<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ADI IGNATIUS: Muy bien Alison, es hora de hacer preguntas.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00e9 que es mucho.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Muy bien, esa es una buena suposici\u00f3n.<\/p>\n ALISON BEARD: Vaya, esa es una estad\u00edstica deprimente.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Bueno, esa es la buena pregunta period\u00edstica.<\/p>\n ALISON BEARD: Eso tiene mucho sentido para m\u00ed.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Est\u00e1n ah\u00ed arriba.<\/p>\n Sobre eso habla hoy Julia Dhar, directora general y socia de Boston Consulting Group y fundadora del Behavioral Science Lab de BCG.<\/p>\n Usted afirma... Y esto no es controvertido, creo que es bien conocido, pero quiero hablar de esto, de la idea de que la mayor\u00eda de los esfuerzos de cambio fracasan.<\/p>\n JULIA DHAR: En realidad queremos decir una de dos cosas.<\/p>\n Un elemento a\u00fan m\u00e1s desafortunado de esto que no se ha discutido es que es costoso intentar cambiar una organizaci\u00f3n para cambiar la forma en que los grupos de personas hacen algo en conjunto.<\/p>\n ADI IGNATIUS: \u00bfY tiene la sensaci\u00f3n de que los planes son buenos, pero el fracaso est\u00e1 en la ejecuci\u00f3n o que de alguna manera los planes que estamos elaborando ni siquiera nos llevan en la direcci\u00f3n correcta?<\/p>\n JULIA DHAR: Es un poco de ambos.<\/p>\n La segunda es que no hablamos lo suficiente sobre la idea de que no se trata simplemente de un cambio en el concepto, el producto o el precio, sino que en general estamos hablando de un cambio de comportamiento y no preguntamos con suficiente profundidad y frecuencia: \u00bfes probable que las personas que necesitamos para cambiar su comportamiento vayan a hacer esto?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Entonces, hablemos de algunos de los desaf\u00edos.<\/p>\n JULIA DHAR: Me encanta la forma en que empezaste, es decir, todos, si tenemos experiencia laboral, todos hemos visto una pel\u00edcula de esto antes.<\/p>\n Y la forma en que nos propusimos responder esa pregunta fue tomar a 6.000 personas en una docena de pa\u00edses alrededor del mundo, mil ejecutivos y 5.000 no ejecutivos y darles una versi\u00f3n de un cambio realmente simple en su vida diaria y decirles, o en este caso, en su vida profesional, se avecina un cambio en su vida profesional, todav\u00eda no saben lo que significa para ustedes, es el impacto en la organizaci\u00f3n, la magnitud del cambio.<\/p>\n El 70% de los directivos se sienten muy positivos o positivos.<\/p>\n Pero alrededor del 45 por ciento de los empleados tambi\u00e9n se sienten positivos o muy positivos.<\/p>\n El objetivo no deber\u00eda ser hacer que todos est\u00e9n tan entusiasmados u optimistas como los ejecutivos.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Tienes una frase estupenda en el libro que dice: \u201cLas emociones que sienten los empleados durante una transformaci\u00f3n pueden no ser culpa tuya, pero son tu problema porque afectan tus posibilidades de \u00e9xito\u201d.<\/p>\n JULIA DHAR: Esa frase que acabas de citar de que las emociones de los ejecutivos durante el cambio pueden no ser tu culpa, pero son tu problema, fue escrita por uno de mis coautores, Phil Jameson, quien tambi\u00e9n hab\u00eda propuesto un t\u00edtulo alternativo para el libro que finalmente no tuvo \u00e9xito por razones que est\u00e1n a punto de ser muy obvias, pero que era encantador.<\/p>\n Y hay muchas cosas en la forma en que a menudo cambiamos en las organizaciones que tienen un elemento de callarnos y cambiar o podr\u00edamos decir m\u00e1s amablemente que las personas simplemente tienen que subirse al autob\u00fas o las dejaremos atr\u00e1s en lugar de decir que tenemos un inter\u00e9s sincero en las razones por las cuales adoptar un nuevo comportamiento es un desaf\u00edo.<\/p>\n Y conocemos estas leyes realmente b\u00e1sicas de la ciencia del comportamiento, como que la forma n\u00famero uno en la que podemos ayudar a alguien a adoptar un nuevo comportamiento en un contexto es proporcionar un conjunto de expectativas muy espec\u00edfico.<\/p>\n Cuando decimos ese tipo de cosas en una sala de reuniones, creo que la gente instintivamente asiente y est\u00e1 de acuerdo.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Entonces creo que lo que est\u00e1s diciendo es que la resistencia emocional o las preguntas que tienen los empleados es comprensible y debe gestionarse.