<\/p>\n
ALISON BEARD: Bienvenido a HBR IdeaCast<\/em>Soy Alison Beard. Hubo un tiempo en que dirigir una instituci\u00f3n consolidada era un camino seguro hacia el \u00e9xito, pero ahora la posici\u00f3n de liderazgo tambi\u00e9n puede ser una desventaja si los l\u00edderes no logran adaptarse a los cambios r\u00e1pidos de la din\u00e1mica industrial. Es un acto de equilibrio. \u00bfC\u00f3mo cambiar la estrategia sin perder las partes de tu cultura y negocio que vale la pena conservar?<\/p>\n El CEO de AT&T, John Stankey, ha pasado m\u00e1s de cuatro d\u00e9cadas dentro de este gigante tecnol\u00f3gico, pero al asumir el mando no intent\u00f3 preservar el statu quo. Vendi\u00f3 negocios importantes, reorient\u00f3 la empresa hacia la conectividad y comenz\u00f3 a transformar una cultura construida a lo largo de 150 a\u00f1os para competir en un mercado que cambia m\u00e1s r\u00e1pido que nunca. Recientemente habl\u00e9 con \u00e9l como parte de nuestra Cumbre de Liderazgo de HBR, y conversamos sobre por qu\u00e9 la cultura cambia m\u00e1s lentamente que la estrategia, c\u00f3mo reforzar los valores corporativos en cada decisi\u00f3n de talento, y por qu\u00e9 la colaboraci\u00f3n presencial es tan importante durante los per\u00edodos de transformaci\u00f3n. Aqu\u00ed est\u00e1 nuestra conversaci\u00f3n.<\/p>\n Cuando asumiste como CEO, realizaste un giro estrat\u00e9gico r\u00e1pido, vendiste activos de medios y, seg\u00fan dijiste, reenfocaste la empresa en sus ra\u00edces de conectividad. Tambi\u00e9n has liderado un cambio cultural hacia un pensamiento m\u00e1s basado en el mercado. Entonces, \u00bfcu\u00e1les son los primeros pasos para lograr que una fuerza laboral tan grande como la tuya se sume tanto al cambio estrat\u00e9gico como al cultural?<\/p>\n JOHN STANKEY: Creo que el aspecto estrat\u00e9gico es mucho m\u00e1s sencillo que el cultural. Desde una perspectiva estrat\u00e9gica, todo comienza con una comunicaci\u00f3n muy agresiva y constante, y esa comunicaci\u00f3n debe empezar con la l\u00f3gica de la estrategia, que sea cre\u00edble para tus empleados, que puedan verla y decir: s\u00ed, puedo apoyar esto, lo entiendo y parece coherente con el prop\u00f3sito y la direcci\u00f3n del negocio tal como lo has definido. Lo segundo que debes hacer es establecer cu\u00e1les son los objetivos basados en esa l\u00f3gica. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1s tratando de lograr? \u00bfC\u00f3mo vas a evaluar si est\u00e1s progresando y teniendo \u00e9xito en ello?<\/p>\n Y luego la tercera cosa es que vas y creas los incentivos adecuados que sean consistentes con eso. Entonces, de la manera en que vayas a medir esos objetivos, \u00bfvas a incentivar a las personas de diversas formas? Ciertamente, el salario es una, pero hay otras maneras de incentivar y motivar a la gente de manera muy consistente y alineada con esos objetivos. Y si haces esas cosas bien y eres muy consistente al comunicarlo, entonces normalmente puedes lograr que la organizaci\u00f3n al menos diga: s\u00ed, s\u00e9 cu\u00e1l es la estrategia y la apoyo.<\/p>\n Por otro lado, la cultura no es algo completamente homog\u00e9neo, se manifiesta de diferentes maneras en las empresas y requiere mucho tiempo para trabajarla. Ahora, al igual que la estrategia, debes ser bastante deliberado en tu comunicaci\u00f3n al respecto, en tu direcci\u00f3n y en c\u00f3mo piensas las cosas, pero debe integrarse literalmente en todo lo que haces.<\/p>\n Tiene que ser una direcci\u00f3n declarada que se refleje en c\u00f3mo te comunicas con las personas, c\u00f3mo promueves y avanzas a los individuos, c\u00f3mo reclutas e incorporas personas a la organizaci\u00f3n, c\u00f3mo gestionas el rendimiento y proporcionas retroalimentaci\u00f3n. Todo lo que haces literalmente debe construirse en torno a esa cultura, reforz\u00e1ndola constantemente, y cuanto m\u00e1s est\u00e9 presente en el goteo diario, m\u00e1s probable ser\u00e1 que brote, crezca y, finalmente, se convierta en parte de lo que el negocio es hacia adelante. Y como una planta, lleva mucho tiempo crecer.