<\/p>\n
MICHAEL GILL: Hola a todos. Soy Michael Gill y est\u00e1n sintonizando el Harvard Business Review IdeaCast.<\/em><\/p>\n No se preocupen, tambi\u00e9n tengo a Alison Beard conmigo.<\/p>\n ALISON BEARD: Hola a todos.<\/p>\n MICHAEL GILL: Pero quer\u00edamos cambiar un poco las cosas hoy porque recientemente contribu\u00ed a un art\u00edculo de HBR sobre romper las reglas en las organizaciones y c\u00f3mo los l\u00edderes pueden gestionarlo.<\/p>\n ALISON BEARD: Y aunque Adi y yo normalmente presentamos todos nuestros episodios, nuestra productora, Mary, acept\u00f3 que Michael doblegue las reglas en esta ocasi\u00f3n. Pero Michael, \u00bfc\u00f3mo deber\u00eda lidiar con esta violaci\u00f3n de reglas tuya?<\/p>\n MICHAEL GILL: Bueno, uno de los principales hallazgos de mi investigaci\u00f3n es que cuando se trata de lidiar con quienes rompen las reglas, lo primero que hay que hacer es entender realmente la motivaci\u00f3n detr\u00e1s del comportamiento. Y en mi caso, era demostrar que romper las reglas no siempre es algo malo. En este caso, quiz\u00e1s hizo que los oyentes se interesaran m\u00e1s en el tema.<\/p>\n ALISON BEARD: Ciertamente espero que s\u00ed y quiero profundizar en eso y mucho m\u00e1s. Pero primero, d\u00e9jame presentarte adecuadamente. Michael es profesor asociado en la Sa\u00efd Business School de la Universidad de Oxford y su investigaci\u00f3n, una s\u00edntesis de m\u00e1s de 250 estudios a lo largo de cuatro d\u00e9cadas, apareci\u00f3 en el art\u00edculo de HBR, C\u00f3mo los mejores l\u00edderes responden a la violaci\u00f3n de reglas. Bienvenido al programa que ya has abierto, Michael.<\/p>\n MICHAEL GILL: Muchas gracias por invitarme.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, \u00bfqu\u00e9 tan grande es este problema para los l\u00edderes en este momento? \u00bfEst\u00e1n los empleados y gerentes rompiendo m\u00e1s reglas que en el pasado?<\/p>\n MICHAEL GILL: Tenemos diferentes evidencias que sugieren que romper las reglas es muy com\u00fan y, en muchos casos, va en aumento. Por ejemplo, la Encuesta Global de \u00c9tica Empresarial 2023 de la Iniciativa de \u00c9tica y Cumplimiento inform\u00f3 que el 65 por ciento de los empleados en todo el mundo dijo haber observado mala conducta en el trabajo, y eso es un aumento del 60 por ciento tres a\u00f1os antes, en 2020. Y en Estados Unidos, m\u00e1s de la mitad de los trabajadores reportaron haber visto violaciones de reglas; encuestas anteriores encontraron niveles mucho m\u00e1s bajos. As\u00ed que eso sugiere que el problema est\u00e1 aumentando.<\/p>\n Entender qu\u00e9 tan com\u00fan o frecuente es esto es realmente dif\u00edcil porque muchas organizaciones, por razones obvias, no quieren hablar de ello. Pero con la evidencia disponible y ciertamente en mi estudio, podemos ver que la violaci\u00f3n de reglas ocurre en todo tipo de organizaciones, en todo tipo de lugares e industrias alrededor del mundo. Y es realmente com\u00fan. Y creo que algo en lo que reflexionar es si alguna vez te has encontrado con una violaci\u00f3n de reglas y sospecho que la mayor\u00eda de las personas lo han hecho.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed. E imagino que hay un par de tendencias que podr\u00edan haber llevado a un aumento en la violaci\u00f3n de reglas. Pienso en el trabajo remoto, que implica menos supervisi\u00f3n. Pienso en personas que usan nuevas herramientas de IA de maneras que no deber\u00edan o que no est\u00e1n autorizadas por la organizaci\u00f3n. As\u00ed que espero que sea eso, no solo una decadencia moral.