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AMANDA KERSEY: Bienvenidos a HBR Sobre el liderazgo<\/em>En este libro se presentan casos pr\u00e1cticos y conversaciones con los mejores expertos en gesti\u00f3n y direcci\u00f3n de empresas del mundo, seleccionados para ayudarle a sacar lo mejor de los que le rodean.<\/p>\n Soy Amanda Kersey, redactora jefe y productora de HBR.<\/p>\n Formar parte de un consejo de administraci\u00f3n puede ampliar tu influencia, reforzar tus dotes de liderazgo e incluso abrirte las puertas a mayores oportunidades. Pero conseguir ese primer puesto -y averiguar c\u00f3mo contribuir una vez all\u00ed- puede resultar desalentador.<\/p>\n En este episodio de Mujeres en el trabajo<\/em><\/a>escuchar\u00e1 a ocho mujeres hablar de c\u00f3mo accedieron a los consejos de administraci\u00f3n, qu\u00e9 aprendieron en el proceso y c\u00f3mo la experiencia influy\u00f3 en sus carreras. Tambi\u00e9n conocer\u00e1s el punto de vista de Ellen Zane, ex directora ejecutiva de Tufts Medical Center, que ahora forma parte de varios consejos de administraci\u00f3n.<\/p>\n Aqu\u00ed est\u00e1 la presentadora Amy Bernstein.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: \u00bfHas pensado alguna vez en unirte a un consejo?\u00a0Investigaci\u00f3n<\/a>\u00a0sugiere que la presencia de mujeres mejora las decisiones que toman estos grupos y, a su vez, mejora el rendimiento financiero. Pertenecer a un consejo de administraci\u00f3n de una empresa te da voz y voto en la gesti\u00f3n de la empresa, incluido el trato que se da a empleados y clientes. Si eres una alta ejecutiva, la experiencia en un consejo de una empresa p\u00fablica o privada\u00a0aumenta su elegibilidad como Director General<\/a>si \u00e9se es su objetivo. Muchos directores se inician o permanecen en juntas directivas de organizaciones sin \u00e1nimo de lucro. Es una oportunidad de ampliar tu mente, tus conocimientos y tu red de contactos. Es una forma de influir en tu barrio, en tu alma mater o en tu sector.<\/p>\n Pero tal vez no se haya planteado servir porque le parece una p\u00e9rdida m\u00e1s de tiempo, o porque las ventajas no est\u00e1n claras, o porque estaba esperando a jubilarse, o porque no sab\u00eda lo suficiente como para lanzarse, o porque nadie le pregunt\u00f3. Pues bien, pongamos a prueba esas suposiciones y llenemos algunos vac\u00edos. Ocho mujeres se ofrecieron voluntarias para contarnos c\u00f3mo consiguieron un puesto en un consejo de administraci\u00f3n, ganaron confianza en \u00e9l y crecieron personal y profesionalmente. Espero que sus perspectivas completen tu idea de lo que es el trabajo y que te inspiren para intentarlo por ti misma tarde o temprano. Y si dudas de tu idoneidad, Lani Hollander, una de nuestras voluntarias, te dir\u00e1: \"Simplemente no lo hagas\".<\/p>\n LANI HOLLANDER: Creo que, sobre todo para empezar con una junta directiva peque\u00f1a sin \u00e1nimo de lucro, lo m\u00e1s importante es la pasi\u00f3n y el inter\u00e9s.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Pasi\u00f3n e inter\u00e9s es c\u00f3mo, en 2019, Lani consigui\u00f3 que la invitaran a formar parte de un consejo de administraci\u00f3n, aunque el trabajo en red fue clave y la obtenci\u00f3n de un m\u00e1ster en gesti\u00f3n de organizaciones sin \u00e1nimo de lucro debi\u00f3 de darle ventaja. La invitaci\u00f3n vino del director ejecutivo de una organizaci\u00f3n humanitaria en Tailandia, a quien conoc\u00eda desde hac\u00eda varios a\u00f1os. En 2015, Lani trabajaba para otra organizaci\u00f3n humanitaria y ambas colaboraron en la programaci\u00f3n. Se llevaban tan bien que, despu\u00e9s de que Lani dejara ese trabajo, siguieron en contacto a trav\u00e9s de llamadas regulares. Durante una de esas llamadas...<\/p>\n LANI HOLLANDER: Se hizo evidente que su junta necesitaba algunas, algunas nuevas personas a unirse, que estaban buscando para reclutar. Realmente sent\u00ed natural para m\u00ed participar, y sent\u00ed que ten\u00eda habilidades, sobre todo trabajando en el sector sin fines de lucro para, durante una d\u00e9cada en ese momento, espec\u00edficamente dentro de las peque\u00f1as organizaciones sin fines de lucro, como organizaciones sin fines de lucro con, ah, $300.000 de ingresos anuales o menos. Sent\u00ed que pod\u00eda contribuir como miembro de la junta.