Las habilidades de liderazgo que hacen que la transformación se mantenga

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Muy bien Alison, es hora de hacer preguntas.

ALISON BEARD: Sé que es mucho.

ADI IGNATIUS: Muy bien, esa es una buena suposición.

ALISON BEARD: Vaya, esa es una estadística deprimente.

ADI IGNATIUS: Bueno, esa es la buena pregunta periodística.

ALISON BEARD: Eso tiene mucho sentido para mí.

ADI IGNATIUS: Están ahí arriba.

Sobre eso habla hoy Julia Dhar, directora general y socia de Boston Consulting Group y fundadora del Behavioral Science Lab de BCG.

Usted afirma... Y esto no es controvertido, creo que es bien conocido, pero quiero hablar de esto, de la idea de que la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan.

JULIA DHAR: En realidad queremos decir una de dos cosas.

Un elemento aún más desafortunado de esto que no se ha discutido es que es costoso intentar cambiar una organización para cambiar la forma en que los grupos de personas hacen algo en conjunto.

ADI IGNATIUS: ¿Y tiene la sensación de que los planes son buenos, pero el fracaso está en la ejecución o que de alguna manera los planes que estamos elaborando ni siquiera nos llevan en la dirección correcta?

JULIA DHAR: Es un poco de ambos.

La segunda es que no hablamos lo suficiente sobre la idea de que no se trata simplemente de un cambio en el concepto, el producto o el precio, sino que en general estamos hablando de un cambio de comportamiento y no preguntamos con suficiente profundidad y frecuencia: ¿es probable que las personas que necesitamos para cambiar su comportamiento vayan a hacer esto?

ADI IGNATIUS: Entonces, hablemos de algunos de los desafíos.

JULIA DHAR: Me encanta la forma en que empezaste, es decir, todos, si tenemos experiencia laboral, todos hemos visto una película de esto antes.

Y la forma en que nos propusimos responder esa pregunta fue tomar a 6.000 personas en una docena de países alrededor del mundo, mil ejecutivos y 5.000 no ejecutivos y darles una versión de un cambio realmente simple en su vida diaria y decirles, o en este caso, en su vida profesional, se avecina un cambio en su vida profesional, todavía no saben lo que significa para ustedes, es el impacto en la organización, la magnitud del cambio.

El 70% de los directivos se sienten muy positivos o positivos.

Pero alrededor del 45 por ciento de los empleados también se sienten positivos o muy positivos.

El objetivo no debería ser hacer que todos estén tan entusiasmados u optimistas como los ejecutivos.

ADI IGNATIUS: Tienes una frase estupenda en el libro que dice: “Las emociones que sienten los empleados durante una transformación pueden no ser culpa tuya, pero son tu problema porque afectan tus posibilidades de éxito”.

JULIA DHAR: Esa frase que acabas de citar de que las emociones de los ejecutivos durante el cambio pueden no ser tu culpa, pero son tu problema, fue escrita por uno de mis coautores, Phil Jameson, quien también había propuesto un título alternativo para el libro que finalmente no tuvo éxito por razones que están a punto de ser muy obvias, pero que era encantador.

Y hay muchas cosas en la forma en que a menudo cambiamos en las organizaciones que tienen un elemento de callarnos y cambiar o podríamos decir más amablemente que las personas simplemente tienen que subirse al autobús o las dejaremos atrás en lugar de decir que tenemos un interés sincero en las razones por las cuales adoptar un nuevo comportamiento es un desafío.

Y conocemos estas leyes realmente básicas de la ciencia del comportamiento, como que la forma número uno en la que podemos ayudar a alguien a adoptar un nuevo comportamiento en un contexto es proporcionar un conjunto de expectativas muy específico.

Cuando decimos ese tipo de cosas en una sala de reuniones, creo que la gente instintivamente asiente y está de acuerdo.

ADI IGNATIUS: Entonces creo que lo que estás diciendo es que la resistencia emocional o las preguntas que tienen los empleados es comprensible y debe gestionarse.

