht heute nicht so sehr darum, spezifische Entscheidungen zu entwerfen. Es geht wirklich darum, wie du letztendlich eine Architektur schaffst, so denke ich dar\u00fcber, f\u00fcr die Entscheidungsfindung in deiner Organisation, einschlie\u00dflich der Governance der KI-Systeme, die sich als ein sehr gro\u00dfes Thema herausstellt, und Urteile dar\u00fcber zu f\u00e4llen, welche Eingaben von verschiedenen Formen der KI verarbeitet werden, was weiterhin menschliches Urteilsverm\u00f6gen erfordern wird. Wie beh\u00e4ltst du Verantwortlichkeit bei, wenn Empfehlungen aus diesen Systemen kommen und niemand vollst\u00e4ndig verantwortlich ist?<\/p>\n Also hat sich die gesamte Vorstellung davon, was es bedeutet, ein Integrator zu sein, in der Organisation ver\u00e4ndert. In den guten alten Zeiten hast du dich mit \u2026 hingesetzt, um dein Team nach den verschiedenen Perspektiven zu fragen, und du hast eine Weile dar\u00fcber gesprochen, und dann hast du entweder einen Konsens erzielt oder eine Entscheidung getroffen. So funktioniert es \u00fcberhaupt nicht mehr mit den F\u00fchrungsteams, mit denen ich arbeite.<\/p>\n ALISON BEARD: Richtig. Es geht also wirklich darum, menschliche Intuition von vielen verschiedenen Interessengruppen mit all den Daten, die auf dich zukommen, zu integrieren.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Und zu entscheiden, was bleibt, wor\u00fcber Menschen die Aufsicht aus\u00fcben m\u00fcssen, und zu erkennen, dass du oft Entscheidungen auf der Grundlage von Schlussfolgerungen triffst, die von Maschinen produziert wurden, bei denen du nicht wirklich verstehst, warum sie zu der Schlussfolgerung gekommen ist, was bestimmte Arten von Schwachstellen schafft. Ich war gestern gerade mit einer Gruppe bei einem globalen Lebensmittelunternehmen und wir f\u00fchrten eine Diskussion \u00fcber die Governance-Risiken, die damit verbunden sind. Wenn du Netzwerke von KI-Agenten hast, die Entscheidungen treffen, die Konsequenzen f\u00fcr Kunden oder andere haben, und etwas schief geht, wie misst du erstens das potenzielle Risiko, dass das \u00fcberhaupt passiert? Aber zweitens, wie weist du Verantwortlichkeit zu?<\/p>\n ALISON BEARD: Der n\u00e4chste Schritt vom Taktiker zum Stratege ist f\u00fcr die meisten Menschen wahrscheinlich ziemlich intuitiv. Macht diese zunehmende politische, wirtschaftliche und technologische Unsicherheit, \u00fcber die wir sprechen, die Entwicklung einer Strategie schwieriger? Und wenn ja, wie bereitet man sich darauf vor, es gut zu machen?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Ich denke, es gibt hier zwei gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen. Eine ist die Geschwindigkeit, mit der Dinge passieren, was traditionelle Planungs- und Ausf\u00fchrungszyklen viel schwieriger macht. Ich habe dazu Umfrageforschung betrieben, und fast 75 % der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ich auf h\u00f6heren Ebenen befragt habe, sagten, dass Ereignisse schneller voranschreiten, als sie in den Planungszyklen, die die Organisation durchf\u00fchrt, ber\u00fccksichtigen k\u00f6nnten. Und dies schuf ein echtes Gef\u00fchl der Verletzlichkeit. Der Geschwindigkeitsaspekt ist also sicherlich eine Dimension davon. Aber die andere ist der Wechsel von dem, was man als statische Quellen von Wettbewerbsvorteilen bezeichnen k\u00f6nnte, zu dynamischen Quellen von Wettbewerbsvorteilen.