IdeaCast.<\/em><\/p>\nADI IGNATIUS: Muy bien, Alison.<\/p>\n
ALISON BEARD: S\u00ed, creo que sabemos por investigaciones que muchas de las mejores innovaciones provienen de las primeras l\u00edneas y de los departamentos de I+D.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: La invitada de hoy ha estado siguiendo el manual de innovaci\u00f3n durante gran parte de su carrera.<\/p>\n
Entonces has escrito un libro sobre innovaci\u00f3n.<\/p>\n
LINDA HILL: Creo que la innovaci\u00f3n es realmente un imperativo y se trata de supervivencia.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Hable un poco sobre los conceptos err\u00f3neos que rodean la innovaci\u00f3n.<\/p>\n
LINDA HILL: Bueno, este es el segundo libro que escribimos sobre innovaci\u00f3n.<\/p>\n
Entonces, el liderazgo no se trata de seguidores cuando se trata de innovaci\u00f3n, se trata de co-creaci\u00f3n y eso requiere una mentalidad diferente, comportamientos diferentes y un conjunto de habilidades diferente.<\/p>\n
As\u00ed que terminamos centr\u00e1ndonos en lo que la gente nos dec\u00eda que era su problema.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Entonces, si el genio requiere un enfoque colectivo, \u00bfest\u00e1n la mayor\u00eda de las empresas preparadas para cumplir con eso?<\/p>\n
LINDA HILL: El genio requiere enfoques m\u00e1s colaborativos o colectivos, y la mayor\u00eda de las organizaciones no lo son.<\/p>\n
Si nos fijamos en cualquier innovaci\u00f3n, supongo, es posible que descubramos que un genio individual puede tener un momento de aj\u00e1.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Parece que se trata en parte de proceso, en parte de las habilidades en la cima.<\/p>\n
LINDA HILL: Todos los l\u00edderes que hemos estudiado y hemos estudiado mucho en todo el mundo, diferentes industrias, gobiernos, organizaciones sin fines de lucro.<\/p>\n
Entonces, en una de las conversaciones que acabo de tener con un director ejecutivo que es muy visionario, dijo que ten\u00eda que aprender, francamente, a estar tranquilo, a ser paciente, cuando era muy urgente.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Muy bien, hablemos de c\u00f3mo extraer eso.<\/p>\n
LINDA HILL: Primero, tengo que sentir que vale la pena compartir mis ideas, compartir mi genio contigo.<\/p>\n
Entonces, usted, como l\u00edder, debe crear el espacio donde las personas se sientan dispuestas y capaces de hacer ese trabajo.<\/p>\n
La otra parte, sin embargo, es asegurarme de que las personas con las que voy a trabajar sean personas en las que conf\u00edo fundamentalmente porque, repito, voy a correr riesgos con personas en las que, de hecho, no conf\u00edo.<\/p>\n
Y si creo que puedo confiar en ti, soy mucho m\u00e1s propenso a querer hacer este tipo de trabajo contigo que si no creo que puedo confiar en ti.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Entonces digamos que los oyentes est\u00e1n persuadidos, \u00bfc\u00f3mo aprendes esa habilidad, si no la tienes de forma natural, esa habilidad de escuchar, empoderar y permanecer en silencio como tu ejemplo de antes?<\/p>\n
LINDA HILL: Bueno, lo que veo es que uno de los l\u00edderes que estudiamos, es un acad\u00e9mico de Rhodes, es un cirujano brillante, es un pionero en rob\u00f3tica.<\/p>\n
Si este l\u00edder en particular tambi\u00e9n tuvo que aprender, \u00bfc\u00f3mo puedo liderar virtualmente?<\/p>\n
Por lo tanto, es muy dif\u00edcil descubrir c\u00f3mo te perciben si en realidad no tienes retroalimentaci\u00f3n, porque el liderazgo siempre se trata de una conexi\u00f3n emocional.<\/p>\n
No debemos dar por sentado que todos sabemos c\u00f3mo hacer estas cosas, especialmente teniendo en cuenta toda la ansiedad que la gente tiene leg\u00edtimamente en este momento, de que podr\u00edamos necesitar ayuda.<\/p>\n
Hay otra mentalidad que quiero mencionar y que otro l\u00edder nos mencion\u00f3, y es, dijo, \u00bfsabes qu\u00e9, Linda?<\/p>\n
Por lo tanto, vamos a intentar recopilar la mayor cantidad de datos que podamos para ayudarnos o evidenciar la decisi\u00f3n que estamos pensando en tomar.<\/p>\n
