{"id":3171,"date":"2025-09-15T07:39:56","date_gmt":"2025-09-14T23:39:56","guid":{"rendered":"https:\/\/moresourcing.com\/why-mindful-leaders-are-better-at-managing-change\/"},"modified":"2025-09-15T07:39:56","modified_gmt":"2025-09-14T23:39:56","slug":"pourquoi-les-leaders-attentifs-sont-plus-aptes-a-gerer-le-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/moresourcing.com\/fr\/pourquoi-les-leaders-attentifs-sont-plus-aptes-a-gerer-le-changement\/","title":{"rendered":"Pourquoi les leaders attentifs sont plus aptes \u00e0 g\u00e9rer le changement"},"content":{"rendered":"<p><\/p>\n<div>\n<div class=\"article-left-col\">\n<section class=\"article-topics\">\n<h4 class=\"article-topics__title\">Th\u00e8mes<\/h4>\n<\/section>\n<section class=\"article-section\">\n<h4 class=\"article-section__title\">Fronti\u00e8res<\/h4>\n<p>\n            Un <cite>MIT SMR<\/cite> qui explore la mani\u00e8re dont la technologie remod\u00e8le la pratique de la gestion.        <\/p>\n<p>        <a href=\"https:\/\/sloanreview.mit.edu\/big-ideas\/frontiers\/\" class=\"article-section__link\"><\/p>\n<p>           Plus dans cette s\u00e9rie<br \/>\n                      <\/a><\/p>\n<\/section><\/div>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-desktop\">\n<\/aside>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n<\/aside>\n<figure class=\"article-inline\">\n<img decoding=\"async\" alt=\"\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/Why-Mindful-Leaders-Are-Better-at-Managing-Change.jpg\"\/><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/moresourcing.com\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/Why-Mindful-Leaders-Are-Better-at-Managing-Change.jpg\" alt=\"\"\/><figcaption>\n<p class=\"attribution\">Tommaso D'Incalci\/Ikon Images<\/p>\n<\/figcaption><\/figure>\n<div class=\"article-summary\"><strong class=\"article-summary__strong\">R\u00e9sum\u00e9 : <\/strong><\/p>\n<p>Les changements strat\u00e9giques, souvent empreints d'ambigu\u00eft\u00e9, peuvent susciter des r\u00e9actions n\u00e9gatives de la part des employ\u00e9s. Cependant, la recherche montre que la conscience \u00e9motionnelle des managers et leur capacit\u00e9 \u00e0 concentrer leur attention peuvent \u00eatre des facteurs essentiels pour aider les \u00e9quipes \u00e0 surmonter l'incertitude et \u00e0 se lancer dans l'exp\u00e9rimentation. Les chefs d'\u00e9quipe qui ont obtenu un score relativement \u00e9lev\u00e9 lors d'une \u00e9valuation des caract\u00e9ristiques de la pleine conscience ont favoris\u00e9 l'exploration avec plus d'habilet\u00e9 et ont \u00e9t\u00e9 mieux \u00e0 m\u00eame de g\u00e9rer l'ambigu\u00eft\u00e9 qui accompagne la transformation strat\u00e9gique de l'organisation.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"article-narration\">\n<p>    <a href=\"#narration\" id=\"narrationModal\" class=\"j-audio-trigger current-speed\" title=\"Pourquoi les leaders attentifs sont plus aptes \u00e0 g\u00e9rer le changement\"><br \/>\n        <svg xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"50\" height=\"50\" viewbox=\"0 0 50 50\" fill=\"none\">\n            <g clip-path=\"url(#clip0_2534_8292)\">\n            <g clip-path=\"url(#clip1_2534_8292)\">\n            <path d=\"M25 50C38.8071 50 50 38.8071 50 25C50 11.1929 38.8071 0 25 0C11.1929 0 0 11.1929 0 25C0 38.8071 11.1929 50 25 50Z\" fill=\"#005B9C\"\/>\n            <path fill-rule=\"evenodd\" clip-rule=\"evenodd\" d=\"M19.985 25.0001V17.0708C19.985 