Redéfinir ce que signifie l'efficacité à l'ère de l'IA

ALISON BEARD : Bienvenue à HBR sur le leadership. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef exécutive de HBR. Dans cette émission, nous partageons des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, sélectionnés pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux à travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider à atteindre votre prochain niveau de leadership.

J'espère que vous apprécierez l'épisode.

CURT NICKISCH : Bienvenue dans le HBR IdeaCast de la Harvard Business Review.

L'intelligence artificielle générative apporte un nouvel accent sur l'efficacité au travail. Certaines organisations y voient un moyen de remplacer les employés et d'extraire plus de productivité de ceux qu'elles ont, pour être plus efficaces de cette façon. Mais d'autres voient la GenAI comme une opportunité de libérer les travailleurs des tâches sans intérêt et de la corvée routinière, afin que les gens puissent s'engager dans des problèmes plus complexes et proposer de meilleures idées et des avancées précieuses.

C'est ainsi que notre invitée d'aujourd'hui voit les choses. Elle utilise les sciences du cerveau pour apprendre à entraîner nos esprits à devenir plus efficaces, et elle définit l'efficacité comme plus de qualité que de quantité. Mithu Storoni est neuroscientifique, médecin et auteure du nouveau livre, Hyperefficient: Optimize Your Brain to Transform the Way You Work, et elle me rejoint maintenant. Mithu, bienvenue.

MITHU STORONI : Merci beaucoup de me recevoir, c'est un plaisir d'être ici.

CURT NICKISCH : Comment définissez-vous l'hyper-efficacité, simplement sur la base de votre formation en neurosciences ?

MITHU STORONI : Notre idée de l'efficacité vient vraiment de l'ère du travail à la chaîne, où plus vous assembliez de produits sur une chaîne de montage, meilleur était votre rendement. Le concept ou la définition de l'efficacité reposait sur la productivité et était mesuré par la quantité que vous pouviez produire par unité de temps. Mais actuellement, nous traversons une période de changement considérable dans l'IA et la technologie, et la productivité d'une entreprise n'est plus proportionnelle à la quantité de production de ses travailleurs humains, car le domaine de la quantité est repris par l'IA et la technologie.

Les humains influencent désormais la productivité de leur organisation par la qualité de leur production. Et donc ma définition de l'efficacité est vraiment la définition que nous devrions adopter à cette ère – cette ère où le travail de l'ère de la connaissance est piloté par l'IA et l'automatisation, où l'efficacité devrait venir non pas de la quantité, mais de la qualité du travail humain, de la qualité des idées.

CURT NICKISCH : Donc c'est presque comme si l'intelligence artificielle pouvait faire beaucoup de ce qu'on appelle le travail routinier, les tâches répétitives, le travail fastidieux, certains l'appellent comme ça, n'est-ce pas ? Le travail qui prend du temps. Vous pourriez en fait devoir en faire moins maintenant, et passer plus de votre temps à faire une réflexion plus difficile et de plus haut niveau. Je suppose que le postulat ici est que si vous voulez bien performer, vous devez avoir votre cerveau en meilleure forme ? Est-ce une façon trop simple de penser ?

MITHU STORONI : Vous savez, une bonne façon de penser est que nous avons passé une très grande partie de l'ère du travail de la connaissance à être les outils que nous utilisons maintenant. À cause de cela, nous sommes maintenant tous devenus effectivement des gestionnaires d'IA.

Nous avons donc maintenant à notre disposition tout un arsenal d'outils, de méthodes avec lesquelles nous sommes capables de produire des produits immatériels. Nous sommes capables de produire un bon travail. Et donc nous devons tous maintenant vraiment penser comme des cadres supérieurs, comme des gestionnaires, peu importe où nous sommes dans cette hiérarchie. Et la façon de le faire n'est pas seulement de travailler de manière constante, comme à la chaîne, comme nous l'avons fait, mais en adoptant vraiment les bons états d'esprit qui permettent à votre travail d'être de la plus haute qualité possible.