<\/p>\n MICHAEL GILL: Yo tambi\u00e9n lo espero. Creo que tienes toda la raz\u00f3n. Creo que con el auge de nuevas tecnolog\u00edas y nuevas herramientas, y a menudo son \u00e1reas grises donde las personas no est\u00e1n seguras de si pueden hacer algo y las organizaciones pueden no entender completamente lo que dictan sus reglas, absolutamente podr\u00eda estar impulsado por problemas de IA. Y me gustar\u00eda pensar que no hay una decadencia moral sostenida, pero creo que las personas romper\u00e1n reglas por todo tipo de razones y a veces ser\u00e1 por razones ego\u00edstas y a veces porque est\u00e1n tratando de ayudar a las personas, y la tecnolog\u00eda que estamos adoptando ahora puede hacer que todas esas diferentes explicaciones sean tan v\u00e1lidas como siempre lo han sido.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces dijiste que no toda violaci\u00f3n de reglas es mala. \u00bfQu\u00e9 encontraste exactamente en tu investigaci\u00f3n sobre eso en t\u00e9rminos de diferentes motivaciones?<\/p>\n MICHAEL GILL: El n\u00facleo del art\u00edculo de investigaci\u00f3n es que hay muchas investigaciones diferentes sobre la violaci\u00f3n de reglas y abarca los campos de la administraci\u00f3n, la sociolog\u00eda, la econom\u00eda y la criminolog\u00eda, pero estas diferentes literaturas tend\u00edan a ofrecer explicaciones diferentes sobre por qu\u00e9 las personas rompen las reglas, pero realmente no se comunicaban entre s\u00ed. As\u00ed que lo que he intentado hacer en este estudio es reunir todas esas diferentes explicaciones. Y realmente, cuando observas todas estas diferentes literaturas, hay cuatro tipos principales de explicaciones para la violaci\u00f3n de reglas y las repasar\u00e9 r\u00e1pidamente. La primera es la violaci\u00f3n de reglas por inter\u00e9s propio. Esta es la violaci\u00f3n de reglas que la mayor\u00eda de las personas conocen bien. Es cuando las personas rompen las reglas por su propio inter\u00e9s para obtener algo que las beneficie. Por ejemplo, tal vez falsifican sus gastos o evitan aprobaciones para obtener un bono.<\/p>\n Ese es el tipo m\u00e1s conocido de violaci\u00f3n de reglas. Y eso es t\u00edpicamente en lo que piensan la mayor\u00eda de los gerentes cuando pensamos en reglas que se rompen, pero hay otros tres tipos. Y el segundo se llama violaci\u00f3n de reglas prosocial. Y esto es cuando los empleados rompen reglas para intentar ayudar a otras personas. Esto podr\u00eda ser para ayudar a un cliente o acelerar un proceso o ayudar a un colega que est\u00e1 atascado. Un ejemplo de esto podr\u00eda ser una organizaci\u00f3n que tiene una regla formal que dice que no se puede dar un reembolso si un cliente ha recibido un mal servicio, pero si un cliente es realmente valioso, un empleado podr\u00eda ignorar eso y proporcionar un bono.<\/p>\n ALISON BEARD: Me gustan ese tipo de infractores de reglas.<\/p>\n MICHAEL GILL: Suenan genial. Suenan genial. Y hay otros dos. Y el tercero se llama violaci\u00f3n de reglas corrompida. Y esto es cuando las personas rompen reglas no porque quieran, sino porque se sienten presionadas, amenazadas o coaccionadas de alguna manera por sus colegas o su jefe para romper una regla. Y luego el \u00faltimo tipo es la violaci\u00f3n de reglas edificada. Y esto es cuando las personas rompen reglas nuevamente, no por s\u00ed mismas, sino generalmente por un prop\u00f3sito superior o para hacer algo que creen que es correcto. Por ejemplo, eso podr\u00eda ser personas que trabajan en atenci\u00f3n m\u00e9dica, rompiendo una regla organizacional si ayuda a un paciente, por ejemplo. Y el art\u00edculo intenta decir que hay todos estos diferentes tipos de explicaci\u00f3n. Y si queremos entender la violaci\u00f3n de reglas, necesitamos entender que hay muchas motivaciones diferentes para que ocurra.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, \u00bfcu\u00e1les son los mayores errores que cometen los l\u00edderes cuando se trata de responder a la violaci\u00f3n de reglas en sus organizaciones?