<\/p>\n
ALISON BEARD: Soy Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius y este es el HBR IdeaCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD: Adi, \u00bfc\u00f3mo piensas sobre la diferencia entre ser un gran l\u00edder funcional y un l\u00edder que est\u00e1 listo para asumir un rol m\u00e1s amplio, a nivel empresarial? \u00bfQu\u00e9 diferencia a los dos en tu mente?<\/p>\n ADI IGNATIUS: Podr\u00edas ser un gran l\u00edder de equipo, \u00bfverdad? Est\u00e1s a cargo de tu gente, tratando de maximizar lo que hacen. Pasas a un rol empresarial, de repente es mucho m\u00e1s complejo. Tienes que hacer concesiones, cosas que podr\u00edan no favorecer al equipo con el que trabajaste. Tienes que tener ese sentido hol\u00edstico de lo que la empresa necesita.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, y debido al ritmo de cambio ahora, toda la incertidumbre tecnol\u00f3gica, geopol\u00edtica y econ\u00f3mica, estas transiciones se est\u00e1n volviendo m\u00e1s complicadas que nunca. Incluso los mejores gerentes necesitan m\u00e1s habilidades que antes para dar el salto.<\/p>\n ADI IGNATIUS: S\u00ed, mira, creo que hay un conjunto completo de habilidades que necesitas, y supongo que la fluidez en IA ahora est\u00e1 bastante arriba en la lista.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, absolutamente, entre otras cosas. Y por eso quer\u00edamos hablar con el experto en transiciones, Michael Watkins. Es profesor en IMD y m\u00e1s conocido por su libro, Los Primeros 90 D\u00edas, pero recientemente escribi\u00f3 un nuevo art\u00edculo en HBR, Las Tres Fuerzas Que Est\u00e1n Redefiniendo la Transici\u00f3n de Gerente a L\u00edder. \u00c9l explicar\u00e1 qu\u00e9 ha cambiado y qu\u00e9 significa eso para aquellos que aspiran a roles de nivel C. Aqu\u00ed est\u00e1 nuestra conversaci\u00f3n.<\/p>\n As\u00ed que antes de profundizar en los consejos pr\u00e1cticos para l\u00edderes, me gustar\u00eda hablar sobre esas din\u00e1micas que te hicieron querer actualizar tu pensamiento de hace una d\u00e9cada cuando escribiste por primera vez sobre esta transici\u00f3n de funcional a empresarial. As\u00ed que supongo que tenemos que empezar con la IA, \u00bfverdad?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: As\u00ed es, porque la IA lo est\u00e1 cambiando todo como sabemos. Comienza con la realidad de que pr\u00e1cticamente todos los l\u00edderes hoy trabajan con IA personalmente y trabajan con organizaciones que usan alguna forma de IA, cada vez m\u00e1s IA ag\u00e9ntica al mismo tiempo. As\u00ed que el uso de la tecnolog\u00eda se vuelve casi indistinguible del trabajo que hace el l\u00edder hasta cierto punto, y creo que tan pronto como te das cuenta de que ese es el caso, la naturaleza de ascender al nivel empresarial tambi\u00e9n cambia de maneras importantes, porque tienes que estar preparado para usar esas herramientas para hacer una transici\u00f3n exitosa.<\/p>\n ALISON BEARD: Y luego, la segunda fuerza que usted menciona es la turbulencia geopol\u00edtica. \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1 teniendo un impacto en sectores m\u00e1s amplios de empresas y l\u00edderes que en el pasado?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Creo que durante mucho tiempo hubo un per\u00edodo de relativa estabilidad cuando el entorno geopol\u00edtico era m\u00e1s o menos est\u00e1tico y no era un factor determinante de alto nivel para lo que los l\u00edderes en la cima necesitaban hacer. Y obviamente eso ha sido completamente dinamitado por todo lo que est\u00e1 sucediendo. Comenz\u00f3, creo, realmente con la guerra de Ucrania, que ya lleva un tiempo, pero solo se est\u00e1 acelerando. Y entre las tensiones entre bloques comerciales, China, EE. UU., Europa atrapada en medio de todo con conflictos adicionales que estallan en Oriente Medio, los l\u00edderes ahora tienen que tratar la geopol\u00edtica como un punto focal principal. Y necesitan pensar en c\u00f3mo orientar sus negocios para lidiar con la probable turbulencia geopol\u00edtica.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, y siento que eso casi comenz\u00f3 durante el COVID con las interrupciones en la cadena de suministro. Fue como la primera vez que escuchabas historias sobre empresas que siempre pensaste que eran bastante nacionales vi\u00e9ndose realmente afectadas porque no pod\u00edan conseguir piezas o productos.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: 100%.