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ALISON BEARD: Bienvenido a HBR On Leadership. Soy Alison Beard, editora ejecutiva de HBR. En este programa, compartimos casos de estudio y conversaciones con los mejores expertos en negocios y gesti\u00f3n del mundo, seleccionados cuidadosamente para ayudarte a desbloquear lo mejor de quienes te rodean. Curamos cuidadosamente este feed de todo el portafolio de HBR, con el objetivo de ayudarte a alcanzar tu pr\u00f3ximo nivel de liderazgo. Espero que disfrutes el episodio.<\/p>\n
CURT NICKISCH: Bienvenido al HBR IdeaCast<\/em> de Harvard Business Review.<\/p>\n Los problemas pueden ser intimidantes. Claro, algunos problemas son divertidos de analizar. Te arremangas, los resuelves; pero otros, bueno, son complicados. A veces es dif\u00edcil entender un problema, y mucho menos solucionarlo.<\/p>\n Y eso es especialmente cierto para los l\u00edderes en organizaciones donde los problemas suelen ser complejos y tener m\u00faltiples capas. A veces requieren conocimientos t\u00e9cnicos, financieros o interpersonales para solucionarlos. Y ya sea por evasi\u00f3n de los l\u00edderes o por la percepci\u00f3n de que un problema es sist\u00e9mico o incluso intratable, los problemas encuentran la manera de perdurar, de seguir adelante, de seguir siendo un problema que todos intentan evitar o simplemente toleran.<\/p>\n Pero la invitada de hoy dice que eso solo lo empeora y hace que el problema sea m\u00e1s dif\u00edcil de resolver. En cambio, dice, la velocidad y el impulso son clave para superar un problema.<\/p>\n Anne Morriss es emprendedora, coach de liderazgo y fundadora del Leadership Consortium, y junto con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Francis Frei, escribi\u00f3 el nuevo libro, Mu\u00e9vete r\u00e1pido y arregla las cosas: La gu\u00eda del l\u00edder de confianza para resolver problemas dif\u00edciles<\/em>. Anne, bienvenida de nuevo al programa.<\/p>\n ANNE MORRISS: Curt, muchas gracias por invitarme.<\/p>\n CURT NICKISCH: Entonces, para generar impulso en una organizaci\u00f3n, dices que realmente necesitas velocidad y confianza. Hablaremos m\u00e1s sobre esos ingredientes esenciales, pero \u00bfpor qu\u00e9 son tan esenciales?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed. Bueno, el patr\u00f3n esencial que observamos fue que los l\u00edderes de cambio m\u00e1s efectivos estaban construyendo confianza y velocidad, y no parec\u00eda ser una observaci\u00f3n muy conocida. Todos conocemos la frase \"Mu\u00e9vete r\u00e1pido y rompe cosas\", pero las personas que realmente lo estaban haciendo bien se mov\u00edan r\u00e1pido y arreglaban cosas, y ese fue realmente nuestro punto de partida. As\u00ed que cuando profundizamos en el patr\u00f3n, lo que observamos fue que primero constru\u00edan confianza y luego velocidad. Esta base de confianza era lo que les permit\u00eda arreglar m\u00e1s cosas y romper menos.<\/p>\n CURT NICKISCH: La confianza suena como algo lento, \u00bfverdad? Si hablas de construir confianza, eso requiere interacciones, comunicaci\u00f3n, experiencias. \u00bfEso no contradice la idea de velocidad?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed. Bueno, este tema de la confianza es algo que hemos estado estudiando durante m\u00e1s de una d\u00e9cada. Uno de los titulares de nuestra investigaci\u00f3n es que en realidad es algo que estamos construyendo, reconstruyendo y rompiendo todo el tiempo. Y as\u00ed, en lugar de ser ese huevo de Faberg\u00e9 precioso, es algo que est\u00e1 constantemente en movimiento y algo en lo que realmente podemos influir cuando somos deliberados en nuestras elecciones y tenemos cierta autoconciencia sobre d\u00f3nde se est\u00e1 rompiendo y c\u00f3mo se est\u00e1 rompiendo.