<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ADI IGNATIUS: Alison, wir h\u00f6ren immer wieder, dass es noch nie so schwer war, ein Unternehmen zu f\u00fchren, und das hat viel mit der Herausforderung zu tun, den Weg in diesem extrem unsicheren Umfeld zu finden. Der Impuls vieler F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es, zu handeln, entschlossen zu sein, schnell zu agieren, was ein gro\u00dfartiger Ansatz ist, aber nicht, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen.<\/p>\n ALISON BEARD: Sicher, Sie wollen nicht handeln, ohne die Situation, in der Sie sich befinden, vollst\u00e4ndig zu verstehen, aber gleichzeitig wollen Sie nicht durch \u00fcberm\u00e4\u00dfige Analyse gel\u00e4hmt sein.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Genau. Unsere heutigen G\u00e4ste argumentieren, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sich nicht ausschlie\u00dflich auf ihr eigenes Urteilsverm\u00f6gen verlassen sollten, weil sie dieses Umfeld nicht allein auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrung und Einsicht effektiv managen k\u00f6nnen. Sie m\u00fcssen also einen Weg finden, sowohl schnell als auch systematisch zus\u00e4tzliche Stimmen und Perspektiven mit einzubeziehen.<\/p>\n ALISON BEARD: Es ist so wichtig, alle Beteiligten zu Wort kommen zu lassen, insbesondere Mitarbeiter an vorderster Front eines Problems, und externe Erkenntnisse von menschlichen Experten sowie vielleicht k\u00fcnstlicher Intelligenz zu sammeln, aber das schnell zu tun.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Absolut. Heute begr\u00fc\u00dfe ich zwei Personen, die lange mit CEOs und anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften zusammengearbeitet haben. Sie sind Cornelia Choe, Leiterin der Leaders Alliance, und Executive Coach Marshall Goldsmith. Sie sind Co-Autoren des neuen Buches \u201eThe Panoramic Leader: How Great Leaders See Differently\u201c, das ein Handbuch bietet, um die Wahrscheinlichkeit zu erh\u00f6hen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind und besser darauf vorbereitet sind, folgenreiche Entscheidungen zu treffen. Hier ist unser Gespr\u00e4ch.<\/p>\n Cornelia und Marshall, vielen Dank, dass Sie bei HBR sind. IdeaCast.<\/em><\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Oh, danke, dass Sie uns gefragt haben.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Danke. Es ist mir eine gro\u00dfe Freude, Adi.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es gibt viele B\u00fccher \u00fcber F\u00fchrung und F\u00fchrungsparadigmen. Warum dieses Buch und warum jetzt?<\/p>\n CORNELIA CHOE: Die gr\u00f6\u00dfte Frage, die uns beide von F\u00fchrungskr\u00e4ften gestellt wurde, ist: Wie f\u00fchre ich in einer Welt, die sich schneller ver\u00e4ndert als ich? Und wie Sie wissen, kommt der Wandel von allen Seiten gleichzeitig \u2013 KI, Z\u00f6lle, Geopolitik \u2013 und wir befinden uns in st\u00e4ndiger Unsicherheit.<\/p>\n Das Problem heute ist, dass wir mit Ver\u00e4nderungen umgehen m\u00fcssen, die wir noch nicht sehen k\u00f6nnen oder die uns betreffen, aber wir wissen nicht, woher sie kommen. Es gibt viele Ratschl\u00e4ge, wie man mit dem umgeht, was man sieht. Wir besch\u00e4ftigen uns mit dem, was man noch nicht sehen kann, und wie man die Oberhand gewinnt, bevor es einen betrifft.<\/p>\n Und wir haben festgestellt, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht in der Lage sind, alles, was sie brauchen, allein zu sehen. Wir brauchen eine panoramische Sicht. Und panoramische F\u00fchrung ist die Praxis, bessere Entscheidungen zu treffen, indem wir unsere Perspektive mit Erkenntnissen von Interessengruppen um uns herum erweitern, um ein vollst\u00e4ndigeres und genaueres Bild der Realit\u00e4t zu schaffen, und dann zum Handeln \u00fcberzugehen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ja. Ich meine, Sie zitieren Daten zur F\u00fchrung, von denen ich wei\u00df, dass es nicht Ihre Daten sind, aber Sie haben zitiert, dass mindestens die H\u00e4lfte und vielleicht deutlich mehr als die H\u00e4lfte der neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte in den ersten 18 Monaten im Job scheitern. Warum ist das so schwer?