<\/p>\n ALISON BEARD: Y finalmente, la tercera fuerza son los pipelines de liderazgo comprimidos. Entonces, \u00bfqu\u00e9 quiere decir con eso? \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1 sucediendo? \u00bfY cu\u00e1l es el impacto en los gerentes que tienen aspiraciones de nivel superior?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Esto tambi\u00e9n est\u00e1 conectado con la tecnolog\u00eda y la inteligencia artificial, y m\u00e1s en general con todo el trabajo que se est\u00e1 haciendo y se ha hecho para aplanar las organizaciones e integrar tecnolog\u00edas digitales. Y lo que eso significa b\u00e1sicamente es que hay, y es algo bueno, Alison, menos niveles de liderazgo a trav\u00e9s de los cuales debe fluir la toma de decisiones. Pero tambi\u00e9n significa que hay menos oportunidades desde el punto de vista profesional para que los l\u00edderes se preparen realmente para esos puestos muy senior.<\/p>\n Y la IA est\u00e1 exacerbando esto de una manera muy interesante porque est\u00e1 eliminando cada vez m\u00e1s puestos de nivel inicial, y aunque todav\u00eda hay una prima real en las personas de nivel senior, por supuesto, muchas personas, no solo yo, se est\u00e1n preguntando: \u00bfc\u00f3mo vamos a desarrollar a esas personas de nivel senior si no pasan por el aprendizaje b\u00e1sico de hacer el trabajo de nivel inicial?<\/p>\n Pero la historia b\u00e1sica es realmente, creo, tanto como cualquier otra cosa, menos tiempo y menos experiencia antes de alcanzar niveles de responsabilidad que son realmente bastante altos. Y la noci\u00f3n, la noci\u00f3n tradicional de planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n de preparaci\u00f3n y listo ahora, veo que las organizaciones la est\u00e1n tirando por la ventana. Es lo suficientemente preparado y \u00bfqu\u00e9 podemos hacer para apoyarte cuando estamos haciendo grandes apuestas en talento porque tenemos que hacerlo?<\/p>\n ALISON BEARD: Bien, entonces ahora profundicemos en lo que los l\u00edderes pueden hacer al respecto, c\u00f3mo llevar a las personas de lo suficientemente preparado a preparado. Hay siete transiciones. Algunas han cambiado m\u00e1s que otras, pero repasemos cada una una por una. Primero, pasar de especialista a generalista. \u00bfPor qu\u00e9 es diferente ahora?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: La transici\u00f3n de especialista a generalista estaba relacionada con lo que creo que se describe ampliamente como liderazgo en forma de T. Eres profundo en una funci\u00f3n, pero luego tienes que ampliarte y entender lo suficiente sobre otras funciones empresariales, era la forma en que sol\u00edamos pensar, para poder integrarlas con \u00e9xito.<\/p>\n Eso no significa que sepas tanto sobre esas funciones como sobre tu funci\u00f3n de origen, sino que has aprendido lo suficiente para saber c\u00f3mo seleccionar buenas personas en esas funciones, a veces con el apoyo adecuado para hacerlo, pero cr\u00edticamente integrar, hacer las compensaciones correctas cuando est\u00e1s haciendo ese trabajo en la cima, y hablaremos sobre la integraci\u00f3n en un minuto.<\/p>\n Pero ahora hay tantas nuevas, ya no son funciones, Alison, sino especialidades de piezas de aprendizaje autom\u00e1tico, piezas de ciencias de datos. As\u00ed que de repente ya no es suficiente solo entender ventas, marketing, finanzas, operaciones. Tambi\u00e9n tienes que ser lo suficientemente profundo en tecnolog\u00edas centrales para operar como un generalista en toda la organizaci\u00f3n. Y ese es un cambio realmente grande. Quiero decir, la forma en que lo describo en el art\u00edculo es que el generalista ahora tiene que hablar tres idiomas. Negocios, tecnolog\u00eda, pero la interacci\u00f3n entre los dos es la tercera pieza.<\/p>\n ALISON BEARD: Y siento que eso se refleja en el aumento de estos CEOs ingenieros en lugar de CEOs con MBA. Necesitan ser ambos.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: 100%.<\/p>\n ALISON BEARD: Explique el segundo cambio, de analista a integrador y c\u00f3mo los l\u00edderes pueden hacerlo de manera diferente o mejor hoy.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: En el art\u00edculo hablo principalmente del impacto de la IA en esto, pero las otras fuerzas, la geopol\u00edtica como ejemplo, tambi\u00e9n est\u00e1n impactando esto. El n\u00facleo del trabajo del integrador es sintetizar las perspectivas y datos e informaci\u00f3n que est\u00e1n disponibles para un equipo de liderazgo y llegar a buenas decisiones, conclusiones, bases para la acci\u00f3n. Eso es lo que siempre ha significado integrador.