Bienvenue \u00e0 l'agenda ex\u00e9cutif de la HBR pour le 4 septembre 2025.<\/p>\n
Dans ce num\u00e9ro :<\/p>\n
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- Recruter les meilleurs talents en IA quand on n'est pas un g\u00e9ant de la technologie<\/li>\n
- Les mouvements de pouvoir<\/li>\n<\/ul>\n
![\"R\u00e8gle](\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/Hiring-Top-AI-Talent-When-Youre-Not-a-Tech-Giant.png\" "\\"HBRExec_ColorBar_Gold\\"")
<\/p>\nLes talents en mati\u00e8re d'IA sont difficiles \u00e0 trouver et encore plus difficiles \u00e0 se procurer. Le New York Times\u00a0<\/em>r\u00e9cemment\u00a0rapport\u00e9<\/a><\/strong>\u00a0que Meta a offert \u00e0 un chercheur en IA de 24 ans $250 millions d'euros sur quatre ans pour le d\u00e9tourner d'une startup.<\/p>\n
Si de tels m\u00e9ga-paliers sont rares, il n'en va pas de m\u00eame des salaires de d\u00e9part de $500 000 euros et plus pour les talents de l'IA. C'est trop cher pour de nombreuses entreprises qui ont besoin de d\u00e9velopper leur expertise en mati\u00e8re d'IA de mani\u00e8re aussi urgente que les g\u00e9ants de la technologie.<\/p>\n
Comment les entreprises \"normales\" peuvent-elles rivaliser pour attirer les talents de l'IA dans cet environnement ? J'ai demand\u00e9 \u00e0 plusieurs experts de se prononcer.<\/p>\n
\n\n\nQuel est votre super pouvoir en mati\u00e8re de leadership ?<\/p>\n<\/div>\n
\nR\u00e9pondez \u00e0 ce quiz pour d\u00e9couvrir votre super-pouvoir et d\u00e9bloquer Votre profil de leader.<\/strong><\/p>\n
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Richard Singer<\/strong>PDG et cofondateur de la startup Radically Human Ventures, estime qu'il faut donner un sens profond \u00e0 l'action.<\/p>\n
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J'ai besoin d'ing\u00e9nieurs en IA et de data scientists, et je n'ai pas $100 millions \u00e0 distribuer. Mais ce que je constate, c'est que ces personnes adh\u00e8rent \u00e0 un objectif.<\/p>\n
Vous devez trouver un moyen de parler \u00e0 leur c\u0153ur. Je voulais embaucher cinq personnes pour mon laboratoire d'IA. J'ai eu des entretiens d'une heure avec chacune d'entre elles et je leur ai expliqu\u00e9 notre vision de l'\u00e9panouissement du potentiel humain \u00e0 l'\u00e8re de l'IA. Les cinq ont dit oui, m\u00eame s'ils reconnaissaient qu'ils pouvaient gagner plus d'argent ailleurs.<\/p>\n
Je ne peux pas leur offrir des millions de dollars. Mais je peux leur offrir suffisamment pour couvrir leurs besoins, et si nous r\u00e9ussissons, je pourrai partager le succ\u00e8s gr\u00e2ce \u00e0 des options d'achat d'actions. Et pour l'instant, je peux leur offrir un but. Et c'est ce qui pla\u00eet \u00e0 de nombreux codeurs, qui veulent faire partie de quelque chose de plus grand qu'eux.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Ruth Ebeling<\/strong>directeur g\u00e9n\u00e9ral du BCG, sp\u00e9cialis\u00e9 dans la strat\u00e9gie des personnes et des talents, estime que les politiques de travail flexible peuvent contribuer \u00e0 uniformiser les r\u00e8gles du jeu.<\/p>\n
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Dans toute proposition de valeur pour les employ\u00e9s, il y a deux grandes questions : Pourquoi venir et pourquoi rester ? Pour les talents en mati\u00e8re de donn\u00e9es et d'IA, il existe plusieurs facteurs qui comptent profond\u00e9ment dans les deux domaines.<\/p>\n
La demande num\u00e9ro un de ce groupe est la possibilit\u00e9 de travailler \u00e0 distance et de mani\u00e8re flexible. Les ing\u00e9nieurs effectuent souvent un travail approfondi qu'ils ne peuvent pas toujours g\u00e9rer dans un bureau \u00e0 aire ouverte o\u00f9 il y a beaucoup d'interruptions et de bruit. Ce n'est pas qu'ils exigent de travailler \u00e0 domicile tous les jours, mais ils veulent avoir la possibilit\u00e9 d'\u00eatre flexibles.<\/p>\n