<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Nun, erstens war es schon immer schwer, aber zweitens ver\u00e4ndert sich die Welt zu schnell. Fr\u00fcher war das Tempo des Wandels im Vergleich zu heute nicht vorhanden. Ich glaube, jemand hat mal ein gro\u00dfartiges Buch geschrieben mit dem Titel \u201eWhat Got You Here Won\u2019t Get You There\u201c. Ich vergesse seinen Namen, aber es war sehr brillant. Und im Grunde geht es darum, dass das, was gestern funktioniert hat, morgen nicht mehr funktionieren wird. Im alten F\u00fchrungsmodell, gehen wir zur\u00fcck in der Geschichte, wussten F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr als die Leute, aber heute wissen die Leute mehr als die F\u00fchrungskraft.<\/p>\n Und Peter Drucker, seiner Zeit voraus, sagte: \u201eDer F\u00fchrer der Vergangenheit wusste, wie man sagt, der F\u00fchrer der Zukunft wei\u00df, wie man fragt.\u201c Es ist eine neue Welt da drau\u00dfen, und man muss sensibel sein f\u00fcr all diese unz\u00e4hligen verschiedenen Menschen, die in Ihrem Leben interagieren, um die Sie sich fr\u00fcher nicht k\u00fcmmern mussten.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Okay. Das f\u00fchrt uns zum Kern des Buches, n\u00e4mlich dass wir unsere Erfahrungen und Talente einbringen. Wir k\u00f6nnen auch in bestimmten Denkweisen gefangen sein oder die Komplexit\u00e4t der Situation nicht erkennen. Ein gro\u00dfer Teil dessen, was Sie \u00fcber panoramische F\u00fchrung sagen, ist die Entwicklung einer breiteren Perspektive und das Einbeziehen anderer Menschen, um diese Erkenntnisse zu gewinnen. Sprechen Sie also dar\u00fcber, wie man das in der Praxis macht und welche Vorteile es bringt, wenn es funktioniert.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Das Problem ist, dass sich die Landschaft so schnell ver\u00e4ndert, dass ein Teil unserer internen Karten \u2013 wie unser internes GPS, das wir f\u00fcr Entscheidungen nutzen, die auf unseren Werten und dem basieren, was wir aus unseren Erfolgen und Misserfolgen gelernt haben \u2013 angesichts der Geschwindigkeit des Wandels zu jedem Zeitpunkt veraltet ist. Wir arbeiten also mit Teilkarten, und die Entscheidungen, die wir treffen, erscheinen richtig, basierend auf dem Teil der Karte, den wir sehen. Aber heute reicht es nicht mehr aus, nach dem, was wir sehen, richtig zu liegen. Wir m\u00fcssen die gesamte Landschaft sehen. Und das ist besonders relevant, wenn sich die Menschen um uns herum in Echtzeit auf unterschiedliche Weise ver\u00e4ndern und wir nicht immer wissen, wie.<\/p>\n Laut einer Studie von Grant Thornton glauben 39 % der CIOs und CTOs, dass ihre Belegschaft vollst\u00e4ndig bereit ist, KI zu \u00fcbernehmen, im Vergleich zu nur 7 % der COOs. Kr\u00e4fte, die in verschiedene Richtungen ziehen, schaffen Probleme f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, aber wir sind uns dessen nicht immer bewusst. Panoramische F\u00fchrungskr\u00e4fte sind in der Lage, ihren Interessengruppen nahe zu kommen, relevante Erkenntnisse zu ihren Karten hinzuzuf\u00fcgen, aber auch verschiedene Interessengruppen zusammenzubringen.<\/p>\n Nehmen Sie das Beispiel von Piyush Gupta bei der DBS Bank. DBS hat panoramische F\u00fchrung auf vier verschiedenen Ebenen in der gesamten Bank operationalisiert und skaliert. Zuerst brachten sie Betrieb und Technologie zusammen, indem sie eine Struktur namens \u201eTwo in a Box\u201c schufen, bei der F\u00fchrungskr\u00e4fte aus Betrieb und Technologie gemeinsam Produktplattformen leiteten.<\/p>\n Und sie waren gemeinsam daf\u00fcr verantwortlich, Ideen von au\u00dferhalb der DBS umzusetzen, wie neue Technologien oder Produkte. Panoramische F\u00fchrung war nicht optional. Zum Beispiel organisierte DBS Kundenreisen, und jeder Reiseleiter musste eine Idee von einem Wettbewerber oder au\u00dferhalb der Branche umsetzen, und das war Teil ihrer KPIs.<\/p>\n Am bemerkenswertesten war, dass an der Spitze des Hauses zweimal im Jahr f\u00fcr einen ganzen halben Tag jedes Mal das gesamte F\u00fchrungsteam Technologien, Praktiken und Trends von au\u00dferhalb ihres Unternehmens und ihrer Branche pr\u00e4sentiert bekam.<\/p>\n Und einige dieser Ideen wurden umgesetzt, andere nicht. Aber der wichtigste Teil war, dass das F\u00fchrungsteam sein kollektives Verst\u00e4ndnis zusammenbrachte, und ihre Karten und ihre organisatorische Muskelkraft wuchsen, um weiterzuschauen und ihre Karten zu aktualisieren.