<\/p>\n Pero hoy, obviamente, la IA genera mucho m\u00e1s an\u00e1lisis del que cualquier l\u00edder o equipo de liderazgo puede absorber. Y ya no se trata tanto de dise\u00f1ar decisiones espec\u00edficas. Se trata realmente de, al final, c\u00f3mo creas una arquitectura, es la forma en que lo pienso, para la toma de decisiones en tu organizaci\u00f3n, incluida la gobernanza de los sistemas de IA, que resulta ser un problema muy grande, y hacer juicios sobre qu\u00e9 entradas ser\u00e1n procesadas por varias formas de IA, lo que continuar\u00e1 requiriendo juicio humano. \u00bfC\u00f3mo mantienes la responsabilidad cuando surgen recomendaciones de estos sistemas y nadie es completamente responsable?<\/p>\n As\u00ed que toda la noci\u00f3n de lo que significa ser un integrador en la organizaci\u00f3n ha cambiado. En los buenos tiempos, te sentabas con... para preguntar a tu equipo las diferentes perspectivas y hablabas sobre ello por un tiempo y luego llegabas a un consenso o tomabas una decisi\u00f3n. Eso ya no es en absoluto la forma en que funciona con los equipos de liderazgo con los que trabajo.<\/p>\n ALISON BEARD: Correcto. As\u00ed que se trata realmente de integrar la intuici\u00f3n humana de muchas partes interesadas diferentes con todos los datos que te llegan.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Y decidir qu\u00e9 queda para que los humanos ejerzan supervisi\u00f3n, y reconocer que a menudo tomas decisiones basadas en conclusiones producidas por m\u00e1quinas para las que realmente no entiendes por qu\u00e9 llegaron a esa conclusi\u00f3n, lo que est\u00e1 creando ciertos tipos de vulnerabilidades. Ayer mismo estaba con un grupo en una empresa global de productos alimenticios y est\u00e1bamos discutiendo sobre los riesgos de gobernanza asociados con esto. Cuando tienes redes de agentes de IA tomando decisiones que tienen consecuencias para los clientes u otros y algo sale mal, primero, \u00bfc\u00f3mo mides el riesgo potencial de que eso suceda en primer lugar? Pero segundo, \u00bfc\u00f3mo asignas la responsabilidad?<\/p>\n ALISON BEARD: As\u00ed que el siguiente cambio, de t\u00e1ctico a estratega, probablemente sea bastante intuitivo para la mayor\u00eda de las personas. \u00bfEst\u00e1 haciendo esta creciente incertidumbre pol\u00edtica, econ\u00f3mica y tecnol\u00f3gica de la que hablamos que sea m\u00e1s dif\u00edcil desarrollar una estrategia? Y si es as\u00ed, \u00bfc\u00f3mo te preparas para hacerlo bien?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Creo que hay dos grandes cambios aqu\u00ed. Uno es la velocidad a la que est\u00e1n sucediendo las cosas, lo que est\u00e1 haciendo que los ciclos tradicionales de planificaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n sean mucho m\u00e1s dif\u00edciles. Hice una investigaci\u00f3n de encuesta sobre esto, y cerca del 75% de los l\u00edderes que encuest\u00e9 en niveles superiores dijeron que los eventos se mov\u00edan m\u00e1s r\u00e1pido de lo que pod\u00edan tener en cuenta en los ciclos de planificaci\u00f3n en los que la organizaci\u00f3n estaba participando. Y esto estaba creando una sensaci\u00f3n real de vulnerabilidad. As\u00ed que la velocidad es ciertamente una dimensi\u00f3n de ello. Pero el otro es el paso de lo que podr\u00edas pensar como fuentes est\u00e1ticas de ventaja competitiva a fuentes din\u00e1micas de ventaja competitiva.<\/p>\n Ahora siempre ser\u00e1 el caso de que ciertas cosas, ya sea propiedad intelectual o simplemente escala en tus instalaciones de fabricaci\u00f3n o producci\u00f3n, seguir\u00e1n siendo una forma de ventaja competitiva. Pero cada vez m\u00e1s se trata, lo pienso como ventaja adaptativa. Tienes que ser capaz de moverte m\u00e1s r\u00e1pido de lo que se mueven el entorno y los competidores. Y puede ser que la \u00fanica forma duradera a largo plazo de ventaja competitiva sea esa capacidad de ser adaptativo. As\u00ed que empezar a pensar como estratega, pasar de un mundo de planificar y ejecutar a un mundo en el que el aprendizaje y la adaptaci\u00f3n son la esencia de la estrategia, es un cambio de pensamiento muy grande.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfC\u00f3mo adquieren esas habilidades los ejecutivos con los que trabaja? Parece algo para lo que uno est\u00e1 naturalmente dotado o no.