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: El papel le sentaba bien. Pas\u00f3 de participar en las reuniones a preparar los \u00f3rdenes del d\u00eda, sugerir la reelecci\u00f3n de los miembros del grupo y convertirse en su presidenta.<\/p>\n LANI HOLLANDER: Siempre me sent\u00ed muy incluida. Siempre sent\u00ed que pod\u00eda expresar mi opini\u00f3n o exponer un punto de vista. Y hab\u00eda una relaci\u00f3n y una comunicaci\u00f3n incre\u00edblemente buenas entre todos. Creo que eso cre\u00f3 un espacio para que la gente se mostrara tal y como era, se comunicara sin miedo a ser juzgada, fuera compasiva y se diera espacio mutuamente.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ella renunci\u00f3 a finales de 2022.<\/p>\n LANI HOLLANDER: Y eso es sobre todo porque yo trabajo, uh, mi vida ha cambiado mucho, me cas\u00e9, me convert\u00ed en madre. Mi hija acaba de cumplir dos a\u00f1os. Por lo tanto, es realmente m\u00e1s como una cosa de capacidad personal.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Por ahora, mantiene una lista de organizaciones sin \u00e1nimo de lucro a las que dirigirse cuando est\u00e9 lista para volver a participar.<\/p>\n Est\u00e1s escuchando Women at Work de Harvard Business Review. Soy Amy Bernstein. Yo tambi\u00e9n estoy pensando en volver. Hace unos 20 a\u00f1os, entr\u00e9 a formar parte de la junta directiva de un grupo de mujeres periodistas sin \u00e1nimo de lucro, y unos a\u00f1os m\u00e1s tarde, dirig\u00ed la junta directiva de la organizaci\u00f3n sin \u00e1nimo de lucro de una amiga. Las dos organizaciones no pod\u00edan ser m\u00e1s diferentes, y sus reuniones tampoco. Pero en ambos casos, volaba absolutamente a ciegas. No conoc\u00eda las reglas y no estaba segura de lo que se esperaba de m\u00ed. Ponerme al d\u00eda fue muy duro y humillante.<\/p>\n Ahora, todos estos a\u00f1os despu\u00e9s, tengo un par de d\u00e9cadas m\u00e1s de experiencia, he desempe\u00f1ado funciones de liderazgo de alto nivel, he dirigido grandes equipos en proyectos complicados, y he vuelto a pensar en los consejos de administraci\u00f3n. Y si me uno a otro consejo, s\u00ed, definitivamente estar\u00e9 mucho mejor preparado, en parte por esa experiencia y en parte por este episodio.<\/p>\n Ellen Zane est\u00e1 aqu\u00ed conmigo para ofrecernos el contexto y m\u00e1s informaci\u00f3n sobre estos ocho voluntarios. En su \u00faltimo trabajo, fue consejera delegada del Centro M\u00e9dico Tufts, cargo que ocup\u00f3 hasta que se jubil\u00f3 en 2011, para luego acelerar su carrera en los consejos de administraci\u00f3n. En la actualidad, forma parte de muchos. Son una mezcla de consejos p\u00fablicos, privados, de capital privado y sin \u00e1nimo de lucro. Y adem\u00e1s de todo eso, dirige el\u00a0Programa de mujeres en los consejos de administraci\u00f3n<\/a>\u00a0de la Escuela de Salud P\u00fablica de Harvard. Ese programa prepara a ejecutivos, y no s\u00f3lo de la sanidad, para convertirse ellos mismos en directores.<\/p>\n As\u00ed que, Ellen, muchas gracias por estar hoy con nosotros.<\/p>\n ELLEN ZANE: Gracias por invitarme.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: \u00bfC\u00f3mo te metiste en el negocio de los tableros?<\/p>\n ELLEN ZANE: Gran parte es casualidad.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm.<\/p>\n ELLEN ZANE: Cuando anunci\u00e9 mi dimisi\u00f3n como Directora General del Centro M\u00e9dico Tufts, de forma sorprendente e inesperada, mi tel\u00e9fono empez\u00f3 a sonar.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ja.<\/p>\n ELLEN ZANE: Y hab\u00eda muchos consejos que buscaban mujeres para asumir en el \u00e1mbito de los consejos corporativos, pero todos los consejos un puesto. La sanidad es un sector muy amplio. Ya se trate de ciencias de la vida o de tecnolog\u00eda de seguros de prestaci\u00f3n de asistencia sanitaria, tecnolog\u00eda m\u00e9dica, productos farmac\u00e9uticos. Por lo tanto, hab\u00eda muchas, muchas oportunidades; y la verdad es que, eh, mis primeros seis meses despu\u00e9s de mi renuncia, yo estaba volando por todo el pa\u00eds, entrevistando a estas empresas, dici\u00e9ndoles a todos,\u00a0No puedo hacerlo todo<\/em>. Pero result\u00f3 ser una oportunidad incre\u00edble porque hay una gran necesidad.