<\/p>\n ALISON BEARD: Hable un poco m\u00e1s sobre lo que quiere decir con una cultura basada en el mercado y c\u00f3mo se asegura de que se difunda y filtre en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n JOHN STANKEY: Es un t\u00e9rmino que usamos porque creo que es relevante para AT&T, y quiz\u00e1s para el momento hist\u00f3rico en el que se encuentra AT&T, y comienza efectivamente con el cliente y el mercado, mirando hacia atr\u00e1s. Y har\u00eda esa distinci\u00f3n porque quiz\u00e1s durante muchos a\u00f1os AT&T tuvo una cultura m\u00e1s basada en la ingenier\u00eda.<\/p>\n Si piensas en el legado de los Laboratorios Bell de AT&T y en c\u00f3mo se construy\u00f3 la infraestructura de comunicaciones y datos en este pa\u00eds hace d\u00e9cadas, la mayor\u00eda de las ideas sobre evoluci\u00f3n e innovaci\u00f3n surg\u00edan en alg\u00fan laboratorio, a menudo en Nueva Jersey, y luego esas personas decid\u00edan qu\u00e9 se integraba al consumo p\u00fablico, a las redes y a los productos que se ofrec\u00edan a los clientes. Esa cultura de ingenier\u00eda est\u00e1 en el ADN de la empresa como resultado de ello, donde primero consideramos lo que la tecnolog\u00eda puede hacer internamente y luego decidimos c\u00f3mo empaquetarla y lanzarla para que el p\u00fablico la consuma.<\/p>\n Y, obviamente, en la sociedad en la que vivimos hoy y con la tecnolog\u00eda actual, hemos superado eso con creces. La innovaci\u00f3n surge desde todos los rincones. Por lo tanto, ahora se trata de ense\u00f1ar a las personas a comprender que realmente necesitamos entender c\u00f3mo los clientes quieren usar los productos y servicios, cu\u00e1les son sus puntos d\u00e9biles, qu\u00e9 necesidades del mercado deben satisfacerse y cubrirse, y luego c\u00f3mo reaccionamos y enfocamos nuestra energ\u00eda y talento en torno a eso. Y eso es algo que est\u00e1 en la esencia de una cultura basada en el mercado y su transformaci\u00f3n. El segundo aspecto tiene que ver con c\u00f3mo pensamos en los empleados; nuevamente, en ese modelo anterior, exist\u00edan muchas estructuras basadas en la antig\u00fcedad, y personas que se volv\u00edan muy competentes y expertas en lo que hac\u00edan gracias a ciclos repetitivos durante largos per\u00edodos de tiempo, realizando esa ingenier\u00eda y desarrollo refinados que mencion\u00e9 hace un momento.<\/p>\n Y ahora, me gusta pensar en una cultura basada en el mercado donde, primero, el individuo debe tener capacidad; segundo, debe contribuir; y tercero, en \u00faltima instancia, hay un compromiso. Y el compromiso es \u00fanico entre estos tres porque es una calle de doble sentido. Es el empleado mirando a la empresa y diciendo: estoy comprometido con el prop\u00f3sito y la direcci\u00f3n del negocio. Me gusta el trabajo que hago, estoy intelectualmente involucrado. Y al mismo tiempo, es la empresa mirando al empleado y diciendo que, debido a su capacidad, sus contribuciones y su habilidad para trabajar en el negocio y generar valor, estamos comprometidos con el individuo en forma de un salario realmente bueno, d\u00e1ndole trabajo interesante, ayud\u00e1ndolo a desarrollarse y alcanzar nuevas alturas en su carrera.<\/p>\n Y as\u00ed, esa calle de doble sentido del compromiso se renueva cada d\u00eda en una cultura basada en el mercado. Se gana en ambas direcciones. Y es algo muy dif\u00edcil y din\u00e1mico de hacer, y es un ajuste para una empresa como la m\u00eda, que realmente creci\u00f3 bajo un modelo diferente.<\/p>\n ALISON BEARD: Entonces, es interesante, muchas veces cuando las empresas quieren hacer un gran giro estrat\u00e9gico o un cambio cultural, traen a alguien externo para hacerlo, sin embargo, t\u00fa eres la m\u00e1xima interna. As\u00ed que, habla sobre el desaf\u00edo de reconocer d\u00f3nde la empresa necesitaba cambiar, d\u00f3nde pod\u00eda permanecer igual, y luego trabajar con todos esos colegas con los que hab\u00edas estado durante mucho tiempo para avanzar en esa direcci\u00f3n.