As\u00ed que creo que esa orientaci\u00f3n de comprensi\u00f3n es que el l\u00edder no es el experto, el que tiene las respuestas, sino el l\u00edder que crea el tipo de entorno adecuado para garantizar que las personas tengan las capacidades y las herramientas que necesitan para tomar las mejores decisiones posibles en circunstancias muy inciertas.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Entonces, cuando hablo con los l\u00edderes sobre innovaci\u00f3n, normalmente hablan de experimentaci\u00f3n.<\/p>\n
LINDA HILL: Entonces, lo que est\u00e1s diciendo es que realmente tenemos que ser decisivos.<\/p>\n
Entonces, en las organizaciones que pueden innovar una y otra vez, vemos que los derechos de toma de decisiones son muy claros.<\/p>\n
Y dos de los l\u00edderes que hemos estudiado, en realidad tres, tuvieron que ayudar a la gente.<\/p>\n
Tambi\u00e9n vemos que a nuestros compa\u00f1eros no les gusta decirnos cuando saben que algo no est\u00e1 funcionando, porque no quieren herir nuestros sentimientos.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Una de las cosas que me gusta del libro es que es casi period\u00edstico, period\u00edstico inteligente, en t\u00e9rminos de que hay historias detalladas, estudios de casos, no en el sentido cl\u00e1sico, de empresas que est\u00e1n atravesando viajes de innovaci\u00f3n.<\/p>\n
LINDA HILL: Ajay, como saben, entr\u00f3 y habl\u00f3 primero sobre el prop\u00f3sito.<\/p>\n
Y sab\u00eda que esto iba a ser un gran cambio para una organizaci\u00f3n que realmente lo hab\u00eda hecho, era una organizaci\u00f3n muy orgullosa y ten\u00eda mucho \u00e9xito, acababa de tener una oferta p\u00fablica inicial muy exitosa.<\/p>\n
Y la inclusi\u00f3n financiera iba a ser la forma en que realmente desarrollara una narrativa sobre por qu\u00e9 iban a necesitar convertirse en una empresa de tecnolog\u00eda.<\/p>\n
Luego expuso muy claramente cu\u00e1l iba a ser la estrategia, tres pilares.<\/p>\n
Y fue muy deliberado al respecto.<\/p>\n
Pero quiz\u00e1s una de las decisiones m\u00e1s cr\u00edticas, no s\u00e9, que tom\u00f3 es pedirle a otro gerente, un empresario que hab\u00eda adquirido su empresa, que viniera y ayudara a catalizar el cambio que era necesario realizar.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Entonces, lo que se debe aprender es tener un sentido de prop\u00f3sito, impulsar una estrategia basada en ese tipo de norte verdadero, cambiar el liderazgo superior para asegurarse de que todos est\u00e9n alineados y asegurarse de que usted tenga algunas de estas habilidades de las que acaba de hablar.<\/p>\n
LINDA HILL: Creo que el que destacar\u00eda un poco m\u00e1s es que en Genius at Scale hablamos de tres roles de liderazgo interrelacionados.<\/p>\n
Y luego, el \u00faltimo papel del que hablamos en el libro es el papel catalizador.<\/p>\n
He estado hablando con muchos ejecutivos de alto nivel y lo que me dicen es que no tenemos suficientes personas en nuestra organizaci\u00f3n que sepan c\u00f3mo tender un puente entre el lado tecnol\u00f3gico y el lado comercial.<\/p>\n
As\u00ed que creo que lo que tambi\u00e9n necesitamos son estos l\u00edderes que comprendan la cocreaci\u00f3n a trav\u00e9s de las fronteras organizacionales, o incluso a trav\u00e9s, como ocurre con los veh\u00edculos el\u00e9ctricos, de ecosistemas completos que deben implementarse para apoyar que los veh\u00edculos el\u00e9ctricos se conviertan realmente en algo que muchos de nosotros estemos dispuestos a comprar y disfrutar.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Entonces habr\u00eda pensado que los catalizadores, los puentes, eso sucede org\u00e1nicamente.<\/p>\n
LINDA HILL: Pi\u00e9nsalo, Adi, muchas organizaciones est\u00e1n aisladas incluso hasta el d\u00eda de hoy, cuando le preguntas a alguien, \u00bfqu\u00e9 se necesita para asegurarte de que estas inversiones que est\u00e1s haciendo en IA gen\u00e9rica y en IA agente realmente van a dar sus frutos?<\/p>\n
Entonces, lo que se ve en la historia de Ajay Banga es c\u00f3mo aprenden a trabajar con nuevas empresas, a aprender y a incorporarlas, a darles talento y capacidades.<\/p>\n
As\u00ed que creo que aquellos l\u00edderes que pueden tener ese panorama general y pensar en ello no pueden hacer todo esto.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Otro ejemplo de tu libro, uno divertido, escribes sobre Osteria Francescana, un restaurante italiano que ha sido nombrado dos veces el mejor restaurante del mundo.<\/p>\n
LINDA HILL: Una de las cosas que Massimo y Laura, que son la pareja que ha creado toda esta red global de restaurantes y comedores comunitarios con calificaci\u00f3n Michelin, se llama Food for Soul.<\/p>\n
