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ALISON BEARD: Bienvenido a HBR On Leadership. Soy Alison Beard, editora ejecutiva de HBR. En este programa, compartimos estudios de caso y conversaciones con los mejores expertos en negocios y gesti\u00f3n del mundo, seleccionados cuidadosamente para ayudarte a desbloquear lo mejor de quienes te rodean. Curamos cuidadosamente este feed de todo el portafolio de HBR, con el objetivo de ayudarte a alcanzar tu pr\u00f3ximo nivel de liderazgo.<\/p>\n
Espero que disfrutes el episodio.<\/p>\n
ALISON BEARD: Bienvenidos a la HBR IdeaCast<\/em> de Harvard Business Review. Soy Alison Beard. Todos conocemos los estereotipos de l\u00edderes que usan carisma, manipulaci\u00f3n, comportamiento dominante o su estatus en la jerarqu\u00eda para ejercer control. Pero cuando piensas en las personas de tu organizaci\u00f3n que realmente inspiran m\u00e1s respeto y tienen verdadero poder sobre sus equipos, el negocio y sus carreras, \u00bfqui\u00e9n te viene a la mente? Nuestro invitado de hoy ha pasado a\u00f1os estudiando el segundo tipo de l\u00edder, personas que han desarrollado y muestran un poder personal que no est\u00e1 necesariamente relacionado con su posici\u00f3n en el organigrama. Ha investigado qu\u00e9 es este tipo de poder, de d\u00f3nde viene y c\u00f3mo puede mejorar nuestras vidas. Y ha desarrollado algunas estrategias y herramientas simples para ayudarnos a aprovechar nuestro propio poder personal. Chris Lipp es profesor en la Escuela de Negocios Freeman de Tulane, coach ejecutivo y autor del nuevo libro, La Ciencia del Poder Personal<\/em>. Chris, muchas gracias por acompa\u00f1arme.<\/p>\n CHRIS LIPP: Es un placer, gracias.<\/p>\n ALISON BEARD: Empecemos definiendo el poder personal. \u00bfQu\u00e9 es exactamente y c\u00f3mo se relaciona con las jerarqu\u00edas de poder formal o el estatus en el lugar de trabajo?<\/p>\n CHRIS LIPP: El poder personal es nuestra creencia en nuestra propia capacidad para generar impacto. Y por eso creo que es un tema tan interesante: muchos libros, a veces, parecen muy maquiav\u00e9licos, donde necesitas practicar ciertos comportamientos que no te hacen sentir bien por dentro mientras te dan \u00e9xito por fuera. Por otro lado, tienes todos estos libros de autoayuda y mucha buena literatura sobre desarrollarnos a nosotros mismos, pero no necesariamente conducen a resultados externos. Y tiene sentido que la psicolog\u00eda haya evolucionado para que lo que nos hace exitosos por fuera tambi\u00e9n nos haga sentir bien por dentro. Y el poder personal juega un papel importante en eso. As\u00ed que el comportamiento es que cuando tienes una mayor creencia en ti mismo, en tu capacidad para generar impacto, irradias naturalmente estas cualidades hacia afuera y las personas captan estas se\u00f1ales y, como resultado, te dan m\u00e1s respeto.<\/p>\n ALISON BEARD: Bien. Entonces, profundicemos en lo que has aprendido hasta ahora sobre de d\u00f3nde viene el poder personal y c\u00f3mo puedes cultivarlo.<\/p>\n CHRIS LIPP: El poder personal realmente tiene tres fundamentos. Es un sentido de control, un sentido de agencia, o lo que yo llamo una orientaci\u00f3n interna hacia nosotros mismos, respondiendo a se\u00f1ales internas versus externas, y luego un enfoque en la acci\u00f3n. Y cuando observas a quienes act\u00faan con valent\u00eda, por ejemplo, los denunciantes, tienden a irradiar estas tres cualidades exactas. Y gran parte de lo que escribo en el libro sobre c\u00f3mo puedes capturar tu propio poder personal, aprovecharlo, es realmente a trav\u00e9s de estos tres veh\u00edculos.