<\/p>\n MICHAEL GILL: S\u00ed. Paso bastante tiempo con diferentes organizaciones y he trabajado con varias de forma pro bono en el tema de la violaci\u00f3n de reglas. Y uno de los m\u00e1s comunes es que hay una suposici\u00f3n casi predeterminada, no en todas, pero s\u00ed en muchos gerentes, de que si alguien ha roto la regla, debe ser castigado. Pero el problema con eso es doble. N\u00famero uno, tergiversa por qu\u00e9 las personas rompen las reglas. As\u00ed que acabamos de tocar los diferentes tipos de explicaciones. Y si hay cuatro tipos y siempre asumimos que es uno, en este caso, por inter\u00e9s propio, entonces vas a tener todo tipo de problemas. Y el segundo es que si respondes a alguien que act\u00faa por inter\u00e9s propio y asumes que todos son ego\u00edstas castig\u00e1ndolos, eso tambi\u00e9n puede tener consecuencias realmente negativas en las organizaciones.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, \u00bfqu\u00e9 consejo tienes para los gerentes que intentan discernir mejor la motivaci\u00f3n de la violaci\u00f3n de reglas de una persona antes de reaccionar o castigar?<\/p>\n MICHAEL GILL: Hay varios pasos que creo que los gerentes podr\u00edan considerar, pero debajo de todo est\u00e1 la premisa de preguntar y tratar de entender por qu\u00e9. Y para muchos empleados que rompen reglas porque est\u00e1n tratando de ayudar a la empresa o porque est\u00e1n tratando de ayudar a colegas o porque creen que est\u00e1n haciendo lo correcto, ser\u00e1 m\u00e1s probable que ofrezcan una explicaci\u00f3n y traten de explicar a otros, a su jefe, a su l\u00edder, a su gerente, por qu\u00e9 lo han hecho. Puede ser complicado, por supuesto. Habr\u00e1 muchas instancias en las que los empleados no quieran compartir y eso deja a los gerentes con un problema. Pero tambi\u00e9n si las personas contin\u00faan rompiendo la misma regla una y otra vez, eso tambi\u00e9n env\u00eda una se\u00f1al muy fuerte a los gerentes y l\u00edderes de que tal vez necesiten pensar m\u00e1s cuidadosamente sobre c\u00f3mo se est\u00e1 usando esa regla y si realmente est\u00e1 funcionando en la pr\u00e1ctica con las realidades diarias del trabajo.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed. Como dices en el art\u00edculo, es clave buscar patrones en la violaci\u00f3n de reglas. \u00bfC\u00f3mo pueden los gerentes comenzar a notar esos patrones si es una acumulaci\u00f3n de an\u00e9cdotas o hay un an\u00e1lisis de datos que se podr\u00eda hacer?<\/p>\n MICHAEL GILL: Hay una gran variedad de formas en que diferentes gerentes pueden elegir abordarlo. La primera es dar a las personas un foro donde puedan compartir contigo ejemplos de por qu\u00e9 podr\u00edan romper las reglas. As\u00ed que dar a las personas una oportunidad donde puedan sentirse psicol\u00f3gicamente seguros, donde sepan que quiz\u00e1s no ser\u00e1n castigados, o alg\u00fan foro en el que puedan compartir y explicar por qu\u00e9 est\u00e1n sucediendo las cosas. La segunda es realmente buscar patrones. Como mencionaste, \u00bfpor qu\u00e9 podr\u00edan romperse ciertas reglas? Bueno, si la misma regla se rompe una y otra vez, o un departamento en particular contin\u00faa rompiendo las reglas, entonces eso es realmente interesante y puede llevar a conversaciones sobre por qu\u00e9 est\u00e1 sucediendo. En \u00faltima instancia, sea cual sea el enfoque, se trata de intentar recopilar m\u00e1s datos y comprender las motivaciones detr\u00e1s de la ruptura de reglas antes de reaccionar.<\/p>\n ALISON BEARD: Y una vez que has determinado la motivaci\u00f3n de una persona o de un grupo de personas, \u00bfcu\u00e1les son las diferentes formas en que podr\u00edas manejar la situaci\u00f3n dependiendo de tu diagn\u00f3stico?