Par exemple, si vous faites une présentation, si vous collectez des données, si vous réalisez une sorte de présentation, vous pouvez le faire dans la plupart des états d’esprit. Mais si vous repensez à la dernière fois où vous avez eu une idée vraiment perspicace ou simplement ce moment « eurêka », et que vous avez résolu ce problème dans votre tête, il y a de fortes chances que vous n’étiez pas assis devant votre ordinateur à regarder un écran. Il y a de fortes chances que vous ne travailliez pas sous une échéance. Il y a de fortes chances que vous ne travailliez pas à terminer une présentation à 2 heures du matin, mais plutôt que vous faisiez quelque chose peut-être sans rapport, peut-être une pause, ou même une promenade.

La raison pour laquelle l’idée a émergé à ce moment-là est que ce que vous faisiez et comment vous le faisiez ont créé les bonnes conditions pour que votre cerveau fasse éclore cette idée. Le problème avec notre façon de travailler actuelle est que si vous travaillez de manière uniforme et continue, vous ne donnez pas à votre cerveau la chance d’entrer dans ces états optimaux où il peut penser, produire, trouver des idées—exactement le genre de travail que nous, en tant qu’humains, allons devoir faire de plus en plus.

CURT NICKISCH : Vous avez utilisé le terme « états d’esprit ». Quels sont ces états d’esprit ? De quoi devrions-nous être conscients ?

MITHU STORONI : Une bonne règle de base est de se rappeler que l’esprit n’est pas comme un muscle. Il se repose pendant qu’il travaille, et il travaille pendant qu’il se repose. Donc, lorsque vous effectuez un travail quelconque, par exemple une résolution de problème très complexe, votre cerveau ne travaille pas au même rythme, dans le même état, en continu pendant tout ce bloc. Si vous regardez à l’intérieur de votre cerveau, il y a différents… Vous pouvez appeler cela des états dans lesquels le cerveau entre. Certains de ces états sont déterminés ou influencés par le neurotransmetteur, le neuromodulateur, la noradrénaline. D’autres neurotransmetteurs entrent également en jeu.

Mais de manière très générale, il y a différents états que votre cerveau traverse et quitte pendant ce processus. Par exemple, lorsque vous êtes dans un état de concentration pure, il y a certaines signatures neurales d’ondes cérébrales par lesquelles nous pouvons dire que le cerveau est dans un état de concentration pure. Si votre cerveau rencontre ensuite un problème, il veut le contourner, il y aura des moments où il aura besoin de détacher son attention et de laisser ses pensées vagabonder, de laisser son attention vagabonder un peu.

CURT NICKISCH : Si vous n’arrivez pas à vous concentrer, que cela devrait-il vous dire ?

MITHU STORONI : Cela devrait vous dire que l’état de votre cerveau et l’état de votre corps sont incompatibles, mais aussi que votre cerveau a besoin d’un environnement différent pour aborder le problème sous un angle différent. Par exemple, j’ai des clients qui ont adopté une règle—un directeur général a adopté la règle suivante : s’il est assis devant son ordinateur avec un problème qu’il n’a pas réussi à résoudre pendant 10 minutes, il quitte son bureau et va se promener.

Et la raison pour laquelle cela fonctionne est que vous pouvez utiliser votre physiologie pour changer les schémas de pensée de votre cerveau. Et il y a en fait des raisons neuroscientifiques pour lesquelles cela fonctionne. Faire une promenade, par exemple, aligne d’abord la physiologie de votre cerveau et de votre corps. Deuxièmement, cela vous maintient dans le bon état mental d’éveil, donc vous ne vous laissez pas dériver, vous ne vous endormez pas, vous ne vous sentez pas léthargique, ou vous ne regardez pas votre téléphone. Mais en même temps, cela maintient votre attention en mouvement, car votre environnement bouge pendant que vous marchez, donc votre attention ne peut pas vraiment se fixer sur quoi que ce soit. Elle dérive donc dans votre tête, explore vos problèmes et essaie de les résoudre sous différents angles.