<\/p>\n CURT NICKISCH: Dijiste \"romper la confianza\" ah\u00ed, lo cual es intrigante, \u00bfverdad? Que tal vez tengas que romper la confianza para construirla. \u00bfPuedes explicar eso un poco?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed, bueno, lo aclarar\u00e9. No es que tengas que romperla para construirla. Es solo que todos lo hacemos en alg\u00fan momento. La mayor\u00eda de nosotros somos confiables la mayor parte del tiempo. Imagino que la mayor\u00eda de tus oyentes son confiables la mayor parte del tiempo, pero todos tenemos un patr\u00f3n en el que rompemos la confianza o en el que no construimos tanto como ser\u00eda posible.<\/p>\n CURT NICKISCH: Quiero hablar sobre la velocidad, ese otro ingrediente esencial que es tan intrigante, \u00bfverdad? Porque piensas en resolver problemas dif\u00edciles como algo que simplemente requiere mucho tiempo, pensamiento, coordinaci\u00f3n, planificaci\u00f3n y dise\u00f1o. Explica qu\u00e9 quieres decir con eso. Y tambi\u00e9n, c\u00f3mo tal vez abordamos los problemas de manera incorrecta al tomarlos con demasiada lentitud.<\/p>\n ANNE MORRISS: Bueno, Curt, nadie nos ha dicho nunca: \"Ojal\u00e1 hubiera tardado m\u00e1s y hecho menos\". Escuchamos lo contrario todo el tiempo, por cierto. As\u00ed que lo que realmente nos propusimos fue crear un manual que cualquiera pueda usar para tomar menos tiempo y hacer m\u00e1s de las cosas que fortalecer\u00e1n a tus equipos y organizaciones.<\/p>\n Y la forma en que organizamos el libro es, vale, es realmente un proceso de cinco pasos. La velocidad es el \u00faltimo paso. Es la recompensa por el trabajo duro que vas a hacer para entender tu problema, construir o reconstruir confianza, expandir el equipo de maneras reflexivas y estrat\u00e9gicas, y luego contar una historia real y convincente sobre el cambio que est\u00e1s liderando.<\/p>\n Solo entonces puedes ir r\u00e1pido, pero esa es una parte esencial del proceso, y encontramos que la gente o lo subestima o la velocidad ha adquirido mala fama en este mundo de moverse r\u00e1pido y romper cosas. Y parte de nuestra misi\u00f3n, sin duda, fue rehabilitar la reputaci\u00f3n de la velocidad porque es una parte esencial de la ecuaci\u00f3n del l\u00edder de cambio. Puede ser la diferencia entre buenas intenciones y lograr algo.<\/p>\n CURT NICKISCH: Sabes, el hecho de que nadie te diga nunca: \"Ojal\u00e1 hubi\u00e9ramos hecho menos y tomado m\u00e1s tiempo\". Creo que todos sentimos eso, \u00bfverdad? A veces hacemos algo y luego nos damos cuenta: \"Oh, no fue tan dif\u00edcil y \u00bfpor qu\u00e9 me tom\u00f3 tanto tiempo hacerlo? Y ojal\u00e1 lo hubiera hecho hace mucho tiempo\". \u00bfEs posible resolver un problema demasiado r\u00e1pido?<\/p>\n ANNE MORRISS: Absolutamente. Y tambi\u00e9n vemos eso todo el tiempo. Lo que instamos a la gente a hacer en esos escenarios es realmente examinar el problema subyacente porque, en la mayor\u00eda de los casos, la soluci\u00f3n no es quitar el pie del acelerador y reducir la velocidad. La soluci\u00f3n es abordar el problema subyacente. As\u00ed que si es agotamiento o una desconexi\u00f3n estrat\u00e9gica entre lo que est\u00e1s construyendo y el mercado al que sirves, encontramos que la ansiedad que la gente atribuye a la velocidad o la frustraci\u00f3n que la gente atribuye a la velocidad a menudo est\u00e1 mal ubicada.<\/p>\n CURT NICKISCH: Entonces, \u00bfcu\u00e1l es un buen plazo para pensar en resolver un problema? Porque si por defecto tardamos demasiado o nos adelantamos y no lo arreglamos bien, \u00bfcu\u00e1l es un buen tiempo objetivo para tener en mente sobre cu\u00e1nto tiempo deber\u00eda tomar resolver un problema?