16.5579 20.6336 16.2585 21.1033 16.5547L27.245 20.4252L33.6852 24.4837C34.0849 24.7358 34.0849 25.2645 33.6852 25.5166L27.245 29.5753L21.1033 33.4458C20.6336 33.7418 19.985 33.4423 19.985 32.9294V25.0001Z\" fill=\"white\"\/>\n            <\/g>\n            <\/g>\n            <defs>\n            <clippath id=\"clip0_2534_8292\">\n            <rect width=\"50\" height=\"50\" fill=\"white\"\/>\n            <\/clippath>\n            <clippath id=\"clip1_2534_8292\">\n            <rect width=\"50\" height=\"50\" fill=\"white\"\/>\n            <\/clippath>\n            <\/defs>\n        <\/svg><br \/>\n        <span>\u00c9couter \"Pourquoi les leaders attentifs g\u00e8rent mieux le changement\" (en anglais) <span>(12:50)<\/span><\/span><br \/>\n    <\/a><\/p>\n<p>    <audio id=\"narration\" preload=\"none\" title=\"Pourquoi les leaders attentifs sont plus aptes \u00e0 g\u00e9rer le changement\"><source src=\"https:\/\/sloanreview.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/Article-8-Fall-Why-Mindful-Leaders-Are-Better-at-Managing-Change-Narrated-Articles-teaser.mp3\" type=\"audio\/mpeg\"><\/source><\/audio><\/p>\n<\/div>\n<p><span class=\"smr-leadin\">Mise en \u0153uvre du changement strat\u00e9gique<\/span> est essentielle \u00e0 la performance d'une entreprise - qu'il s'agisse de faire un pivot agile pour saisir une opportunit\u00e9 \u00e9mergente ou de positionner l'entreprise pour une r\u00e9silience \u00e0 long terme - mais c'est un processus que de nombreux dirigeants ne ma\u00eetrisent pas. <a href=\"https:\/\/journals.aom.org\/doi\/10.5465\/annals.2016.0095\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">se battre pour obtenir des r\u00e9sultats<\/a> avec succ\u00e8s. Ces initiatives se r\u00e9percutent g\u00e9n\u00e9ralement sur les membres du personnel, provoquant souvent des bouleversements et une anxi\u00e9t\u00e9 qui se traduit par une r\u00e9ticence ou une r\u00e9sistance au changement. Mais dans d'autres cas, les \u00e9quipes adoptent de nouveaux objectifs ou de nouvelles m\u00e9thodes de travail, ce qui conduit \u00e0 une transformation positive. Qu'est-ce qui fait qu'une \u00e9quipe accueille le changement alors qu'une autre le combat ?<\/p>\n<p>Nous avons effectu\u00e9 <a href=\"https:\/\/onlinelibrary.wiley.com\/doi\/full\/10.1002\/job.2693\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">une \u00e9tude<\/a> dans une grande entreprise nord-am\u00e9ricaine du secteur hypoth\u00e9caire qui subissait une transformation strat\u00e9gique majeure et connaissait une variabilit\u00e9 importante dans les r\u00e9ponses des employ\u00e9s \u00e0 une initiative de changement visant \u00e0 favoriser une culture plus innovante. Nous avons \u00e9tudi\u00e9 les comportements et les caract\u00e9ristiques des chefs d'\u00e9quipe susceptibles d'expliquer ces diff\u00e9rences. Nous avons constat\u00e9 que la pleine conscience du chef d'\u00e9quipe semble jouer un r\u00f4le m\u00e9diateur crucial dans le processus de gestion du changement. Voici pourquoi et comment les managers peuvent appliquer les enseignements de notre \u00e9tude.<\/p>\n<h3>Pourquoi le changement organisationnel est-il si difficile ?<\/h3>\n<p>M\u00eame si les dirigeants mettent souvent l'accent sur la communication autour du changement, il est rarement possible d'articuler pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui est \u00e0 venir, \u00e9tant donn\u00e9 que ce qui s'annonce sera un territoire inconnu. Par cons\u00e9quent, un changement strat\u00e9gique suscitera, par nature, une grande ambigu\u00eft\u00e9, puisque les dirigeants doivent \u00e0 la fois d\u00e9terminer comment atteindre les nouveaux objectifs et rallier les \u00e9quipes \u00e0 une nouvelle direction.