Nombre de ces experts souhaitent \u00e9galement des emplois ayant un impact positif sur la soci\u00e9t\u00e9 et l'humanit\u00e9. Nombre d'entre eux souhaitent rejoindre une entreprise qui se pr\u00e9occupe, par exemple, de l'IA responsable.<\/p>\n
Et vous devez fournir \u00e0 ces recrues un contenu int\u00e9ressant. Vous devez leur proposer un travail amusant et int\u00e9ressant. Vous pouvez les retenir lorsque vous leur donnez continuellement de nouveaux probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre et que vous leur offrez de la mobilit\u00e9. Il ne s'agit pas d'une simple mont\u00e9e en grade, mais d'une opportunit\u00e9 d'\u00e9voluer en termes de stature et de r\u00e9mun\u00e9ration et d'acqu\u00e9rir une expertise approfondie.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Nathan Marston<\/strong>Chief Digital and Technology Officer chez Egon Zehnder, pense que les entreprises doivent accepter la probabilit\u00e9 d'une rotation rapide et l'utiliser \u00e0 leur avantage.<\/p>\n
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Les entreprises doivent reconna\u00eetre qu'elles ne pourront peut-\u00eatre retenir ces talents que pendant un an, deux ou trois, avant de se laisser distancer par les grandes entreprises technologiques.<\/p>\n
Mais ils devraient l'accepter. Gagner peut signifier faire venir les talents dont vous avez besoin pour une p\u00e9riode d\u00e9termin\u00e9e. En fait, vous leur dites : Je ne peux pas payer des salaires de type \"vous avez gagn\u00e9 \u00e0 la loterie\" parce que je n'ai pas ce genre d'argent. Mais si vous venez et que vous faites un excellent travail pour moi, je peux augmenter vos chances d'y parvenir.<\/p>\n
Engagez des personnes jeunes et soumettez-les \u00e0 des programmes de formation. Au bout de deux ou trois ans, ils deviendront tr\u00e8s pr\u00e9cieux, ce qui signifie que vous ne pourrez probablement pas vous permettre de les garder. Vous devez donc \u00e9laborer votre strat\u00e9gie d'embauche en fonction de ce flux constant.<\/p>\n
Je pense \u00e9galement que nous sous-estimons le pouvoir des \u00e9quipes en tant que m\u00e9canisme de r\u00e9tention. Cette base de talents a le choix, et parfois ils voudront rester avec des personnes qu'ils appr\u00e9cient et respectent. Cela signifie que les employeurs devraient s'efforcer de constituer des \u00e9quipes bas\u00e9es sur des comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires. Si vous cr\u00e9ez quelque chose de sp\u00e9cial, vous pourriez \u00eatre en mesure de garder une \u00e9quipe ensemble pendant une longue p\u00e9riode.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Azeem Azhar<\/strong>entrepreneur et fondateur d'Exponential View, pense que la cl\u00e9 est de rendre le travail int\u00e9ressant et significatif.<\/p>\n
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Alors que des g\u00e9ants comme Amazon disposent d'immenses ressources, d'autres entreprises peuvent rivaliser en offrant des avantages uniques qui attirent les meilleurs professionnels de l'IA \u00e0 la recherche d'un impact significatif.<\/p>\n
Cela inclut l'acc\u00e8s \u00e0 des ensembles de donn\u00e9es propri\u00e9taires dans des domaines de niche, comme l'imagerie m\u00e9dicale, les processus industriels ou la science des mat\u00e9riaux. Cela permet aux talents de d\u00e9velopper des mod\u00e8les d'IA robustes et sp\u00e9cialis\u00e9s qui stimulent l'innovation dans le monde r\u00e9el.<\/p>\n
Les petites entreprises offrent \u00e9galement une culture professionnelle plus saine, \u00e0 l'abri des projecteurs, qui peut attirer ceux qui privil\u00e9gient l'\u00e9quilibre et la substance plut\u00f4t qu'une fus\u00e9e.<\/p>\n