<\/p>\n Nun wird es immer der Fall sein, dass bestimmte Dinge, sei es geistiges Eigentum oder einfach die Gr\u00f6\u00dfe Ihrer Fertigungs- oder Produktionsanlagen, eine Form von Wettbewerbsvorteil bleiben werden. Aber zunehmend geht es um \u2013 ich denke daran als adaptiven Vorteil. Sie m\u00fcssen in der Lage sein, sich schneller zu bewegen als die Umwelt und die Wettbewerber. Und es k\u00f6nnte sein, dass die einzig dauerhafte Form von Wettbewerbsvorteil auf lange Sicht diese F\u00e4higkeit zur Anpassung ist. Also anzufangen, als Stratege von einer Welt des Planens und Ausf\u00fchrens zu einer Welt \u00fcberzugehen, in der Lernen und Anpassung das Wesen der Strategie ausmachen, das ist ein sehr gro\u00dfer Denkwandel.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie eignen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte, mit denen Sie arbeiten, diese F\u00e4higkeiten an? Es scheint etwas zu sein, f\u00fcr das man entweder von Natur aus geeignet ist oder nicht.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Ich denke, wie Sie wissen, habe ich viel Arbeit zum strategischen Denken geleistet, und ich glaube, strategisches Denken untermauert sowohl die traditionelle Strategie, aber es ist wahrscheinlich noch wichtiger, wenn Sie eine dynamischere, adaptive Strategie verfolgen. Denn zum Beispiel ist ein Kernst\u00fcck des strategischen Denkens Ihre F\u00e4higkeit, schwache Signale zu identifizieren und darauf zu reagieren. Nun gibt es viel mehr schwache Signale. Sie m\u00fcssen eine viel st\u00e4rkere Integration der verschiedenen eingehenden Signale vornehmen.<\/p>\n Wohin das f\u00fchrt, \u00fcbrigens, und das ist wiederum etwas Forschung oder Schreiben, das ich betreibe, ist der Weg, wie man \u2013 ich denke daran als intelligente organisatorische Sensorsysteme \u2013 aufbaut, Amazon ist ein klassisches Beispiel f\u00fcr das buchst\u00e4bliche Entwerfen der Architektur, durch die Sie verstehen, was drau\u00dfen und in Ihrer Organisation passiert, und wie Sie all diese Daten zu einer Form von handlungsrelevanter Intelligenz destillieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Nun, das ist ein guter \u00dcbergang zum n\u00e4chsten \u00dcbergang, n\u00e4mlich vom Maurer zum Architekten. Was m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte jetzt \u00fcber Organisationsdesign wissen?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Das ist mir wirklich pr\u00e4sent, weil ich gestern mit dieser Gruppe von Senior-HR-Leitern bei einem globalen Lebensmittelunternehmen war, und genau das haben wir besprochen: dass traditionelle Vorstellungen von Transformation zunehmend nicht mehr f\u00fcr die Geschwindigkeit dessen, was passiert, ausreichen. Ich meine, in den guten alten Zeiten dachten wir \u00fcber Dinge nach wie eine Organisation von einem aktuellen Zustand durch einen \u00dcbergang in einen neuen Zustand zu bringen, mit der Idee, dass dieser Zustand einigerma\u00dfen dauerhaft sein w\u00fcrde, bis wir das wieder tun. Und wir haben Technologiemethoden, wie man diese Art von Transformation managt. Aber in einer Welt, in der sich Dinge so schnell \u00e4ndern und Sie vom Planen und Ausf\u00fchren zum Lernen und Anpassen \u00fcbergehen, liegt der Schwerpunkt darauf, Organisationen aufzubauen, die sich kontinuierlich anpassen k\u00f6nnen.