<\/p>\n JOHN STANKEY: S\u00ed, creo que he le\u00eddo varias investigaciones y an\u00e1lisis diferentes sobre esto, y a veces se caracteriza como usted lo describe: si quiere impulsar el cambio, debe traer a alguien externo. Tambi\u00e9n he visto investigaciones que sugieren que un interno muy disruptivo es en realidad la forma m\u00e1s efectiva para una empresa con una cultura muy establecida, y quiz\u00e1s una historia consolidada, de descubrir c\u00f3mo cambiar. Y probablemente llega al fondo de la pregunta que usted plantea: el interno que est\u00e1 dispuesto a ser disruptivo y a enfrentar los desaf\u00edos, las dificultades y las emociones asociadas con alterar un lugar del que ha sido parte, est\u00e1 m\u00e1s en sinton\u00eda con d\u00f3nde est\u00e1n los l\u00edmites, cu\u00e1nto puede soportar la organizaci\u00f3n, qu\u00e9 cosas deben hacerse y cu\u00e1les son los comportamientos que pueden predecir y proyectar para contrarrestarlos.<\/p>\n Y quiz\u00e1s que son un poco m\u00e1s h\u00e1biles para manejar esas cosas que alguien que viene de fuera y solo dice: \"destr\u00fayelo y empieza de cero\", y eso genera otros desaf\u00edos y problemas. Creo que ambos modelos probablemente pueden funcionar, quiz\u00e1s se adaptan a diferentes circunstancias. Solo dir\u00eda que, en el camino que est\u00e1 recorriendo AT&T, hab\u00eda much\u00edsimas cosas correctas en nuestra cultura. Hay una historia muy orgullosa de 150 a\u00f1os de cosas que hemos hecho muy bien, y esta empresa es muy diferente a la que conoc\u00ed hace 40 a\u00f1os. Incluso antes de empezar a hablar de estos cambios, sol\u00edamos ofrecer llamadas telef\u00f3nicas de larga distancia en todo el pa\u00eds, y ahora somos en gran medida una empresa de datos, y somos una empresa de datos que no solo trabaja con infraestructura fija, sino tambi\u00e9n inal\u00e1mbrica. Ha habido mucha evoluci\u00f3n y cambio en el negocio al que ha tenido que adaptarse.<\/p>\n Entonces, se entiende que hay cosas realmente buenas y s\u00f3lidas en esa cultura, que le han permitido sostenerse durante 150 a\u00f1os, que han sido importantes en c\u00f3mo ha realizado estas transiciones, y al mismo tiempo, se reconoce que hay momentos en los que ciertos comportamientos simplemente no ser\u00e1n viables dado el entorno en el que la empresa ha evolucionado. Y mencion\u00e9 esos antes, cuando empiezas a pensar en la necesidad de ser m\u00e1s orientado al mercado y en pensar desde la perspectiva del cliente. Y lo que provoc\u00f3 esto fue el surgimiento de internet, el auge de los modelos basados en software, y la capacidad del cliente para dictar c\u00f3mo quiere hacer negocios con otra empresa, con bajos costos de cambio.<\/p>\n Y un cliente simplemente empieza a aceptar que esa es la relaci\u00f3n que va a tener con cada empresa con la que haga negocios. Y entonces, supe que ten\u00edamos que cambiar en ese aspecto, y creo que si intentas caracterizarlo dentro de ese marco, la mayor\u00eda de las personas lo apoyar\u00e1n y querr\u00e1n que la empresa tambi\u00e9n cambie, porque mira, sienten orgullo por lo que el negocio ha logrado a lo largo del tiempo.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed. Una de las normas culturales que has trabajado en fomentar es la presencialidad en la oficina. Has sido bastante p\u00fablico sobre tener altas expectativas para que todos colaboren, aprendan, crezcan y acepten el cambio juntos, de forma f\u00edsica. Hubo un memor\u00e1ndum muy difundido de tu parte sobre esto el verano pasado. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 crees que el trabajo presencial es tan crucial para lo que intentas lograr, y c\u00f3mo has manejado las cr\u00edticas a ese mensaje?<\/p>\n JOHN STANKEY: En primer lugar, dir\u00eda que cada empresa se encuentra en un conjunto diferente de circunstancias, cada una est\u00e1 en un arco distinto de su curva de crecimiento o de su historia, y lo que puede ser adecuado para AT&T en nuestras circunstancias puede ser diferente para otra compa\u00f1\u00eda, y lo reconozco, y trato de hablar de ello en ese contexto. Pero, dada nuestra situaci\u00f3n actual como negocio, probablemente dir\u00eda que hay dos cosas principales, y quiz\u00e1s una tercera que considero realmente importante. Las dos principales son, primero, el ciclo de transformaci\u00f3n en el que estamos, y segundo, el perfil de nuestra plantilla de empleados. En cuanto al ciclo de transformaci\u00f3n, actualmente estamos ejecutando siete iniciativas de gran envergadura en este negocio que constituyen la mayor parte de nuestro capital y reinversi\u00f3n anual en la empresa, alrededor de unos 24 mil millones de d\u00f3lares en inversi\u00f3n y cambio.