<\/p>\n<p>Ce dernier point - la motivation des employ\u00e9s - est compliqu\u00e9 par la tendance des individus \u00e0 se replier sur eux-m\u00eames lorsque le changement est dans l'air. Cette r\u00e9action signifie qu'ils sont moins susceptibles de s'engager dans des comportements exploratoires, qui sont essentiels pour accepter et mettre en \u0153uvre le changement. L'ambigu\u00eft\u00e9 des premiers stades du changement peut laisser les individus sans objectifs concrets ou cibles distinctes vers lesquelles se diriger. Faute d'orientation suffisante et en raison d'\u00e9motions difficiles \u00e0 g\u00e9rer, les employ\u00e9s peuvent s'efforcer de se prot\u00e9ger de leur malaise face \u00e0 l'inconnu en pr\u00e9servant le statu quo.<\/p>\n<p>Cette r\u00e9action \u00e0 l'ambigu\u00eft\u00e9 trouve son origine au plus profond du cerveau primitif des mammif\u00e8res, dans le syst\u00e8me limbique, o\u00f9 r\u00e9sident nos \u00e9motions qui donnent la priorit\u00e9 \u00e0 la survie \u00e0 court terme et \u00e0 l'\u00e9vitement de l'inconfort et de toute menace per\u00e7ue. Fa\u00e7onn\u00e9e par les exp\u00e9riences pass\u00e9es, cette partie du cerveau humain privil\u00e9gie la familiarit\u00e9, ex\u00e9cutant ce que l'on peut consid\u00e9rer comme un ensemble d'algorithmes neuronaux qui repoussent la nouveaut\u00e9 et l'exp\u00e9rimentation au profit de comportements connus qui nous ont permis de rester en s\u00e9curit\u00e9 par le pass\u00e9.<\/p>\n<p>Pour que les employ\u00e9s acceptent le changement, les managers doivent favoriser un environnement qui encourage l'exploration et l'essai de nouvelles choses. Par exemple, un manager de notre \u00e9tude a cess\u00e9 de fixer des objectifs rigides \u00e0 long terme aux membres de son \u00e9quipe pour leur donner des objectifs \u00e0 court terme qui pouvaient \u00eatre ajust\u00e9s en fonction de l'\u00e9volution de la situation. Le fait d'avoir une orientation \u00e0 court terme a permis \u00e0 l'\u00e9quipe de rester concentr\u00e9e pendant la transformation de l'organisation, m\u00eame si des ambigu\u00eft\u00e9s \u00e0 long terme subsistaient. Un autre responsable a exp\u00e9riment\u00e9 diverses formes de communication, telles que des r\u00e9unions d'\u00e9quipe plus fr\u00e9quentes, des mises \u00e0 jour par courrier \u00e9lectronique et des contr\u00f4les individuels, afin de d\u00e9terminer les m\u00e9thodes les plus efficaces pour tenir l'\u00e9quipe inform\u00e9e et impliqu\u00e9e. Dans le m\u00eame temps, un autre manager a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une rotation temporaire des r\u00f4les au sein de son \u00e9quipe. Cela a aid\u00e9 les membres de l'\u00e9quipe \u00e0 comprendre les diff\u00e9rents aspects du travail de chacun et la mani\u00e8re dont chaque r\u00f4le \u00e9tait affect\u00e9 par le changement. Cela a \u00e9galement favoris\u00e9 l'empathie et la collaboration entre les membres de l'\u00e9quipe et a permis de d\u00e9couvrir des possibilit\u00e9s d'am\u00e9lioration du flux de travail de l'\u00e9quipe.