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich m\u00f6chte sicherstellen, dass die Zuh\u00f6rer das verstehen. Panoramische F\u00fchrung, das ist Ihr Begriff. Wenn man es auf den Punkt bringen m\u00fcsste, k\u00f6nnte es bedeuten, die Situation, die Zukunft durch so viele verschiedene Perspektiven wie m\u00f6glich zu betrachten. Wie macht man das? Was sind einige der Taktiken, um die St\u00e4rken aufzubauen? Sie haben dar\u00fcber gesprochen, einen Kreis zusammenzubringen. Wer ist im Kreis? Sprechen Sie ein wenig taktisch dar\u00fcber, wie man diese neuen Erkenntnisse und Standpunkte integriert.<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Nun, f\u00fcr mich war die beste F\u00fchrungskraft, mit der ich je zusammengearbeitet habe und die das getan hat, mein alter Freund Alan Mulally bei Ford. Er hatte einen Vertreter jeder wichtigen Interessengruppe in seinem F\u00fchrungsteam von 16 Personen. Die Interessengruppen waren also in jedem Meeting vertreten. Und das ist eine sehr praktische Art, es zu tun. Er hatte Vertreter der Gemeinschaft, Vertreter der Kunden, Vertreter der Lieferanten, Vertreter der Gewerkschaft.<\/p>\n Nun m\u00f6chte ich auf einen Kommentar zur\u00fcckkommen, den Sie gemacht haben. Das ist schwer. Und Alan ist in diesem Sinne ein sehr anderer und ungew\u00f6hnlicher Typ. Er hatte die Disziplin, dies Woche f\u00fcr Woche f\u00fcr Woche f\u00fcr Woche durchzugehen. Und ich denke, der Schl\u00fcssel dazu ist nicht, einen Vortrag oder eine Theorie zu halten oder zu sagen, wir sollten alle einbeziehen. Dar\u00fcber zu reden ist einfach, aber wie Sie sagten, es zu tun ist sehr, sehr harte Arbeit. Man muss es zu einem Teil seines Lebens machen, nicht zu einem Zusatz oder einer Motivationsrede.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Als F\u00fchrungskr\u00e4fte glauben wir oft, dass wir daf\u00fcr gesch\u00e4tzt werden, alle Antworten zu haben, und wir schaffen oft unsere Identit\u00e4t und unseren Wert darum. Heute machen selbst sehr intelligente und erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte viele Fehler, weil es schwer ist, in st\u00e4ndigem Wandel zu f\u00fchren. In diesem Fall wird unsere neue F\u00e4higkeit zur Perspektivenintegration und Nutzung der Erkenntnisse um uns herum. Einer der besten Wege, eine panoramische F\u00fchrungskraft zu werden, ist, vom Experten zum Chef-Ermittler in unserem Unternehmen zu werden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Eine weitere Sache, \u00fcber die Sie schreiben, und ich mag diese Metapher, sind die Gefahren des Autopiloten. Wir werden gut in unserem Job, und sobald wir uns daran gew\u00f6hnt haben, jeden Tag zur Arbeit zu fahren, sind wir im Grunde auf Autopilot. Wir wissen ungef\u00e4hr, was wir tun, und verpassen wahrscheinlich viele Signale, Gefahren und Chancen. Sprechen Sie \u00fcber diese Metapher im Hinblick darauf, Ihre F\u00fchrung auf eine andere Ebene zu bringen und was es braucht, um aus dem Autopiloten auszusteigen und wieder in den Zustand zu kommen, in dem Sie fr\u00fcher waren, als Sie j\u00fcnger und k\u00e4mpferischer und vielleicht effektiver waren.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Wir versuchen oft, so viel Entscheidungsfindung und wiederholtes Denken wie m\u00f6glich auszulagern. Und das ist sehr hilfreich in einer Welt, die sich nicht ver\u00e4ndert und sehr stabil ist, aber heute ist unsere Welt alles andere als stabil. Wir fahren auf einer offenen Stra\u00dfe. Und selbst die Institutionen, die wir bisher kannten, ver\u00e4ndern sich heute. Unsere Fahrbahnmarkierungen verschwinden. Und einer der besten Wege, den Autopiloten zu verlassen, ist, innezuhalten und unsere Neugier und unseren Mut zu nutzen, um Interessengruppen nahe zu kommen und uns zu fragen, welche Erfahrungen sie gemacht haben k\u00f6nnten, die sie dazu bringen, so zu denken, wie sie es tun. Und je n\u00e4her wir kommen, desto mehr Optionen und L\u00f6sungen sehen wir. Anstatt zu k\u00e4mpfen, zu fliehen oder zu erstarren, kann das N\u00e4hern an Situationen und Menschen viel mehr Informationen offenbaren, die uns helfen k\u00f6nnen, den Autopiloten zu verlassen und mehr ins Handeln zu kommen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ich bin also in der F\u00fchrungsetage. Ich bin der Leiter eines mittelst\u00e4ndischen Unternehmens. Ich bin davon inspiriert. Ich f\u00fcrchte das Tempo des Wandels. Ich habe das Gef\u00fchl, dass ich vielleicht nicht alle Werkzeuge und Perspektiven habe, um ihn zu bew\u00e4ltigen. Was mache ich? Was ist der erste Schritt?