<\/p>\n ALISON BEARD: Y si comienza dentro de cada uno de nosotros con sentirse en control, orientado internamente, enfocado en la acci\u00f3n, \u00bfc\u00f3mo llegamos a eso en esos tres aspectos? Especialmente si sentimos que venimos de un lugar relativamente impotente y no tenemos mucha autonom\u00eda en el trabajo, por ejemplo.<\/p>\n CHRIS LIPP: El sentido de control, por ejemplo, es asumir la responsabilidad sobre el entorno. Y tienes raz\u00f3n, en posiciones m\u00e1s bajas dentro de una jerarqu\u00eda formal, por ejemplo, tenemos menos control. Es simplemente el entorno. Sin embargo, aquellos que sienten un mayor sentido de poder personal tienden a ver las cosas, incluso si no tienen control, objetivamente tienden a decir: \"Oh, s\u00ed, tengo cierto impacto en esto\". De alguna manera, ven el \u00e1ngulo a trav\u00e9s del cual tienen control. O simplemente ven su control sobre su propia capacidad para responder a la situaci\u00f3n. Por ejemplo, su control sobre sus emociones. El control es muy importante, pero uno que realmente quiero compartir y creo que es s\u00faper poderoso es que hoy en d\u00eda hay muchas personas que se sienten desmotivadas en el trabajo y se sienten desempoderadas. \u00bfY c\u00f3mo salgo de un entorno que ya me est\u00e1 desempoderando a un entorno donde me sentir\u00e9 m\u00e1s empoderado? Bueno, la forma de llegar a esos entornos, por ejemplo, la forma de subir en la jerarqu\u00eda es aprovechar tu poder personal. La investigaci\u00f3n es s\u00faper clara en que muchos de los comportamientos que irradias hacia afuera cuando te conectas con tu poder son comportamientos que las personas ven como m\u00e1s l\u00edderes, y es m\u00e1s probable que te asciendan a puestos de liderazgo directivo como resultado. Bien, entonces, \u00bfc\u00f3mo lo hacemos justo cuando estamos desempoderados?<\/p>\n ALISON BEARD: Correcto.<\/p>\n CHRIS LIPP: Los investigadores han encontrado una forma muy simple de hacerlo: no es afirmar tu capacidad, sino afirmar tus valores. Cuando afirmas tus valores, suceden un par de cosas. N\u00famero uno, te enfoca internamente en lo que es importante para ti. As\u00ed que comienzas a experimentar esa agencia nuevamente. N\u00famero dos, reformula tu perspectiva hacia el panorama general. Naturalmente, cuando las personas comienzan a pensar de manera m\u00e1s abstracta, eso se asocia con un mayor poder personal, en comparaci\u00f3n con pensar de manera m\u00e1s concreta, que se asocia con menos poder personal. Entonces, lo que encontraron es que si, por ejemplo, 20 minutos antes de una entrevista, te sientas y escribes de una lista de valores, eliges tus valores principales, y luego durante cuatro o cinco minutos escribes por qu\u00e9 este valor en particular es importante para tu vida, no necesariamente para el trabajo sino para tu vida. Sin hacer nada m\u00e1s, sin habilidades de entrevista, sin mejor curr\u00edculum. Sin hacer nada m\u00e1s, si afirmas ese valor durante cuatro minutos, cuando entras a la entrevista tienes casi el doble de probabilidades de conseguir el trabajo.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfY es solo porque te enfocas en ti mismo, en tus propias fortalezas, en tus propias creencias, y eso se refleja cuando hablas con la otra persona?<\/p>\n CHRIS LIPP: Cuando est\u00e1s conectado contigo mismo y tienes esa perspectiva del panorama general, las personas te eval\u00faan subconscientemente como un l\u00edder m\u00e1s efectivo, por ejemplo. Y as\u00ed es m\u00e1s probable, por ejemplo, en una organizaci\u00f3n, que te asciendan. Pero en una entrevista, es m\u00e1s probable que vean: \"Vaya, esta persona aportar\u00e1 mucho valor a la organizaci\u00f3n\".