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed. Bueno, somos juguetones en el libro y hablamos de la idea de que muchos problemas se pueden resolver en una semana. Organizamos el libro en cinco cap\u00edtulos. Se titulan lunes, martes, mi\u00e9rcoles, jueves, viernes, y definitivamente nos estamos divirtiendo con eso. Y sin embargo, si cuentas las horas en una semana, hay muchas. Muchos de nuestros problemas, si dedicaras un esfuerzo concentrado de 40 horas a un problema, llegar\u00edas bastante lejos.<\/p>\n Pero nuestro mensaje principal es, escucha, por supuesto que depender\u00e1 de la naturaleza del problema, y tomar\u00e1s semanas y quiz\u00e1s incluso meses en algunos casos para llegar al otro lado. Lo que no queremos que hagas es tomar a\u00f1os, que tiende a ser nuestro plazo predeterminado para resolver problemas dif\u00edciles.<\/p>\n CURT NICKISCH: Entonces dices que empieces por identificar el problema que te est\u00e1 frenando, parece bastante obvio. Pero, \u00bfd\u00f3nde aciertan y se equivocan las empresas con este primer paso de simplemente identificar el problema que las frena?<\/p>\n ANNE MORRISS: Y nuestro objetivo es que todo esto parezca obvio en retrospectiva. El problema es que nos saltamos muchos de estos pasos y por eso quer\u00edamos subrayarlos. As\u00ed que este se basa realmente en nuestra observaci\u00f3n y creo que en el patr\u00f3n de nuestra especie de que tendemos a tener un exceso de confianza en la calidad de nuestros pensamientos, particularmente cuando se trata de diagnosticar problemas.<\/p>\n Y as\u00ed queremos invitarte a comenzar desde un lugar muy humilde y curioso, que tiende a no ser nuestro modo predeterminado cuando nos presentamos al trabajo. Nos convencemos de que nos pagan por nuestro juicio. Eso es exactamente lo que se refuerza en todas partes. Y as\u00ed tendemos, de manera contraintuitiva dado lo que acabamos de hablar, a movernos demasiado r\u00e1pido a trav\u00e9s de la fase de diagn\u00f3stico.<\/p>\n CURT NICKISCH: \"S\u00e9 qu\u00e9 hacer, por eso me contrataste\".<\/p>\n ANNE MORRISS: Exactamente. \"S\u00e9 qu\u00e9 hacer. Por eso me contrataste. Ya he visto esto antes. Tengo un plan. S\u00edganme\". Somos recompensados por la expresi\u00f3n de confianza y claridad. Y as\u00ed, lo que invitamos a la gente a hacer aqu\u00ed es realmente hacer una pausa y profundizar en cu\u00e1les son las causas ra\u00edz del problema que est\u00e1s viendo. \u00bfCu\u00e1les son algunas explicaciones alternativas? Entremos en di\u00e1logo con las personas que tambi\u00e9n se ven afectadas por el problema antes de comenzar a correr por el camino de resolverlo.<\/p>\n CURT NICKISCH: Entonces, \u00bfqu\u00e9 recomiendas para este paso, para llegar a la ra\u00edz del problema? \u00bfQu\u00e9 preguntas deber\u00edas hacer? \u00bfCu\u00e1l es el proceso de pensamiento correcto? \u00bfQu\u00e9 haces el lunes de la semana?<\/p>\n ANNE MORRISS: En nuestra experiencia haciendo este trabajo, las personas tienden a subestimar el poder de la conversaci\u00f3n, particularmente con otras personas en la organizaci\u00f3n. Por lo tanto, a menudo abogamos por formar un equipo de solucionadores de problemas, hacerlo un equipo temporal, realmente atraer a personas que tengan una perspectiva particular sobre el problema y crear el espacio, hacerlo tan psicol\u00f3gicamente seguro como sea posible para que las personas realmente, como Chris Argyris lo articul\u00f3 tan bellamente, discutan lo indiscutible.