<\/p>\n CORNELIA CHOE: Also am Montagmorgen w\u00fcrde ich sagen, beginnen Sie zuerst mit einem Perspektiven-Audit und fragen Sie sich: Wer ist nicht am Tisch? Wer ist ein wichtiger Interessenvertreter f\u00fcr das Unternehmen, aber ich bin nicht mit ihm vertraut? Ich habe schon l\u00e4nger nicht mit ihm gesprochen. Erstellen Sie eine Liste und planen Sie, wenn m\u00f6glich, Interviews. Es ist nicht immer m\u00f6glich, Interessengruppen nahe zu kommen und zu verstehen. Vielleicht gibt es einen Vermittler oder jemanden, den wir gemeinsam kennen, oder vielleicht k\u00f6nnen wir \u00fcber diese Gruppe oder diese Person lesen. Danach geht es bei panoramischer F\u00fchrung darum, hinein- und herauszuzoomen. Hineinzoomen zu Interessengruppen, um besser zu verstehen, was sie denken und warum, und herauszoomen, um ihre Erkenntnisse in unsere eigene Karte zu integrieren, damit wir unser Verst\u00e4ndnis erweitern und ein klareres Bild der Realit\u00e4t erhalten.<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Eine Sache, die ich vorschlagen w\u00fcrde, bin ein gro\u00dfer Bef\u00fcrworter des t\u00e4glichen Frageprozesses. Jeden Tag schauen Sie sich physisch Fragen an und sagen zum Beispiel: \u201eWer sind diese wichtigen Leute?\u201c Also ist das jeden Tag in Ihrem Kopf, denn wenn Sie es nicht im Kopf behalten, werden Sie sich verlaufen. Nun zur\u00fcck zur Veranschaulichung des Schwierigkeitsgrades: Ich mache das selbst seit 27 Jahren. Ich habe jemanden, der mich jeden Tag anruft, um sicherzustellen, dass ich es tue. Warum? Mein Name ist Marshall. Ich bin zu feige und undiszipliniert, um irgendetwas, das ich lehre, allein zu tun, und ich brauche Hilfe. Nun, ich denke, ich bin nicht viel schlimmer als andere. Damit F\u00fchrungskr\u00e4fte das tun k\u00f6nnen, m\u00fcssen sie Disziplin haben. Das Schwierige ist, Tag f\u00fcr Tag und Tag f\u00fcr Tag dabei zu bleiben. Und wie Cornelia sagte, es als regelm\u00e4\u00dfige Disziplin des Lebens zu etablieren, nicht als eine Art Zusatzaktivit\u00e4t.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Inwieweit geht es hier darum, Zustimmung zu gewinnen, im Gegensatz dazu, wirklich neue Ans\u00e4tze f\u00fcr das Gesch\u00e4ft zu entdecken?<\/p>\n CORNELIA CHOE: Zustimmung ist wichtig. Bevor man sich mit Zustimmung befasst, ist es wichtig, die gesamte Karte und die Reihe von Parametern zu verstehen, mit denen wir konfrontiert sind. Und wir haben drei Fragen, die sehr hilfreich sind, um schnell eine Bewertung vorzunehmen, bevor wir Entscheidungen treffen. Die erste ist: Wer sieht das anders? Die zweite ist: Was sehen sie? Und die dritte ist: Welche Annahmen mache ich, die sie in Frage stellen k\u00f6nnten?<\/p>\n Und um wirklich unser Urteilsverm\u00f6gen zu nutzen, um zu bewerten, ob wir einige der geh\u00f6rten Erkenntnisse in unsere Karte oder das, was wir glauben, integrieren m\u00f6chten oder nicht. Und wir sind nicht verpflichtet, eine umfassende Bewertung jeder Perspektive da drau\u00dfen zu erstellen oder eine vollst\u00e4ndige Arbeit zu leisten. Wir wollen bessere Urteile und bessere Entscheidungen treffen k\u00f6nnen. Und nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben, wenn wir zum Handeln \u00fcbergehen, ist es hilfreich, nicht nur zu verstehen, was unsere Interessengruppen denken, sondern ihre Perspektiven zusammenzubringen, besonders wenn sie in unserem Unternehmen arbeiten, damit sie die Perspektive des anderen verstehen oder zumindest davon wissen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Es gibt hier einen Prozess, aber er erfordert auch sehr geschickte F\u00fchrung. Ich meine, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen wirklich das Gef\u00fchl haben, ich k\u00f6nnte alles sagen, und es wird als produktiv und konstruktiv behandelt. Eine andere Sache, die leicht zu sagen ist und schwer mit echten Menschen, die um einen Tisch herum sitzen, mit verschiedenen Hierarchien, die beteiligt sind. Ich denke, es braucht eine au\u00dfergew\u00f6hnlich empathische F\u00fchrungskraft oder eine selbstbewusste F\u00fchrungskraft oder so etwas, um das erfolgreich umzusetzen.