<\/p>\n ALISON BEARD: Y tambi\u00e9n hablas sobre la importancia de dar como una forma de construir y exhibir poder personal. Y entiendo completamente esa parte de por qu\u00e9 es importante entregar valor a los dem\u00e1s. Esa es la forma de generar confianza, credibilidad, y de persuadir a las personas de que eres competente. Pero \u00bfc\u00f3mo te aseguras de traducir eso en poder real en lugar de ser solo el caballo de batalla?<\/p>\n CHRIS LIPP: El poder personal realmente tiene dos dimensiones cuando observamos los comportamientos y la comunicaci\u00f3n. N\u00famero uno es, por supuesto, dar. Y sabemos esto. Quiero decir, todos los libros organizacionales te dir\u00e1n que agregues valor a tu organizaci\u00f3n y la importancia de eso, que es cr\u00edtico. De hecho, es cr\u00edtico. De hecho, las jerarqu\u00edas se basan en tu valor agregado, no necesariamente en tu dominio. Pero los complacientes no gobiernan el mundo, \u00bfverdad?<\/p>\n ALISON BEARD: Correcto.<\/p>\n CHRIS LIPP: Porque si una persona tiene poder sobre su entorno y lo vemos, entonces sabemos que puede actuar en nuestro servicio. Mientras que alguien que es impotente, incluso si est\u00e1 a nuestro favor y todo, simplemente es impotente. Y por lo tanto no puede influir, no puede agregar valor a la organizaci\u00f3n. Y bien, \u00bfqu\u00e9 sucede entonces? Bueno, esto le pas\u00f3 a una colega. Estaba negociando un trabajo y le hicieron una oferta significativamente por debajo del mercado. Y entonces me confi\u00f3: \"Con este salario, va a ser una lucha real para cuidar de mi familia\". Pero al mismo tiempo, estaba muy nerviosa y muy asustada de oponerse porque sent\u00eda: \"\u00bfY si no les gusto? \u00bfY si retiran la oferta?\" Y el miedo es una de las caracter\u00edsticas distintivas de la mentalidad de bajo poder o, m\u00e1s espec\u00edficamente, reaccionar al miedo. Y entonces le dije: \"Tienes que oponerte\", pero no lo hizo y termin\u00f3 aceptando la oferta baja. Ahora, es una creencia err\u00f3nea pensar que si te opones, gustar\u00e1s menos a la gente. Lo que la investigaci\u00f3n sugiere en realidad es que las personas poderosas se centran en la justicia y cuando otros observan que deseas un trato justo, te dar\u00e1n m\u00e1s poder. Te percibir\u00e1n como alguien con m\u00e1s poder. Por lo tanto, al oponerte a una oferta, particularmente por debajo del mercado, y pedir una compensaci\u00f3n m\u00e1s justa, lo que haces es exhibir m\u00e1s poder personal, lo que te hace m\u00e1s valioso, lo que luego, en la mente del entrevistador, lo justifica m\u00e1s para darte lo que quieres.<\/p>\n ALISON BEARD: Correcto. Eso es un c\u00edrculo virtuoso. As\u00ed que ese tira y afloja, la parte de dar pero tambi\u00e9n de tomar o autoafirmaci\u00f3n es muy importante, lograr ese equilibrio. Y ser asertivo es lo que esperamos de las personas poderosas. Pero \u00bfc\u00f3mo te aseguras de hacerlo de una manera que no sea desagradable, especialmente cuando no tienes mucho poder formal o, como describiste con tu amiga, vienes de un grupo demogr\u00e1fico que podr\u00eda ser penalizado por la asertividad, por ejemplo, si eres mujer o persona de color?