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: As\u00ed que, ya sabes, fue la casualidad de que dejaras de ser consejero delegado del Centro M\u00e9dico Tufts, lo que significa que ya eras muy prominente en tu campo. \u00bfPor qu\u00e9 fue el detonante de su retirada de Tufts?<\/p>\n ELLEN ZANE: En primer lugar, estuve en un consejo de administraci\u00f3n de una empresa p\u00fablica mientras trabajaba, pero hay normas de la SEC y otros organismos seg\u00fan las cuales los ejecutivos a tiempo completo no pueden formar parte de m\u00e1s de un consejo con \u00e1nimo de lucro. As\u00ed que, una vez que dejas el cargo, se supone que tienes m\u00e1s tiempo. As\u00ed que, cuando dejas el cargo, es cuando te llaman, normalmente, al menos en el lado lucrativo.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: En el lado con fines de lucro. Y que hab\u00eda servido en una junta sin fines de lucro antes.<\/p>\n ELLEN ZANE: Varios. Hab\u00eda formado parte de consejos universitarios y de otras organizaciones sin \u00e1nimo de lucro, como el hospital del campus de los Institutos Nacionales de Salud de Washington.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ahora, \u00bfte diste cuenta cuando te uniste a esas juntas que eran esenciales para los pasos para entrar en el trabajo de la junta corporativa?<\/p>\n ELLEN ZANE: Si preguntas a un reclutador, a menudo te dir\u00e1 que formar parte de un consejo sin \u00e1nimo de lucro no es precursor de formar parte de un consejo con \u00e1nimo de lucro. Otros, que hemos hecho ambas cosas, creemos que s\u00ed lo es. Porque, aunque se trata de una forma diferente de gobernanza, de interactuar con la direcci\u00f3n, con otros miembros del consejo, en cuestiones financieras, de personal y estrat\u00e9gicas, se conocen las \u00e1reas de contenido y existen algunas reglas b\u00e1sicas. Por ejemplo, la diferencia entre el gobierno de una organizaci\u00f3n y las operaciones de una org.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Correcto.<\/p>\n ELLEN ZANE: Como se suele decir: \"Mete las narices, pero saca los dedos\", en el lado de la junta directiva. As\u00ed que mete las narices para que aprendas y entiendas c\u00f3mo gobernar; pero en cuanto a las operaciones cotidianas y la gesti\u00f3n, eso es cosa de la direcci\u00f3n. Una vez que est\u00e1s en un consejo, ya no haces eso.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, as\u00ed que aprendes las l\u00edneas que puedes y...<\/p>\n ...no pueden cruzar.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ya sabes, antes de seguir adelante, vamos a hacer una especie de 101 en las juntas. \u00bfPor qu\u00e9 existen?<\/p>\n ELLEN ZANE: Porque hay una diferencia entre el gobierno de una organizaci\u00f3n y la supervisi\u00f3n y el gobierno de los activos, ya sean caritativos o financieros. Por eso existen los consejos, para supervisar que la direcci\u00f3n no tenga derechos exclusivos para utilizar esos activos. As\u00ed pues, los consejos son la gobernanza, mientras que la gesti\u00f3n son las operaciones y la ejecuci\u00f3n. En realidad, se trata de supervisar alg\u00fan tipo de activos.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Sin embargo, los consejos de administraci\u00f3n tienen una serie de funciones espec\u00edficas, y cuentan con comit\u00e9s sobre finanzas y comit\u00e9s sobre compensaciones. H\u00e1blenos un poco de c\u00f3mo funcionan realmente los consejos.<\/p>\n ELLEN ZANE: Lo que todos tienen en com\u00fan es por lo general, la responsabilidad n\u00famero uno es, la contrataci\u00f3n y el despido del CEO. Y a la hora de la verdad, todo se reduce a eso. Pero tienen otra supervisi\u00f3n. Tienen responsabilidades estrat\u00e9gicas en t\u00e9rminos de peso en eso, responsabilidades de auditor\u00eda, responsabilidades de cumplimiento para el correcto cumplimiento de la organizaci\u00f3n, en particular las juntas que tienen que ver con los servicios financieros. Uh, la mayor\u00eda de los consejos con fines de lucro tienen, para los comit\u00e9s, comit\u00e9s de auditor\u00eda, nominaci\u00f3n y gobierno, y el tercero es el de compensaci\u00f3n. Tendr\u00e1n algunos otros comit\u00e9s, tal vez un comit\u00e9 de finanzas, tal vez un comit\u00e9 de recursos humanos, pero los hilos principales que se ven en casi todos los consejos son la auditor\u00eda, la nominaci\u00f3n y la gobernanza, y la compensaci\u00f3n.