<\/p>\n MICHAEL GILL: S\u00ed. Creo que, por supuesto, depender\u00e1 de lo que entiendas que es la motivaci\u00f3n de esa ruptura de reglas. Pero si tomamos dos extremos del continuo, uno es el castigo. Uno es si alguien ha roto una regla de manera obviamente interesada y consciente para su propio beneficio y est\u00e1 da\u00f1ando a la organizaci\u00f3n de alguna manera, entonces el castigo es completamente apropiado si son conscientes de la regla que han roto y de las consecuencias. Y creo que la mayor\u00eda de los gerentes conocen las medidas disciplinarias y c\u00f3mo pueden desarrollarse, pero tambi\u00e9n est\u00e1 el otro extremo del espectro, que es, en primer lugar, muchas personas rompen reglas sin comprender completamente por qu\u00e9, o como hemos hablado, quiz\u00e1s se sintieron presionados. Y en esos casos, es realmente \u00fatil ofrecer algo de compasi\u00f3n para tratar de ayudar a alguien a entender por qu\u00e9 no deber\u00eda romper esta regla y las consecuencias de ello.<\/p>\n En lugar de castigar, se trata m\u00e1s de educar y explicar. Y el beneficio de un enfoque compasivo cuando las personas no rompen la regla por inter\u00e9s propio es que es m\u00e1s probable que est\u00e9n dispuestas a dejar de romper las reglas o a compartir sus ideas sobre c\u00f3mo se puede cambiar y mejorar esa regla.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfQu\u00e9 le dir\u00edas a un l\u00edder organizacional que dice: \"Tenemos reglas por una raz\u00f3n; si entramos en este patr\u00f3n de tratar de entender por qu\u00e9 la gente rompe las reglas y luego quiz\u00e1s cambiarlas, solo va a llevar al caos\"?<\/p>\n MICHAEL GILL: Creo que lo primero que hay que decir es que no recomendar\u00eda que los gerentes alienten ninguna ruptura de reglas, al menos no directamente. Las organizaciones necesitan reglas y deben ser apoyadas y aplicadas. Pero si las personas est\u00e1n rompiendo reglas, est\u00e1n enviando una se\u00f1al a la gerencia sobre algo importante, y eso tiende a ser que las reglas ya no se ajustan a las realidades operativas. Ahora, puede ser que algunas personas rompan reglas nuevamente por razones de inter\u00e9s propio, y si ese es el caso y est\u00e1 claro, entonces aplique las reglas y use el castigo seg\u00fan corresponda. Pero si una regla se ha roto una y otra vez y eso es un problema, entonces eso habla de un problema m\u00e1s fundamental sobre la regla en s\u00ed misma, m\u00e1s que sobre los infractores.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfHay casos en los que las personas realmente deber\u00edan fomentar la ruptura de reglas? Pienso en el antiguo lema de Facebook de moverse r\u00e1pido y romper cosas; estamos en un per\u00edodo de cambios tan din\u00e1micos que en realidad queremos que la gente desaf\u00ede las reglas.<\/p>\n MICHAEL GILL: Creo que hay un beneficio en alentar a las personas a considerar y reflexionar sobre las reglas y preguntarles por qu\u00e9 las reglas no funcionan o quiz\u00e1s c\u00f3mo podr\u00edan cambiar o desarrollarse. Pero creo que hay un riesgo real en fomentar la ruptura de reglas, ya que se puede sentar un precedente por el cual las personas contin\u00faen rompiendo reglas y pueden comenzar rompiendo reglas que t\u00fa quieres que rompan o reglas menores, por as\u00ed decirlo. Pero el riesgo entonces es que las personas contin\u00faen rompiendo reglas que no quieres que rompan o reglas m\u00e1s fundamentales o b\u00e1sicas. Por lo tanto, mi opini\u00f3n ser\u00eda probablemente no fomentar la ruptura de reglas, sino ser muy sensible cuando ocurra y tratar de revisar las reglas para entender cu\u00e1ndo esas reglas no son adecuadas para su prop\u00f3sito.<\/p>\n ALISON BEARD: Y tambi\u00e9n aconsejas a los l\u00edderes que intenten descubrir qu\u00e9 no se les est\u00e1 diciendo cuando las personas quieren romper una regla pero a\u00fan no lo han hecho quiz\u00e1s. Entonces, \u00bfc\u00f3mo se hace eso?<\/p>\n MICHAEL GILL: Esa es una gran pregunta. Puede ser realmente dif\u00edcil porque, por diversas razones, las personas no quieren hablar en el lugar de trabajo, especialmente con sus jefes, gerentes, l\u00edderes. Una cosa y una opci\u00f3n para los gerentes es invitar a las personas a hablar, ya sea de forma an\u00f3nima o a trav\u00e9s de otras personas o de un representante, y compartir sus ideas.