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Creo que, como sabes, he trabajado mucho en pensamiento estrat\u00e9gico y creo que el pensamiento estrat\u00e9gico sustenta tanto la estrategia tradicional, pero probablemente sea a\u00fan m\u00e1s importante cuando est\u00e1s haciendo una estrategia m\u00e1s din\u00e1mica y adaptativa. Porque, por ejemplo, una pieza central del pensamiento estrat\u00e9gico es tu capacidad para identificar y responder a se\u00f1ales d\u00e9biles. Bueno, hay muchas m\u00e1s se\u00f1ales d\u00e9biles. Necesitas hacer mucha m\u00e1s integraci\u00f3n de las diversas se\u00f1ales que llegan.<\/p>\n A d\u00f3nde te lleva esto, por cierto, y es, de nuevo, alguna investigaci\u00f3n o escritura que he estado haciendo, es por el camino de c\u00f3mo construyes, lo pienso como sistemas sensoriales organizacionales inteligentes, siendo Amazon un ejemplo cl\u00e1sico de literalmente dise\u00f1ar la arquitectura a trav\u00e9s de la cual entiendes lo que est\u00e1 sucediendo ah\u00ed fuera y dentro de tu organizaci\u00f3n y c\u00f3mo destilas todos esos datos en alguna forma de inteligencia procesable.<\/p>\n ALISON BEARD: Bueno, esa es una buena transici\u00f3n a la siguiente transici\u00f3n, que es de alba\u00f1il a arquitecto. \u00bfQu\u00e9 necesitan saber los l\u00edderes sobre el dise\u00f1o organizacional ahora?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Esto est\u00e1 realmente en primer plano porque ayer estaba con este grupo de altos l\u00edderes de RR. HH. en esta empresa global de productos alimenticios, y esto era exactamente de lo que est\u00e1bamos hablando, que cada vez m\u00e1s, las nociones tradicionales de transformaci\u00f3n ya no son suficientes para la velocidad de lo que est\u00e1 sucediendo. Quiero decir, en los buenos tiempos sol\u00edamos pensar en cosas como llevar a una organizaci\u00f3n de un estado actual a trav\u00e9s de una transici\u00f3n a un nuevo estado con la idea de que ese estado ser\u00eda algo duradero hasta que lo hici\u00e9ramos de nuevo. Y tenemos metodolog\u00edas tecnol\u00f3gicas para c\u00f3mo gestionar ese tipo de transformaci\u00f3n. Pero en un mundo donde las cosas cambian tan r\u00e1pido y pasas de planificar y ejecutar a aprender y adaptarte, la prima se pone en construir organizaciones que sean capaces de adaptarse continuamente.<\/p>\n Ahora, todav\u00eda puede ser necesario hacer cambios importantes en el camino. No quiero decir que ese no sea el caso. Pero es mucho m\u00e1s importante hoy en d\u00eda construir tanto la adaptabilidad como la resiliencia directamente en la organizaci\u00f3n. De nuevo, parte del trabajo que he estado haciendo es \u00bfcu\u00e1les son los elementos de la organizaci\u00f3n adaptativa? Y resulta, y creo que esto es un poco sorprendente dado todo el debate sobre la tecnolog\u00eda, que al final, el talento adaptativo y la seguridad psicol\u00f3gica y la confianza resultan ser los fundamentos absolutamente esenciales de la organizaci\u00f3n adaptativa. Puedes construir equipos peque\u00f1os sobre eso. Puedes construir h\u00edbridos humano-IA sobre eso. Puedes pensar en marcos de gobernanza, puedes empezar a pensar en c\u00f3mo te involucras en la coordinaci\u00f3n. Puedes implementar cosas como elementos de metodolog\u00edas \u00e1giles. Pero si no has construido la base humana adaptativa de la organizaci\u00f3n, nada de eso funcionar\u00e1 realmente.<\/p>\n ALISON BEARD: Bien, transici\u00f3n cinco, de solucionador de problemas a establecedor de agenda. Con tantas cosas sucediendo hoy, y ya hemos abordado esto un poco, esa pieza de priorizaci\u00f3n parece ser la m\u00e1s desafiante. Entonces, \u00bfqu\u00e9 consejo les da a los ejecutivos con los que trabaja sobre c\u00f3mo hacerlo bien ahora? \u00bfC\u00f3mo decidir realmente qu\u00e9 es lo m\u00e1s importante cuando las cosas cambian tan r\u00e1pido?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Y esto es exactamente correcto, que los l\u00edderes ahora se ven obligados a hacer cambios consecuentes cuando realmente no hay mucha evidencia sobre cu\u00e1l es el camino correcto a seguir. Y creo que ese es un cambio muy grande con respecto a tiempos m\u00e1s estables. Y el ejemplo que uso, por cierto, para esto, Alison, es que la frontera de capacidades de la IA se est\u00e1 retirando frente a nosotros, y nosotros, los l\u00edderes, necesitamos tomar decisiones sobre tecnolog\u00eda y problemas m\u00e1s grandes en torno al dise\u00f1o organizacional y la estrategia en un mundo donde la frontera misma se est\u00e1 moviendo muy r\u00e1pidamente hacia adelante, \u00bfy c\u00f3mo haces eso? Y pone una prima, sorprendentemente, en cosas como desarrollar buenas opciones sobre las que puedas actuar a medida que aprendes m\u00e1s, hacer apuestas selectivas, ser muy, muy cuidadoso con los compromisos irreversibles a largo plazo que necesitas hacer. Quiero decir, a veces es inevitable. Necesitas decidir construir una instalaci\u00f3n o no, y es un compromiso de 10 a\u00f1os o m\u00e1s.