<\/p>\n Salimos de la pandemia operando de manera muy efectiva utilizando la tecnolog\u00eda que vendemos a nuestros clientes. Esta experiencia que estamos teniendo hoy es la base de ese tipo de cosas. Pero est\u00e1bamos haciendo un muy buen trabajo manteniendo los trenes en marcha, gestionando el negocio tal como estaba el d\u00eda que todos dejamos la oficina debido a la pandemia. Lo que creo que no hicimos particularmente bien durante ese tiempo fue innovar y cambiar realmente el negocio. Y cuando observo lo que tenemos que hacer en estas siete grandes iniciativas, y lo que se requiere para que nosotros como empresa seamos vibrantes y vitales durante los pr\u00f3ximos 10 a\u00f1os, tenemos que cumplir con estas cosas. Y son el tipo de cosas que no se han hecho antes en nuestra industria. Son grandes, abarcan varios a\u00f1os, implican inversiones de miles de millones de d\u00f3lares y requieren enormes esfuerzos interdepartamentales entre tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n, ingenier\u00eda y marketing, trabajando todos juntos d\u00eda tras d\u00eda.<\/p>\n Y era mi creencia de que nunca \u00edbamos a ejecutar al nivel de innovaci\u00f3n necesario para desglosar esas cosas cuando est\u00e1bamos en modalidad virtual, porque eso inhibe algunas de las cosas que son necesarias. Ese tipo de proyectos tienden a ocurrir de manera m\u00e1s efectiva cuando est\u00e1s en persona, hombro con hombro, trabajando codo a codo con otros. Segundo punto, la composici\u00f3n de mi fuerza laboral. Tengo una fuerza laboral un tanto polarizada: tengo un grupo de personas muy experimentadas, que han estado aqu\u00ed mucho tiempo, generalmente son boomers. Llevan aqu\u00ed 28 a\u00f1os, 27 a\u00f1os, quiz\u00e1s m\u00e1s de 30 a\u00f1os. Est\u00e1n en la etapa final de sus carreras y tienen una cantidad tremenda de informaci\u00f3n y conocimiento de fondo sobre esta empresa, parte del cual, lamentablemente, no est\u00e1 documentado. Y luego hemos contratado a muchas personas en la \u00faltima d\u00e9cada, ocho a\u00f1os, que est\u00e1n en el otro extremo de la escala.<\/p>\n Son un poco menos experimentados, no han estado por mucho tiempo y no conocen todos los trucos del oficio que dominan quienes est\u00e1n en una posici\u00f3n para mentorizar y ense\u00f1ar en los niveles superiores. Y en mi opini\u00f3n, cuando las personas no est\u00e1n en contacto cercano entre s\u00ed, es muy dif\u00edcil construir redes, rigor y un enfoque para la mentor\u00eda y el desarrollo profesional de los dem\u00e1s. Francamente, creo que mi generaci\u00f3n y las personas de mi [inaudible 00:14:49] les debemos a quienes ingresan hoy al mundo laboral, que est\u00e1n tratando de establecerse, mostrarles un poco el camino, ponerlos bajo nuestra protecci\u00f3n y ayudarlos cuando necesiten un poco de apoyo. Y considero que ese entorno es realmente importante. Y lo tercero que dir\u00eda es esto: tengo una creencia personal, y es solo m\u00eda, y algunos la ver\u00e1n como miope o poco informada, de que las herramientas digitales que hemos construido en la \u00faltima d\u00e9cada han aplanado las relaciones; en algunos casos, han desgastado las estructuras del tejido social de una manera que no siempre ha sido positiva ni buena.<\/p>\n Y creo que una forma de equilibrar eso, la efectividad, la eficiencia y la velocidad de las herramientas digitales, es tener relaciones con las personas, tener relaciones personales, encontrarlas en la m\u00e1quina de caf\u00e9 y enterarte de que est\u00e1n teniendo un mal d\u00eda o que algo desafortunado ocurri\u00f3 en su familia, algo que quiz\u00e1s no captar\u00edas cuando pasas de una reuni\u00f3n a otra que ya est\u00e1 en curso. Por eso, para fomentar el tejido social que me gustar\u00eda ver en AT&T, el tejido de apoyo mutuo, la cercan\u00eda con las personas como seres humanos, creo que ese es otro aspecto importante de esto en el que estamos tratando de poner \u00e9nfasis.