<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Ja, ich w\u00fcrde ein paar Gedanken dazu \u00e4u\u00dfern. Erstens, wie Sie sagten, ist es sehr schwer, und ich denke, naiv zu glauben, dass man Macht \u00fcber jemanden hat und er einem automatisch die Wahrheit sagt, wenn man eine Frage stellt, das ist ein wenig kindisch. Das ist nicht die reale Welt.<\/p>\n Und trotz all der Diskussionen dar\u00fcber habe ich Umfragen auf LinkedIn durchgef\u00fchrt. Es gibt keinerlei Beweis daf\u00fcr, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte wirklich viel offener sind als fr\u00fcher. Daher habe ich nur zwei sehr spezifische Vorschl\u00e4ge f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Vorschlag eins: F\u00fcgen Sie nicht zu viel Wert hinzu. Wenn Ihnen jemand eine Idee gibt, lernen Sie, dazusitzen, den Mund zu halten, zuzuh\u00f6ren, Notizen zu machen und Danke zu sagen, und bek\u00e4mpfen Sie diesen Drang zu reden.<\/p>\n Denn wenn Sie reden, passiert Folgendes: Bumm, jetzt ist es Ihre Idee. Sie salutieren vor der Fahne und setzen sie um. F\u00fcgen Sie nicht zu viel Wert hinzu. Und dann Nummer zwei: Lernen Sie zuzuh\u00f6ren. Nehmen Sie die Ideen auf, integrieren Sie die Ideen, und lassen Sie die Leute wissen, dass Sie nicht alles umsetzen werden, was sie vorschlagen, und \u00fcbernehmen Sie dann einfach die Verantwortung.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Ein impliziter Konflikt ist, dass ich das Gef\u00fchl habe, dass in diesem Moment, den Sie als \u2013 ich wei\u00df nicht, ob es wissenschaftlich belegt ist, dass sich die Dinge schneller bewegen als je zuvor, aber es f\u00fchlt sich definitiv so an \u2013 und F\u00fchrung f\u00fchlt sich definitiv schwieriger an, und wir sehen einen schnelleren Wechsel an der Spitze. Aber es gibt diesen zugrunde liegenden Konflikt, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sagen: Wir brauchen eine Tendenz zum Handeln. Es geht um Geschwindigkeit. Wie bringen Sie diese beiden Imperative in Einklang? Denn ich wei\u00df, Sie k\u00f6nnen sagen: \u201eNun, wir wollen Geschwindigkeit und wir wollen diese umfassende Entwicklung mehrerer Perspektiven\u201c, aber das scheint kein einfaches Gleichgewicht zu sein. Das klingt wieder nach einer herausfordernden Balance, weil es diese Tendenz zum Handeln gibt. Wie denken Sie dar\u00fcber und \u00fcber diese Balance?<\/p>\n CORNELIA CHOE: Es kommt auf das Urteilsverm\u00f6gen an. Wir m\u00fcssen wissen, welche Stakeholder f\u00fcr unser Unternehmen am wichtigsten sind und wie viel Zeit wir haben, um uns mit ihnen zu treffen und ihre Perspektiven zu verstehen. Aber panoramische F\u00fchrung kann auch sehr schnell sein. Es kann so einfach sein, dass man sich 15 Minuten vor einer Entscheidung nimmt, verschiedene Perspektiven betrachtet und sich fragt: Sehen wir das ganze Bild? Und betrachten wir alle Optionen und alle L\u00f6sungen? Wir m\u00fcssen also nicht ersch\u00f6pfend alle unsere Stakeholder betrachten. Es kommt wirklich auf das Urteilsverm\u00f6gen der F\u00fchrungskraft an.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Macht KI das alles besser oder schlechter? Ich meine, hilft sie uns, alternative Perspektiven zu entwickeln, weil ChatGPT manchmal aufschlussreich sein kann? Wie denken Sie \u00fcber KI im Kontext all dessen, wor\u00fcber Sie nachdenken?<\/p>\n CORNELIA CHOE: KI hat einen wunderbaren Job gemacht, indem sie Informationen und Daten verf\u00fcgbar gemacht hat. Sie hat Informationen im Grunde genommen zur Ware gemacht, aber Informationen sind nicht dasselbe wie Perspektive, die uns den Kontext von Informationen liefert und damit, ob sie wichtig ist oder nicht. In einer Welt st\u00e4ndiger Informationen und zu vieler Informationen ist es daher wichtiger denn je, Perspektiven zu verstehen und unser eigenes Urteilsverm\u00f6gen zu sch\u00e4rfen. KI hat panoramische F\u00fchrung und die Praxis, zu verstehen, was verschiedene Stakeholder denken, wichtiger denn je gemacht.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nun, das ist im Grunde Teil Ihres Kreises, oder? Ich meine, lassen Sie das gro\u00dfe Sprachmodell Ihnen einige alternative Perspektiven bieten, die wertvoll sein k\u00f6nnten, oder? Ich denke, das ist implizit in dem, was Sie sagen.<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Genau.