<\/p>\n Pero veo cada vez m\u00e1s organizaciones y l\u00edderes en niveles superiores que buscan formas m\u00e1s contingentes de hacer compromisos y comienzan a pensar: si el mundo tiende a ir por este camino y nosotros pens\u00e1bamos que ir\u00eda por aquel, \u00bfpodemos revertir ese compromiso de una manera que no nos cueste demasiado tiempo ni dinero? Es un mundo diferente en el que piensas en establecer prioridades como si esencialmente estuvieras haciendo apuestas y creando opciones para ti mismo. Es simplemente una mentalidad muy diferente.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, eso me recuerda a, creo que es Jeff Bezos, lo de la puerta de un solo sentido y las puertas de dos sentidos. \u00bfLo estoy entendiendo bien?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Absolutamente.<\/p>\n ALISON BEARD: Lo siguiente es pasar de ser un guerrero por tus propios proyectos, personas y funciones, a ser un diplom\u00e1tico que gestiona h\u00e1bilmente a todas las partes interesadas. \u00bfC\u00f3mo se ha ampliado ese papel de diplom\u00e1tico y c\u00f3mo pueden los l\u00edderes mejorar en ello?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Es cierto que ese papel se ha ampliado, tanto externamente como dentro de las organizaciones, por razones que puedo se\u00f1alar. Externamente, volvemos a la turbulencia y al entorno externo, los impactos geopol\u00edticos. La necesidad de pensar b\u00e1sicamente en c\u00f3mo vas a construir alianzas para intentar moldear lo que est\u00e1 sucediendo cuando el entorno externo es tan incre\u00edblemente turbulento.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, eso incluye a los competidores. Necesitas coaliciones industriales, particularmente en IA, para descubrir c\u00f3mo hacerlo bien y de manera responsable.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Exactamente. Muy temprano en mi carrera, fui profesor de negociaci\u00f3n en la Kennedy School de Harvard, y ense\u00f1\u00e9 diplomacia internacional y estudi\u00e9 importantes negociaciones diplom\u00e1ticas en ese entonces. Y una de las cosas que aprendes sobre los diplom\u00e1ticos es que piensan reflexivamente en t\u00e9rminos de coaliciones. Piensan en t\u00e9rminos de alianzas. Y no solo piensan en construir alianzas con personas que les gustan o amigos o con quienes tienen amplios intereses comunes. Construyen coaliciones de conveniencia en torno a temas espec\u00edficos. Y el ejemplo que acabas de dar, Alison, es un gran ejemplo. Puede haber organizaciones o empresas que compiten vigorosamente entre s\u00ed, pero tienen un inter\u00e9s compartido en establecer ciertos tipos de protocolos para la implementaci\u00f3n de la IA. Me lo estoy inventando un poco, pero creo que sabes a lo que me refiero. As\u00ed que ese tipo de combinaci\u00f3n de cooperaci\u00f3n y competencia, y c\u00f3mo hacer que funcione, requiere que te veas a ti mismo como un diplom\u00e1tico corporativo.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfY luego internamente?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Internamente, lo que est\u00e1 sucediendo es que, debido a que hay mucha m\u00e1s incertidumbre y ambig\u00fcedad, lo que significa, y volvemos a esa conversaci\u00f3n sobre la necesidad de construir opciones y hacer apuestas. Necesitas construir un nivel de confianza y consenso en la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n que sea m\u00e1s extenso de lo que sol\u00eda ser. Porque al final, est\u00e1s tomando decisiones muy trascendentales y necesitas apoyo. Necesitas un nivel suficiente de apoyo para poder hacerlo. As\u00ed que pensar en qui\u00e9nes son tus aliados cr\u00edticos internamente, cuyo apoyo es decisivo para ti, est\u00e1 trayendo ese mismo tipo de pensamiento de partes interesadas y l\u00f3gica de construcci\u00f3n de alianzas a los niveles m\u00e1s altos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n ALISON BEARD: Y finalmente, cambiaste las palabras para tu \u00faltima transici\u00f3n. Sol\u00eda ser de reparto secundario a papel principal, pero ahora es de l\u00edder de unidad a l\u00edder empresarial. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 quisiste usar un lenguaje diferente y qu\u00e9 significa eso pr\u00e1cticamente para alguien que intenta hacer el cambio?