<\/p>\n Nun m\u00fcssen Sie vielleicht trotzdem gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen entlang der Linie vornehmen. Ich will nicht sagen, dass das nicht der Fall sein wird. Aber es ist heutzutage meiner Meinung nach so viel wichtiger, sowohl Anpassungsf\u00e4higkeit als auch Resilienz direkt in die Organisation einzubauen. Wiederum, einige der Arbeiten, die ich gemacht habe, betreffen die Frage: Was sind die Elemente einer adaptiven Organisation? Und es stellt sich heraus, und das ist angesichts all der Rede \u00fcber Technologie etwas \u00fcberraschend, dass letztendlich adaptives Talent, psychologische Sicherheit und Vertrauen die absolut wesentlichen Grundlagen einer adaptiven Organisation sind. Sie k\u00f6nnen darauf kleine Teams aufbauen. Sie k\u00f6nnen darauf menschliche KI-Hybride aufbauen. Sie k\u00f6nnen \u00fcber Governance-Rahmenwerke nachdenken, Sie k\u00f6nnen anfangen, dar\u00fcber nachzudenken, wie Sie Koordination betreiben. Sie k\u00f6nnen Dinge wie Elemente agiler Methoden implementieren. Aber wenn Sie nicht die adaptive menschliche Grundlage der Organisation aufgebaut haben, wird nichts davon wirklich funktionieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Okay, \u00dcbergang f\u00fcnf, vom Probleml\u00f6ser zum Agenda-Setter. Bei so viel, was heute los ist, und wir haben das bereits ein wenig angesprochen, scheint das Priorisieren die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung zu sein. Welchen Rat geben Sie F\u00fchrungskr\u00e4ften, mit denen Sie arbeiten, wie sie das jetzt gut machen k\u00f6nnen? Wie man tats\u00e4chlich entscheidet, was am wichtigsten ist, wenn sich die Dinge so schnell \u00e4ndern?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Und das ist genau richtig: F\u00fchrungskr\u00e4fte werden jetzt gezwungen, folgenreiche \u00c4nderungen vorzunehmen, wenn es wirklich nicht viele Beweise daf\u00fcr gibt, was der richtige Weg ist. Und ich denke, das ist ein sehr gro\u00dfer Wandel im Vergleich zu stabileren Zeiten. Und das Beispiel, das ich daf\u00fcr verwende, Alison, ist, dass die Leistungsgrenze der KI vor uns zur\u00fcckweicht, und wir F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen Entscheidungen \u00fcber Technologie und gr\u00f6\u00dfere Fragen des Organisationsdesigns und der Strategie in einer Welt treffen, in der sich die Grenze selbst sehr schnell vorw\u00e4rts verschiebt \u2013 und wie macht man das? Und das stellt \u00fcberraschenderweise Dinge in den Vordergrund wie die Entwicklung guter Optionen, auf die Sie reagieren k\u00f6nnen, w\u00e4hrend Sie mehr lernen, das Platzieren selektiver Wetten, sehr, sehr vorsichtig zu sein bei irreversiblen langfristigen Verpflichtungen, die Sie eingehen m\u00fcssen. Ich meine, manchmal ist es unvermeidlich. Sie m\u00fcssen entscheiden, ob Sie eine Einrichtung bauen oder nicht, und es ist eine Verpflichtung f\u00fcr 10 Jahre oder mehr.<\/p>\n Aber ich sehe immer mehr Organisationen und F\u00fchrungskr\u00e4fte auf h\u00f6heren Ebenen, die nach kontingenteren Wegen suchen, um Verpflichtungen einzugehen, und anfangen, dar\u00fcber nachzudenken: Wenn die Welt tendenziell in diese Richtung geht und wir dachten, sie w\u00fcrde in jene Richtung gehen, k\u00f6nnen wir diese Verpflichtung dann auf eine Weise umkehren, die uns weder zu viel Zeit noch Geld kostet? Es ist eine andere Welt, in der Sie dar\u00fcber nachdenken, Priorit\u00e4ten zu setzen, indem Sie im Wesentlichen Wetten abschlie\u00dfen und Optionen f\u00fcr sich selbst schaffen. Es ist einfach eine ganz andere Denkweise.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, das erinnert mich an \u2013 ich glaube, es ist Jeff Bezos \u2013 dass es die Einweg-T\u00fcr und die Zweiweg-T\u00fcren gibt. Habe ich das richtig verstanden?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Absolut.