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Eine der besten M\u00f6glichkeiten, KI zu nutzen, um Ihre panoramische F\u00fchrung und Ihre panoramische Intelligenz voranzutreiben, besteht darin, verschiedene Personas in der KI zu erstellen. Und das tue ich. Und ich frage diese verschiedenen Personas: \u201eWas denkst du \u00fcber diese Idee? Wie w\u00fcrdest du diese Reihe von Aktionen sehen?\u201c Und ich w\u00fcrde sogar einige Personas erstellen, die dem widersprechen, was ich denke, oder die Welt auf eine v\u00f6llig entgegengesetzte Weise sehen. Denn wenn Sie mit jemandem zu tun haben, der in die entgegengesetzte Richtung sieht, kann er Ihre blinden Flecken erkennen, und das ist ungemein hilfreich. Und so kann Ihnen die Nutzung von KI auf verschiedene Weise helfen, Ihre panoramische F\u00fchrung voranzutreiben und sogar Ihre Denkweise herauszufordern, sodass Sie mehr Optionen und mehr von dem sehen, was um Sie herum ist. Ihre Entscheidungen sind nur so gut wie die Welt, die Sie sehen k\u00f6nnen. Tragen Sie Ihre Karte also nicht allein. Bauen Sie Ihren Perspektiven-Muskel auf, denn Perspektive ist keine Soft Skill. Sie ist ein strategischer Vorteil.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Viele dieser Interviews haben an einem bestimmten Punkt den \u201eJa, aber Steve Jobs\u201c-Moment. Also ja, aber Steve Jobs, er war erfolgreich, zumindest nach seiner eigenen Darstellung der Steve-Jobs-Geschichte, weil er externe Meinungen ignorierte.<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Richtig.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Vielleicht ist die Frage also: Wann wei\u00df man, dass man seinem eigenen Bauchgef\u00fchl vertrauen sollte?<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Ich denke, das ist ein gro\u00dfartiges Beispiel. Und Steve Jobs war eine Zeit lang erfolgreich, in Anf\u00fchrungszeichen \u201eerfolgreich\u201c. Und dann war er nicht mehr erfolgreich. Und wann begann er erfolgreich zu sein? Als er Tim Cook hereinholte. Und dann drehten sie das Schiff. Safi Bahcall spricht dar\u00fcber. Manche Menschen sind K\u00fcnstler und manche sind Soldaten. Steve Jobs \u2013 ich wei\u00df nicht, ob Sie sich an die Geschichte von Apple erinnern \u2013 eine Zeit lang musste jeder ein K\u00fcnstler sein. Sie setzten jeden herab, der auch nur im Geringsten ein Konformist war. Das war schrecklich. Wir sind alle kreativ, innovativ. Nun, das ist in Ordnung. Das Unternehmen begann, den Bach runterzugehen, und er wurde gefeuert. Dann erkannten sie, dass wir sowohl K\u00fcnstler als auch Soldaten brauchen. Sie brauchen also beides. Sie brauchen den kreativen K\u00fcnstler, der wie Steve Jobs seine wunderbaren Ideen hat. Sie brauchen auch jemanden wie Tim Cook, der das Gesch\u00e4ft f\u00fchren kann. Und seit Steve Jobs gegangen ist, l\u00e4uft das Unternehmen auch ohne ihn gut, weil Sie jemanden haben, der das Schiff steuern kann.<\/p>\n Diese panoramische F\u00fchrung bedeutet nicht, dass Sie keine einzelnen Mitarbeiter haben, die ihre eigenen Ideen entwickeln, die vielleicht mit niemandem sprechen, und das ist v\u00f6llig in Ordnung. Die Realit\u00e4t ist, dass Sie auf lange Sicht ein Unternehmen nicht so f\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also gut, kommen wir zur\u00fcck zu super praktischen Ratschl\u00e4gen f\u00fcr unsere Zuh\u00f6rer. Wie wir festgestellt haben, ist Strategie schwierig, um die Ecke zu schauen ist schwierig. Ich denke, dieser Ansatz soll diesen Prozess zumindest etwas einfacher machen. Sprechen Sie mehr \u00fcber Beispiele, wie Menschen diese Form der F\u00fchrung angenommen haben, konkrete Beispiele, die nachvollziehbar und allgemein auf Menschen \u00fcberall anwendbar sind.<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Ich denke, Sie haben eines in Harvard. Hubert Joly ist ein gro\u00dfartiges Beispiel. Er lehrt jetzt in Harvard. Ein erstaunlicher Typ, ein hervorragendes Beispiel f\u00fcr panoramische F\u00fchrung. Er suchte den Kontakt zu seinen Konkurrenten. Er suchte den Kontakt zu allen m\u00f6glichen Menschen um ihn herum. Er holte Input ein und machte im Grunde einen ph\u00e4nomenalen Job daraus, es zu einer t\u00e4glichen Disziplin zu machen.