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Lo que estaba pensando era en la necesidad de tener un tipo diferente de presencia como l\u00edder, dar el paso para ser un l\u00edder empresarial significaba tener un rango m\u00e1s amplio de visibilidad, encarnar un tipo diferente de presencia, que se requiere en la c\u00fapula. Y creo que eso sigue siendo cierto hasta cierto punto, pero creo que hoy hay m\u00e1s un tipo de reorientaci\u00f3n cognitiva, un cambio de mentalidad que debe ocurrir cuando alcanzas ese nivel empresarial porque eres responsable de una gama mucho m\u00e1s amplia de decisiones de las que nunca antes hab\u00edas sido responsable. Est\u00e1s lidiando con entornos que son mucho m\u00e1s inciertos, ambiguos, complejos y, en general, un desastre de lo que eran antes. As\u00ed que c\u00f3mo empiezas a repensar realmente el n\u00facleo de cu\u00e1l es tu valor a\u00f1adido en ese tipo de situaci\u00f3n cambia.<\/p>\n En la c\u00fapula de las organizaciones, todav\u00eda tenemos muchos ejemplos de personas que han ascendido principalmente a trav\u00e9s de silos funcionales. Han sido CFO, y muchos ejemplos, y luego se convierten en CEO, y eso requiere un replanteamiento completo de c\u00f3mo te est\u00e1s orientando. Todo lo que aprendiste para ser un buen CFO puede ser de hecho un lastre cuando intentas operar como un buen CEO.<\/p>\n ALISON BEARD: Necesitas decir que s\u00ed a muchas m\u00e1s cosas.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Necesitas poner en juego un conjunto m\u00e1s amplio de mentalidades. No puedes permitirte seguir anclado en esa disciplina financiera. Las personas que hacen esto mejor, por cierto, hacen, como ejemplo, una transici\u00f3n de ser CFO o consejero general u otras funciones clave a ser CEO. Una cosa que absolutamente tienen en com\u00fan es que se mantienen tan lejos de esa funci\u00f3n como les es posible. Y ponen a buena gente all\u00ed para dirigirla porque eso es cr\u00edtico, pero saben que tienen que soltarlo y saben que tienen que adoptar una visi\u00f3n m\u00e1s amplia. Y eso es para m\u00ed la esencia de lo que significa dar el paso hacia el liderazgo empresarial.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfTienes alg\u00fan consejo general para las personas que quieren posicionarse para roles m\u00e1s grandes en el futuro ahora mismo? \u00bfHay una o dos cosas espec\u00edficas que deber\u00edan hacer para desarrollar las habilidades que necesitan?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: S\u00ed, y creo que he estado tratando de implementar eso junto con algunos colegas en la escuela de negocios donde trabajo, IMD. Y la forma en que hemos llegado a pensar en ello es en t\u00e9rminos de habilidades de l\u00edder externo y habilidades de l\u00edder interno. Y las habilidades de l\u00edder externo creo que son cosas que la mayor\u00eda de la gente reconoce. El pensamiento estrat\u00e9gico, la toma de decisiones disciplinada, la influencia adaptativa para lograr cosas, la navegaci\u00f3n entre las partes interesadas. Todas esas son competencias cr\u00edticas, algo tradicionales, que necesitas tener en la c\u00fapula. Pero tambi\u00e9n son modos de pensar, y eso es importante, habilidades transversales, a veces la gente las llama as\u00ed. Pero el trabajo m\u00e1s importante, y tiene que ocurrir mucho tiempo, creo, antes de que termines en la c\u00fapula, es el trabajo de l\u00edder interno.<\/p>\n \u00bfTienes la capacidad de tener la agilidad mental para mirar las cosas desde m\u00faltiples perspectivas? \u00bfTienes la capacidad, hablamos de ello, de entender que las cosas a veces se tratan de encontrar el equilibrio adecuado entre polaridades y no de resolver problemas al final? Regulaci\u00f3n emocional. \u00bfEres capaz de lidiar con el estr\u00e9s incre\u00edble, los desencadenantes, las cosas que te suceden emocionalmente y que realmente pueden socavar tu liderazgo?<\/p>\n Una en la que pienso es la autoconciencia en tiempo real. Quiero decir, por supuesto que queremos que los l\u00edderes sean autoconcientes, pero ser autoconciente sobre tus fortalezas y vulnerabilidades es diferente a construir un sentido de autoconciencia en tiempo real sobre lo que est\u00e1 sucediendo en el entorno que te rodea. Supongo que el punto clave aqu\u00ed es que creo que las organizaciones necesitan comenzar a construir esas capacidades externas e internas centrales antes, porque de lo contrario nunca obtendr\u00e1s la materia prima que necesitas para que las personas sean efectivas en la c\u00fapula.