<\/p>\n ALISON BEARD: Als n\u00e4chstes kommt der Wechsel vom Krieger f\u00fcr Ihre eigenen Projekte, Leute, Funktionen zu einem Diplomaten, der geschickt alle Stakeholder managt. Wie hat sich diese Diplomatenrolle erweitert und wie werden F\u00fchrungskr\u00e4fte besser darin?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Es stimmt, dass sich diese Rolle erweitert hat, und zwar sowohl extern als auch innerhalb von Organisationen, aus Gr\u00fcnden, die ich nennen kann. Extern geht es zur\u00fcck zur Turbulenz und dem externen Umfeld, den geopolitischen Auswirkungen. Die Notwendigkeit, im Grunde durchzudenken, wie Sie Allianzen aufbauen, um zu versuchen, das Geschehen zu gestalten, wenn das externe Umfeld einfach so unglaublich turbulent ist.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, das schlie\u00dft Wettbewerber ein. Sie brauchen Branchenkoalitionen, insbesondere zu KI, um herauszufinden, wie man es gut und verantwortungsvoll macht.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Genau richtig. Also ganz zu Beginn meiner Karriere war ich Professor f\u00fcr Verhandlung an der Kennedy School in Harvard und lehrte internationale Diplomatie und studierte damals gro\u00dfe diplomatische Verhandlungen. Und eines der Dinge, die man \u00fcber Diplomaten lernt, ist, dass sie reflexartig koalition\u00e4r denken. Sie denken in B\u00fcndniskategorien. Und sie denken nicht nur daran, Allianzen mit Leuten zu schmieden, die sie m\u00f6gen oder Freunde sind oder mit denen sie gemeinsame breite Interessen haben. Sie bauen Zweckkoalitionen zu spezifischen Themen auf. Und das Beispiel, das Sie gerade gegeben haben, Alison, ist ein gro\u00dfartiges Beispiel. Sie haben vielleicht Organisationen, Unternehmen, die heftig miteinander konkurrieren, aber sie haben ein gemeinsames Interesse daran, bestimmte Arten von Protokollen f\u00fcr die KI-Implementierung zu etablieren. Ich erfinde das jetzt ein bisschen, aber ich denke, Sie verstehen, was ich meine. Diese Art von Kooperations-Wettbewerbs-Kombination und wie man sie zum Funktionieren bringt, erfordert, dass Sie sich selbst als Unternehmensdiplomat betrachten.<\/p>\n ALISON BEARD: Und intern?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Also intern passiert Folgendes: Weil es so viel mehr Unsicherheit und Ambiguit\u00e4t gibt, was es bedeutet \u2013 und das geht zur\u00fcck auf dieses Gespr\u00e4ch \u00fcber die Notwendigkeit, Optionen aufzubauen und Wetten zu platzieren \u2013 m\u00fcssen Sie eine Art von Vertrauensniveau und Konsensniveau an der Spitze der Organisation aufbauen, das umfangreicher ist als fr\u00fcher. Denn letztendlich treffen Sie sehr folgenreiche Urteile und brauchen Unterst\u00fctzung. Sie brauchen ein ausreichendes Ma\u00df an Unterst\u00fctzung, um das tun zu k\u00f6nnen. Also in Begriffen zu denken, wer Ihre kritischen Verb\u00fcndeten intern sind, wessen Unterst\u00fctzung f\u00fcr Sie entscheidend ist, das bringt dieselbe Art von Stakeholder-Denken und Allianzaufbau-Logik auf die h\u00f6chsten Ebenen der Organisation.<\/p>\n ALISON BEARD: Und schlie\u00dflich haben Sie die Worte f\u00fcr Ihren letzten \u00dcbergang ge\u00e4ndert. Fr\u00fcher hie\u00df es von der Nebenrolle zur Hauptrolle, aber jetzt ist es vom Einheitsleiter zum Unternehmensleiter. Warum wollten Sie eine andere Sprache verwenden und was bedeutet das praktisch f\u00fcr jemanden, der den Schritt machen m\u00f6chte?