Mais en même temps, vous ne pouvez pas ruminer, car votre attention ne peut pas rester fixée sur un problème trop longtemps, car vous devez aussi faire attention à où vous marchez. Il y a donc ce mélange, cette condition très intéressante et très utile créée par le processus de la marche. Le corps et le cerveau sont tellement connectés de cette manière que vous pouvez réellement utiliser votre corps pour créer, pour pousser votre cerveau dans des états optimaux pour les différents types de travail que vous voulez faire.

Et l’analogie est qu’il y a une raison pour laquelle nous ne pouvons pas rêvasser en sprintant. Je ne sais pas si vous avez déjà essayé, mais il est impossible de rêvasser en sprintant. Vous pouvez rêvasser en courant lentement sur de longues distances, mais vous ne pouvez pas rêvasser en sprintant.

Et à bien des égards, lorsque nous sommes assis à notre bureau et que nous effectuons ce qui équivaut à un sprint mental, nous forçons notre corps à rester dans un état physiologique très différent de celui de notre esprit pendant que nous travaillons. Et c’est, encore une fois, une conséquence de la façon dont nous travaillons, de la façon dont nous avons l’habitude de travailler depuis 100 ans. Si vous parcourez des tonnes d’e-mails, si vous lisez des données que vous venez de collecter, et que vous concevez un PowerPoint, mais pas vraiment en le concevant, juste en assemblant les morceaux, alors vous pouvez encore le faire dans n’importe quel état d’esprit.

Mais si vous avez tous les outils, si vous avez quelqu’un qui conçoit des présentations PowerPoint pour vous ou si vous avez toutes les données devant vous, comment allez-vous réellement utiliser ces données ? Quelle est la manière optimale de créer une présentation PowerPoint pour un impact maximal ? De quelle manière créative pouvez-vous réellement présenter quelque chose ? Ce sont donc les idées qui n’émergeront que si vous êtes dans le bon état d’esprit.

CURT NICKISCH : Nous avons donc décrit ce que vous appelez dans votre livre la « deuxième vitesse » comme une sorte d’état d’esprit optimal, où vous êtes capable de vous concentrer pendant une période prolongée. Pouvons-nous passer en revue les autres états et parler des avantages, et pourquoi la deuxième vitesse se distingue comme étant peut-être la plus productive ?

MITHU STORONI : Juste un peu de contexte, nous savons depuis près d’un siècle maintenant qu’il y a une hormone, un neurotransmetteur, un neuromodulateur dans votre cerveau appelé noradrénaline, et il a une sorte de courbe en U inversé, en termes de la façon dont il influence le fonctionnement de votre esprit lorsque vous effectuez un travail cognitif, dans le sens où trop peu est mauvais, trop est mauvais, et il y a une zone de juste milieu où votre niveau d’éveil, votre capacité à concentrer votre attention est absolument optimal. C’est ce que j’appelle l’état de deuxième vitesse, dans ma métaphore des vitesses.

La raison pour laquelle c’est important et significatif est que notre méthode de travail actuelle, qui est axée sur la quantité, nous pousse vers un état de noradrénaline plus élevé. Nous nous déplaçons donc vers la droite de cette courbe en U inversé. Nous pensons plus vite, nous réagissons. Nous réagissons aux e-mails au lieu de nous asseoir, planifier et réfléchir. Nous traitons l’information rapidement. Au moment où nous recevons des informations, nous avons tendance à y réagir, à y répondre.

Et cet état réactif nous pousse dans une vitesse supérieure, que j’appelle la troisième vitesse. Dans cet état d’esprit, votre esprit ne peut pas vagabonder. Il y a une région dans le cerveau appelée le cortex préfrontal, qui est la partie avant de votre cerveau. Cette région du cerveau ne peut pas être pleinement engagée lorsque vous êtes dans cet état de vitesse élevée.