<\/p>\n JULIA DHAR: Una de las cosas que le preguntamos a la gente, adem\u00e1s de cu\u00e1l es su reacci\u00f3n instintiva ante este cambio, es \u00bfcu\u00e1les son las emociones que siente instintivamente mientras describimos esto?<\/p>\n Perm\u00edtanme hablar un poco sobre lo que hago d\u00eda a d\u00eda en algunos de mis propios trabajos.<\/p>\n Las otras dos preguntas que realmente animo, francamente, a todos los que lideran un cambio en las organizaciones a que le hagan a las personas a las que solicitan un cambio es: n\u00famero uno, \u00bfrecomendar\u00eda esta transformaci\u00f3n a un colega?<\/p>\n El otro que encuentro muy, muy \u00fatil para determinar si lo que se ha conectado exitosamente con el c\u00f3mo es preguntarle a la gente: \u00bfcree que es probable que tengamos \u00e9xito con los objetivos que nos hemos fijado?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Si lo haces bien en t\u00e9rminos de compromiso de los empleados, esta comprensi\u00f3n emocional, reduciendo la brecha a trav\u00e9s de formas inteligentes, \u00bfentonces qu\u00e9?<\/p>\n JULIA DHAR: No garantiza que pases de un fracaso a un \u00e9xito, pero incrementa gradualmente tu probabilidad de tener \u00e9xito.<\/p>\n Hablamos de siete de ellos en el libro, pero un par de ellos que realmente me gustan son los que hacen un uso mucho m\u00e1s fuerte de historias y s\u00edmbolos, piensan y consideran el impulso como un recurso que la organizaci\u00f3n tiene y puede administrar para gestionar adecuadamente el esfuerzo discrecional de los individuos, y son muy claros sobre cu\u00e1les son las barreras para que las personas hagan algo diferente en una organizaci\u00f3n.<\/p>\n Y, de hecho, hay un peque\u00f1o n\u00famero de personas que parecen ser al\u00e9rgicas al cambio, persistentemente muy negativas hacia el cambio, pero claramente no es la mayor\u00eda de la gente.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Julia, habla sobre el efecto IKEA en el compromiso de los empleados.<\/p>\n JULIA DHAR: \u00bfAlguna vez has montado muebles planos, de IKEA o de otro tipo?<\/p>\n ADI IGNACIO: Dios m\u00edo.<\/p>\n JULIA DHAR: \u00bfIncluso tal vez con alguien que amabas o te importaba?<\/p>\n ADI IGNATIUS: S\u00ed.<\/p>\n JULIA DHAR: Los efectos de IKEA brillantemente descritos y documentados por Mike Norton en la Escuela de Negocios de Harvard b\u00e1sicamente dicen que las personas que han participado en la creaci\u00f3n de algo se valoran desproporcionadamente.<\/p>\n Y probablemente puedas adivinar el final de esta historia en la que la gente estaba dispuesta a pagar un 63% m\u00e1s por sus propias cajas, supongo, inferiores que por una ensamblada profesionalmente.<\/p>\n A menudo pienso que las cosas que los ejecutivos pueden hacer de inmediato son desde el principio, ya que estamos dise\u00f1ando un proyecto, preguntar a las personas qu\u00e9 tan completa es la comprensi\u00f3n del problema y darles la oportunidad de opinar en ese momento.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Hemos estado hablando principalmente sobre el grado en que existe alineaci\u00f3n entre el liderazgo y los empleados, pero tambi\u00e9n hay... Y hemos visto que incluso entre los l\u00edderes, los ejecutivos no est\u00e1n completamente alineados.<\/p>\n JULIA DHAR: Una de las cosas que creo que sabemos con certeza es que quiz\u00e1s la herramienta menos utilizada para el cambio de comportamiento sea la historia bien contada y el poderoso s\u00edmbolo visible.<\/p>\n Sin embargo, una cosa realmente importante es tener en cuenta que para que una historia funcione bien como herramienta para el cambio de comportamiento en una organizaci\u00f3n, el primer paso es que debe ser verdadera y debe ser honesta y espec\u00edfica sobre la realidad y la petici\u00f3n que el narrador le hace al oyente.<\/p>\n Hablamos de tres tipos diferentes de historias de movilizaci\u00f3n para el cambio en una organizaci\u00f3n.<\/p>\n John May, cuando habl\u00f3 de la transformaci\u00f3n de John Deere para convertirse no s\u00f3lo en una empresa de hierro que vend\u00eda tractores y equipos agr\u00edcolas, sino en una que tambi\u00e9n vend\u00eda software que permit\u00eda a los agricultores ser mucho m\u00e1s productivos, fue un muy buen ejemplo de una historia de destino.<\/p>\n ADI IGNATIUS: S\u00e9 que escribes sobre el impulso en el libro.<\/p>\n JULIA DHAR: 100%.<\/p>\n Porque una de las cosas que sabemos con certeza es que si individuos o grupos de personas creen que son capaces de hacer algo, eso resulta ser una profec\u00eda autocumplida.<\/p>\n Creo que hay una verdad bastante fea sobre el impulso de la que no hablamos lo suficiente en la fase de planificaci\u00f3n o en la fase decisiva del cambio, que es como muchos esfuerzos para cambiar nuestro propio comportamiento.