<\/p>\n Y as\u00ed, las condiciones para eso se ver\u00e1n diferentes en cada organizaci\u00f3n dependiendo del problema, pero si puedes conseguir un espacio donde personas inteligentes que tienen experiencia directa con un problema est\u00e9n en una sala y hablen honestamente entre s\u00ed, puedes lograr un progreso extraordinario, ciertamente en un d\u00eda.<\/p>\n CURT NICKISCH: S\u00ed, eso vuelve al tema de la confianza.<\/p>\n ANNE MORRISS: Definitivamente.<\/p>\n CURT NICKISCH: \u00bfC\u00f3mo te gusta iniciar esa reuni\u00f3n, o c\u00f3mo te gusta hablar de ello? Solo tengo curiosidad sobre lo que alguien en ese equipo podr\u00eda escuchar en esa reuni\u00f3n, solo para tener la sensaci\u00f3n de que es psicol\u00f3gicamente seguro, puedes discutir lo indiscutible y tambi\u00e9n te est\u00e1s enfocando en la parte de identificaci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 es clave comunicar all\u00ed?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed. Bueno, a veces animamos a las personas a hacer un poco de recopilaci\u00f3n de datos antes de esas conversaciones. As\u00ed que el poder de una encuesta an\u00f3nima r\u00e1pida sobre cualquier problema que est\u00e9s resolviendo, pero tambi\u00e9n ser muy reflexivo sobre las preguntas que vas a hacer en el momento. As\u00ed que un poco de preparaci\u00f3n puede ser de gran ayuda y un poco de reflexi\u00f3n sobre la din\u00e1mica de poder. Entonces, \u00bfqui\u00e9n va a entrar all\u00ed con licencia para hablar y qui\u00e9n se va a contener? As\u00ed que ser reflexivo sobre la agenda, sobre las preguntas que haces sobre la sala, sobre la facilitaci\u00f3n, y luego el coraje es una emoci\u00f3n muy contagiosa.<\/p>\n As\u00ed que si puedes crear temprano las condiciones para que las personas se presenten con valent\u00eda en esa conversaci\u00f3n, entonces la probabilidad de que obtengas buena informaci\u00f3n y de que salgas de esa sala con una nueva perspectiva sobre el problema que no ten\u00edas cuando entraste es extraordinariamente alta.<\/p>\n CURT NICKISCH: Ahora, en esas discusiones, puedes tener personas que tienen diferentes perspectivas sobre cu\u00e1l es realmente el problema. Tambi\u00e9n soportan diferentes costos de abordar el problema o resolverlo. Hablaste sobre la din\u00e1mica de poder, pero tambi\u00e9n hay una din\u00e1mica de injusticia sobre qui\u00e9n va a tener que hacer realmente el trabajo para solucionarlo, y me pregunto c\u00f3mo creas una cultura en esa reuni\u00f3n donde sea lo m\u00e1s productiva posible.<\/p>\n ANNE MORRISS: Sin duda, la carga de trabajo no se distribuir\u00e1 equitativamente en la sala. Pero dir\u00eda, Curt, que la din\u00e1mica que vemos con m\u00e1s frecuencia es que las personas est\u00e1n profundamente aliviadas de que se est\u00e9n abordando problemas dif\u00edciles. As\u00ed que realmente puede crear, y m\u00e1s a menudo que no en nuestra experiencia, crea este hermoso volante de acci\u00f3n, creatividad, optimismo. A menudo, cuando los problemas no se han abordado, hay una cantidad considerable de ansiedad en la organizaci\u00f3n, frustraci\u00f3n, estancamiento. Y as\u00ed, un movimiento cre\u00edble hacia la acci\u00f3n y el progreso es a menudo el mejor ant\u00eddoto. As\u00ed que incluso si el plan a\u00fan no est\u00e1 muy claro, si es cre\u00edble, dado qui\u00e9n est\u00e1 en la sala y sus derechos de decisi\u00f3n y mandato, si hay un impulso real que surge de eso para progresar, entonces eso tiende a ser profundamente energizante para las personas.<\/p>\n CURT NICKISCH: Me pregunto si hay una organizaci\u00f3n con la que hayas trabajado de la que puedas hablar sobre c\u00f3mo se desarroll\u00f3 esto y c\u00f3mo tom\u00f3 forma.