<\/p>\n<p>En observant comment les managers pouvaient avoir un impact profond sur la r\u00e9ussite de la mise en \u0153uvre du changement et aider leur \u00e9quipe \u00e0 l'accepter, nous avons \u00e9galement constat\u00e9 qu'un facteur de diff\u00e9renciation \u00e9tait la pleine conscience, c'est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 se concentrer intentionnellement sur l'exp\u00e9rience de l'instant pr\u00e9sent plut\u00f4t que sur le pass\u00e9 ou l'avenir. Les managers qui font preuve d'une plus grande attention, telle qu'\u00e9valu\u00e9e par notre questionnaire, sont mieux \u00e9quip\u00e9s pour g\u00e9rer l'ambigu\u00eft\u00e9 pour eux-m\u00eames et pour leurs employ\u00e9s. Il est \u00e0 noter que c'est la discipline mentale de la pleine conscience appliqu\u00e9e dans le cadre du travail qui a fait la diff\u00e9rence, et non pas simplement la pratique de la pleine conscience dans le contexte du bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral. En revanche, les managers ayant un faible niveau de pleine conscience \u00e9taient plus enclins \u00e0 adopter des comportements routiniers, m\u00eame lorsque ces routines \u00e9taient mal adapt\u00e9es \u00e0 l'\u00e9volution de la situation. En l'absence de directives claires, ils avaient du mal \u00e0 remarquer les indices pertinents dans leur environnement ou \u00e0 adapter leur approche. En cons\u00e9quence, ils aidaient moins efficacement leur \u00e9quipe \u00e0 faire face \u00e0 l'ambigu\u00eft\u00e9 et renfor\u00e7aient souvent l'incertitude au lieu de la r\u00e9duire.<\/p>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x600 ad-desktop\">\n<\/aside>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n<\/aside>\n<h3>L'attention en pleine conscience<\/h3>\n<p>Le c\u0153ur de la pratique de la pleine conscience consiste \u00e0 cultiver la capacit\u00e9 \u00e0 concentrer son attention sur le moment pr\u00e9sent. Lorsque nous invoquons un tel \u00e9tat, nous pouvons nous ancrer dans la situation et nous engager plus pleinement dans tout ce qui se passe dans le moment pr\u00e9sent, en percevant et en absorbant plus d'informations que d'habitude et en les traitant avec souplesse. Ainsi, l'attention attentive nous lib\u00e8re de la domination du syst\u00e8me limbique et nous permet d'\u00eatre guid\u00e9s par le cortex pr\u00e9frontal et les fonctions ex\u00e9cutives qu'il m\u00e9diatise - telles que l'attention, le raisonnement et la r\u00e9solution de probl\u00e8mes -, ce qui favorise l'acceptation de strat\u00e9gies souples plut\u00f4t que de strat\u00e9gies rigides et inflexibles.<\/p>\n<p>Au milieu des objectifs ambigus du changement strat\u00e9gique, nous avons constat\u00e9 que les managers qui font preuve d'un niveau d'attention plus \u00e9lev\u00e9 peuvent mieux affronter les d\u00e9fis du moment avec une attitude ouverte et curieuse et une volont\u00e9 de prendre des risques. Les managers attentifs peuvent naviguer \u00e0 travers des objectifs ambigus en gardant leur attention sur les \u00e9v\u00e9nements pr\u00e9sents au fur et \u00e0 mesure qu'ils se d\u00e9roulent. Cela leur permet de reconna\u00eetre et de rejeter les comportements automatiques qui visent \u00e0 reproduire les exp\u00e9riences pass\u00e9es. Lib\u00e9r\u00e9s de la peur de l'inconnu, les managers attentifs sont mieux \u00e0 m\u00eame de s'adapter au changement et adoptent donc une approche plus exploratoire des nouvelles situations. En revanche, les managers moins attentifs seront plus craintifs et leur capacit\u00e9 \u00e0 exp\u00e9rimenter sera limit\u00e9e par des objectifs ambigus.