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Y la nominaci\u00f3n es realmente sobre la nominaci\u00f3n del CEO, \u00bfverdad?<\/p>\n ELLEN ZANE: No, normalmente se trata del nombramiento de las personas de la junta.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, as\u00ed que otros miembros de la junta.<\/p>\n ELLEN ZANE: \u00bfY qui\u00e9n se sienta en qu\u00e9 comit\u00e9s ...<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, ya veo.<\/p>\n ELLEN ZANE: ... de, de otros miembros de la junta.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, eres aut\u00f3nomo.<\/p>\n ELLEN ZANE: Te autogobiernas, eso es.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: (riendo)<\/p>\n ELLEN ZANE: E incluso te das aumentos de sueldo. Esa es la otra cosa que haces. (risas)<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Oh, impresionante. (risas)<\/p>\n Patti Neuhold-Ravikumar empez\u00f3 en el comit\u00e9 de finanzas de cada uno de los cinco consejos sin \u00e1nimo de lucro de los que form\u00f3 parte cuando era presidenta de la Universidad Central de Oklahoma. Hab\u00eda sido Directora Financiera de la universidad y, antes de eso, Vicepresidenta Adjunta de Planificaci\u00f3n y Presupuesto. Naturalmente, el banco regional de alimentos, la c\u00e1mara de comercio y otras entidades quer\u00edan que supervisara su dinero.<\/p>\n PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Y estoy bien sirviendo en un comit\u00e9 de finanzas, pero quiero moverme cuando estoy en la junta. No quiero estar encasillada, \u00bfverdad? As\u00ed que, si surge otra oportunidad en el comit\u00e9 de desarrollo o en el comit\u00e9 de gobernanza, pido que me trasladen a esos lugares para que, en primer lugar, pueda aportar mi experiencia y conocimientos a diferentes \u00e1reas y, en segundo lugar, para que pueda obtener esa experiencia a cambio. Es posible que en el pr\u00f3ximo consejo en el que participe no forme parte del comit\u00e9 de finanzas. Las finanzas fueron para m\u00ed un pelda\u00f1o, no un destino. Pero, a veces, tienes que confiar en lo que tienes hasta que puedas crear lo que quieres ser o adonde quieres ir.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Y si quieres seguir en tu especialidad pero diversificarte en sectores desconocidos, tambi\u00e9n es una opci\u00f3n. Por ejemplo, Jolene Morse tiene un doctorado en gesti\u00f3n de riesgos y, como era de esperar, forma parte de los comit\u00e9s de riesgos de dos consejos. Una es de un hospital p\u00fablico y la otra de una asociaci\u00f3n de ortopedia y pr\u00f3tesis. Por lo tanto, ambos en la asistencia sanitaria, una industria en la que ten\u00eda cero experiencia profesional antes de anotar esos asientos en 2020.<\/p>\n JOLENE MORSE: Lo que realmente quer\u00eda hacer con un puesto en el consejo era aprender continuamente, desafiar mi propia forma de pensar. As\u00ed que echaba un vistazo a las descripciones de los puestos y dec\u00eda,\u00a0Hm, no, eso no suena realmente a m\u00ed.<\/em>. O,\u00a0Oh, eso es algo que podr\u00eda estar interesado en<\/em>. As\u00ed que hab\u00eda hecho un mont\u00f3n de trabajo de preparaci\u00f3n antes de empezar a presentar la solicitud para delimitar d\u00f3nde cre\u00eda que pod\u00eda estar la propuesta de valor.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: As\u00ed es como se posicion\u00f3 durante las entrevistas.<\/p>\n JOLENE MORSE: Fue en un momento en que el riesgo era una especie de front-of-mind para un mont\u00f3n de gente, pero no ten\u00edan una profundidad de conocimiento. As\u00ed que, para m\u00ed, era realmente decir: \"Sabes, el riesgo es algo que me apasiona, pero creo que se subestima porque la gente lo hace porque cree que tiene que hacerlo en lugar de hacerlo\",\u00a0\u00bfC\u00f3mo puede a\u00f1adir valor a mi estrategia?