<\/p>\n ANNE MORRISS: Cuando comenzamos a trabajar con Uber, que estaba lidiando con algunos problemas muy p\u00fablicos de cultura y confianza con una variedad de partes interesadas internamente, la organizaci\u00f3n, tambi\u00e9n externamente, ese trabajo realmente comenz\u00f3 con una campa\u00f1a de escucha y realmente tratando de entender d\u00f3nde se estaba rompiendo la confianza desde la perspectiva de estas partes interesadas.<\/p>\n As\u00ed que ya fueran empleadas mujeres, reguladores o pasajeros que ten\u00edan preocupaciones de seguridad al subirse a un coche con un extra\u00f1o. Este trabajo comienza con un di\u00e1logo interno honesto, pero a menudo el problema tiene hilos que van hacia afuera. Y as\u00ed, llevar ese mismo compromiso con la curiosidad, la humildad y el di\u00e1logo a cualquier persona afectada por el problema es la forma m\u00e1s r\u00e1pida de sacar a la luz lo que realmente est\u00e1 sucediendo.<\/p>\n CURT NICKISCH: Hay un paso en este proceso que describes y es comunicar poderosamente como l\u00edder. As\u00ed que hemos o\u00eddo sobre escuchar y construir confianza, pero ahora est\u00e1s hablando de comunicaci\u00f3n poderosa. \u00bfC\u00f3mo haces esto y por qu\u00e9 es quiz\u00e1s este paso en el proceso en lugar de lo primero que haces o lo \u00faltimo que haces?<\/p>\n ANNE MORRISS: As\u00ed que en nuestro proceso, de nuevo, son los d\u00edas de la semana. El lunes descubriste el problema. El martes realmente entraste en el arenero para descubrir cu\u00e1l es un plan suficientemente bueno para construir confianza. Mi\u00e9rcoles, paso tres, lo mejoraste. Creaste un plan a\u00fan mejor, trayendo nuevas perspectivas. Jueves, este cuarto paso es el d\u00eda en que decimos que tienes que conseguir aceptaci\u00f3n. Tienes que traer a otras personas contigo. Y de nuevo, este es un paso donde vemos que las personas a menudo subinvierten en el poder y la recompensa de ejecutarlo realmente bien.<\/p>\n CURT NICKISCH: \u00bfC\u00f3mo sale mal eso?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed, las personas no saben el porqu\u00e9. El comportamiento humano y el cambio en el comportamiento humano realmente dependen de un porqu\u00e9 fuerte. No es solo un ego\u00edsta \"\u00bfQu\u00e9 hay para m\u00ed?\" Aunque eso es \u00fatil, pero \u00bfhacia d\u00f3nde vamos? Puede que est\u00e9 invertido en un statu quo y necesito entender, est\u00e1 bien, si me vas a pedir que cambie, si me vas a invitar a este lugar inc\u00f3modo de hacer las cosas de manera diferente, \u00bfpor qu\u00e9 estoy aqu\u00ed? Ay\u00fadame a entenderlo y articular el camino a seguir y un lenguaje que no solo pueda entender, sino que tambi\u00e9n me motive.<\/p>\n CURT NICKISCH: \u00bfY qui\u00e9n de mi equipo fue parte de este proceso y todo ese tipo de cosas?<\/p>\n ANNE MORRISS: Oh, s\u00ed. Puede que tenga algunas preguntas muy importantes que pueden estar en el camino de mi aceptaci\u00f3n y compromiso con este plan. As\u00ed que ciertamente crear un espacio donde esas preguntas puedan ser abordadas es esencial. Pero lo que hemos encontrado es que hay una arquitectura de una gran historia de cambio, y comienza honrando el pasado, honrando el punto de partida. A veces estamos tan emocionados por el cambio y animados por el cambio que lo que ha sucedido antes o incluso lo que est\u00e1 sucediendo en el presente est\u00e1 bajo en nuestra lista de prioridades.<\/p>\n O queremos etiquetarlo como malo, porque as\u00ed es como hemos pensado sobre el cambio, pero realmente hacer una pausa y honrar lo que vino antes que t\u00fa y todas las decisiones razonables que llevaron a ello, creo que puede ser realmente \u00fatil para llevar a las personas emocionalmente a donde quieres que est\u00e9n dispuestas a ser guiadas por ti. Volviendo a Uber, cuando Dara Khosrowshahi lleg\u00f3.