<\/p>\n<p>En substance, un manager qui fait preuve de capacit\u00e9s d'attention vigilante sait comment rester concentr\u00e9 sur le moment pr\u00e9sent, g\u00e9rer ses \u00e9motions plus efficacement et trouver des moyens de s'adapter au changement. Il est capable de d\u00e9tecter les \u00e9l\u00e9ments qui pourraient \u00eatre modifi\u00e9s et am\u00e9lior\u00e9s au cours du changement strat\u00e9gique parce qu'il se sent suffisamment s\u00fbr de lui pour le faire. En fin de compte, il y a moins de r\u00e9sistance \u00e0 l'inconfort associ\u00e9 au changement et plus d'engagement envers le processus et les exigences li\u00e9s \u00e0 une transformation strat\u00e9gique.<\/p>\n<h3>Implications de l'attention consciente pour les \u00e9quipes<\/h3>\n<p>L'adoption par les cadres d'une approche plus exploratoire du changement peut avoir une influence positive sur les membres de l'\u00e9quipe, qui se tournent g\u00e9n\u00e9ralement vers leurs cadres pour discerner les croyances, les \u00e9motions et les comportements qui sont acceptables et ceux qui ne le sont pas. \u00c9tant donn\u00e9 que les cadres sont g\u00e9n\u00e9ralement le premier groupe que les dirigeants informent d'un changement imminent, ils sont bien plac\u00e9s pour servir de point de r\u00e9f\u00e9rence qui peut fa\u00e7onner la compr\u00e9hension des membres de leur \u00e9quipe et, en fin de compte, leurs r\u00e9actions face au changement. Par cons\u00e9quent, lorsque les cadres se montrent relativement \u00e0 l'aise avec l'ambigu\u00eft\u00e9 et font de l'exp\u00e9rimentation leur proc\u00e9dure op\u00e9rationnelle standard, leurs \u00e9quipes sont plus enclines \u00e0 faire de m\u00eame.<\/p>\n<div class=\"callout-pullquote callout-pullquote--no-quote\" data-aos-duration=\"900\" data-aos-anchor-placement=\"bottom-bottom\" data-aos-easing=\"ease-out-back\" data-aos=\"fade-new-left\">\n<p class=\"callout-pullquote__quote\">\n\t\t\t\t\tEn adoptant des comportements plus exp\u00e9rimentaux, les \u00e9quipes renforcent leur capacit\u00e9 d'apprentissage et d'adaptation.\n\t\t\t\t\t<\/p>\n<\/div>\n<p>En termes pratiques, l'exp\u00e9rimentation s'av\u00e8re imm\u00e9diatement avantageuse pour les \u00e9quipes confront\u00e9es \u00e0 un changement strat\u00e9gique. Elle permet d'obtenir de petites victoires, car les \u00e9quipes peuvent essayer de nouveaux modes de fonctionnement qui sont \u00e0 la fois compatibles avec le changement g\u00e9n\u00e9ral et adapt\u00e9s \u00e0 leurs contextes sp\u00e9cifiques - et elles peuvent le faire dans un environnement psychologiquement s\u00fbr. Elle cr\u00e9e des boucles de r\u00e9troaction rapides qui aident les \u00e9quipes \u00e0 mettre en \u00e9vidence les contraintes impr\u00e9vues, \u00e0 clarifier les attentes et \u00e0 affiner leurs approches en temps r\u00e9el. Plut\u00f4t que d'attendre un alignement parfait ou une certitude totale, les \u00e9quipes ont les moyens d'aller de l'avant, d'apprendre par l'action tout en r\u00e9duisant l'ambigu\u00eft\u00e9 et en maintenant l'alignement sur des objectifs strat\u00e9giques en constante \u00e9volution.<\/p>\n<p>Ces petites victoires am\u00e9liorent la mise en \u0153uvre d'un changement strat\u00e9gique parce qu'elles \u00e9clairent les gens sur les avantages potentiels, ce qui renforce la confiance et diminue le malaise face au changement. En adoptant des comportements plus exp\u00e9rimentaux, les \u00e9quipes renforcent \u00e9galement leur capacit\u00e9 \u00e0 apprendre et \u00e0 s'adapter, ce qui leur permet de mieux faire face aux changements futurs.