<\/em>\" As\u00ed que, para m\u00ed, fue realmente aportar una perspectiva diferente a la conversaci\u00f3n en torno a eso.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: As\u00ed que, Ellen, escuch\u00e9 la historia de Jolene, y me digo a m\u00ed misma,\u00a0\u00bfDe verdad? \u00bfSimplemente decides que quieres unirte a un consejo espec\u00edfico y entras en \u00e9l?<\/em>\u00a0\u00bfEs as\u00ed como funciona?<\/p>\n No.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: De acuerdo.<\/p>\n ELLEN ZANE: (Ri\u00e9ndose) Lo es, no lo es. En primer lugar, todos debemos recordar que no se trata de lo que nosotros queremos, sino de lo que necesitan las juntas.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Correcto.<\/p>\n ELLEN ZANE: Y creo que mucha gente que desea un servicio en el consejo lo piensa al rev\u00e9s, piensa en lo que le gustar\u00eda.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Correcto.<\/p>\n ELLEN ZANE: Y tenemos que entender y ser pacientes, cuando los consejos tengan oportunidades que coincidan con lo que queremos. Pero ante todo, los consejos van a hacer lo que tienen que hacer por s\u00ed mismos.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Entonces, \u00bfqui\u00e9n hace el partido?<\/p>\n ELLEN ZANE: Es muy interesante. Si le preguntas a un reclutador de juntas directivas, y est\u00e1n ah\u00ed fuera, si les preguntas, te dir\u00e1n que no m\u00e1s del 35% de todos los puestos que se dan en las juntas directivas vienen a trav\u00e9s de un reclutador. Ya sea con o sin \u00e1nimo de lucro, normalmente se trata de a qui\u00e9n conoces, y el trabajo en red es importante.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Correcto.<\/p>\n ELLEN ZANE: Y siempre le digo a la gente: \"Nunca sabes con qui\u00e9n te sientas a desayunar en un avi\u00f3n\". As\u00ed es como sucede esto, cuando alguien te conoce y alguien sabe un poco acerca de tus antecedentes y el conjunto de habilidades y el juicio que tienes. Y alguien dice: \"Este podr\u00eda ser un buen partido para una organizaci\u00f3n o empresa en particular\".<\/p>\n AMY BERNSTEIN: As\u00ed es como Anna Manning lleg\u00f3 al consejo de la escuela primaria vinculada a su iglesia. Alguien sab\u00eda que era abogada, razon\u00f3 que ten\u00eda buen juicio y la acos\u00f3 hasta que firm\u00f3. Siete a\u00f1os m\u00e1s tarde, ella est\u00e1 en todo como el presidente del comit\u00e9 para el plan de estudios y normas.<\/p>\n ANNA MANNING: Pero cuando empec\u00e9 en el consejo escolar, no sab\u00eda nada sobre la educaci\u00f3n de los ni\u00f1os y la cantidad de jerga y siglas. Yo era un poco m\u00e1s reticente a dar un paso adelante y decir: \"Espera un minuto. \u00bfPor qu\u00e9 lo haces as\u00ed? \u00bfQu\u00e9 significa eso?\"<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Luego, en su trabajo de d\u00eda, pas\u00f3 a desempe\u00f1ar un papel estrat\u00e9gico que, fortuitamente, le permiti\u00f3 ver a su junta directiva en acci\u00f3n.<\/p>\n ANNA MANNING: Muchos de ellos llevan a\u00f1os en consejos de administraci\u00f3n, como los de grandes bancos, y vi a gente que ven\u00eda de sectores completamente distintos, que dec\u00edan: \"Espera. \u00bfQu\u00e9? Usted sabe, usted debe estar pensando en esto desde este punto de vista, o usted debe estar pensando en ello desde ese punto de vista \". O paraban toda la reuni\u00f3n y dec\u00edan: \"Lo siento. \u00bfQu\u00e9 significa TFG?\" Y yo estaba como,\u00a0Ah, s\u00ed. Yo tambi\u00e9n puedo hacer eso.<\/em>. Y empec\u00e9 a ser mucho m\u00e1s curiosa y persistente con las cosas que preguntaba y con la l\u00ednea de investigaci\u00f3n que segu\u00eda. Y cuando hice eso, descubr\u00ed que nunca me decepcion\u00f3.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ellen, ya sabes, Anna, la experiencia de Anna es una que cada novato tiene. Las reglas son raras, no son intuitivas. Yo tuve esa experiencia. Es como si no hubiera una rampa de entrada a estas conversaciones. En su trabajo con la Escuela de Salud P\u00fablica debe de escuchar a muchas mujeres. \u00bfQu\u00e9 preguntas surgen y qu\u00e9 les dice a las mujeres que se inician en este mundo?<\/p>\n ELLEN ZANE: A menudo me preguntan cu\u00e1ndo hablar y cu\u00e1ndo no, y c\u00f3mo juzgarlo y orientarlo. Es una habilidad de Inteligencia Emocional; y entender que debes hacer preguntas, y que no hay pregunta demasiado peque\u00f1a.