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed. Bueno, como alguien que trabaja dedicadamente desde casa, puedo decirte que ese es uno de los argumentos m\u00e1s convincentes que he escuchado para llevar a la gente a la oficina.<\/p>\n Entonces, quiz\u00e1s me hayas convencido. Hablemos ahora sobre la IA y el talento humano, y c\u00f3mo equilibras ambos. Primero, externamente, est\u00e1s construyendo la infraestructura para cargas de trabajo de datos de IA. Entonces, \u00bfqu\u00e9 requiere realmente una conectividad asequible, sostenible y preparada para la IA, tanto en t\u00e9rminos de tus inversiones tecnol\u00f3gicas como de tus inversiones en talento?<\/p>\n JOHN STANKEY: S\u00ed, hay muchas cosas que deben acertarse aqu\u00ed. Tenemos una gran infraestructura en este pa\u00eds, nuestras capacidades de comunicaci\u00f3n y el valor que las personas obtienen por los d\u00f3lares invertidos son de los mejores del mundo, especialmente cuando se ajusta por el hecho de que servimos a una geograf\u00eda muy amplia, en muchas \u00e1reas rurales, y es un continente extenso.<\/p>\n La mayor parte de la infraestructura de comunicaciones, especialmente la construida para el mercado masivo, ha sido de naturaleza asim\u00e9trica, lo que significa que hay una enorme cantidad de ancho de banda de bajada y no tanto de subida.<\/p>\n Y as\u00ed, aplicaciones como Netflix, la transmisi\u00f3n en continuo y las din\u00e1micas de consumo de redes sociales han impulsado muchas capacidades para llevar datos y contenido a las personas, pero es mucho m\u00e1s dif\u00edcil subir cosas. Y algo pr\u00e1ctico que algunos de ustedes pueden experimentar en una llamada como la de hoy es: \u00bfven que el video de subida que alguien est\u00e1 transmitiendo tal vez no sea tan estable como el de bajada en ciertos momentos, o que fluct\u00faa seg\u00fan el tipo de conexi\u00f3n que est\u00e9n usando? Por lo tanto, una de las cosas que deben suceder en el mundo preparado para la IA es conseguir redes m\u00e1s sim\u00e9tricas que sean tan capaces de enviar informaci\u00f3n hacia arriba como hacia abajo.<\/p>\n Y con la IA, al pensar en por qu\u00e9 es importante: si est\u00e1s en medio de una pregunta de inferencia importante en un momento cr\u00edtico, donde los segundos pueden importar en una decisi\u00f3n quir\u00fargica, quieres poder saber qu\u00e9 tan r\u00e1pido puedes obtener esa respuesta y ahorrar tiempo. Si un veh\u00edculo necesita ajustarse a una circunstancia que ocurri\u00f3 en una carretera que no estaba all\u00ed hace apenas segundos, entonces necesita estar equipado con m\u00e1s informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo manejar ese desafortunado conjunto de circunstancias. Si empiezas a pensar en la din\u00e1mica de cu\u00e1ntas c\u00e1maras hay hoy en la sociedad, y capturan video, una de las grandes cosas que hace la IA es analizar video y llegar a conclusiones, y puede decirte cu\u00e1ndo las cosas son anormales o diferentes.<\/p>\n Pero ese video tiene que llegar a alg\u00fan lugar para ser analizado donde est\u00e1 la inteligencia, eso requiere ancho de banda de subida. Por lo tanto, una cosa que debe suceder es que las redes deben dise\u00f1arse para un ancho de banda m\u00e1s sim\u00e9trico, y por eso estamos instalando tanta fibra, porque la tecnolog\u00eda es fant\u00e1stica. Es de naturaleza sim\u00e9trica, lo facilita. Y la segunda cosa es que hay que dise\u00f1ar las redes inal\u00e1mbricas de manera diferente, que tradicionalmente han sido asim\u00e9tricas. Ahora hay que empezar a pensar en ese ancho de banda de subida en un dispositivo inal\u00e1mbrico para esos momentos en los que realmente tienes datos cr\u00edticos que deben subir a un LLM o a la nube con fines de inferencia o una aplicaci\u00f3n. Y luego, por supuesto, la segunda cosa es que todos han o\u00eddo hablar de los grandes centros de datos que se est\u00e1n construyendo, todos deben estar conectados. Tienen que estar conectados a cada \u00e1rea metropolitana del pa\u00eds.