CURT NICKISCH : Êtes-vous très facilement distrait dans cet état ? Quelles caractéristiques avez-vous ?

MITHU STORONI : La façon dont vous vous sentiriez dans cet état est que vous auriez un seuil très bas pour être distrait. Vos pensées viendraient plus vite, vous sentiriez votre pensée rapide. Vous réagissez vite. Vous pouvez probablement effectuer des manœuvres simples très rapidement. Vous pouvez taper très vite, mais vous manquerez les nuances. Vous manquerez les conséquences de deuxième et troisième ordre des problèmes que vous essayez de résoudre. Vous serez très facilement distrait. C’est donc un compromis entre vitesse et précision. Votre vitesse devient plus rapide, mais votre précision diminue. C’est l’état de vitesse élevée, la troisième vitesse, et vous ferez des erreurs, et vous manquerez les nuances, et vous manquerez les aspects subtils de tout ce que vous traversez.

C’est la pression des délais, la pression de devoir faire défiler, la pression de devoir répondre aux 100 e-mails suivants qui sont soudainement apparus dans votre boîte de réception, ce genre d’état de pression pour éteindre les incendies. Il y a donc un spectre. À l’extrémité inférieure, c’est simplement réagir, réagir. Vous recevez 10 messages, vous recevez des messages sur Slack, vous recevez des messages par e-mail, vous y répondez et répliquez au fur et à mesure qu’ils arrivent. Cela vous met dans cet état. Et l’extrême, la partie supérieure de cet état, c’est lorsque vous réagissez à une situation d’urgence, à des choses qui tombent en panne, à une erreur massive dans votre logiciel qui cause un désastre à tous vos clients dans le monde.

CURT NICKISCH : Compris. Et la première vitesse – nous devons compléter cela.

MITHU STORONI : D’accord, la première vitesse est l’opposé de cela. La première vitesse est le genre d’état d’esprit très lent et brumeux dans lequel vous êtes au réveil le matin, et en fin de soirée avant de vous endormir. Et idéalement, lorsque vous faites une pause, lorsque votre attention est très lâche, très facile, vous n’arrivez pas à la concentrer, mais votre esprit se sent très reposé et vos pensées sont très lentes.

CURT NICKISCH : Tout cela est très intéressant, car je pense à beaucoup de concepts courants que j’ai, comme quelqu’un qui dit être du matin. À travers ce cadre, je peux considérer cela comme quelqu’un qui atteint le plus facilement la deuxième vitesse, et qui est productif dans ce qu’il essaie de faire, et ce qu’il aime faire pendant ces heures matinales. Cela signifie qu’il leur est simplement plus facile d’atteindre la deuxième vitesse et de le faire pendant ce temps. Est-ce aussi ainsi que vous le voyez ?

MITHU STORONI : Grâce à mes recherches, j’ai découvert qu’il y a en fait des moments optimaux dans la journée où certaines fonctions ou états cognitifs, si vous voulez, atteignent leur pic. Et l’un des problèmes avec notre façon de travailler est que nous imposons un horaire de travail assez uniforme à tout le monde, indépendamment du type de travail que les gens font.

Il y a donc des recherches qui suggèrent que lorsque vous vous réveillez le matin, vous traversez une fenêtre de temps, une sorte de fenêtre de quelques heures où votre esprit est dans cette zone de transition entre être très rêveur, très vagabond, incapable de se concentrer vraiment, et juste capable de se concentrer.

Et pratiquement, cela signifie qu’il y a une fenêtre de temps chaque matin, juste après votre réveil, avant d’avoir pris vos quatre expressos ou d’être allé courir, où vous êtes dans cet état d’esprit légèrement vagabond, légèrement lent, qui est optimal pour la créativité. Et cette fenêtre de créativité, vous en êtes presque sorti au moment où vous allez au travail, si vous commencez à travailler à, disons, 10 heures ou 9h30 du matin, car cette fenêtre de temps a tendance à se produire avant cela.