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Y tienes la responsabilidad de entender profundamente lo que est\u00e1 pasando.<\/p>\n ELLEN ZANE: Para comprender en profundidad. Algunas preguntas, sin embargo, es mejor hacerlas fuera de l\u00ednea porque pueden llevar a la gente a un agujero de conejo en el que no quieren entrar en medio de una reuni\u00f3n de la junta. Se trata de leer la sala y saber cu\u00e1ndo es importante hablar e introducirse en la conversaci\u00f3n y cu\u00e1ndo no lo es.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Quiero decir, \u00bfestoy a\u00f1adiendo, estoy empujando la conversaci\u00f3n hacia adelante, o estoy simplemente repitiendo lo que otros est\u00e1n diciendo, diciendo lo obvio?<\/p>\n ELLEN ZANE: Repiti\u00e9ndome.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Hablar no garantiza que te escuchen. Incluso cuando t\u00e9cnicamente eres el l\u00edder, lo que pill\u00f3 desprevenida a Lindsay Schwartz. Lleva diez a\u00f1os en la junta directiva del Centro para la Excelencia en la Vida Asistida y siete como presidenta.<\/p>\n LINDSAY SCHWARTZ: Mi vicepresidente era un hombre, el ex presidente inmediato era un hombre, y en un momento, tuvimos un director ejecutivo que era un hombre, y era dif\u00edcil conseguir una palabra. Y yo, hubo un par de veces en las que me dije: \"Tengo algo que decir. Todos ustedes tienen que escuchar \". Y cuando dije eso, creo que fue como un,\u00a0Oh, vale, no le estamos dando espacio para hablar<\/em>. Tambi\u00e9n me encargu\u00e9 de revisar el orden del d\u00eda y de asegurarme de que todo el mundo fuera escuchado. Eso era muy importante para m\u00ed.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Para muchas mujeres, dice Lindsay, hay otro aspecto de la lectura de la sala: vigilar el tono.<\/p>\n LINDSAY SCHWARTZ: Siempre pienso: \"\u00bfParezco una zorra?\" cuando me muestro firme. Y creo que me susurraba a m\u00ed misma: \"No te preocupes por eso, y si alguien piensa que lo eres, no lo eres, o \u00bfa qui\u00e9n le importa?\". (Riendo) Quiero decir, tengo como un muy buen terapeuta que era como, \"Tienes que hablar, y no eres, no est\u00e1s siendo una perra \". Y habl\u00e1bamos de algunas de las cosas que pasaban o de la forma en que me trataban.<\/p>\n Y tambi\u00e9n, una de las cosas que creo que es tan importante es encontrar un mentor. Tuvimos un incre\u00edble presidente de la junta, Pat Giorgio, y tenerla tambi\u00e9n y s\u00f3lo llegar a ella cuando lo necesitaba, pero yo siempre bromeaba con ella, yo estar\u00eda como, \"Siempre estoy pensando, \u00bfqu\u00e9 har\u00eda Pat?\" Porque la vi en una votaci\u00f3n en la que nadie quer\u00eda ser la persona que hiciera la moci\u00f3n. Era una votaci\u00f3n y una moci\u00f3n muy pol\u00edticamente cargada, y, y ella pas\u00f3 a la vicepresidencia, y ella hizo la moci\u00f3n. Al ver eso, y yo estaba como,\u00a0Bueno, no creo que est\u00e9 actuando como una zorra. Ella es, ya sabes, tomando, tomando la iniciativa, ella est\u00e1 siendo un l\u00edder, ella est\u00e1 haciendo cosas dif\u00edciles<\/em>.<\/p>\n Y creo que fue eso y tener a mi terapeuta, tambi\u00e9n, y simplemente darme cuenta, ya sabes, no a todo el mundo le va a gustar lo que tienes que decir o estar de acuerdo con ello, y eso no significa que est\u00e9s equivocado, y puede que no signifique que ellos est\u00e9n equivocados, pero me preocupar\u00eda por eso al principio.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Este tipo de autocontrol es habitual, incluso entre los directivos de empresas p\u00fablicas. Tras entrevistar a 43 de ellos, las investigadoras Tiffany Trzebiatowski, Courtney McCluney y Morela Hern\u00e1ndez describen sus hallazgos en un art\u00edculo titulado\u00a0C\u00f3mo navegan las mujeres en los consejos de administraci\u00f3n por la l\u00ednea \"calidez-competencia<\/a>La l\u00ednea es ese delicado equilibrio entre empat\u00eda y franqueza que la gente espera de nosotros. Navegar por ella se vuelve a\u00fan m\u00e1s delicado cuando ves a estas personas trimestralmente, cuando lo que est\u00e1 en juego es siempre mucho. Por eso las mujeres plantean deliberadamente ideas en forma de preguntas, como \"Me pregunto qu\u00e9 pasar\u00eda si...