Redefiniendo lo que significa eficiencia en la era de la IA

ALISON BEARD: Bienvenido a HBR Sobre el liderazgo.

Espero que disfrutes el episodio.

CURT NICKISCH: Bienvenido al HBR IdeaCast de Harvard Business Review.

La inteligencia artificial generativa está aportando un nuevo enfoque a la eficiencia en el trabajo.

Así lo ve nuestro invitado de hoy.

MITHU STORONI: Muchas gracias por invitarme, es un placer estar aquí.

CURT NICKISCH: ¿Cómo define la hipereficiencia, basándose únicamente en la experiencia en neurociencia que tiene?

MITHU STORONI: Entonces, nuestra idea de eficiencia realmente surge de la era del trabajo en línea de ensamblaje, donde cuantos más productos ensamblabas en una línea de ensamblaje, mejor era tu producción.

Los seres humanos ahora influyen en la productividad de su organización por la calidad de su producción.

CURT NICKISCH: Entonces es casi como si la inteligencia artificial pudiera hacer muchas de las cosas, llámelo trabajo de memoria, tareas repetitivas, trabajo intenso, algunas personas lo llaman así, ¿verdad?

MITHU STORONI: Sabes, una buena forma de pensarlo es que hemos pasado una gran parte de la Era del Trabajo del Conocimiento siendo las herramientas que estamos usando ahora.

Así que ahora tenemos a nuestra disposición todo este arsenal de herramientas, de métodos con los que podemos producir productos intangibles.

Por ejemplo, si estás haciendo una presentación, si estás recopilando datos, haciendo algún tipo de presentación, puedes hacerlo en la mayoría de los estados mentales.

La razón por la que surgió la idea en ese momento es porque lo que estabas haciendo y cómo lo hacías estableció las condiciones adecuadas para que tu cerebro eclosionara esa idea.

CURT NICKISCH: Entonces usted ha usado este término estados mentales.

MITHU STORONI: Entonces, una buena regla general es recordar que la mente no es como el músculo.

Pero, en términos muy generales, existen diferentes estados en los que el cerebro entra y sale durante este proceso.

CURT NICKISCH: Si no puedes concentrarte, ¿qué debería decirte eso?

MITHU STORONI: Entonces eso debería decirle que su estado cerebral y su estado corporal son incompatibles, pero también que su cerebro necesita un entorno diferente para abordar el problema desde una vía diferente.

Y la razón por la que esto funciona es que puedes usar tu fisiología para cambiar los patrones de pensamiento de tu cerebro.

Pero al mismo tiempo, no puedes cavilar, porque tu atención no puede centrarse en un problema por mucho tiempo, porque también tienes que prestar atención al lugar por donde caminas.

Y la analogía es que hay una razón por la que no podemos soñar despiertos mientras corremos.

Y en muchos sentidos, cuando estamos sentados en nuestro escritorio y realizando lo que equivale a una carrera de velocidad mental, estamos obligando a nuestro cuerpo a permanecer en un estado fisiológico muy diferente al de nuestra mente mientras trabajamos.

Pero si tienes todas las herramientas, si tienes a alguien que diseña presentaciones de PowerPoint para ti o tienes todos los datos frente a ti, ¿cómo vas a utilizar realmente esos datos?

CURT NICKISCH: Hemos descrito esto, lo que en su libro usted llama engranaje dos, como una especie de estado mental óptimo, en el que puede concentrarse durante un período prolongado de tiempo.

MITHU STORONI: Solo un poco de contexto, hemos sabido durante casi un siglo que hay una hormona, hay un neurotransmisor, un neuromodulador en el cerebro llamado norepinefrina, y tiene una especie de curva en U invertida, en términos de cómo influye en la forma en que funciona la mente, cuando estás haciendo trabajo cognitivo, en el sentido de que muy poco es malo, demasiado es malo, y hay una zona de Ricitos de Oro en el cerebro.

La razón por la que es importante y significativo es que nuestro método de trabajo en este momento, que se centra en la cantidad, nos lleva hacia un estado de norepinefrina superior.

Y este estado reactivo nos empuja a esta marcha superior, que yo llamo marcha tres.

CURT NICKISCH: ¿Te distraes mucho en ese estado?

MITHU STORONI: Entonces, la forma en que te sentirías en ese estado es que tendrías un umbral muy bajo para distraerte.

Es la presión de la fecha límite, la necesidad de desplazarse, la necesidad de responder a los próximos 100 correos electrónicos que han surgido repentinamente en la presión de su bandeja de entrada, ese tipo de estado de presión para apagar incendios.

CURT NICKISCH: Entendido.

MITHU STORONI: Bien, entonces el equipo uno es lo opuesto a eso.

CURT NICKISCH: Todo esto es muy interesante, porque pienso en muchos de los conceptos habituales que tengo, como alguien que dice que es una persona mañanera, a través de este marco, puedo pensar en eso como alguien que usa más fácilmente la segunda marcha y es productivo en lo que intenta hacer y en lo que le gusta hacer durante esas horas de la mañana.

MITHU STORONI: A través de mi investigación, descubrí que en realidad hay momentos óptimos durante el día en los que ciertas funciones o estados cognitivos, por así decirlo, alcanzan su punto máximo.

Entonces, hay investigaciones que sugieren que cuando te despiertas por la mañana, pasas por esta ventana de tiempo, este tipo de ventana de un par de horas en la que tu mente está en esta área de transición entre estar muy soñador, muy deambulando, no poder concentrarte mucho y simplemente poder concentrarte mucho, y simplemente ser capaz de concentrarte.