De même, il y a une autre fenêtre de temps, un pic créatif tard dans la soirée, aux heures où la plupart des gens ne sont plus au travail. Et si votre travail implique innovation et créativité, et que vous commencez votre travail à 10 heures, ou que vous commencez plus tôt, mais que vous remplissez cette fenêtre de temps avec des réunions, vous vous privez en fait des moments de pointe de la journée où vos idées créatives sont les plus susceptibles d’émerger.

De la même manière, si vous pensez au travail concentré, se concentrer nécessite un état d’esprit légèrement différent de celui dont vous avez besoin lorsque vous créez, et nous le savons, car nous avons parlé de la façon dont les idées créatives vous viennent lorsque vous marchez, lorsque vous êtes sous la douche, lorsque vous tondez votre pelouse. Alors que lorsque vous vous concentrez, vous devez vous concentrer sur une cible.

Cela restreint votre attention et la colle. Cet état d’esprit a tendance à être atteint de manière plus optimale à un moment différent de la journée, à savoir d’environ 10 heures du matin jusqu’à l’heure du déjeuner. Il y a une baisse après le déjeuner, puis à nouveau, dans la seconde moitié de l’après-midi, jusqu’en début de soirée. Certaines personnes sont du matin, d’autres du soir, leur horaire sera légèrement décalé plus tôt ou plus tard.

Mais ce sont globalement les moments où le travail atteint son pic. Donc, au lieu d’imposer le même horaire de travail à tout le monde, indépendamment du type de travail qu’ils font, une façon d’atteindre vraiment ces pics de qualité est de travailler selon ces rythmes.

CURT NICKISCH : Que faites-vous si vous vous ennuyez de quelque chose que vous faites, ou même si vous vous ennuyez dans une réunion ? Votre esprit n’est pas concentré. Que pouvez-vous faire et comment l’aborderiez-vous ?

MITHU STORONI : Donc, la raison pour laquelle beaucoup de gens ont tendance à s'ennuyer ou que l'ennui survient, c'est que vous n'avez pas assez de choses à faire pour capter votre attention, et vous devez donc fournir un effort pour maintenir votre attention fixée sur ce que vous faites. Donc, si vous faites ce genre de travail, cela peut sembler assez fatigant. Une façon d'atténuer cela est d'élargir ce que vous avez à faire, c'est-à-dire de rendre votre travail plus difficile.

Et bien que cela aille à l'encontre des conseils que beaucoup de gens entendent, faire quelque chose comme le multitâche, où vous avez plus de canaux d'information à traiter, à engager, vous maintient suffisamment alerte pour être dans le bon état mental. Une autre chose que j'ajouterais à propos de l'ennui, le concept d'ennui et la façon dont, bien que l'automatisation de l'IA soit très utile, elle crée également certains types de travail qui deviennent des sortes de postes de supervision, où vous surveillez ou regardez simplement quelque chose se faire.

L'une des façons dont nous pouvons organiser ce type de travail pour réduire l'ennui est d'ajouter un élément de retour d'information. Il y a une excellente étude réalisée il y a quelques décennies sur des simulations de contrôle du trafic aérien. Par exemple, si vous pensez aux contrôleurs aériens, c'est une situation où vous regardez des données, mais vous n'agissez pas vraiment, et vous n'aurez peut-être pas à agir du tout de toute la journée. Mais dans cette simulation, ils ont constaté que faire quelque chose d'aussi simple qu'un clic de souris chaque fois que de nouvelles données apparaissaient maintenait les gens plus engagés et moins ennuyés par ce qu'ils faisaient. Donc, incorporer un élément de retour d'information peut aussi aider.

CURT NICKISCH : Mithu, que se passe-t-il dans votre cerveau lorsque vous apprenez au travail ?