JULIA DHAR: Una de las cosas que le preguntamos a la gente, además de cuál es su reacción instintiva ante este cambio, es ¿cuáles son las emociones que siente instintivamente mientras describimos esto?

Permítanme hablar un poco sobre lo que hago día a día en algunos de mis propios trabajos.

Las otras dos preguntas que realmente animo, francamente, a todos los que lideran un cambio en las organizaciones a que le hagan a las personas a las que solicitan un cambio es: número uno, ¿recomendaría esta transformación a un colega?

El otro que encuentro muy, muy útil para determinar si lo que se ha conectado exitosamente con el cómo es preguntarle a la gente: ¿cree que es probable que tengamos éxito con los objetivos que nos hemos fijado?

ADI IGNATIUS: Si lo haces bien en términos de compromiso de los empleados, esta comprensión emocional, reduciendo la brecha a través de formas inteligentes, ¿entonces qué?

JULIA DHAR: No garantiza que pases de un fracaso a un éxito, pero incrementa gradualmente tu probabilidad de tener éxito.

Hablamos de siete de ellos en el libro, pero un par de ellos que realmente me gustan son los que hacen un uso mucho más fuerte de historias y símbolos, piensan y consideran el impulso como un recurso que la organización tiene y puede administrar para gestionar adecuadamente el esfuerzo discrecional de los individuos, y son muy claros sobre cuáles son las barreras para que las personas hagan algo diferente en una organización.

Y, de hecho, hay un pequeño número de personas que parecen ser alérgicas al cambio, persistentemente muy negativas hacia el cambio, pero claramente no es la mayoría de la gente.

ADI IGNATIUS: Julia, habla sobre el efecto IKEA en el compromiso de los empleados.

JULIA DHAR: ¿Alguna vez has montado muebles planos, de IKEA o de otro tipo?

ADI IGNACIO: Dios mío.

JULIA DHAR: ¿Incluso tal vez con alguien que amabas o te importaba?

ADI IGNATIUS: Sí.

JULIA DHAR: Los efectos de IKEA brillantemente descritos y documentados por Mike Norton en la Escuela de Negocios de Harvard básicamente dicen que las personas que han participado en la creación de algo se valoran desproporcionadamente.

Y probablemente puedas adivinar el final de esta historia en la que la gente estaba dispuesta a pagar un 63% más por sus propias cajas, supongo, inferiores que por una ensamblada profesionalmente.

A menudo pienso que las cosas que los ejecutivos pueden hacer de inmediato son desde el principio, ya que estamos diseñando un proyecto, preguntar a las personas qué tan completa es la comprensión del problema y darles la oportunidad de opinar en ese momento.

ADI IGNATIUS: Hemos estado hablando principalmente sobre el grado en que existe alineación entre el liderazgo y los empleados, pero también hay... Y hemos visto que incluso entre los líderes, los ejecutivos no están completamente alineados.

JULIA DHAR: Una de las cosas que creo que sabemos con certeza es que quizás la herramienta menos utilizada para el cambio de comportamiento sea la historia bien contada y el poderoso símbolo visible.

Sin embargo, una cosa realmente importante es tener en cuenta que para que una historia funcione bien como herramienta para el cambio de comportamiento en una organización, el primer paso es que debe ser verdadera y debe ser honesta y específica sobre la realidad y la petición que el narrador le hace al oyente.

Hablamos de tres tipos diferentes de historias de movilización para el cambio en una organización.

John May, cuando habló de la transformación de John Deere para convertirse no sólo en una empresa de hierro que vendía tractores y equipos agrícolas, sino en una que también vendía software que permitía a los agricultores ser mucho más productivos, fue un muy buen ejemplo de una historia de destino.

ADI IGNATIUS: Sé que escribes sobre el impulso en el libro.

JULIA DHAR: 100%.