<\/p>\n Y construir esa infraestructura central es la otra parte importante. As\u00ed que, hay que tener el borde o el acceso correcto para consumidores y empresas, luego hay que tener las autopistas que te llevan a todos esos centros de datos que se est\u00e1n conectando, y ese es realmente el n\u00facleo de la ingenier\u00eda y la actividad que est\u00e1 en marcha ahora mismo.<\/p>\n ALISON BEARD: Bien. Entonces, eso es construir lo que los clientes necesitan. \u00bfQu\u00e9 hay internamente? \u00bfC\u00f3mo est\u00e1n usando las herramientas de IA para hacer el trabajo y servir mejor a los clientes? \u00bfY c\u00f3mo est\u00e1 cambiando eso la composici\u00f3n de su fuerza laboral?<\/p>\n JOHN STANKEY: S\u00ed, creo que la innovaci\u00f3n en IA viene en dos formas. Una forma es lo b\u00e1sico y la segunda forma es quiz\u00e1s lo estrat\u00e9gico. Lo b\u00e1sico son cosas que todos los negocios y todos mis competidores van a hacer. Todos estamos descubriendo c\u00f3mo operar nuestros centros de llamadas de manera m\u00e1s efectiva. Todos estamos descubriendo c\u00f3mo operar algunas de nuestras funciones administrativas, como nuestras organizaciones de recursos humanos y nuestras organizaciones financieras de manera m\u00e1s efectiva. Hemos estado creciendo clientes a un ritmo de probablemente alrededor del 5% anual, y sin embargo, la cantidad de personas que tenemos involucradas en el negocio y apoyando las consultas y necesidades de los clientes ha disminuido dr\u00e1sticamente, y gran parte de eso es gracias a la IA. Ahora, la realidad es que todos vamos a hacer eso, y vamos a competir eliminando esas eficiencias bajando los precios para los clientes o usando m\u00e1s dinero para competir en el mercado, y en \u00faltima instancia, los consumidores del producto y servicio van a obtener los beneficios de esas cosas.<\/p>\n Ahora, lo estrat\u00e9gico, las cosas que toman datos que quiz\u00e1s AT&T tiene que son \u00fanicos y los combinan con otra informaci\u00f3n y procesamiento, son donde quiz\u00e1s puedas mantener una ventaja. Y esas ser\u00edan \u00e1reas como, hemos estado haciendo algunas cosas sobre c\u00f3mo fijamos precios competitivos en los mercados para saber cuando alguien entra a un negocio o a un piso en un edificio, qu\u00e9 necesitas hacer para poner un precio atractivo frente a un cliente para que tengas un mayor \u00e9xito en comprar un circuito de AT&T que de otra persona? Y lo hacemos a trav\u00e9s de datos propietarios que tenemos, combinados con datos p\u00fablicos e informaci\u00f3n que podemos recopilar a trav\u00e9s de nuestras relaciones con los clientes. Y hay un ejemplo de probablemente hacer algo que mejora el negocio de manera estrat\u00e9gica.<\/p>\n Estamos haciendo todo lo que creo que escuchas que otras personas est\u00e1n haciendo. Somos un 30% m\u00e1s productivos escribiendo c\u00f3digo para nuestro desarrollo de software ahora mismo, y hacemos alrededor de $2 mil millones de desarrollo al a\u00f1o. No estamos usando menos personas para hacerlo, tenemos la misma cantidad de personas porque estamos completando m\u00e1s proyectos. Esos proyectos est\u00e1n generando valor en el mercado y en c\u00f3mo hacemos las cosas. Lo estamos usando en nuestro departamento legal para eliminar el trabajo administrativo y el trabajo pesado de investigaci\u00f3n y revisi\u00f3n de documentos y an\u00e1lisis de correos electr\u00f3nicos, para permitir que los abogados pasen m\u00e1s tiempo trabajando realmente en la estrategia legal asociada con el litigio, y tomando mejores decisiones al respecto. As\u00ed que, es un equilibrio de ambos, y es necesario hacer ambos, es f\u00e1cil conseguir lo b\u00e1sico, es mucho m\u00e1s dif\u00edcil encontrar lo estrat\u00e9gico, y creo que ese es el viaje en el que todos vamos a trabajar durante el pr\u00f3ximo a\u00f1o o dos.<\/p>\n ALISON BEARD: Tenemos muchas preguntas de la audiencia, as\u00ed que voy a pasar a ellas. Entonces, Simon, que trabaja en RRHH para estrategia tecnol\u00f3gica, hace una pregunta dif\u00edcil. \u201cAT&T ha hecho un compromiso p\u00fablico convincente con la contrataci\u00f3n basada en habilidades y una inversi\u00f3n significativa en capacitaci\u00f3n por persona\u201d. Pero dice, y no he verificado esto, \u201cSu fuerza laboral global se ha reducido en m\u00e1s de la mitad en la \u00faltima d\u00e9cada, e hicieron despidos sustanciales el a\u00f1o pasado. Entonces, \u00bfc\u00f3mo reconcilian la narrativa de invertir en nuestra gente con esas realidades? \u00bfY c\u00f3mo se ve una filosof\u00eda de talento genuinamente basada en habilidades dentro de una empresa que se est\u00e1 contrayendo simult\u00e1neamente?