\". Suave, educadamente. Por eso deslizan sus credenciales. Por eso hacen un verdadero esfuerzo por conocer personalmente a otros miembros, de modo que cuando no est\u00e1n de acuerdo con ellos durante una reuni\u00f3n, el desaf\u00edo no se siente tan amenazador.<\/p>\n Como presidenta de la junta directiva del Alaska Dance Theater, Lori Moore emplea otra de las t\u00e1cticas: esperar a opinar sobre una decisi\u00f3n importante hasta que todos los dem\u00e1s lo hayan hecho.<\/p>\n LORI MOORE: No es bueno ser la \u00fanica que presiona con su opini\u00f3n. Quiero escuchar a todos en la sala, y si doy mi opini\u00f3n primero, a veces no obtengo toda la informaci\u00f3n, o no consigo que todos colaboren dentro de la sala. As\u00ed que, en ese tipo de situaciones, lo que hago es presentar los hechos sin rodeos, con mucha confianza, y animar a los dem\u00e1s a que intervengan y den su opini\u00f3n con m\u00e1s firmeza. Y luego puedo venir y cotejar todas esas opiniones en una verdadera decisi\u00f3n.<\/p>\n En realidad me ha ayudado estar en un consejo porque he podido practicar diferentes formas de abordar la din\u00e1mica de competencia frente a calidez. Como alguien que trabaja en tecnolog\u00eda, hago ese c\u00e1lculo todo el tiempo. Me ha ayudado a encontrar formas de ser m\u00e1s asertivo sin parecer dominante o no ser un jugador de equipo.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Una de las razones por las que las mujeres recurren a estas t\u00e1cticas es que no hay una formaci\u00f3n inicial que explique cu\u00e1les son las normas y las expectativas. Esa es la situaci\u00f3n en la que se encontraba Anna cuando se incorpor\u00f3 al consejo de la escuela primaria.<\/p>\n ANNA MANNING: Era algo as\u00ed como: \"\u00c9chate, aqu\u00ed est\u00e1 el orden del d\u00eda de la reuni\u00f3n, aqu\u00ed est\u00e1n los papeles, vete\". (Risas)<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Si te encuentras en una situaci\u00f3n similar, pregunta al presidente para saber c\u00f3mo y cu\u00e1ndo contribuir en la primera reuni\u00f3n. En realidad, la mejor pr\u00e1ctica, dice Ellen, es conocer la cultura antes de asumir el cargo.<\/p>\n ELLEN ZANE: Tu trabajo es entender esa cultura, tanto dentro del consejo como dentro del equipo directivo y la relaci\u00f3n del consejo con el equipo directivo. Y hablando con los miembros de la direcci\u00f3n y hablando con nuestros colegas de la junta, y si sus historias son similares, es una mejor oportunidad que si todos est\u00e1n hablando de manera diferente, y usted piensa que est\u00e1 recibiendo la l\u00ednea de la empresa. Nunca se sabe todo, pero es muy importante hacer los deberes, porque si la cultura no es buena, no lo pasar\u00e1s bien en ese consejo.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Por lo tanto, est\u00e1 perfectamente bien llamar a otros miembros de la junta y, y presentarse y decir: \"Me han ofrecido un puesto en la junta. Me encantar\u00eda saber su opini\u00f3n sobre c\u00f3mo funciona esta junta.\"<\/p>\n ELLEN ZANE: Est\u00e1 perfectamente bien hablar con quien sea que te est\u00e9 reclutando, el presidente del consejo, el jefe de nominaciones o gobernanza, y decir: \"Quiero hablar con otras personas del consejo\".<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Ah, y esa persona har\u00e1 las conexiones para usted.<\/p>\n ELLEN ZANE: As\u00ed es como deber\u00eda funcionar. Si son reticentes, es una se\u00f1al de alarma.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Bien. Vale, es una idea excelente. Por lo tanto, cualquier junta es las grandes ligas, cualquier junta. Estas son personas que tienen mucha experiencia, que est\u00e1n acostumbrados a la, tipo de, luchas internas, que saben c\u00f3mo trabajar la din\u00e1mica. \u00bfQu\u00e9 necesito saber, c\u00f3mo me preparo para ser un miembro que participa plenamente en un consejo, si nunca he estado en un consejo antes, dado que todo el mundo parece conocer todas las reglas no escritas?<\/p>\n ELLEN ZANE: Es importante hacer los deberes.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Correcto.