<\/p>\n CURT NICKISCH: Este es el nuevo CEO.<\/p>\n ANNE MORRISS: El nuevo CEO.<\/p>\n CURT NICKISCH: Reemplaz\u00f3 a Travis Kalanick, el fundador y primer CEO, s\u00ed.<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed, y tuvo su primera reuni\u00f3n general. Uno de sus mensajes clave, y esto es una cita, fue que iba a retener el filo que hab\u00eda hecho de Uber \"Una fuerza de la naturaleza\". Y en esa reuni\u00f3n, la multitud se volvi\u00f3 loca porque esta tambi\u00e9n es una empresa que hab\u00eda sido golpeada p\u00fablicamente durante meses y meses y meses, y fue una elecci\u00f3n realmente poderosa. Y su predecesor, Travis, estaba en la sala, y tambi\u00e9n honr\u00f3 el incre\u00edble trabajo e inversi\u00f3n de Travis en llevar a la empresa al lugar donde estaba.<\/p>\n Y yo usar\u00eda palabras como gracia para describir tambi\u00e9n esas elecciones, pero tambi\u00e9n hay un valor estrat\u00e9gico incre\u00edble en nombrar el punto de partida para todos en la sala porque en la mayor\u00eda de los casos, la mayor\u00eda de las personas en esa sala jugaron un papel en llegar a ese punto de partida, y est\u00e1s reconociendo eso.<\/p>\n CURT NICKISCH: Puedes llamarlo gracia. Alguien m\u00e1s podr\u00eda llamarlo diplom\u00e1tico o estrat\u00e9gico. Pero s\u00ed, supongo que te guste o no, es \u00fatil se\u00f1alar y honrar la complejidad de la forma en que se han hecho las cosas y tambi\u00e9n el cambio que est\u00e1 ocurriendo.<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed, y el valor. A veces honrar el pasado tambi\u00e9n es reconocer lo que no funcion\u00f3 o lo que no estaba funcionando para las partes interesadas o segmentos del equipo de empleados, y vemos eso en torno al cambio cultural. A veces tienes que reconocer que no era un entorno equitativo, pero sea cual sea el trabajador, todos en esa sala traen ese pasado con ellos. As\u00ed que de nuevo, hacerlo discutible y usarlo como punto de partida es lo que aconsejamos a las personas que hagan.<\/p>\n Entonces te has ganado el derecho de hablar sobre el mandato de cambio, que sugerimos usar un lenguaje claro y convincente sobre el porqu\u00e9. \"Esto es lo que pas\u00f3, aqu\u00ed es donde estamos, esto es lo bueno y lo malo de ello, y aqu\u00ed est\u00e1 el caso para el cambio.\"<\/p>\n Y luego la \u00faltima parte, que es describir un camino a seguir riguroso y optimista. Es un arco simple de pasado, presente, futuro, que ser\u00e1 familiar para los seres humanos. Amamos las historias como seres humanos. Es una de las monedas m\u00e1s poderosas que tenemos para dar sentido al mundo.<\/p>\n CURT NICKISCH: S\u00ed. Lo cronol\u00f3gico es un orden bastante poderoso.<\/p>\n ANNE MORRISS: Correcto. Pero de nuevo, los l\u00edderes de cambio que vemos realmente hacerlo bien, est\u00e1n invirtiendo una cantidad incre\u00edble de tiempo en la parte de contar historias de su trabajo. Ursula Burns, la directora de Xerox, es famosa por los meses y a\u00f1os que pas\u00f3 en la carretera simplemente contando la historia del cambio de Xerox, su giro hacia los servicios, a todos los que quisieran escuchar, y eso fue una gran parte de su \u00e9xito.<\/p>\n CURT NICKISCH: As\u00ed que el viernes o tu quinto paso, terminas con empoderar a los equipos y eliminar obst\u00e1culos. Eso parece obvio, pero es cr\u00edtico. \u00bfPuedes profundizar un poco en eso?