\u201d<\/p>\n JOHN STANKEY: S\u00ed, no es una pregunta dif\u00edcil. Creo que es una pregunta realista, y es una de la que hablo bastante transparentemente internamente. Cuando entr\u00e9 en esta empresa hace 40 a\u00f1os, y mirabas el n\u00famero de empleados que se necesitaban para operar la infraestructura de comunicaciones de EE. UU. en ese momento, probablemente estaba en el vecindario de 600 a 700,000 empleados, no exclusivamente en AT&T y todas las empresas que son AT&T o nuestros competidores hoy. Y la realidad es que hoy tenemos alrededor de 120,000 empleados dom\u00e9sticos, en gran parte operando una infraestructura de comunicaciones a nivel nacional. Eso no es por malicia en el coraz\u00f3n de nadie, la buena noticia es que la tecnolog\u00eda se ha desarrollado y ha permitido que sea mucho menos intensiva en mano de obra. Las cosas no se rompen tanto, tienes menos llamadas, no necesitas tener personas en el campo corrigiendo cosas, y eso es eficiencia y productividad que se traduce en un costo m\u00e1s bajo para el ancho de banda.<\/p>\n Si no hicieras ese tipo de cosas, no estar\u00edas pagando 40, 50, 60, $70 por tu banda ancha en casa, estar\u00edas pagando $850 al mes por lo que una empresa sol\u00eda pagar por un circuito de 1.5 megabits para la empresa. Y as\u00ed, esas cosas van a suceder y la tecnolog\u00eda va a continuar avanzando a trav\u00e9s de ello, la forma en que lo manejamos es la misma forma en que lo abordar\u00eda con la IA y lo que estamos tratando de hacer. Eres transparente con tus empleados sobre los cambios que van a ocurrir. Eres claro sobre lo que sabes y lo que no sabes, y en el caso de la IA, eso va a ser mucho. Encuentras oportunidades para facilitar la transici\u00f3n para aquellos que quiz\u00e1s quieran la transici\u00f3n, tal vez haciendo financieramente m\u00e1s f\u00e1cil para alguien acelerar una decisi\u00f3n de jubilaci\u00f3n, para mantener oportunidades para aquellos que pueden ser m\u00e1s j\u00f3venes y tener m\u00e1s a\u00f1os para servir.<\/p>\n Ofreces programas robustos en torno al reciclaje profesional y ayuda para la matr\u00edcula para personas que quiz\u00e1s entienden que las habilidades que tuvieron durante 10 a\u00f1os han quedado obsoletas debido a c\u00f3mo ha cambiado la tecnolog\u00eda y necesitan hacer algo diferente. Y lo facilitas, proporcionas capacidades internas a trav\u00e9s de capacitaci\u00f3n y conciencia a las que los individuos pueden acceder, e intentas hacer todas esas cosas lo mejor que puedas y hablar de ello de manera factual con la gente, y esa es probablemente la mejor manera de superar lo que siempre ser\u00e1 un desaf\u00edo y algo dif\u00edcil. Y creo que vamos a ver a\u00fan m\u00e1s de esa din\u00e1mica de reemplazo de trabajo en los pr\u00f3ximos a\u00f1os debido a la IA de lo que quiz\u00e1s experimentamos durante la revoluci\u00f3n de Internet.<\/p>\n ALISON BEARD: S\u00ed, estoy de acuerdo contigo en eso. Creo que se avecinan muchos cambios. Entonces, sobre la cuesti\u00f3n de la IA, y tambi\u00e9n ese lado m\u00e1s joven de la barra, Travis, que es gerente de soluciones en la nube, pregunta: \u201c\u00bfC\u00f3mo aborda la IA en la delegaci\u00f3n del trabajo tedioso, que es com\u00fan que se les d\u00e9 a los trabajadores j\u00f3venes?\u201d Entonces, su trabajo ahora se est\u00e1 transfiriendo a la IA. Entonces, \u00bfestamos arriesgando una escasez de talento futuro?