Y en la práctica, significa que hay una ventana de tiempo cada mañana, justo después de despertarte, antes de tomar tus cuatro cafés expresos o salir a correr, en el que estás en este estado mental ligeramente distraído y de pensamiento ligeramente lento, que es óptimo para la creatividad.

De manera similar, hay otra ventana de tiempo, el pico creativo a última hora de la noche, en las horas en que la mayoría de la gente ya no está en el trabajo.

De la misma manera, si piensas en el trabajo concentrado, entonces enfocarte requiere un estado mental ligeramente diferente al estado en el que necesitas estar cuando estás creando, y lo sabemos porque hablamos de cómo te vienen ideas creativas cuando estás caminando, cuando estás en la ducha, cuando estás cortando el césped.

En cierto modo restringe tu atención y la pega.

Pero estos son, en términos generales, los momentos en los que el trabajo alcanza su punto máximo.

CURT NICKISCH: ¿Qué haces si te aburres de algo que estás haciendo o incluso te aburres en una reunión?

MITHU STORONI: Entonces, la razón por la que muchas personas tienden a aburrirse o surge el aburrimiento es porque no tienen suficiente en su plato para captar su atención, y por eso en realidad tienen que esforzarse para mantener su atención fija en lo que están haciendo.

Y aunque va en contra del consejo que mucha gente escucha, hacer algo como la multitarea, donde tienes más canales de información para procesar y con los que interactuar, te mantiene lo suficientemente alerta como para estar en el estado mental correcto.

Una de las formas en que podemos seleccionar ese tipo de trabajo para reducir el aburrimiento es agregando algún elemento de retroalimentación.

CURT NICKISCH: Mithu, ¿qué sucede en tu cerebro cuando aprendes en el trabajo?

MITHU STORONI: Entonces, aprender una relación muy interesante con la tensión que sientes, cuando sientes que las cosas son inciertas.

Ahora, cuando pisa el acelerador para hacer esto, eso es lo que sientes como una especie de tensión, como una especie de ligero nerviosismo.

Porque la tensión, la aprensión que sientes es causada por el repentino estallido de norepinefrina en tu cerebro que te hace sentir tenso, pero también, al mismo tiempo, prepara tu cerebro para la plasticidad, para el aprendizaje.

Ahora, debido a que este panorama es incierto, las personas se sienten incómodas, pero al mismo tiempo, es esa sensación de incomodidad la que prepara a su cerebro para aprender estas herramientas más rápido y mejor.

Entonces, aprender a controlarse a sí mismo, regular su cerebro para que no entre en la tercera marcha, ese tipo de estado de ansiedad y pánico, y permanecer en el borde superior de la segunda marcha, donde todavía está un poco aprensivo, un poco nervioso, pero tiene suficiente autocontrol y concentración para poder sentarse y aprender, ese es el estado que, si podemos entrenarnos para aceptarlo, nos durará y nos llevará lejos a través de esta era de cambios rápidos.

CURT NICKISCH: ¿Qué significa todo esto para los directivos y las organizaciones?

MITHU STORONI: Creo que hay tres cosas que recomendaría a las organizaciones o a los gerentes que hicieran por su equipo y que podrían ser de gran ayuda para ayudar a los miembros del equipo a estar en este estado óptimo, en este estado óptimo para el trabajo cognitivo de alto nivel.

Entonces, por ejemplo, si su subequipo o equipo está trabajando en un aspecto de innovación creativa de su proyecto, déjelos llegar más temprano en el día, proteja su primera mitad o las primeras horas del día, ya que es cuando la creatividad tiende a alcanzar su punto máximo, y luego deles un descanso más largo para el almuerzo y repita en la segunda mitad del día.

Y se pueden celebrar reuniones, por lo que hay reuniones recurrentes, que generalmente tienden a ser reuniones de rutina; el mejor momento para las reuniones de rutina sería justo después de la hora del almuerzo, cuando ni la creatividad ni la concentración alcanzan su punto máximo.

También sugeriría que los gerentes adopten otra práctica, que algunas organizaciones ya hacen, en particular Google y 3M, y esa práctica es aceptar la importancia de permitir a los trabajadores, darles a los trabajadores, darles a los miembros de su equipo la independencia para perseguir algo relevante para la organización, relevante para el objetivo general de su empresa o su organización, pero para perseguir algo sobre lo que ellos mismos sienten curiosidad y quieren perseguir, sin que necesariamente haya ningún resultado garantizado.

Y este concepto de progresar rápidamente en algo: en neurociencia, el proceso se denomina mecanismo del proceso de aprendizaje.

Por eso creo que al darles a los trabajadores la oportunidad de entrar en estos estados de poder aprender continuamente por sí mismos, se mantiene a los trabajadores en un estado mental en el que se sienten más felices, menos agotados, más comprometidos no sólo con lo que están persiguiendo, sino con el trabajo en general.

Y pensamos que estás trabajando sólo mientras estás trabajando en lo que es relevante, pero en realidad, el cerebro está trabajando en lo que es relevante incluso cuando hace cosas que no son relevantes.

BARBA DE ALISON: HBR Sobre el liderazgo Volveremos el próximo miércoles con otra conversación cuidadosamente seleccionada de Harvard Business Review.

Este episodio fue producido por Mary Dooe. Sobre el liderazgoEl equipo de incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.

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