<\/p>\n CHRIS LIPP: Realmente se reduce a si est\u00e1s mostrando un sentido de control, si est\u00e1s mostrando una orientaci\u00f3n interna y un enfoque en la acci\u00f3n. As\u00ed que estamos creando valor para nuestra organizaci\u00f3n. Ahora, digamos que est\u00e1s dando una presentaci\u00f3n y el CEO te interrumpe, hace una pregunta err\u00e1tica que intenta desviar toda la reuni\u00f3n del tema y est\u00e1s atascado porque aqu\u00ed est\u00e1 la cuesti\u00f3n: necesitas sacar adelante esta reuni\u00f3n. Es muy importante para la empresa, lo que en \u00faltima instancia ser\u00e1 importante para el CEO. Y si fallas en esto, se reflejar\u00e1 en ti. Entonces, \u00bfrespondes al CEO? \u00bfContin\u00faas enfoc\u00e1ndote en la reuni\u00f3n? En la historia que comparto en el libro, ella se volvi\u00f3 hacia el CEO y dijo: \"Esa es una pregunta realmente excelente. Terminemos primero esta reuni\u00f3n para obtener la aprobaci\u00f3n regulatoria que necesitamos para avanzar con el producto\". Fue muy clara y deliberada en el valor que eso aportar\u00eda a la organizaci\u00f3n. Y luego dijo: \"Despu\u00e9s, puedo ponerte al d\u00eda, darte todos los detalles sobre lo que est\u00e1 pasando con su pregunta\". As\u00ed que si vas a, por ejemplo, cambiar la agenda, o no quiero decir resistir al CEO, pero no necesariamente seguir la influencia externa, necesitas mostrar que, bueno, est\u00e1s orientado internamente porque entiendes los objetivos m\u00e1s grandes de la organizaci\u00f3n y quieres comunicar que la raz\u00f3n por la que haces eso es por los objetivos m\u00e1s grandes de la organizaci\u00f3n y el CEO.<\/p>\n ALISON BEARD: Y mencionaste reflexionar sobre los valores como una forma de fundamentar tu propia orientaci\u00f3n interna, tu enfoque en la acci\u00f3n, la sensaci\u00f3n de control. \u00bfHay alg\u00fan otro ejercicio que recomiendes para prepararte para el poder personal?<\/p>\n CHRIS LIPP: La investigaci\u00f3n nos ha dado tantos ejercicios excelentes. Oprah Winfrey dijo: \"Cada vez que entraba en una sala llena de viejos hombres blancos\", dijo, \"me recordaba que no estaba sola. No era la \u00fanica mujer negra entrando en esa sala, que hab\u00eda docenas de mujeres fuertes detr\u00e1s de m\u00ed caminando conmigo\". Y apunta a una investigaci\u00f3n que sugiere que antes de entrar en una situaci\u00f3n de alto riesgo donde sabes que ser\u00e1s una minor\u00eda, lo que puedes hacer es afirmar otro grupo al que perteneces y los valores de ese grupo. As\u00ed que digamos que perteneces a una organizaci\u00f3n religiosa, una organizaci\u00f3n deportiva o un pasatiempo, cualquier grupo que sea significativo para tu identidad, afirma ese grupo, afirma los valores de ese grupo, muy similar a lo que hicimos antes con los valores propios. Y luego, al entrar en esa reuni\u00f3n, la amenaza del estereotipo no te afectar\u00e1 de la misma manera.<\/p>\n Una tercera cosa que puedes hacer es reflexionar sobre un momento anterior en el que tuviste poder personal. Un momento anterior, tal vez donde estabas en control de la situaci\u00f3n y estabas tomando decisiones o evaluando a otros, por ejemplo, si eres entrevistador, activar\u00e1 la constelaci\u00f3n de procesos en tu mente que est\u00e1n asociados con tu poder personal. Y cuando entres en esa reuni\u00f3n, entrar\u00e1s con tu poder. As\u00ed que no hemos mencionado esto, pero si tuviera que simplificar a una persona poderosa de una persona impotente de la manera m\u00e1s simple posible, dir\u00eda que las personas poderosas se centran en sus propios objetivos. Las personas impotentes se centran en la aprobaci\u00f3n de los dem\u00e1s. Y por eso la reacci\u00f3n, \u00bfverdad? Cuando reaccionamos, cuando nos defendemos, estamos tratando de mostrar que nos importa su aprobaci\u00f3n o que nos importa nuestra aprobaci\u00f3n externa, o cuando nos sometemos, o todas estas cosas. Cuando nos centramos en nuestros propios objetivos, \u00bfc\u00f3mo nos comportamos? Bueno, miramos el entorno y evaluamos el entorno para ver qu\u00e9 sirve a nuestros objetivos. As\u00ed que volviendo a tu pregunta, una forma en que puedes sentirte poderoso es si recibes este ataque, pres\u00e9ntate, respira y luego muestra curiosidad. Ac\u00e9rcate y comienza a hacer preguntas para entender mejor la situaci\u00f3n.