<\/p>\n<h3>\u00c9quiper les managers d'outils de pleine conscience<\/h3>\n<p>La pratique simple qui consiste \u00e0 cultiver l'attention en pleine conscience, issue des pratiques contemplatives asiatiques, s'est s\u00e9cularis\u00e9e et est devenue largement accessible gr\u00e2ce \u00e0 des milliers de livres, d'articles, d'applis, etc. qui enseignent les techniques de base de la m\u00e9ditation. Il n'est pas rare que des entreprises proposent des programmes de formation \u00e0 la pleine conscience : <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2015\/12\/why-google-target-and-general-mills-are-investing-in-mindfulness\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Google, Target et General Mills<\/a> sont parmi ceux qui l'ont fait.<\/p>\n<p>Actuellement, la plupart des entreprises qui proposent des ateliers sur les techniques de pleine conscience le font parce qu'il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 que cette pratique aide les individus \u00e0 r\u00e9duire le stress. La pratique de la pleine conscience aide les individus \u00e0 se d\u00e9sengager de la rumination et \u00e0 mieux contr\u00f4ler leur attention, ce qui leur permet de reconna\u00eetre consciemment et de se d\u00e9sengager lorsqu'un \u00e9tat de peur am\u00e8ne le syst\u00e8me limbique \u00e0 dominer leur r\u00e9ponse. De nombreuses techniques utilisant la respiration ou le syst\u00e8me visuel pour focaliser l'attention sur le pr\u00e9sent peuvent aider les gens \u00e0 sortir d'un \u00e9tat de peur ou d'anxi\u00e9t\u00e9. Les cadres peuvent apprendre ces techniques m\u00eame si leur entreprise ne propose pas d'ateliers, gr\u00e2ce \u00e0 des applications telles que Calm, Insight Timer et Headspace.<\/p>\n<p>Mais la pleine conscience n'est pas simplement une activit\u00e9 individuelle - une activit\u00e9 passive visant \u00e0 r\u00e9duire le stress. Cette r\u00e9duction du stress doit devenir active et inciter les gens \u00e0 s'engager dans leur environnement changeant et avec ceux qui les entourent pour cr\u00e9er une vague de changement plus large, afin de r\u00e9ussir v\u00e9ritablement dans un contexte de changement strat\u00e9gique. Comment ces pratiques pourraient-elles favoriser l'exp\u00e9rimentation et l'ouverture au changement dans les \u00e9quipes et les organisations, au-del\u00e0 de la r\u00e9duction du d\u00e9sir protecteur de pr\u00e9server le statu quo ?<\/p>\n<p>Tout d'abord, lorsque les managers pratiquent la pleine conscience, ils sont mieux \u00e0 m\u00eame de soulager leur anxi\u00e9t\u00e9, d'interrompre les sch\u00e9mas d'attention \u00e9troits et habituels qui l'accompagnent et d'accro\u00eetre leur attention aux choses telles qu'elles se pr\u00e9sentent dans l'environnement ext\u00e9rieur. Cela peut leur permettre de voir des possibilit\u00e9s ou des probl\u00e8mes que d'autres ne voient pas et de penser \u00e0 de nouvelles questions \u00e0 poser. Ils peuvent remarquer qui, dans l'\u00e9quipe, est le plus proche des clients ou des op\u00e9rations, et donc avoir des id\u00e9es qui pourraient clarifier une ambigu\u00eft\u00e9. Ils peuvent aussi faire le lien avec un membre de l'\u00e9quipe qui a une exp\u00e9rience professionnelle non traditionnelle et qui pourrait avoir une id\u00e9e qui s'applique \u00e0 la situation actuelle. En am\u00e9liorant leurs capacit\u00e9s d'observation et d'\u00e9coute, ils deviennent plus \u00e0 l'\u00e9coute des autres et sont donc mieux \u00e0 m\u00eame de favoriser un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. L'application de l'attention attentive peut conduire \u00e0 remarquer des choses qui, \u00e0 leur tour, peuvent ouvrir de nouvelles possibilit\u00e9s d'action.