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Woran ich dachte, war die Notwendigkeit, eine andere Art von Pr\u00e4senz als F\u00fchrungskraft zu haben, um zum Unternehmensleiter aufzusteigen, bedeutete eine breitere Sichtbarkeit, eine andere Art von Pr\u00e4senz zu verk\u00f6rpern, die an der Spitze erforderlich ist. Und ich denke, das ist bis zu einem gewissen Grad immer noch wahr, aber es gibt heute meiner Meinung nach mehr eine Art kognitive Neuorientierung, eine Denkweise, die stattfinden muss, wenn Sie diese Unternehmensebene erreichen, weil Sie f\u00fcr eine viel breitere Palette von Entscheidungen verantwortlich sind als je zuvor. Sie haben es mit Umgebungen zu tun, die weitaus unsicherer, mehrdeutiger, komplexer und im Allgemeinen chaotischer sind als zuvor. Wie Sie also anfangen, den Kern Ihres Mehrwerts in einer solchen Situation wirklich zu \u00fcberdenken, \u00e4ndert sich.<\/p>\n An der Spitze von Organisationen haben wir immer noch viele Beispiele, wo Leute haupts\u00e4chlich durch funktionale Silos aufgestiegen sind. Sie waren CFO, und viele Beispiele, und dann werden sie CEO, und das erfordert ein vollst\u00e4ndiges Umdenken, wie Sie sich selbst ausrichten. Alles, was Sie gelernt haben, um ein guter CFO zu sein, kann tats\u00e4chlich eine Belastung sein, wenn Sie versuchen, als guter CEO zu agieren.<\/p>\n ALISON BEARD: Sie m\u00fcssen zu viel mehr Dingen Ja sagen.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Sie m\u00fcssen eine breitere Palette von Denkweisen ins Spiel bringen. Sie k\u00f6nnen es sich nicht leisten, weiterhin in dieser finanziellen Disziplin verankert zu bleiben. Die Leute, die das am besten machen, machen zum Beispiel den \u00dcbergang vom CFO oder General Counsel oder anderen Schl\u00fcsselfunktionen zum CEO. Eines, was sie absolut gemeinsam haben, ist, dass sie sich so weit wie m\u00f6glich von dieser Funktion fernhalten. Und sie setzen gute Leute dort ein, um sie zu leiten, weil das entscheidend ist, aber sie wissen, dass sie das loslassen m\u00fcssen, und sie wissen, dass sie die breitere Perspektive einnehmen m\u00fcssen. Und das ist f\u00fcr mich die Essenz dessen, was es bedeutet, zur Unternehmensf\u00fchrung aufzusteigen.<\/p>\n ALISON BEARD: Haben Sie allgemeine Ratschl\u00e4ge f\u00fcr Leute, die sich jetzt f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Rollen in der Zukunft positionieren m\u00f6chten? Gibt es ein oder zwei spezifische Dinge, die sie tun sollten, um F\u00e4higkeiten aufzubauen, die sie brauchen?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Also ja, und ich denke, ich habe versucht, das zusammen mit einigen Kollegen an der Business School, an der ich arbeite, der IMD, umzusetzen. Und die Art, wie wir dazu gekommen sind, dar\u00fcber nachzudenken, ist in Bezug auf \u00e4u\u00dfere F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten und innere F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten. Und die \u00e4u\u00dferen F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten sind meiner Meinung nach Dinge, die die meisten Menschen erkennen. Strategisches Denken, disziplinierte Entscheidungsfindung, adaptiver Einfluss, um Dinge zu erreichen, Navigation durch Stakeholder. Das sind alles kritische, etwas traditionelle Kompetenzen, die Sie an der Spitze haben m\u00fcssen. Aber es sind auch Denkweisen, und das ist wichtig, transversale F\u00e4higkeiten nennen Leute das manchmal. Aber die wichtigste Arbeit, und sie muss tats\u00e4chlich lange Zeit stattfinden, glaube ich, bevor Sie ganz oben landen, ist die innere F\u00fchrungsarbeit.