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfY has visto a personas pasar de impotentes a poderosas haciendo todas estas cosas?<\/p>\n CHRIS LIPP: Es incre\u00edble. Quiero decir, una situaci\u00f3n mucho m\u00e1s relatable es el jefe malo que solo critica todo tu trabajo y te da una mala evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o. Entonces, cuando est\u00e1s en estas situaciones, lo que hicieron en la investigaci\u00f3n es que si llegas estando abierto a la opini\u00f3n del otro, cuando est\u00e1s presente y curioso, sales de la impotencia que rompe la confirmaci\u00f3n conductual que confirmar\u00eda que realmente eres malo. Y luego, al hacer preguntas y mostrar esta curiosidad, la otra persona dir\u00e1: oye, esta persona est\u00e1 abierta a aprender. En realidad, eso significa que est\u00e1 abierta al cambio, as\u00ed que tal vez pueda mejorar, como el jefe que te da una evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o. As\u00ed que es asombroso. Lo que me encanta del poder personal es que coincide muy bien. Lo que es personalmente poderoso para ti como persona emana hacia afuera y la gente lo ve y responde de muchas maneras positivas que impulsar\u00e1n tu carrera y tu vida.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfEs justo decir que el poder personal debe ejercerse de manera diferente en distintos contextos laborales? Si est\u00e1s tratando con un jefe versus un empleado, o en grupos peque\u00f1os versus grandes.<\/p>\n CHRIS LIPP: Los fundamentos del poder personal son los mismos, las expresiones del poder personal pueden diferir seg\u00fan la situaci\u00f3n. Y por eso en el libro abordo tanto la teor\u00eda como la aplicaci\u00f3n con muchos ejemplos diferentes para asegurar que la gente entienda: bien, esta es la ra\u00edz del sentido de control y responsabilidad, la orientaci\u00f3n interna y la acci\u00f3n. Ahora aqu\u00ed est\u00e1 esta situaci\u00f3n \u00fanica, \u00bfc\u00f3mo se aplican estos pilares? Y s\u00ed, tienes toda la raz\u00f3n.<\/p>\n ALISON BEARD: Y ya has compartido algunas grandes historias, pero hablemos de algunos de los ejemplos famosos del libro del mundo empresarial, el de Roone Arledge, Bob Iger, uno de muy al principio de la carrera medi\u00e1tica de Bob Iger antes de que se convirtiera en CEO de Disney, fue uno que realmente me impact\u00f3 porque era contraintuitivo.<\/p>\n CHRIS LIPP: Te preguntas c\u00f3mo estas personas, por ejemplo, Bob Iger, c\u00f3mo pasan de estar en la base de la jerarqu\u00eda a la cima, \u00bfverdad? CEO de Disney hoy. Y yo ten\u00eda mucha curiosidad sobre esto. Esto fue parte de lo que me llev\u00f3 a explorar el poder personal. Y esta situaci\u00f3n que mencionas. En ABC Sports, Roone Arledge era el jefe de ABC Sports. Creo que esto fue en los a\u00f1os 70, cuando Bob Iger era b\u00e1sicamente un chico. Roone Arledge fue el inventor de Monday Night Football<\/em>, un gran magnate en la transmisi\u00f3n deportiva. Invent\u00f3 la repetici\u00f3n instant\u00e1nea y esas cosas. Pero ABC Sports se perdi\u00f3 un evento de r\u00e9cord mundial en la milla. As\u00ed que el lunes por la ma\u00f1ana, tiene una reuni\u00f3n general y entra en esa sala y comienza a gritar, todos est\u00e1n muy avergonzados y nadie hace contacto visual. Y todos sabemos que hay este dicho en los negocios: para avanzar, quieres asociarte con victorias y distanciarte de los fracasos. Y entonces Roone Arledge mira a todos y dice: \"\u00bfDe qui\u00e9n es la culpa?