<\/p>\n JOHN STANKEY: S\u00ed, creo que esa narrativa que escucho por ah\u00ed es un poco demasiado simple en mi opini\u00f3n. Tiendo a creer, primero que todo, s\u00ed, la IA va a encontrar mucho trabajo que puede hacer que puede desplazar lo que sol\u00eda ser trabajo manual para un alcance de trabajo particular o individuos. Pero que autom\u00e1ticamente digamos que eso es un ataque al nivel de entrada creo que es quiz\u00e1s un error. Ahora, no estoy sugiriendo que eso signifique que habr\u00e1 m\u00e1s empleo en general a corto plazo, pero la noci\u00f3n de que alguien nuevo que ingresa a la fuerza laboral no puede llegar con estas herramientas y ser un contribuyente mayor de lo que un nuevo ingreso a la fuerza laboral habr\u00eda sido hace tres o cuatro a\u00f1os, creo que es una narrativa falsa. Creo que pueden. Y as\u00ed, quiz\u00e1s los individuos de nivel de entrada que llegan, que comienzan a construir y ver la fuerza laboral, van a ser mucho m\u00e1s productivos en su primer d\u00eda de lo que nunca habr\u00edan sido de otra manera.<\/p>\n Y se\u00f1alar\u00eda lo que he notado en un par de las iniciativas que tenemos en marcha. En nuestro departamento legal, donde usamos la tecnolog\u00eda para apoyar c\u00f3mo hacemos el descubrimiento y la preparaci\u00f3n para litigios, los individuos que hemos contratado directamente de la facultad de derecho que est\u00e1n entrando, \u00bfadivina qu\u00e9? Son mucho m\u00e1s h\u00e1biles y c\u00f3modos con las herramientas, y son mucho m\u00e1s efectivos y eficientes que personas que quiz\u00e1s no eran nativas en IA al crecer, y contrarrestan quiz\u00e1s su falta de experiencia siendo mucho m\u00e1s productivos, curiosos y capaces de encontrar informaci\u00f3n y seguir siendo grandes contribuyentes en la fuerza laboral. As\u00ed que, creo que vas a ver un equilibrio en esto en el futuro y creo que simplemente vas a tener nuevas definiciones de lo que es el trabajo de nivel de entrada, y no veo esto como un enfoque fatalista en absoluto.<\/p>\n ALISON BEARD: Bien, voy a hacerte una pregunta m\u00e1s. Entonces, Ngun, que trabaja en banca, pregunt\u00f3: \u201cEn el contexto actual de la IA cambiando d\u00eda a d\u00eda, tecnolog\u00eda altamente din\u00e1mica, \u00bfc\u00f3mo est\u00e1 implementando AT&T el desarrollo de habilidades y la capacitaci\u00f3n para el personal y los gerentes intermedios? \u00bfQu\u00e9 habilidades se consideran irremplazables?\u201d<\/p>\n JOHN STANKEY: As\u00ed que, hemos puesto a disposici\u00f3n de nuestros empleados cursos fundamentales que exponen a las personas a la tecnolog\u00eda y lo que puede hacer. Adem\u00e1s de eso, los conjuntos de herramientas que hemos implementado ampliamente en la organizaci\u00f3n, hay capacitaci\u00f3n, exposici\u00f3n y grupos de apoyo que trabajan en c\u00f3mo emplear esos conjuntos de herramientas dentro de tu propio criterio en tus trabajos diarios.<\/p>\n En los departamentos que operamos, ahora hemos dado pasos para descentralizar la IA, donde sol\u00edamos ejecutarla un poco en los primeros d\u00edas en una organizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica m\u00e1s central, ahora hemos creado centros de excelencia dentro de cada departamento que cuentan con personal nativo y capaz que puede trabajar codo a codo con grupos de trabajo y departamentos sobre c\u00f3mo emplear la tecnolog\u00eda y los problemas que tienen dentro de su propio flujo de trabajo, sus \u00e1reas de responsabilidad, y darles recursos para hacerlo. Y aprenden junto a individuos que son nativos, lo que les ayuda a volverse m\u00e1s fuertes y mejores en la aplicaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda y en lo que hacen.<\/p>\n Esas son algunas de las cosas m\u00e1s cr\u00edticas que estamos haciendo. Luego, por supuesto, como cualquier otro negocio, estamos activamente en el mercado buscando personas que hayan tenido exposici\u00f3n a ello, y creando oportunidades para que entren al negocio y los sembremos en otras partes de nuestra organizaci\u00f3n. As\u00ed que, est\u00e1 esa transferencia de conocimiento hombro a hombro de la que habl\u00e9 que me gusta ver cuando todas las personas vienen y trabajan juntas en el mismo edificio.<\/p>\n ALISON BEARD: Bueno, John, muchas gracias por acompa\u00f1arnos hoy, has compartido muchas ideas que s\u00e9 que nuestra audiencia puede usar.<\/p>\n JOHN STANKEY: Encantado de estar con ustedes, gracias por invitarme.<\/p>\n ALISON BEARD: Ese es John Stankey, CEO de AT&T, hablando conmigo como parte de la reciente Cumbre de Liderazgo de HBR.<\/p>\n