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfC\u00f3mo est\u00e1n tratando las mejores organizaciones de desarrollar esas habilidades en sus l\u00edderes potenciales ahora mismo?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: La respuesta es, como era de esperar, una combinaci\u00f3n de cosas. Para m\u00ed, una de las m\u00e1s cr\u00edticas, sin embargo, es dise\u00f1ar, pienso en ellas como experiencias de crisol que realmente ponen a prueba y perfeccionan algunos de esos conjuntos de habilidades. Y creo que, como sabes, Alison, las transiciones han sido un punto focal para m\u00ed durante mucho tiempo...<\/p>\n ALISON BEARD: Los primeros 90 d\u00edas est\u00e1 en esa estanter\u00eda de all\u00ed.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Est\u00e9n atentos a la nueva edici\u00f3n que saldr\u00e1 a principios del nuevo a\u00f1o. As\u00ed que un ejemplo de experiencia de crisol es ser puesto en un escenario de reestructuraci\u00f3n, donde tienes que moverte muy r\u00e1pido. Pero una experiencia de crisol igualmente importante es ser puesto en un negocio exitoso y descubrir c\u00f3mo llevarlo al siguiente nivel. As\u00ed que creo que hay una parte que es realmente cr\u00edtica y que se trata de seleccionar esas experiencias de crisol para la futura generaci\u00f3n de l\u00edderes que est\u00e1s tratando de construir. Creo que el desarrollo de liderazgo del tipo correcto sigue siendo importante, pero cada vez creo m\u00e1s que gran parte de \u00e9l necesita centrarse en el trabajo de l\u00edder interno m\u00e1s de lo que estamos haciendo actualmente.<\/p>\n Y luego, finalmente, desechar la idea de que las personas van a estar listas para los roles. No lo est\u00e1n. Los roles son demasiado complejos, demasiado exigentes, y las necesidades de talento son demasiado grandes como para pensar que vamos a construir l\u00edderes que est\u00e9n listos para hacer X, Y o Z. Como dije al comienzo de la discusi\u00f3n, suficientemente listos. O \u00bfestamos dispuestos a apostar por ti?<\/p>\n La planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n tradicional, simplemente creo que no es lo que las organizaciones necesitan hoy. Necesitan un sentido mucho m\u00e1s matizado y din\u00e1mico de lo que realmente es el talento y c\u00f3mo lo construyes.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, \u00bfcu\u00e1l es la alternativa a la planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n tradicional?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Dije eso y luego voy a retroceder un poco, que es que todav\u00eda hay piezas importantes de trabajo que haces que sustentan la planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n tradicional. \u00bfCu\u00e1les imaginamos que son los roles que necesitaremos cubrir? \u00bfCu\u00e1les imaginamos que son los conjuntos de habilidades que necesitaremos tener? \u00bfC\u00f3mo pensamos en reclutar el tipo de personas talentosas que necesitamos? Donde creo que se descompone es en esta idea central de evaluar la preparaci\u00f3n.<\/p>\n Por cierto, esto no es una observaci\u00f3n nueva, porque en muchas organizaciones en las que he trabajado, hay una especie de broma recurrente de que los l\u00edderes son considerados listos justo hasta el punto en que se abre un puesto y de repente ya no est\u00e1n tan listos porque alguien m\u00e1s es visto como m\u00e1s adecuado para encajar en el rol en tiempo real.<\/p>\n La planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n tradicional est\u00e1 impulsando la creaci\u00f3n de una cantera de l\u00edderes \"listos ahora\", en lugar de pensar en que hay mucho m\u00e1s dinamismo en lo que vas a necesitar en t\u00e9rminos de talento, en t\u00e9rminos de construir m\u00e1s de esas capacidades transversales para que las personas sean inherentemente m\u00e1s capaces de asumir una gama m\u00e1s amplia de roles, y pensar en suficientemente listos con el apoyo adecuado para tener \u00e9xito cuando entras en uno de estos desaf\u00edos clave.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfY crees que las organizaciones est\u00e1n haciendo un buen trabajo evaluando a las personas en todas estas capacidades de las que estamos hablando ahora mismo, tanto internas como externas?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Me voy a volver extremadamente impopular con lo que voy a decir, que es que creo que muchos enfoques tradicionales de evaluaci\u00f3n, aunque quiz\u00e1s todav\u00eda tengan valor asociado, ya no son suficientes, especialmente con respecto a las capacidades de l\u00edder interno. Para ser un buen pensador estrat\u00e9gico necesitas tener lo que yo considero un rango tensional.