\" Y toda la sala est\u00e1 en silencio. Y Bob Iger, desde el fondo, levanta la mano y dice: \"S\u00ed, fui yo\". Roone solo lo mir\u00f3 fijamente. Y luego la conversaci\u00f3n continu\u00f3. Y Bob Iger cuenta la historia diciendo: \"Cada vez que ve\u00eda a Roone en el pasillo, me trataba de manera diferente, con m\u00e1s respeto\".<\/p>\n ALISON BEARD: As\u00ed que gan\u00f3 poder al admitir su error.<\/p>\n CHRIS LIPP: Un sentido de control es parte de lo que es el poder. As\u00ed que imagina esto. Si al asumir la responsabilidad, lo que comunicas impl\u00edcitamente es que tienes control sobre la situaci\u00f3n. Puede que hayas cometido un error, pero est\u00e1 dentro de tu poder corregirlo. Mientras que si culpas o no asumes la responsabilidad, culpar es a menudo la forma en que lo hacemos, lo que comunicamos impl\u00edcitamente a la audiencia es que no ten\u00eda control sobre esa situaci\u00f3n. Ha habido mucha investigaci\u00f3n sobre esto. Y cuando los gerentes ven a otros, incluidos otros gerentes, asumir responsabilidad, los ven como m\u00e1s confiables, m\u00e1s agradables, m\u00e1s respetados. Y cuando otras personas no asumen responsabilidad, eran menos agradables, menos respetados, menos gerenciales.<\/p>\n ALISON BEARD: Y tambi\u00e9n hablaste de Andy Grove, Steve Jobs y Bill Gates en sus mejores momentos. Todos l\u00edderes muy dominantes, pero tambi\u00e9n muy exitosos en obtener lo mejor de su gente. Creo que porque, como explicaste, estaba al servicio de una ambici\u00f3n u objetivo mayor. Una cr\u00edtica a eso ser\u00eda decir: bueno, esos tipos eran genios. Estaban en la cima de su campo. \u00bfEso realmente funciona para todos?<\/p>\n CHRIS LIPP: Nelson Mandela pas\u00f3 30 a\u00f1os en prisi\u00f3n y se convirti\u00f3 en presidente de Sud\u00e1frica. As\u00ed que sugerir que estas personas ten\u00edan algo especial y \u00fanico. Quiero decir, podr\u00edas decir que Nelson Mandela ten\u00eda algo especial, pero lo ten\u00eda. Y lo que ten\u00eda de especial era su poder personal. Mucha gente se\u00f1ala el privilegio, tal vez Steve Jobs lo ten\u00eda. Pero no, no fue porque fuera fundador o algo as\u00ed, solo ten\u00eda poder y eso es lo que lo hac\u00eda poderoso. \u00bfEra un genio? Conozco a muchos genios, y estoy seguro de que t\u00fa tambi\u00e9n, que no reciben mucho reconocimiento. No obtienen respeto. Como oyente, puede que sepas que tienes ideas muy inteligentes pero nadie te toma en serio. Esta es en realidad mi propia historia. Estudi\u00e9 ingenier\u00eda en UC Berkeley, y cuando sal\u00ed al mundo de la ingenier\u00eda, por supuesto, hab\u00eda estado en esta universidad donde todo era cerebro. Solo pensaba, pensaba. Y luego entro en el mundo empresarial y de repente la gente no me escucha, \u00bfverdad? Por eso escrib\u00ed dos libros sobre persuasi\u00f3n antes de Power. Porque pens\u00e9: bueno, la persuasi\u00f3n debe ser el veh\u00edculo para que realmente se escuche mi voz. Lo cual, por supuesto, la persuasi\u00f3n es una herramienta tan poderosa. Pero tambi\u00e9n es m\u00e1s que eso. Si est\u00e1s en un entorno donde comunicas desempoderamiento, no importa cu\u00e1n persuasivo seas, la gente simplemente no te tomar\u00e1 en serio. Las palabras impotentes son impotentes sin importar cu\u00e1n persuasivas sean. As\u00ed que, en \u00faltima instancia, volviendo a tu pregunta, \u00bfqu\u00e9 pasa con la inteligencia? No creo que la investigaci\u00f3n lo respalde. Si miraras a todas las personas inteligentes del mundo, creo que encontrar\u00edas muy poca correlaci\u00f3n entre su capacidad para llegar a la cima en comparaci\u00f3n con otros.