Mais pour y parvenir, les entreprises devront \u00e9liminer les obstacles et modifier leurs processus afin de tenir les promesses de l'IA.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Raj Verma<\/strong>PDG de Single Store, une startup sp\u00e9cialis\u00e9e dans la technologie des donn\u00e9es, estime que la cl\u00e9 pour attirer les talents en mati\u00e8re d'IA est de leur donner la possibilit\u00e9 d'innover.<\/p>\n
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Les startups ne peuvent pas surench\u00e9rir sur Amazon ou Google en mati\u00e8re de talents - et nous n'essayons pas. La strat\u00e9gie des grandes entreprises est simple : Embaucher les meilleurs \u00e9l\u00e9ments \u00e0 des conditions \u00e9conomiques insens\u00e9es que seules les entreprises de plusieurs milliards de dollars peuvent se permettre.<\/p>\n
Pour nous, l'innovation n'est pas seulement importante, c'est une question de survie. L'innovation permet aux gens de voir clairement comment leur travail peut avoir un impact significatif. Ce type d'appropriation et d'accomplissement cr\u00e9e des opportunit\u00e9s que l'argent ne peut pas acheter, et c'est ce qui maintient l'engagement des gens, m\u00eame lorsque des incitations financi\u00e8res importantes sont offertes. Et la seule fa\u00e7on d'innover, c'est avec les bonnes personnes.<\/p>\n
Nos stagiaires ne travaillent pas sur des projets secondaires ; ils r\u00e9solvent des probl\u00e8mes r\u00e9els d\u00e8s le premier jour. Nombre d'entre eux restent parce qu'ils ont vu \u00e0 quelle vitesse ils pouvaient \u00e9voluer dans un environnement o\u00f9 chaque contribution compte.<\/p>\n
Nous avons un jour embauch\u00e9 un stagiaire qui a r\u00e9solu en deux semaines un probl\u00e8me qui nous avait laiss\u00e9s perplexes pendant un an. Il a apport\u00e9 des contributions majeures pendant des ann\u00e9es avant de partir pour Big Tech - preuve \u00e0 la fois des d\u00e9fis auxquels nous sommes confront\u00e9s et de la capacit\u00e9 des petites organisations \u00e0 cultiver de grands talents.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Il n'est pas facile de rivaliser avec les talents de l'IA qui n'ont pas les poches pleines, mais ce n'est pas sans espoir. Vous devez comprendre ce qui motive vraiment ce groupe et cr\u00e9er des opportunit\u00e9s pour que ces experts fassent un travail vraiment int\u00e9ressant. Vous ne pourrez peut-\u00eatre pas les retenir \u00e9ternellement, mais vous pouvez profiter de leur expertise suffisamment longtemps pour cr\u00e9er un travail gratifiant susceptible de stimuler l'innovation au sein de votre entreprise.\u00a0<\/span><\/p>\n
<\/p>\nNous savons que vous n'avez pas beaucoup de temps, c'est pourquoi, au retour de la saison estivale, nous mettons en lumi\u00e8re quelques-unes de nos id\u00e9es pratiques pr\u00e9f\u00e9r\u00e9es tir\u00e9es de la revue HBR Executive jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent.<\/span><\/p>\n
Ne confondez pas incertitude et volatilit\u00e9.\u00a0<\/strong><\/p>\n
Bien qu'elles coexistent souvent, les traiter de la m\u00eame mani\u00e8re peut conduire \u00e0 des d\u00e9cisions erron\u00e9es, comme h\u00e9siter alors qu'il faudrait exp\u00e9rimenter ou r\u00e9agir de mani\u00e8re excessive alors qu'il faudrait renforcer la r\u00e9silience.<\/p>\n
(De : \"Surmonter les pi\u00e8ges qui emp\u00eachent la croissance en p\u00e9riode d'incertitude<\/a><\/strong>\")<\/p>\n
Pensez aux comp\u00e9tences, pas aux emplois.\u00a0<\/strong><\/p>\n
Dans un monde d'IA, les r\u00f4les \u00e9volueront constamment \u00e0 mesure que les t\u00e2ches seront automatis\u00e9es et que de nouvelles prendront la priorit\u00e9 strat\u00e9gique. Savoir quelles sont les comp\u00e9tences dont vous disposez dans votre organisation - et celles dont vous avez besoin - vous permet de vous adapter rapidement, en constituant des \u00e9quipes de projet \u00e0 la vol\u00e9e.<\/span><\/p>\n