<\/p>\n Haben Sie die F\u00e4higkeit, die geistige Beweglichkeit zu haben, Dinge aus mehreren Perspektiven zu betrachten? Haben Sie die F\u00e4higkeit, wie wir besprochen haben, zu verstehen, dass es manchmal darum geht, die richtige Balance zwischen Polarit\u00e4ten zu finden und nicht letztendlich Probleme zu l\u00f6sen? Emotionale Regulation. Sind Sie in der Lage, mit den unglaublichen Belastungen, Ausl\u00f6sern, Dingen umzugehen, die Ihnen emotional passieren und die Ihre F\u00fchrung wirklich untergraben k\u00f6nnen?<\/p>\n Eines, wor\u00fcber ich nachdenke, ist Echtzeit-Selbstbewusstsein. Ich meine, nat\u00fcrlich wollen wir, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte selbstbewusst sind, aber sich seiner St\u00e4rken und Schwachstellen bewusst zu sein, ist etwas anderes, als ein Gef\u00fchl von Echtzeit-Selbstbewusstsein dar\u00fcber aufzubauen, was in der Umgebung um Sie herum vor sich geht. Ich denke, das Fazit hier ist, dass Organisationen fr\u00fchzeitig damit beginnen m\u00fcssen, diese Kernf\u00e4higkeiten nach au\u00dfen und innen aufzubauen, denn sonst werden Sie nie den Input bekommen, den Sie brauchen, um Leute an der Spitze effektiv sein zu lassen.<\/p>\n ALISON BEARD: Wie versuchen die besten Organisationen derzeit, diese F\u00e4higkeiten bei ihren potenziellen F\u00fchrungskr\u00e4ften aufzubauen?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Die Antwort ist erwartungsgem\u00e4\u00df eine Mischung aus verschiedenen Dingen. F\u00fcr mich ist einer der wichtigsten Aspekte jedoch die Gestaltung von, ich nenne sie gerne Schmelztiegel-Erfahrungen, die wirklich einige dieser F\u00e4higkeiten testen und sch\u00e4rfen. Und wie Sie wissen, Alison, sind \u00dcberg\u00e4nge seit langem ein Schwerpunkt f\u00fcr mich \u2013<\/p>\n ALISON BEARD: \u201eDie ersten 90 Tage\u201c steht dort im Regal.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Bleiben Sie dran f\u00fcr die Neuauflage, die Anfang des neuen Jahres erscheint. Ein Beispiel f\u00fcr eine Schmelztiegel-Erfahrung ist, in ein Sanierungsszenario versetzt zu werden, in dem man sich sehr schnell bewegen muss. Eine ebenso wichtige Schmelztiegel-Erfahrung ist es jedoch, in ein erfolgreiches Unternehmen versetzt zu werden und herauszufinden, wie man es auf die n\u00e4chste Stufe bringt. Ich denke, es gibt einen wirklich entscheidenden Teil, der darin besteht, diese Schmelztiegel-Erfahrungen f\u00fcr die zuk\u00fcnftige F\u00fchrungsebene zu kuratieren, die man aufbauen m\u00f6chte. Ich glaube, dass F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung der richtigen Art weiterhin wichtig ist, aber ich bin zunehmend der Meinung, dass mehr davon auf die innere F\u00fchrungsarbeit fokussieren sollte, als wir derzeit tun.<\/p>\n Und schlie\u00dflich sollten wir die Vorstellung verwerfen, dass Menschen bereit f\u00fcr Rollen sein werden. Das sind sie nicht. Die Rollen sind zu komplex, zu anspruchsvoll und der Talentbedarf ist zu gro\u00df, um zu glauben, wir k\u00f6nnten F\u00fchrungskr\u00e4fte aufbauen, die bereit sind, X, Y oder Z zu tun. Wie ich zu Beginn der Diskussion sagte: bereit genug. Oder sind wir bereit, auf Sie zu setzen?<\/p>\n Traditionelle Nachfolgeplanung, ich denke einfach, dass sie nicht das ist, was Organisationen heute brauchen. Sie brauchen ein viel nuancierteres und dynamischeres Verst\u00e4ndnis davon, was Talent wirklich ist und wie man es aufbaut.<\/p>\n ALISON BEARD: Was ist also die Alternative zur traditionellen Nachfolgeplanung?