<\/p>\n A veces se vuelve aburrido en el medio y a veces lo que podr\u00edamos decir es una p\u00e9rdida de impulso o lo diagnosticamos como un problema de motivaci\u00f3n o moral en alg\u00fan lugar m\u00e1s profundo de la organizaci\u00f3n es en realidad simplemente que los ejecutivos han perdido inter\u00e9s y han pasado a otra cosa y en realidad preguntan examinando cr\u00edticamente ahora la estructura del programa para decir: \u00bfhay un conjunto de rituales?<\/p>\n ADI IGNATIUS: \u00bfCu\u00e1les son algunas de las primeras se\u00f1ales de que una transformaci\u00f3n est\u00e1 empezando a estancarse de esa manera o de cualquier otra manera y qu\u00e9 se puede hacer al respecto?<\/p>\n JULIA DHAR: Creo que hay un par de signos realmente obvios pero tambi\u00e9n f\u00e1ciles de ignorar diarios o semanales.<\/p>\n La segunda es que si no est\u00e1s diciendo sistem\u00e1ticamente, midamos y comprendamos los comportamientos y emociones de la organizaci\u00f3n, cuando empiezas a volver a expresiones, clich\u00e9s, francamente, como que creo que la organizaci\u00f3n est\u00e1 cansada, claramente no.<\/p>\n Y luego creo que el \u00faltimo es si usamos la celebraci\u00f3n, usamos el elogio, el aprecio y el reconocimiento.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Entonces, si alguien escucha esto y siente: \"S\u00ed, estoy liderando un esfuerzo de transformaci\u00f3n. Realmente quiero que tenga \u00e9xito. Creo en esto. Entiendo que es complicado. \u00bfCu\u00e1les son un par de cosas en las que pensar que est\u00e1n a su alcance, que son razonables para tomar como punto de partida para aumentar las posibilidades de que esta transformaci\u00f3n tenga \u00e9xito?<\/p>\n JULIA DHAR: Paso n\u00famero uno, antes de ir demasiado lejos y cambiar de fabricante, preg\u00fantese: \u00bflo que tengo es una alineaci\u00f3n falsa?<\/p>\n La segunda es centrarse en la aceptaci\u00f3n y, por eso, conoces esta frase de Field of Dreams, a menudo citada err\u00f3neamente: \"Si lo construyes, ellos vendr\u00e1n\".<\/p>\n Se trata de pedirle a un director de proyecto o al propietario de un proyecto que escriba la respuesta a la pregunta: \u00bfqu\u00e9 individuos y roles espec\u00edficos en esta organizaci\u00f3n necesitan cambiar su comportamiento?<\/p>\n Entonces puedes hacer toda esta auditor\u00eda en dos hojas de papel.<\/p>\n ADI IGNATIUS: \u00bfY tiene un ejemplo en su cabeza de una empresa que ha pasado por una transformaci\u00f3n que deber\u00eda ser inspiradora para todos, que realmente lo manej\u00f3 bien y el resultado fue positivo?<\/p>\n JULIA DHAR: Creo que una empresa que ha demostrado que puede hacer todas las cosas de las que hemos estado hablando una y otra vez manteniendo a los empleados a quienes realizan solicitudes en el centro es Delta Air Lines.<\/p>\n Y al hacerlo, est\u00e1n a la altura de una teor\u00eda de cambio muy, muy s\u00f3lida que ha existido y de la que se ha hablado, pero que tambi\u00e9n se ha vivido a lo largo de la historia de la empresa, seg\u00fan la cual, si los altos directivos cuidan bien de los empleados, los empleados cuidar\u00e1n bien de los clientes y los clientes que han sido atendidos conducir\u00e1n a que los accionistas y el precio de las acciones y el desempe\u00f1o financiero se cuiden solos.<\/p>\n Hay muchas cosas que giran en torno a esto como estrategia organizacional.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Julia, quiero agradecerte por ser nuestros invitados en HBR. IdeaCast.<\/em><\/p>\n JULIA DHAR: Muchas gracias por invitarme.<\/p>\n ADI IGNATIUS: Esa era Julia Dhar, directora general y socia de Boston Consulting Group y coautora del libro C\u00f3mo funciona realmente el cambio: siete principios basados \u200b\u200ben la ciencia para transformar su organizaci\u00f3n.<\/p>\n La pr\u00f3xima semana, Alison analizar\u00e1 c\u00f3mo los l\u00edderes a menudo piensan demasiado en sus problemas y qu\u00e9 pueden hacer al respecto.<\/p>\n Si este episodio le result\u00f3 \u00fatil, comp\u00e1rtalo con un colega y aseg\u00farese de suscribirse y calificar IdeaCast en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuche.<\/p>\n Y gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe, el gerente de productos de audio, Ian Fox, y el especialista senior en producci\u00f3n, Rob Eckhardt. IdeaCast<\/em>.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Liderazgo #Habilidades #Transformaci\u00f3n #Palo<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7334","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n