<\/p>\n Tienes que ser capaz de cambiar tu perspectiva entre diferentes niveles, la nube, el suelo, el panorama general, los detalles, el ahora, el futuro. No conozco mucho que pueda medir la capacidad de alguien para hacer eso, si tiene sentido. La otra que mencionamos, la tolerancia a la tensi\u00f3n, la capacidad de mantener puntos de vista opuestos al mismo tiempo. No conozco ninguna evaluaci\u00f3n que haga un buen trabajo en eso.<\/p>\n Hay algunas que s\u00ed eval\u00faan la regulaci\u00f3n emocional. Por ejemplo, la Encuesta de Desarrollo de Hogan, los llamados \"Derailers\" o, a veces, la gente lo llama el lado oscuro, puede darte una visi\u00f3n \u00fatil sobre los posibles desaf\u00edos que las personas pueden enfrentar en t\u00e9rminos de regulaci\u00f3n emocional, y eso puede ser \u00fatil. Autoconciencia en tiempo real. Podemos ver si el l\u00edder entiende ciertas cosas sobre s\u00ed mismo. Quiero decir, cuando hago informes de evaluaci\u00f3n, eso es lo que hago. B\u00e1sicamente, estoy diciendo: \u00bfentiende este l\u00edder esto sobre s\u00ed mismo?<\/p>\n Pero eso es diferente a esa capacidad de permanecer, lo veo casi como el l\u00edder con los pies en la tierra, en un estado de conciencia en tiempo real que te permite adaptarte a lo que sucede a tu alrededor. As\u00ed que siento que hay un nuevo conjunto de posibles evaluaciones, de qu\u00e9 tipo exactamente no estoy seguro. Pero estoy bastante seguro de que las necesitamos. Necesitamos poder pensar en c\u00f3mo evaluar temprano si tienes el potencial para hacer algo de lo que acabo de describir.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, es casi como si ahora mismo las personas pasan por una experiencia de crisol y luego es en tiempo real: \u00bftienes estas habilidades o no?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Tuviste \u00e9xito o fracasaste, s\u00ed, creo que es una gran parte de eso.<\/p>\n ALISON BEARD: Nada o nada. \u00bfQu\u00e9 significa todo esto para la disposici\u00f3n de las organizaciones a ascender a personas dentro de sus filas en lugar de buscar fuera para sus roles de liderazgo m\u00e1s senior?<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Siempre he pensado que las organizaciones saludables siempre incorporan un porcentaje de personas externas porque aportan perspectivas, mantienen las cosas frescas hasta cierto punto, mantienen a todos los dem\u00e1s alerta. Hay un equilibrio saludable incluso en organizaciones muy, muy bien gestionadas. As\u00ed que creo que las condiciones actuales han obligado a las organizaciones a aumentar el porcentaje de personas que est\u00e1n trayendo as\u00ed a la organizaci\u00f3n, incluso mientras intentan desarrollar internamente a personas que puedan hacerlo.<\/p>\n ALISON BEARD: \u00bfY qu\u00e9 pasa en la cima? Con esas l\u00edneas de liderazgo comprimidas, no necesariamente est\u00e1s creando una cantera de futuros CEOs. As\u00ed que parece m\u00e1s f\u00e1cil para una junta mirar externamente y decir: \"\u00bfTengo a alguien que ya haya necesitado hacer todo lo que est\u00e1s mencionando?\"<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Creo que cuando las juntas miran la sucesi\u00f3n de CEOs hoy, siempre tienen que considerar candidatos externos adem\u00e1s de los internos. Y las firmas de reclutamiento que hacen esto son muy buenas ayudando a las organizaciones a establecer la lista adecuada de externos e internos con fines de comparabilidad. Tambi\u00e9n creo que es el caso de que, con organizaciones muy grandes, la mayor\u00eda son multidivisionales, multinegocios, y tienes personas que b\u00e1sicamente est\u00e1n dirigiendo negocios que, si fueran independientes, ser\u00edan negocios muy grandes. As\u00ed que casi tienes una capa incorporada de personas potenciales para hacerlo. Por lo tanto, creo que es una historia matizada.<\/p>\n ALISON BEARD: Bueno, Michael, muchas gracias. Ha sido una conversaci\u00f3n fant\u00e1stica y siempre me encanta hablar contigo.<\/p>\n MICHAEL WATKINS: Y viceversa.<\/p>\n ALISON BEARD: Ese es Michael Watkins, profesor en IMD y autor del libro \"Los primeros 90 d\u00edas\". Tambi\u00e9n escribi\u00f3 el art\u00edculo de HBR \"3 fuerzas que est\u00e1n redefiniendo la transici\u00f3n de gerente a l\u00edder\".<\/p>\n Vuelvan el jueves para la tercera entrega de nuestra serie especial con conversaciones de la Cumbre de Liderazgo de HBR. Hablar\u00e9 con el CEO de AT&T, John Stankey, sobre tecnolog\u00eda y talento en la era de la IA.<\/p>\n