<\/p>\n ELLEN ZANE: Y para estar preparado... Todas las juntas, con o sin \u00e1nimo de lucro, tienen libros para juntas, tienen materiales que hay que leer, y tienes que venir preparado. Realmente tienes que hacer tus deberes, no s\u00f3lo sobre el material que se discute en la junta, sino sobre la organizaci\u00f3n, sobre el equipo directivo y sobre tus colegas de la junta. Sepa qui\u00e9nes son y cu\u00e1les son sus antecedentes. Y entiende que est\u00e1s ah\u00ed porque aportas algo. \u00bfY qu\u00e9 es lo que m\u00e1s buscamos en un miembro del consejo? Su criterio. He estado en el consejo de una empresa de semiconductores y no sab\u00eda nada de semiconductores. Y \u00e9l me dijo: \"Ellen, tengo m\u00e1s ingenieros de los que puedes contar. Lo que necesito es alguien que tenga buen juicio, que haya dirigido una gran organizaci\u00f3n y entienda la forma de pensar que tengo cuando tengo que tomar una decisi\u00f3n dif\u00edcil, frente a alguien que no tenga muchos empleados\". As\u00ed que lo que aportas, ahora mismo, es alguien que ha dirigido una organizaci\u00f3n, y eso lo necesito ahora para este consejo\".<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Hablando de deberes, Adelle Wapnick hizo un mont\u00f3n de ellos tras entrar en el consejo de una fundaci\u00f3n. Se llama Surgeons for Little Lives (Cirujanos para peque\u00f1as vidas), y en realidad la nombr\u00f3 como un favor para un amigo de la familia. Entonces a\u00fan trabajaba en publicidad, y los fundadores, cirujanos pedi\u00e1tricos, apreciaron tanto su pensamiento estrat\u00e9gico que la invitaron a unirse a ellos.<\/p>\n ADELLE WAPNICK: Y entonces dije: \"S\u00ed, ser\u00e1 un placer hacerlo\". As\u00ed que me sent\u00ed parte de la fundaci\u00f3n, pero en realidad no lo era. Los cirujanos fueron los que pusieron el granito de arena, pero siempre conscientes de que realmente necesitaban profanos, etc\u00e9tera, porque ellos, ya sabes, su mundo es muy espec\u00edfico y bastante especializado.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Pero luego tuvo que dominar ese mundo especializado de la atenci\u00f3n de urgencias infantiles por dos razones: para poder comercializar y recaudar fondos con conocimiento de causa y para poder desarrollar su influencia interna con una junta que ahora cuenta con 10 miembros.<\/p>\n ADELLE WAPNICK: Leo much\u00edsimo. He aprendido mucho sobre nuestro pa\u00eds y sobre lo que est\u00e1 pasando y a lo que nos enfrentamos en nuestros sistemas p\u00fablicos, ya sea la educaci\u00f3n, la sanidad. Adem\u00e1s, no s\u00f3lo entend\u00ed m\u00e1s sobre el campo de la medicina, sino que tambi\u00e9n me esforc\u00e9 mucho por comprender c\u00f3mo funcionan las ONG, c\u00f3mo lo hace la gente y c\u00f3mo obtienen sus nociones y c\u00f3mo se conectan con sus donantes, etc\u00e9tera. As\u00ed que s\u00ed, le\u00ed mucho, y el cirujano que est\u00e1 en nuestro consejo era vecino m\u00edo y pas\u00e1bamos horas paseando y hablando. As\u00ed que creo que he aprendido mucho a trav\u00e9s de las conversaciones que mantuve con \u00e9l de manera m\u00e1s informal que a trav\u00e9s de un proceso de aprendizaje estructurado.<\/p>\n AMY BERNSTEIN: Anna descubri\u00f3 que otra parte de participar plenamente en un consejo consiste en reconstruir la imagen completa de un conflicto o una propuesta. Desde su primera reuni\u00f3n, se dio cuenta de que, para entender algo complejo, no pod\u00eda basarse simplemente en las personas que se hab\u00edan presentado ante la junta.<\/p>\n ANNA MANNING: Y a veces, la gente francamente piensa que porque est\u00e1s en un consejo, autom\u00e1ticamente das un poco de miedo, as\u00ed que me he esforzado por establecer buenas relaciones con el personal de toda la escuela. Me aseguro de estar presente en la escuela al menos un d\u00eda y, normalmente, un par de medias jornadas al a\u00f1o. As\u00ed que puedo decirle al profesor de ingl\u00e9s: \"Hemos o\u00eddo en nuestra reuni\u00f3n que este plan de lectura va muy bien. \u00bfPuede decirme qu\u00e9 le parece?\". Y dir\u00e1n: \"Oh, para ser honesto, no creo que vaya tan bien. Creo que necesitamos hacer un poco m\u00e1s de formaci\u00f3n, y necesito que me apoyen para hacerlo\".<\/p>\n