MITHU STORONI : L'apprentissage entretient une relation très intéressante avec la tension que vous ressentez, lorsque vous sentez que les choses sont incertaines. Lorsque vous rencontrez une situation qui n'est pas aussi prévisible que vous le souhaiteriez, votre cerveau apprend à s'en sortir. Donc, s'il manque un élément de connaissance et que vous ne pouvez pas prédire ce qui va se passer ensuite, votre cerveau appuie sur l'accélérateur et essaie de traiter l'information, de la saisir et de la traiter aussi vite que possible, pour réduire immédiatement l'incertitude.

Maintenant, quand il appuie sur l'accélérateur pour faire cela, c'est ce que vous ressentez comme une sorte de tension, une légère nervosité. L'astuce avec l'apprentissage, surtout quand vous apprenez quelque chose de complexe que vous devez réfléchir, analyser, donc vous n'apprenez pas seulement, vous savez, « Ne traversez pas la rue sans regarder des deux côtés la prochaine fois », mais ce que vous apprenez est quelque chose comme, « D'accord, voici comment ce nouveau modèle de langage fonctionne », vous apprenez les morceaux et les parties de celui-ci, cet état d'apprentissage est en fait optimisé lorsque vous ressentez cette toute petite tension en vous, cette appréhension.

Parce que la tension, l'appréhension que vous ressentez est causée par la soudaine poussée de noradrénaline dans votre cerveau qui vous rend tendu, mais elle prépare aussi, en même temps, votre cerveau à la plasticité, à l'apprentissage. Maintenant, cela est pertinent dans le paysage professionnel actuel, car de nouveaux modèles, de nouveaux grands modèles de langage émergent, évoluant parfois en quelques jours. Et beaucoup d'entre nous doivent changer de travail, beaucoup de gens doivent se requalifier. Le paysage est extrêmement, extrêmement incertain. Et l'apprentissage est probablement le seul outil, l'outil le plus important que de nombreux travailleurs peuvent adopter pour naviguer dans ce paysage.

Maintenant, parce que ce paysage est incertain, les gens se sentent mal à l'aise, mais en même temps, c'est ce sentiment d'inconfort qui prépare leur cerveau à apprendre ces outils plus rapidement et mieux. Donc, une compétence qui, je pense, sera très utile et vraiment, vraiment cruciale pour réussir dans cette ère est la capacité à rester dans cette zone grise entre le fait de se sentir appréhensif, très légèrement anxieux, et de tomber dans un état de panique et de stress.

Donc, apprendre à vous contrôler, à réguler votre cerveau pour ne pas basculer en troisième vitesse, cet état anxieux et paniqué, et rester juste au sommet de la deuxième vitesse, où vous êtes encore légèrement appréhensif, légèrement nerveux, mais vous avez assez de maîtrise de soi et de concentration pour pouvoir vous asseoir et apprendre, c'est l'état qui, si nous pouvons nous entraîner à l'adopter, nous durera et nous mènera loin à travers cette ère de changement rapide.

CURT NICKISCH : Qu'est-ce que tout cela signifie pour les managers et les organisations ? Et la raison pour laquelle je pose cette question est qu'une chose est de faire ces choses vous-même, d'essayer d'optimiser votre propre travail, une autre est d'aller à l'encontre de la culture d'entreprise, n'est-ce pas ? Quand il y a des réunions au calendrier à des moments où vous ne voulez pas qu'elles soient, quand certaines normes d'équipe ou d'entreprise ne correspondent pas vraiment à la façon dont votre cerveau fonctionne de manière optimale, d'un point de vue organisationnel ou managérial, comment mettre en œuvre certaines de ces pratiques de manière plus collective ?

MITHU STORONI : Donc, je pense qu'il y a trois choses que je conseillerais aux organisations ou aux managers de faire pour leur équipe qui pourraient grandement aider les membres de l'équipe à être dans cet état optimal, cet état optimal pour un travail cognitif de haut niveau. Étant donné que nous venons de discuter comment les états du cerveau peuvent être influencés par l'heure de la journée, par le type de travail que vous faites, par la façon dont vous travaillez, que vous soyez assis, que vous marchiez, par cette hétérogénéité du type de travail que vous faites, la première façon serait de donner aux équipes ou sous-équipes un emploi du temps très flexible adapté au type de travail qu'elles font.