<\/p>\n ALISON BEARD: Hablemos un poco m\u00e1s sobre las reuniones, porque es donde a menudo aparecen las din\u00e1micas de poder en un grupo de trabajo. \u00bfTienes alg\u00fan otro consejo sobre c\u00f3mo presentarse de una manera m\u00e1s poderosa, ya seas la persona que lidera la reuni\u00f3n o la menos senior all\u00ed?<\/p>\n CHRIS LIPP: Hay una gran investigaci\u00f3n que muestra los diferentes niveles de estatus dentro de las reuniones: bajo, medio y alto. Y el estatus bajo se centra realmente en ser querido, ser aceptado y obtener un sentido de pertenencia dentro del grupo. Y la forma en que esto tiende a tomar la versi\u00f3n extrema es que tienes al bromista o al payaso, y luego tienes... Y no hay nada malo en contar chistes y esas cosas, lo hago todo el tiempo, pero si ese es tu papel, no es tan bueno. O si est\u00e1s tomando tareas meniales como conseguir caf\u00e9. Cualquiera de estos roles estereot\u00edpicos, quiero pertenecer al grupo, as\u00ed que voy a mostrar cu\u00e1nto me importa todo el mundo o lo que sea, es un rol de estatus bajo. El rol de estatus medio se centra realmente en agregar valor. As\u00ed que eso es discutir problemas, ofrecer soluciones, estas cosas, muy poderoso, \u00bfverdad? El estatus medio no es un lugar de desempoderamiento, es un buen lugar. Pero encontraron que las personas en el estatus m\u00e1s alto agregaban valor pero tambi\u00e9n hac\u00edan algo diferente, que es que tambi\u00e9n guiaban el flujo de la conversaci\u00f3n en s\u00ed. As\u00ed que no eran solo un engranaje en la m\u00e1quina, en realidad dirig\u00edan los esfuerzos de la m\u00e1quina. Y principalmente, la forma en que tendemos a pensar en eso estereot\u00edpicamente es literalmente: pasemos al siguiente punto del orden del d\u00eda. \u00bfCu\u00e1l es el siguiente punto? Y luego abordar el punto, obtener comentarios del grupo. As\u00ed que, por ejemplo, digamos que no eres el experto en la sala. Bien. Entonces, \u00bfc\u00f3mo puedes contribuir en una reuni\u00f3n donde no eres el experto pero est\u00e1 llena de otros expertos? Y en realidad recib\u00ed este consejo de Maggie Neal en Stanford, profesora de Stanford en la escuela de negocios de posgrado all\u00ed. Y ella dijo que una de las cosas m\u00e1s impactantes que puedes hacer en esa situaci\u00f3n es moderar la reuni\u00f3n. Empiezas a tomar control del flujo de la conversaci\u00f3n, no al servicio de ti mismo. Ese tipo de persona que es como \"m\u00edrame\", pero en realidad el moderador es casi lo opuesto. El moderador es como: \"\u00bfQu\u00e9 piensas? \u00bfQu\u00e9 piensas? \u00bfQu\u00e9 piensas?\" Y luego toman todas esas ideas, las escriben en una pizarra, las sintetizan para el grupo, y luego ofrecen esa s\u00edntesis de vuelta. Y ese rol es muy valioso para el grupo. As\u00ed que si est\u00e1s en esa situaci\u00f3n donde no eres el experto, o no est\u00e1s seguro de c\u00f3mo contribuir, o simplemente quieres m\u00e1s estatus, mira c\u00f3mo puedes moderar la reuni\u00f3n, no solo contribuir a ella.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed. Y tambi\u00e9n muestra curiosidad, \u00bfverdad? Y est\u00e1s empoderando a otros porque est\u00e1s pidiendo sus opiniones. As\u00ed que creo que como periodista, siempre he encontrado que tengo m\u00e1s \u00e9xito en las conversaciones cuando las dirijo, pero solo haciendo preguntas a otras personas.