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Wir haben auch viele Beispiele f\u00fcr panoramische F\u00fchrung in der j\u00fcngeren Geschichte. Und wenn Sie sich Indra Nooyi ansehen, sie lernte st\u00e4ndig verschiedene Stakeholder kennen und arbeitete mit ihnen zusammen. Sie kam Nelson Peltz nahe. Es gibt viele Manager und CEOs, die eine feindliche Partei ignorieren w\u00fcrden, die kommt und darum bittet, Ihr Unternehmen zu zerschlagen. Sie kam ihnen ganz nahe, verstand sie, sprach mit ihnen und konnte letztendlich ihre Stakeholder zusammenbringen, Nelson zusammen mit dem Vorstand, um seine Ideen zu bewerten.<\/p>\n Und das ist es wirklich, was es braucht. Es ist nichts, was ein Held tut. Es sind wirklich die t\u00e4glichen Handlungen, den Mut und die optimistische Angst zu haben, voranzukommen und genau zu erfahren, wie Ihre Stakeholder zu dem gekommen sind, was sie denken, und wie Sie sie zu Ihrem Denken oder zu anderen Stakeholdern bringen k\u00f6nnen, aber die Situation mit offenen Augen zu managen.<\/p>\n Denn wenn Sie die Situation nicht managen und Stakeholdern nicht nahekommen, wird der Wandel ohnehin kommen. KI ist da. Es gibt viele Faktoren, die unsere Unternehmen beeinflussen werden. Und wenn wir ihnen nicht nahekommen und sie verstehen, werden sie uns trotzdem beeinflussen. Also k\u00f6nnen Sie genauso gut nahekommen, anstatt \u00fcberrascht zu werden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Nun, und auch an die Front gehen. Ich denke, Indra sprach davon, an der Front zu sein, sich mit Gesch\u00e4ften zu befassen, die Ladenauslagen zu verstehen, zu sehen, wie Kunden und potenzielle Kunden mit allem interagieren, was Sie tun. Mit Kunden zu sprechen \u2013 ich spreche sicherlich mit vielen Leuten, die sagen, dass Sie unm\u00f6glich \u00fcber Strategie oder Wandel nachdenken k\u00f6nnen, ohne echte Zeit an der Front zu verbringen.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Ich stimme zu.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Sie haben bereits dar\u00fcber gesprochen, was die Leute am Montag tun k\u00f6nnten. Dieser Podcast erscheint am Dienstag. Gibt es Dinge, die sie am Mittwoch, Donnerstag und Freitag und vielleicht sogar am Wochenende tun k\u00f6nnten?<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Vielleicht liegt es nur daran, dass ich \u00e4lter geworden bin, aber wir befassen uns mit der rein gesch\u00e4ftlichen Seite davon. Es gibt auch eine menschliche Seite. Ich meine, Ihre Stakeholder sollten die Menschen sein, die Ihnen am Herzen liegen. M\u00f6chten Sie von den Menschen lernen, die Ihnen am Herzen liegen? M\u00f6chten Sie die Beziehung zu den Menschen verbessern, die Ihnen am Herzen liegen? K\u00fcmmern Sie sich um Ihre Kunden? K\u00fcmmern Sie sich um die Gemeinschaft? Und die Leute sagen: \u201eNun, was passiert, wenn Sie sich nicht k\u00fcmmern?\u201c Nun, wenn die Leute sich nicht k\u00fcmmern, werden Sie sowieso nichts dagegen tun. Die Leute fragen mich: Wie bringe ich Menschen zur Ver\u00e4nderung, die sich nicht \u00e4ndern wollen? Tue ich nicht. Sie m\u00fcssen es wollen. Es gibt einen anderen Grund daf\u00fcr, den wir noch gar nicht besprochen haben, den menschlichen Grund. F\u00fcr mich ist der menschliche Grund, dies zu tun, sogar tiefer als der gesch\u00e4ftliche Grund. Sie haben wichtige Stakeholder in Ihrem Leben. Sie m\u00fcssen sich um die Kunden k\u00fcmmern.<\/p>\n Sie m\u00fcssen sich um die Gemeinschaft k\u00fcmmern. Sie m\u00fcssen sich um die Menschen k\u00fcmmern, die dort arbeiten. Und Sie m\u00fcssen das nat\u00fcrlich nicht tun. Sie k\u00f6nnen einfach dasitzen und sagen: \u201eJoe Smith hat viel Geld verdient und hat sich um niemanden gek\u00fcmmert\u201c, und Sie haben v\u00f6llig recht. Das hat er getan, und er hat sich nicht gek\u00fcmmert. Andererseits, als Mensch, was wollen Sie?<\/p>\n Mir wird oft die Frage gestellt: Wie machen Sie den Business Case f\u00fcr das, was ich 45 Jahre lang getan habe \u2013 Menschen helfen, ihr Verhalten zu \u00e4ndern? Ich mache nie den Business Case. Sie machen den Business Case. Ich frage sie: \u201eSind diese Stakeholder wichtig f\u00fcr Sie? Ja oder nein? Wenn sie nicht wichtig f\u00fcr Sie sind, machen Sie sich keine Sorgen. Reden Sie nicht einmal mit mir. Das ist Zeitverschwendung. Wenn sie wichtig f\u00fcr Sie sind, nehmen Sie es ernst.\u201c<\/p>\n Also denke ich im Grunde, anstatt dies als eine religi\u00f6se Bekehrungserfahrung zu betrachten, bei der Sie Menschen bekehren werden, denen es egal ist, was Sie wahrscheinlich nicht tun werden, schauen Sie wirklich auf die Menschen, denen es wichtig ist, was f\u00fcr mich bedeutet, dass die meisten gro\u00dfen F\u00fchrungskr\u00e4fte sich k\u00fcmmern.