Porque una de las cosas que sabemos con certeza es que si individuos o grupos de personas creen que son capaces de hacer algo, eso resulta ser una profecía autocumplida.

Creo que hay una verdad bastante fea sobre el impulso de la que no hablamos lo suficiente en la fase de planificación o en la fase decisiva del cambio, que es como muchos esfuerzos para cambiar nuestro propio comportamiento.

A veces se vuelve aburrido en el medio y a veces lo que podríamos decir es una pérdida de impulso o lo diagnosticamos como un problema de motivación o moral en algún lugar más profundo de la organización es en realidad simplemente que los ejecutivos han perdido interés y han pasado a otra cosa y en realidad preguntan examinando críticamente ahora la estructura del programa para decir: ¿hay un conjunto de rituales?

ADI IGNATIUS: ¿Cuáles son algunas de las primeras señales de que una transformación está empezando a estancarse de esa manera o de cualquier otra manera y qué se puede hacer al respecto?

JULIA DHAR: Creo que hay un par de signos realmente obvios pero también fáciles de ignorar diarios o semanales.

La segunda es que si no estás diciendo sistemáticamente, midamos y comprendamos los comportamientos y emociones de la organización, cuando empiezas a volver a expresiones, clichés, francamente, como que creo que la organización está cansada, claramente no.

Y luego creo que el último es si usamos la celebración, usamos el elogio, el aprecio y el reconocimiento.

ADI IGNATIUS: Entonces, si alguien escucha esto y siente: "Sí, estoy liderando un esfuerzo de transformación. Realmente quiero que tenga éxito. Creo en esto. Entiendo que es complicado. ¿Cuáles son un par de cosas en las que pensar que están a su alcance, que son razonables para tomar como punto de partida para aumentar las posibilidades de que esta transformación tenga éxito?

JULIA DHAR: Paso número uno, antes de ir demasiado lejos y cambiar de fabricante, pregúntese: ¿lo que tengo es una alineación falsa?

La segunda es centrarse en la aceptación y, por eso, conoces esta frase de Field of Dreams, a menudo citada erróneamente: "Si lo construyes, ellos vendrán".

Se trata de pedirle a un director de proyecto o al propietario de un proyecto que escriba la respuesta a la pregunta: ¿qué individuos y roles específicos en esta organización necesitan cambiar su comportamiento?

Entonces puedes hacer toda esta auditoría en dos hojas de papel.

ADI IGNATIUS: ¿Y tiene un ejemplo en su cabeza de una empresa que ha pasado por una transformación que debería ser inspiradora para todos, que realmente lo manejó bien y el resultado fue positivo?

JULIA DHAR: Creo que una empresa que ha demostrado que puede hacer todas las cosas de las que hemos estado hablando una y otra vez manteniendo a los empleados a quienes realizan solicitudes en el centro es Delta Air Lines.

Y al hacerlo, están a la altura de una teoría de cambio muy, muy sólida que ha existido y de la que se ha hablado, pero que también se ha vivido a lo largo de la historia de la empresa, según la cual, si los altos directivos cuidan bien de los empleados, los empleados cuidarán bien de los clientes y los clientes que han sido atendidos conducirán a que los accionistas y el precio de las acciones y el desempeño financiero se cuiden solos.

Hay muchas cosas que giran en torno a esto como estrategia organizacional.

ADI IGNATIUS: Julia, quiero agradecerte por ser nuestros invitados en HBR. IdeaCast.

JULIA DHAR: Muchas gracias por invitarme.

ADI IGNATIUS: Esa era Julia Dhar, directora general y socia de Boston Consulting Group y coautora del libro Cómo funciona realmente el cambio: siete principios basados ​​en la ciencia para transformar su organización.

La próxima semana, Alison analizará cómo los líderes a menudo piensan demasiado en sus problemas y qué pueden hacer al respecto.

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Y gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe, el gerente de productos de audio, Ian Fox, y el especialista senior en producción, Rob Eckhardt. IdeaCast.