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed. El viernes es el d\u00eda divertido. El viernes es la liberaci\u00f3n de energ\u00eda en el sistema. De nuevo, ahora te has ganado el derecho de ir r\u00e1pido. Tienes un plan, est\u00e1s bastante seguro de que funcionar\u00e1. Has contado la historia del cambio en la organizaci\u00f3n, y ahora puedes correr. As\u00ed que esto se trata de ejecutar con urgencia, y se trata de muchas de las t\u00e1cticas de velocidad en las que nos enfocamos en el libro. As\u00ed que las t\u00e1cticas de empoderamiento, tomar decisiones estrat\u00e9gicas dif\u00edciles para que tus prioridades sean claras y est\u00e9n claramente comunicadas, crear mecanismos para acelerar el progreso. En Etsy, el CEO Josh Silverman, etiquet\u00f3 estos proyectos como ambulancias. Es una met\u00e1fora desafortunada, pero es s\u00faper memorable. Estos son los productos que se adelantan a los dem\u00e1s porque hay mucho en juego y el tiempo apremia.<\/p>\n CURT NICKISCH: Te haces a un lado y lo dejas pasar.<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed, exactamente. Y tenemos que acordar como organizaci\u00f3n c\u00f3mo hacer algo as\u00ed. Y vemos muchos ejemplos excelentes tanto en organizaciones j\u00f3venes como en grandes empresas de biotecnolog\u00eda complejas con muchas barreras regulatorias que a\u00fan han encontrado formas de hacerlo con elegancia.<\/p>\n Y creo que terminamos con esta idea de deuda de conflicto, que es un t\u00e9rmino que realmente nos encanta. Leanne Davey, que es una acad\u00e9mica e investigadora de equipos, y cualquiera en una empresa de tecnolog\u00eda reconocer\u00e1 la idea de deuda t\u00e9cnica, que es ese peso que la organizaci\u00f3n arrastra hasta que lo resuelve. La deuda de conflicto es una met\u00e1fora hermosa porque es ese peso que arrastramos y nos ralentiza hasta que decidimos limpiarlo y arreglarlo. Las organizaciones que realmente est\u00e1n logrando la velocidad han descubierto, ya sea formal o informalmente, c\u00f3mo crear un entorno donde los conflictos y desacuerdos puedan resolverse con elegancia.<\/p>\n CURT NICKISCH: Bueno, hablemos m\u00e1s de esta velocidad, \u00bfverdad? Porque creo que este es uno de esos lugares donde quiz\u00e1s la gente se equivoca o tarda demasiado, y luego pierdes la conciencia del problema, pierdes esa urgencia. Y eso tambi\u00e9n lo hace menos efectivo, \u00bfverdad? No se trata solo de resolver el problema lo m\u00e1s r\u00e1pido posible. Tambi\u00e9n es que la velocidad, de alguna manera, ayuda a resolver el problema.<\/p>\n ANNE MORRISS: Oh, s\u00ed. Realmente es la diferencia entre imaginar el cambio que quieres liderar y poder hacerlo realidad. La velocidad es lo que desbloquea tu capacidad para liderar el cambio. Necesita una base, y de eso se trata de lunes a jueves, pasos uno a cuatro, pero la meta es ejecutar con urgencia, y es esa urgencia la que libera la energ\u00eda del sistema, la que comunica tus prioridades, la que crea las condiciones para que tu equipo progrese.<\/p>\n CURT NICKISCH: Moverse r\u00e1pido es algo que los emprendedores y las empresas tecnol\u00f3gicas ciertamente entienden, pero tambi\u00e9n hay esta conciencia de que en las grandes empresas, cuanto m\u00e1s grande es la organizaci\u00f3n, m\u00e1s dif\u00edcil es girar el portaaviones, \u00bfverdad? \u00bfEs la velocidad relativa cuando llegas a esos niveles, o crees que esto es algo que cualquier empresa deber\u00eda poder aplicar por igual?<\/p>\n ANNE MORRISS: Creemos que esto se aplica a cualquier empresa. La cultura realmente vive a nivel de equipo. As\u00ed que creemos que puedes hacer un progreso tremendo incluso dentro de tu c\u00edrculo de control como l\u00edder de equipo. Quiero aportar algo de humildad a esto y tener cuidado con palabras como universal, pero creemos que hay algunas verdades universales aqu\u00ed sobre el valor de la velocidad, y luego algunos subproductos como retener a personas fant\u00e1sticas. Tus mejores personas quieren resolver problemas, quieren ejecutar, quieren progresar y velocidad, y la capacidad de hacerlo ser\u00e1 una variable en su propia ecuaci\u00f3n de si se quedan o se van a otro lugar donde puedan tener un impacto.