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Das habe ich gesagt, und jetzt werde ich etwas zur\u00fcckrudern, n\u00e4mlich dass es immer noch wichtige Arbeiten gibt, die die traditionelle Nachfolgeplanung untermauern. Welche Rollen werden wir voraussichtlich besetzen m\u00fcssen? Welche F\u00e4higkeiten werden wir voraussichtlich ben\u00f6tigen? Wie denken wir dar\u00fcber, die Art von talentierten Menschen zu rekrutieren, die wir brauchen? Wo ich denke, dass es scheitert, ist bei diesem Kernkonzept der Bewertung der Bereitschaft.<\/p>\n \u00dcbrigens ist das keine neue Beobachtung, denn in vielen Organisationen, in denen ich gearbeitet habe, gibt es so etwas wie einen stehenden Witz, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte als bereit gelten, bis genau zu dem Zeitpunkt, an dem eine Stelle frei wird, und pl\u00f6tzlich sind sie nicht mehr so bereit, weil jemand anderes als besser geeignet f\u00fcr die Rolle in Echtzeit angesehen wird.<\/p>\n Traditionelle Nachfolgeplanung zielt darauf ab, eine Bank von \u201ejetzt bereiten\u201c F\u00fchrungskr\u00e4ften zu schaffen, anstatt dar\u00fcber nachzudenken, dass es viel mehr Dynamik in dem gibt, was man an Talenten brauchen wird, in Bezug auf den Aufbau von mehr dieser transversalen F\u00e4higkeiten, so dass Menschen von Natur aus besser in der Lage sind, ein breiteres Spektrum von Rollen zu \u00fcbernehmen, und dar\u00fcber nachzudenken, bereit genug mit der richtigen Unterst\u00fctzung zu sein, um erfolgreich zu sein, wenn man eine dieser Schl\u00fcsselherausforderungen angeht.<\/p>\n ALISON BEARD: Und glauben Sie, dass Organisationen gute Arbeit dabei leisten, Menschen in all diesen F\u00e4higkeiten zu bewerten, \u00fcber die wir gerade sprechen, sowohl innerlich als auch \u00e4u\u00dferlich?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Also, ich werde mich mit dem, was ich gleich sagen werde, \u00e4u\u00dferst unbeliebt machen, n\u00e4mlich dass ich denke, dass viele traditionelle Ans\u00e4tze zur Bewertung, obwohl sie vielleicht immer noch einen gewissen Wert haben, nicht mehr ausreichen, insbesondere in Bezug auf die inneren F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten. Um ein guter strategischer Denker zu sein, muss man meiner Meinung nach eine Spannweite haben.<\/p>\n Man muss in der Lage sein, seine Perspektive zwischen verschiedenen Ebenen zu wechseln, der Wolke, dem Boden, dem gro\u00dfen Ganzen, den Details, dem Jetzt, der Zukunft. Es gibt meines Wissens nicht viel, das in der Lage ist, die F\u00e4higkeit einer Person dazu zu messen, wenn das Sinn ergibt. Die andere, \u00fcber die wir gesprochen haben, die Spannungstoleranz, die F\u00e4higkeit, gegens\u00e4tzliche Ansichten gleichzeitig zu halten. Ich kenne keine Bewertung, die das gut macht.<\/p>\n Es gibt welche, die emotionale Regulation erfassen. So kann die Hogan Development Survey, die sogenannten Entgleiser, oder manche nennen es die dunkle Seite, n\u00fctzliche Einblicke in potenzielle Herausforderungen geben, denen Menschen in Bezug auf emotionale Regulation gegen\u00fcberstehen k\u00f6nnen, und das kann hilfreich sein. Echtzeit-Selbstbewusstsein. Wir k\u00f6nnen schauen: Versteht der F\u00fchrungskraft bestimmte Dinge \u00fcber sich selbst? Ich meine, wenn ich Bewertungsdebriefings mache, ist das, was ich tue. Ich sage im Grunde: Versteht diese F\u00fchrungskraft das \u00fcber sich selbst?