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Welche Rolle spielt der Vorstand bei der F\u00f6rderung eines solchen F\u00fchrungsansatzes, als Teil dieser \u00dcbung zur Sammlung mehrerer Perspektiven? Wie sollten Vorst\u00e4nde dar\u00fcber denken?<\/p>\n CORNELIA CHOE: Die Rolle des Vorstands ist bei der panoramischen F\u00fchrung \u00e4u\u00dferst wichtig, denn wie Marshall erw\u00e4hnte, ist es f\u00fcr F\u00fchrungsteams schwierig zu wissen, was sie entscheiden und wie sie das Unternehmen in Zukunft f\u00fchren sollen. Und so kann der Vorstand eine sehr wichtige Rolle dabei spielen, Managementteams dazu zu bringen, in sehr unterschiedliche Richtungen zu schauen. Und ein Teil davon ist strukturell und besteht darin, Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten in den Vorstand zu holen, nicht unbedingt mit unterschiedlichen Hintergr\u00fcnden, denn Standpunkte k\u00f6nnen ohne unterschiedliche Hintergr\u00fcnde unterschiedlich sein, aber in der Lage zu sein, gemeinsam mit dem Managementteam zu denken, anstatt nur ein Aufsichtsorgan zu sein, kann \u00e4u\u00dferst hilfreich sein.<\/p>\n Und das brauchen Managementteams heute. Sie brauchen die aufsichtsrechtliche Kontrolle, aber sie brauchen auch Denkpartner. Und wenn Vorst\u00e4nde in der Lage sind, eine andere Perspektive zu sehen, diese dann einzubringen und dem Managementteam zu helfen, auf panoramischer Ebene \u00fcber all ihre Optionen und Perspektiven nachzudenken, die ihnen fehlen, dann w\u00e4re das ein \u00e4u\u00dferst wichtiger Beitrag von Vorst\u00e4nden.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Also, Marshall, Cornelia hat ein paar Dinge genannt, die man sofort tun kann. Ratschl\u00e4ge f\u00fcr das, was jemand jetzt tun kann, um dieses Problem zu l\u00f6sen, das er f\u00fchlt: Wie sehen sie die Zukunft? Wie entwickeln sie eine Strategie?<\/p>\n MARSHALL GOLDSMITH: Erstens, aufgabenbezogen sein. Wor\u00fcber sprechen Sie genau? Seien Sie nicht allgemein als Mensch. Sehr aufgabenbezogen. An welchem Projekt arbeite ich? Zweitens, wer sind die wichtigsten Stakeholder, die dieses Projekt beeinflussen werden? Wessen Erfolg oder Misserfolg wird \u2026 Werde ich von Wettbewerbern, von Kunden sabotiert? Wer? Wer sind diese Stakeholder? In der Panorama-Perspektive, \u00fcber die Cornelia spricht, wer sind diese wichtigen Personen?<\/p>\n Drittens, was kann ich tun, um ein Verst\u00e4ndnis von diesen Menschen zu gewinnen? Und viertens, wie kann ich dies auf die zeiteffizienteste Art und Weise tun, die menschlich m\u00f6glich ist? Etablieren Sie eine Disziplin, bei der Sie eine regelm\u00e4\u00dfige Checkliste entwickeln, sich einchecken, sich selbst daran erinnern \u2013 wenn Sie all das tun, werden Sie besser abschneiden. Und wenn Sie all das nicht tun, wird es wahrscheinlich verblassen.<\/p>\n CORNELIA CHOE: Und es ist wichtig, Ergebnisse mit Verhaltensweisen in Einklang zu bringen, und wir m\u00fcssen sehr ergebnisorientiert sein \u2013 Ergebnisse sind bessere Entscheidungen zu treffen, zu sehen, ob wir weniger \u00dcberraschungen haben. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sind \u00fcberrascht und werden von unerwarteten Reaktionen der Stakeholder, unerwarteten Ereignissen, die ihre Unternehmen treffen, \u00fcberrumpelt. Ist das Unternehmen in der Lage, Risiken und Trends fr\u00fcher zu erkennen? Und sind Sie in der Lage, schw\u00e4chere, aber wichtige Signale aus der Peripherie aufzusp\u00fcren, die in Zukunft immer wichtiger werden k\u00f6nnten? Aber Verhaltensweisen sind auch wichtig, um diese Ergebnisse zu erzielen.<\/p>\n Und sehen wir neue Stakeholder und pflegen wir hoffentlich vertrauensvolle Beziehungen zu ihnen, sodass wir eine genaue Perspektive von ihnen erhalten, anstatt nur zu h\u00f6ren, was sie denken, dass wir h\u00f6ren wollen? Erhalten wir eine breite Stakeholder-Palette und deren Perspektiven in unser Unternehmen? Teilen Stakeholder ehrliche Ansichten mit uns? Aktualisieren wir unsere Karten? Nutzen wir unser Urteilsverm\u00f6gen, um selektiv mehr \u00fcber das zu verstehen, was um uns herum ist, basierend auf dem, was wir lernen? Wir brauchen keine perfekte Vision. Wir brauchen nur die Disziplin, sie st\u00e4ndig zu erweitern.<\/p>\n