Entonces, una de las cosas que realmente les preocupa es c\u00f3mo desarrollar chefs que tengan su propia identidad.<\/p>\n
Entonces, cada vez que un chef va a cualquier lugar de la ciudad al que vaya, en realidad tiene esta sensibilidad de que queremos ser parte de esta comunidad.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Generalmente hablas de los grandes l\u00edderes como buscadores de caminos y no de caminos.<\/p>\n
LINDA HILL: Bueno, tengo que decirte que cada vez que escribes el ep\u00edlogo de un libro, en ese momento como autor, est\u00e1s cansado.<\/p>\n
Y un d\u00eda estaba leyendo y tengo coautores, as\u00ed que cr\u00e9anme, este es este art\u00edculo.<\/p>\n
Pero hoy en d\u00eda, muchos l\u00edderes no tienen visi\u00f3n.<\/p>\n
Y ahora tenemos estas maravillosas, tenemos IA gen\u00e9tica, tenemos todas estas otras herramientas m\u00e1s sofisticadas, pero todav\u00eda necesitamos personas que tengan el coraje y tambi\u00e9n alg\u00fan sentido de sus valores o prop\u00f3sito para ayudarlos a navegar, que puedan ayudar al resto de nosotros a encontrar nuestro camino.<\/p>\n
Por eso sigo preguntando c\u00f3mo pueden los l\u00edderes llevarnos al futuro.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Entonces, \u00bfqu\u00e9 consejo espec\u00edfico le dar\u00eda a un l\u00edder de la alta direcci\u00f3n que siente que el proceso de innovaci\u00f3n est\u00e1 estancado, quiere hacer lo correcto, quiere ser un buscador de caminos y no sabe c\u00f3mo arreglar las cosas?<\/p>\n
LINDA HILL: Creo que comenzar\u00eda evaluando realmente lo que piensa, y puede que este no sea el tipo de respuesta que desea, pero \u00bfcu\u00e1l es la cultura de su organizaci\u00f3n?<\/p>\n
Pero creo que los l\u00edderes primero deben hacer una evaluaci\u00f3n de cu\u00e1l es nuestra cultura, qu\u00e9 pasa con nuestra cultura que realmente facilita la innovaci\u00f3n y cu\u00e1les son las barreras.<\/p>\n
As\u00ed que creo que empezar\u00eda haciendo una evaluaci\u00f3n de la forma que quieras.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Y luego, \u00bfc\u00f3mo es el trabajo diario del l\u00edder una vez que se dan estos pasos?<\/p>\n
LINDA HILL: El trabajo diario depende de en qu\u00e9 vas a trabajar.<\/p>\n
Por lo tanto, es necesario amplificar las diferencias en su organizaci\u00f3n, esos fragmentos de genialidad.<\/p>\n
Entonces, de lo que hablamos es que hay seis dilemas que debes ser capaz de manejar, pero uno de los m\u00e1s importantes es si quieres liderar de una manera que fomente el tipo de cultura que necesitas.<\/p>\n
Pero tambi\u00e9n quiero enfatizar: \u00bfest\u00e1 desarrollando el talento de liderazgo adecuado?<\/p>\n
As\u00ed que no se tratar\u00e1 s\u00f3lo de ti.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Me encantar\u00eda que la gente escuchara esto y dijera: s\u00ed, quiero innovar a escala.<\/p>\n
LINDA HILL: Supongo que comenzar\u00eda con pensar en su propia capacidad, por ejemplo, para lidiar con conflictos.<\/p>\n
Y en la medida en que no sea bueno en esas tres cosas, le resultar\u00e1 muy dif\u00edcil construir una organizaci\u00f3n que sea buena en esas tres cosas.<\/p>\n
Y entonces resulta que gran parte del trabajo de innovaci\u00f3n no tuvo en cuenta el papel del l\u00edder.<\/p>\n
En realidad, las estrellas tienen m\u00e1s problemas para aprender a liderar, porque creen que tienen las respuestas, las soluciones.<\/p>\n
Y una de las cosas que escuchamos, y que en cierto modo me asusta, es que a la mayor\u00eda de las personas de alto nivel no les gusta liderar en situaciones en las que no tienen autoridad formal.<\/p>\n
Entonces, c\u00f3mo aprendes a operar cuando no eres el jefe, y cuando no tienes ese tipo de control, y en lugar de eso est\u00e1s empujando a la gente, est\u00e1s tirando, porque no puedes empujar, esa es una postura diferente.<\/p>\n
BARBA DE ALISON:<\/p>\n
Este episodio fue producido por Mary Dooe. El equipo de On Leadership incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.<\/p>\n
Si este episodio te ayud\u00f3, comp\u00e1rtelo con tus amigos y colegas y sigue el programa en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuches podcasts.<\/p>\n<\/p><\/div>\n
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