<\/p>\n<p>Deuxi\u00e8mement, l'attention attentive qui nous rapproche de ce qui se passe dans le pr\u00e9sent s'aligne \u00e9galement sur le pouvoir des petites victoires - qui nous aident \u00e0 reconna\u00eetre les progr\u00e8s que nous faisons dans les mesures que nous prenons maintenant. En remarquant que les petites exp\u00e9riences portent leurs fruits, les responsables en premi\u00e8re ligne de la mise en \u0153uvre du changement peuvent indiquer aux membres de l'\u00e9quipe des pistes pour sortir de l'ambigu\u00eft\u00e9 et leur donner un sentiment d'accomplissement qui peut les motiver \u00e0 continuer d'explorer et d'aller de l'avant.<\/p>\n<hr class=\"break\"\/>\n<p>Il ne suffit pas de lever l'ambigu\u00eft\u00e9 et d'am\u00e9liorer la clart\u00e9 du message de la direction g\u00e9n\u00e9rale en p\u00e9riode de changement strat\u00e9gique pour aider les \u00e9quipes \u00e0 adopter de nouvelles orientations. Il est n\u00e9cessaire de s'assurer que les managers poss\u00e8dent les comp\u00e9tences psychologiques requises pour relever le d\u00e9fi du changement strat\u00e9gique avec perspicacit\u00e9 et comprendre l'impact qu'il aura sur leurs \u00e9quipes. La pleine conscience est un outil puissant pour d\u00e9velopper ces comp\u00e9tences.<\/p>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-desktop\">\n<\/aside>\n<aside class=\"article-ad ad-300  ad-300x250 ad-mobile\">\n<\/aside>\n<div class=\"article-left-col--footer\">\n<section class=\"article-topics\">\n<h4 class=\"article-topics__title\">Th\u00e8mes<\/h4>\n<\/section>\n<section class=\"article-section\">\n<h4 class=\"article-section__title\">Fronti\u00e8res<\/h4>\n<p>\n            Un <cite>MIT SMR<\/cite> qui explore la mani\u00e8re dont la technologie remod\u00e8le la pratique de la gestion.        <\/p>\n<p>        <a href=\"https:\/\/sloanreview.mit.edu\/big-ideas\/frontiers\/\" class=\"article-section__link\"><\/p>\n<p>           Plus dans cette s\u00e9rie<br \/>\n                      <\/a><\/p>\n<\/section><\/div>\n<div class=\"article-authors\" id=\"article-authors\">\n<h4 class=\"article-authors__title\">\u00c0 propos des auteurs<\/h4>\n<div class=\"article-authors__bio\">\n<p>Jean-Fran\u00e7ois Harvey est professeur associ\u00e9 au d\u00e9partement d'entrepreneuriat et d'innovation de HEC Montr\u00e9al. Ravi S. Kudesia est professeur agr\u00e9g\u00e9 de gestion \u00e0 la Fox School of Business de l'universit\u00e9 Temple.<\/p>\n<\/div><\/div>\n<div class=\"article-doi\">\n    <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.63383\/HwWf6819\" target=\"_blank\" class=\"article-doi__number\">https:\/\/doi.org\/10.63383\/HwWf6819<\/a>\n<\/div>\n<\/div>\n<p>#M Attention #Leaders #M Gestion #Changement<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Topics Frontiers Une initiative du MIT SMR explorant la mani\u00e8re dont la technologie remod\u00e8le la pratique de la gestion. Plus dans cette s\u00e9rie Tommaso D'Incalci\/Ikon Images R\u00e9sum\u00e9 : Le changement strat\u00e9gique, souvent empreint d'ambigu\u00eft\u00e9, peut susciter des r\u00e9actions n\u00e9gatives de la part des employ\u00e9s. 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