<\/p>\n Otras son usar cosas como sorpresas, los llamamos compradores misteriosos en el Reino Unido, pero hacer que personas vayan al lugar de trabajo y lo experimenten como cliente o empleado y luego den su opini\u00f3n sobre sus experiencias de una manera que est\u00e9 alejada del empleado cotidiano hacia los gerentes. Y luego otra opci\u00f3n adem\u00e1s de esas es simplemente intentar esbozar con tu equipo si creen que podr\u00eda haber reglas que se puedan romper o si es una posibilidad y por qu\u00e9 creen que eso podr\u00eda suceder en un entorno seguro. Y nuevamente, el principio subyacente es simplemente tratar de desarrollar qu\u00e9 podr\u00eda llevar a las personas a romper reglas y luego qu\u00e9 tan probable es que eso suceda.<\/p>\n ALISON BEARD: Parece que este es un problema que deber\u00eda ser manejado principalmente por los gerentes de primera l\u00ednea, un jefe que trata con sus reportes directos, pero \u00bfhay algo que los l\u00edderes de nivel superior en la organizaci\u00f3n, quiz\u00e1s la alta direcci\u00f3n, puedan hacer para asegurarse de que todos traten la ruptura de reglas de la manera correcta?<\/p>\n MICHAEL GILL: Realmente creo que este es un problema de nivel muy alto y creo que en la alta direcci\u00f3n y de hecho en todos los niveles, hay varias cosas que los l\u00edderes pueden hacer que tendr\u00edan un impacto profundo en la ruptura de reglas. Creo que una cosa es ser honestos y admitir como l\u00edderes cuando han roto reglas o cometido errores, porque eso anima a otras personas a hablar y compartir sus experiencias sobre por qu\u00e9 sintieron que ten\u00edan que romper una regla o por qu\u00e9 no entendieron una regla. Y creo que ese esp\u00edritu de apertura y honestidad requiere un verdadero liderazgo y puede tener un impacto realmente profundo en lograr que otras personas hablen.<\/p>\n Y creo que la otra cosa tambi\u00e9n es tratar de asegurarse de que esa brecha entre la primera l\u00ednea y la alta direcci\u00f3n a veces pueda cerrarse. \u00bfPueden esos l\u00edderes pasar tiempo en la primera l\u00ednea, aunque sea brevemente, para tratar de entender por qu\u00e9 los empleados podr\u00edan sentir la necesidad de romper reglas, incluso si es para beneficio de los clientes o sus colegas? Porque en abstracto puede ser bastante obvio para muchos l\u00edderes senior que romper reglas est\u00e1 mal, pero en la experiencia pr\u00e1ctica vivida sobre el terreno, puede tener mucho m\u00e1s sentido.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfC\u00f3mo sabes cu\u00e1ndo est\u00e1s haciendo un buen trabajo tanto al lidiar con el mal tipo de ruptura de reglas como al aprender del buen tipo?<\/p>\n MICHAEL GILL: Creo que cuando tus empleados vienen a ti y te hablan sobre por qu\u00e9 sintieron que ten\u00edan que romper una regla y lo hicieron o no, y a\u00fan mejor, por qu\u00e9 creen que podr\u00edan cambiar la regla de alguna manera y pueden ofrecerte ideas, creo que en esa etapa has tenido mucho \u00e9xito porque has construido una cultura y un clima donde las personas se sienten dispuestas y capaces de hablar contigo sobre c\u00f3mo las reglas pueden ser reformuladas o redise\u00f1adas sin ocultarse de ti, y esa confianza, ese nivel de apertura entre los empleados, me sugerir\u00eda que est\u00e1s haciendo un muy buen trabajo y el siguiente paso a partir de eso ser\u00eda que, como gerente, l\u00edder, est\u00e9s preparado para revisar y reconsiderar las reglas en lugar de aferrarte a ellas firmemente.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 te interesaste en la ruptura de reglas? \u00bfEres t\u00fa mismo un infractor de reglas?<\/p>\n MICHAEL GILL: No, no. Soy muy un acad\u00e9mico empoll\u00f3n, as\u00ed que me gusta seguir las reglas muy claramente. La raz\u00f3n por la que me interes\u00e9 bastante en la ruptura de reglas fue porque varias empresas diferentes se acercaron a m\u00ed inicialmente en una capacidad pro bono y est\u00e1bamos hablando de varios problemas que enfrentaban las empresas y algunas de estas empresas hablaron honestamente sobre problemas de ruptura de reglas y me pidieron que viniera a hablar con ellos al respecto. Y al hacerlo, revis\u00e9 la literatura. Y eso tambi\u00e9n, creo, refleja el punto de que este es un problema real que las organizaciones enfrentan en este momento.