Par exemple, si votre sous-équipe ou équipe travaille sur un aspect d'innovation créative de votre projet, laissez-les venir plus tôt dans la journée, protégez leur première moitié ou leurs premières heures de la journée, car c'est à ce moment que la créativité a tendance à culminer, puis donnez-leur une pause déjeuner plus longue, et répétez dans la seconde moitié de la journée. Cela donne à cette équipe la flexibilité de vraiment faire ce qui leur est assigné de la meilleure façon possible. De même, si vous avez une équipe qui travaille sur quelque chose qui nécessite de la concentration, de l'attention, s'asseoir et réfléchir, leur emploi du temps peut être orienté de cette façon, afin qu'ils puissent peut-être venir un peu plus tard, et ils auraient ces créneaux de concentration maximale protégés.

Et les réunions peuvent être tenues, donc vous avez des réunions récurrentes, qui ont généralement tendance à être des réunions de routine, le meilleur moment pour les réunions de routine serait juste après le déjeuner, quand ni la créativité ni la concentration ne culminent. Si vous avez des réunions qui sont des sessions de brainstorming, alors vous pouvez les planifier en fonction des créneaux de créativité. Donc, cela dépend, encore une fois, de la nature des réunions.

Je suggérerais également que les managers adoptent une autre pratique, que certaines organisations font déjà, notamment Google, 3M, et cette pratique est d'adopter l'importance de laisser les travailleurs, de donner aux travailleurs, de donner aux membres de votre équipe l'indépendance de poursuivre quelque chose de pertinent pour l'organisation, pertinent pour l'objectif global de votre entreprise ou de votre organisation, mais de poursuivre quelque chose pour lequel ils se sentent eux-mêmes curieux et qu'ils veulent poursuivre, sans nécessairement qu'il y ait un résultat garanti ou un résultat assuré.

Et ce concept de faire des progrès rapides dans quelque chose – en neurosciences, le processus est appelé le mécanisme du processus d'apprentissage. Et il est de plus en plus démontré que ce processus génère une motivation intrinsèque, de sorte qu'un travailleur ressent du plaisir, un plaisir inhérent dans ce qu'il fait. Et la raison pour laquelle donner aux membres de l'équipe l'opportunité, peut-être une fenêtre de temps pour pouvoir faire cela, est que nous traversons maintenant un changement énorme, et les anciennes promesses de garanties d'emploi, de progression de carrière, même les incitations financières deviennent très fluides et très incertaines.

Et donc, je pense qu'en donnant aux travailleurs l'opportunité d'entrer dans ces états de pouvoir apprendre continuellement pour le plaisir d'apprendre, cela maintient les travailleurs dans un état d'esprit où ils se sentent plus heureux, moins épuisés, plus engagés non seulement avec la chose qu'ils poursuivent, mais avec le travail dans son ensemble. Donc, je suggérerais que de plus en plus de managers, si possible, adoptent cette opportunité de progrès d'apprentissage.

Et nous pensons que vous ne travaillez que lorsque vous travaillez sur ce qui est pertinent, mais en réalité, le cerveau travaille sur tout ce qui est pertinent même lorsqu'il fait des choses qui ne sont pas pertinentes. Et donc, avoir un environnement de travail qui permet au cerveau, qui permet à vos travailleurs d'entrer dans ces états de travail, de tirer du plaisir de tout le processus de simplement faire des progrès dans quelque chose qui correspond bien à leurs compétences personnelles, peut les mettre dans le bon état mental.

BARBE D'ALISON : HBR sur le leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet de la Harvard Business Review.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. Sur le leadershipL'équipe de comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler et Ian Fox.

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