<\/p>\n Aber das ist etwas anderes als die F\u00e4higkeit, in einem Zustand des Bewusstseins in Echtzeit zu bleiben, ich denke fast an die geerdete F\u00fchrungskraft, die es einem erm\u00f6glicht, sich an das anzupassen, was um einen herum passiert. Es f\u00fchlt sich f\u00fcr mich so an, als g\u00e4be es eine neue Reihe potenzieller Bewertungen, von welcher Art genau, bin ich mir nicht sicher. Aber ich bin mir ziemlich sicher, dass wir sie brauchen. Wir m\u00fcssen in der Lage sein, dar\u00fcber nachzudenken, wie wir fr\u00fchzeitig bewerten k\u00f6nnen, ob man das Potenzial hat, einige der Dinge zu tun, die ich gerade beschrieben habe.<\/p>\n ALISON BEARD: Ja, es ist fast so, als ob Menschen im Moment eine Schmelztiegel-Erfahrung bekommen und dann in Echtzeit festgestellt wird: Hast du diese F\u00e4higkeiten oder nicht?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Hast du Erfolg gehabt oder bist du gescheitert, ja, das ist meiner Meinung nach ein gro\u00dfer Teil davon.<\/p>\n ALISON BEARD: Friss oder stirb. Was bedeutet das alles f\u00fcr die Bereitschaft von Organisationen, Menschen aus den eigenen Reihen zu bef\u00f6rdern, im Vergleich dazu, extern nach ihren h\u00f6chsten F\u00fchrungspositionen zu suchen?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Ich habe immer gedacht, dass gesunde Organisationen immer einen gewissen Prozentsatz an externen Leuten einstellen, weil sie Perspektiven einbringen, die Dinge bis zu einem gewissen Grad frisch halten und alle anderen auf Trab halten. Es gibt eine gesunde Balance, selbst in wirklich, wirklich gut gef\u00fchrten Organisationen. Ich denke also, dass die aktuellen Bedingungen Organisationen dazu gezwungen haben, den Prozentsatz der Leute, die sie so in die Organisation holen, zu erh\u00f6hen, selbst w\u00e4hrend sie versuchen, interne Leute zu entwickeln, die das k\u00f6nnen.<\/p>\n ALISON BEARD: Was ist aber mit ganz oben? Mit diesen komprimierten F\u00fchrungspipelines schafft man nicht unbedingt eine Bank zuk\u00fcnftiger CEOs. Es scheint also einfacher f\u00fcr einen Vorstand, extern zu suchen und zu sagen: \u201eHabe ich jemanden, der bereits alles tun muss, wovon Sie sprechen?\u201c<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Ich denke, wenn Vorst\u00e4nde heute die CEO-Nachfolge betrachten, m\u00fcssen sie immer sowohl externe als auch interne Kandidaten in Betracht ziehen. Und die Personalberatungsfirmen, die das tun, sind sehr gut darin, Organisationen zu helfen, die richtige Auswahl an Externen und Internen f\u00fcr Vergleichszwecke zusammenzustellen. Ich denke, es ist auch so, dass man bei sehr gro\u00dfen Organisationen, die meisten sind divisional oder multi-business, Leute hat, die im Grunde Unternehmen leiten, die, wenn sie eigenst\u00e4ndig w\u00e4ren, sehr gro\u00dfe Unternehmen w\u00e4ren. Man hat also fast eine eingebaute Schicht potenzieller Leute, die es tun k\u00f6nnten. Ich denke, es ist eine nuancierte Geschichte.<\/p>\n ALISON BEARD: Nun, Michael, vielen Dank. Es war ein so tolles Gespr\u00e4ch, und ich unterhalte mich immer gerne mit Ihnen.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Ganz meinerseits.<\/p>\n ALISON BEARD: Das war Michael Watkins, Professor an der IMD und Autor des Buches \u201eDie ersten 90 Tage\u201c. Er schrieb auch den HBR-Artikel \u201e3 Kr\u00e4fte, die den \u00dcbergang vom Manager zum F\u00fchrungskraft neu definieren\u201c.<\/p>\n Kommen Sie am Donnerstag zur\u00fcck f\u00fcr den dritten Teil unserer Sonderserie mit Gespr\u00e4chen vom HBR Leadership Summit. Ich werde mit AT&T-CEO John Stankey \u00fcber Technologie und Talente im KI-Zeitalter sprechen.<\/p>\n