<\/p>\n CHRIS LIPP: Absolutamente. En el libro, escribo sobre este concepto, lo que llamo el principio del foco. Y cuando pensamos, por ejemplo, en qui\u00e9n tiene m\u00e1s poder y pones un foco abajo. \u00bfEs la persona en el foco o la persona en la oscuridad la que tiene m\u00e1s poder? Y por supuesto, la persona en la oscuridad no tiene realmente ning\u00fan poder. As\u00ed que todos dicen: \"Oh, es la persona en el foco\". Eso no es cierto. La persona que tiene m\u00e1s poder en una sala es la persona que controla el foco.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfY qu\u00e9 pasa si est\u00e1s gestionando a alguien que crees que tiene mucho potencial, pero realmente est\u00e1 luchando por desarrollar estas habilidades de poder personal? \u00bfC\u00f3mo puedes ayudar como jefe?<\/p>\n CHRIS LIPP: Bueno, podr\u00edas, por ejemplo, darles m\u00e1s autonom\u00eda. Pero algunas cosas. Una es que conviene a los l\u00edderes compartir objetivos con sus subordinados, sus empleados, no microgestionar y necesariamente dar todos los detalles concretos. Pero al hacerlo sin dar los detalles espec\u00edficos, les da a los empleados la agencia para encontrar las mejores soluciones para lograr ese objetivo. N\u00famero dos, haz que tus empleados rindan cuentas. Creo que muchas veces la gente duda en hacer que otros rindan cuentas porque les preocupa que afecte negativamente la relaci\u00f3n. Pero la investigaci\u00f3n sugiere que, por supuesto, naturalmente, porque nosotros mismos tenemos un sentido de control sobre el entorno, asumimos responsabilidad y proyectamos esto hacia afuera esperando que otros asuman responsabilidad. Y as\u00ed, cuando haces que otros rindan cuentas, por supuesto hay formas efectivas e inefectivas de hacerlo, pero cuando haces que otros rindan cuentas, les ayuda a romper la ilusi\u00f3n de su propia impotencia.<\/p>\n Y la tercera cosa que te dejar\u00e9 sobre esto es que a veces le das una tarea a un empleado, por ejemplo, pero el empleado se encuentra con barreras con otros empleados. Nadie escucha a ese empleado, y doy un ejemplo de esto en el libro, lo que puedes hacer como gerente para empoderar a tu empleado no es... Lo que sucede a veces es que, como tu empleado no es tomado en serio, todos los dem\u00e1s van a ti por las respuestas. Aunque deber\u00edan ir al empleado, van a ti por las respuestas, \u00bfverdad? Y si les dieras las respuestas, en realidad est\u00e1s desempoderando a tu empleado porque est\u00e1s reconfirmando una jerarqu\u00eda diferente. As\u00ed que un gerente empoderado que empodera a otros dir\u00eda: \"Oye, tienes que ir a esta persona que trabaja para m\u00ed. He puesto a esta persona a cargo de eso, habla con ellos\".<\/p>\n ALISON BEARD: HBR On Leadership volver\u00e1 el pr\u00f3ximo mi\u00e9rcoles con otra conversaci\u00f3n seleccionada de Harvard Business Review.<\/p>\n Este episodio fue producido por Mary Dooe. El equipo de On Leadership incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.<\/p>\n Si este episodio te ayud\u00f3, comp\u00e1rtelo con tus amigos y colegas y sigue el programa en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuches podcasts.<\/p>\n Cuando est\u00e9 listo para m\u00e1s podcasts, art\u00edculos, estudios de casos, libros y v\u00eddeos con los mejores expertos en negocios y gesti\u00f3n del mundo, encu\u00e9ntrelo todo en HBR.org.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Cultiva #Poder #Personal #L\u00edder<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Bienvenido a\u00a0HBR On Leadership.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3177,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7715","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n