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfHay alg\u00fan otro consejo que tengas para los l\u00edderes sobre c\u00f3mo mantenerse al tanto de la ruptura de reglas en sus organizaciones?<\/p>\n MICHAEL GILL: Oh, s\u00ed. Tengo una recomendaci\u00f3n clave, que es que aconsejo a los gerentes ser curiosos. Por ejemplo, si tienes empleados talentosos y comprometidos, empleados que realmente valoras, pero siguen rompiendo una regla o las mismas reglas, te est\u00e1n enviando una se\u00f1al muy fuerte y eso probablemente indica alg\u00fan tipo de tensi\u00f3n entre lo que se les pide que hagan o se espera que hagan todos los d\u00edas y las estructuras de tu organizaci\u00f3n. Y no asumas simplemente que sabes por qu\u00e9 las personas est\u00e1n rompiendo reglas, trata de averiguarlo y, como m\u00ednimo, intenta tener una conversaci\u00f3n con esas personas.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfCu\u00e1les son algunas preguntas espec\u00edficas que crees que los CEOs o los gerentes de primera l\u00ednea deber\u00edan hacer?<\/p>\n MICHAEL GILL: Creo que antes de que se rompa una regla, ser\u00eda realmente \u00fatil hablar con las personas que se ver\u00e1n m\u00e1s afectadas por esas reglas y preguntarles: \"\u00bfVes alguna contradicci\u00f3n entre lo que te pedimos que hagas y estas reglas?\" Creo que ese es un conjunto amplio de preguntas. Y otra pregunta ser\u00eda: si ves alguna contradicci\u00f3n, \u00bfpuedes ver alternativas o puedes pensar en diferentes formas en que podr\u00edamos abordar esto? Nuevamente, mostrando curiosidad no solo por las motivaciones de los empleados, sino tambi\u00e9n por las reglas que empleas a diario en las organizaciones.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, \u00bfqu\u00e9 sigue para ti en el estudio de la ruptura de reglas en este tipo de comportamiento?<\/p>\n MICHAEL GILL: S\u00ed. Y no s\u00e9, y dime si est\u00e1 permitido o no, pero quiero decir, no voy a se\u00f1alar a nadie, pero lo interesante es que es muy dif\u00edcil obtener acceso a empresas que quieran discutir abiertamente la ruptura de reglas. Como puedes imaginar, nadie quiere realmente hablar de ello. As\u00ed que cualquier direcci\u00f3n en la que pudi\u00e9ramos conseguir personas que estuvieran dispuestas o abiertas a discutir la ruptura de reglas, creo que realmente nos ayudar\u00eda, al menos desde un punto de vista de investigaci\u00f3n, a entender m\u00e1s sobre por qu\u00e9 sucede esto y c\u00f3mo abordarlo.<\/p>\n ALISON BEARD: Excelente. Bueno, Michael, muchas gracias. Ha sido un placer hablar contigo sobre esto.<\/p>\n MICHAEL GILL: Muchas gracias por recibirme hoy.<\/p>\n ALISON BEARD: Eso es Michael Gill, profesor asociado en la Sa\u00efd Business School de la Universidad de Oxford. Puedes aprender m\u00e1s sobre esta investigaci\u00f3n en el art\u00edculo de HBR \"C\u00f3mo los mejores l\u00edderes responden a la ruptura de reglas\".<\/p>\n Si este episodio le result\u00f3 \u00fatil, comp\u00e1rtalo con un colega y aseg\u00farese de suscribirse y calificarlo. IdeaCast <\/em>en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuches.<\/p>\n Gracias a nuestro equipo: la productora senior Mary Dooe, el gerente de producto de audio Ian Fox y la editora de producci\u00f3n senior Kristin Murphy Romano. Y gracias a ti por escuchar el HBR IdeaCast. <\/em>Volveremos con un nuevo episodio el martes.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Gestiona #Infractores #DeReglas<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" MICHAEL GILL: Hola a todos. 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