<\/p>\n CURT NICKISCH: Correcto. Quieren lograr algo antes de irse o antes de jubilarse o terminar algo. Y si puedes traer m\u00e1s cosas al horizonte y que no parezca que van a ser otros dos a\u00f1os para hacer algo significativo.<\/p>\n ANNE MORRISS: La gente, quiero decir, quieren hacer que las cosas sucedan y quieren estar cerca de la energ\u00eda y la vitalidad de hacer que las cosas sucedan, que, de nuevo, es un fen\u00f3meno s\u00faper contagioso. Una de las tareas m\u00e1s importantes de un l\u00edder, creemos, es establecer el ritmo metab\u00f3lico de sus equipos y organizaciones. Y entonces, en lo que realmente profundizamos el viernes es, bueno, \u00bfc\u00f3mo se ve eso para acelerar algo? \u00bfCu\u00e1les son las t\u00e1cticas de eso?<\/p>\n CURT NICKISCH: Me pregunto si esa verdad universal, de que un cuerpo en movimiento permanece en movimiento, se aplica a las organizaciones, \u00bfverdad? Si una organizaci\u00f3n en movimiento permanece en movimiento, hay algo en eso.<\/p>\n ANNE MORRISS: Absolutamente.<\/p>\n CURT NICKISCH: \u00bfTienes alguna historia favorita de un cliente para compartir, donde viste que la velocidad se convirti\u00f3 en un volante de inercia o en un bucle de refuerzo positivo para un cambio m\u00e1s positivo en la organizaci\u00f3n?<\/p>\n ANNE MORRISS: S\u00ed. Trabajamos con un buen n\u00famero de organizaciones que est\u00e1n en llamas. Hacemos una buena cantidad de extinci\u00f3n de incendios, pero tambi\u00e9n, de manera menos dram\u00e1tica, hacemos mucha prevenci\u00f3n de incendios. As\u00ed que nos traen a organizaciones que est\u00e1n funcionando bien y quieren mejorar, mirando hacia el horizonte. Ese trabajo es s\u00faper gratificante, y siempre hay un componente de, bueno, \u00bfc\u00f3mo aceleramos esto?<\/p>\n Lo que me encanta de ese trabajo es que a menudo ya hay una base alta de confianza, y entonces es, bueno, \u00bfc\u00f3mo mantenemos esa base pero movemos este volante de inercia, como dijiste, a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido? Y es realmente energizante porque a menudo hay mucha energ\u00eda acumulada que... Hay mucha lealtad a la organizaci\u00f3n, pero a menudo tambi\u00e9n es frustraci\u00f3n y energ\u00eda acumulada. Y entonces, cuando eso se libera, cuando las personas buenas tienen la oportunidad de correr por primera vez en un tiempo, es incre\u00edblemente energizante, no solo para nosotros, sino para toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n ALISON BEARD: HBR On Leadership volver\u00e1 el pr\u00f3ximo mi\u00e9rcoles con otra conversaci\u00f3n seleccionada de Harvard Business Review.<\/p>\n Este episodio fue producido por Mary Dooe. El equipo de On Leadership incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.<\/p>\n Si este episodio te ayud\u00f3, comp\u00e1rtelo con tus amigos y colegas y sigue el programa en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuches podcasts.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Velocidad #Confianza #Cr\u00edtico #Resolver #Problemas #Dif\u00edciles<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD: Bienvenido a\u00a0HBR On Leadership.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3177,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7989","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n