{"id":3180,"date":"2025-09-15T19:42:22","date_gmt":"2025-09-15T11:42:22","guid":{"rendered":"https:\/\/moresourcing.com\/managing-beyond-the-impostor-buzzword\/"},"modified":"2025-09-15T19:42:22","modified_gmt":"2025-09-15T11:42:22","slug":"managing-beyond-the-impostor-buzzword","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/moresourcing.com\/fr\/managing-beyond-the-impostor-buzzword\/","title":{"rendered":"G\u00e9rer au-del\u00e0 de la notion d'imposteur"},"content":{"rendered":"

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Carolyn Geason-Beissel\/MIT SMR | Getty Images<\/p>\n<\/figcaption><\/figure>\n<\/p>\n

Repensez \u00e0 l'\u00e9poque o\u00f9<\/span> Vous avez peut-\u00eatre \u00e9t\u00e9 promu \u00e0 un poste de chef d'\u00e9quipe et tout le monde s'est tourn\u00e9 vers vous pour vous guider, ou vos responsabilit\u00e9s se sont accrues jusqu'\u00e0 inclure une pr\u00e9sentation au conseil d'administration de votre entreprise, ou encore vous avez \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 vos nouveaux coll\u00e8gues dans une nouvelle entreprise d'une mani\u00e8re qui a plac\u00e9 les attentes \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9. Peut-\u00eatre vous sentiez-vous pleinement confiant d\u00e8s le d\u00e9part - ou peut-\u00eatre, plus probablement, vous \u00eates-vous mis \u00e0 penser : \"Je ne suis pas aussi bon que ces gens le pensent\" ou \"Tout le monde s'attend \u00e0 ce que je connaisse ces choses, mais est-ce que je les connais ? Les recherches sugg\u00e8rent que jusqu'\u00e0 82% des personnes ont d\u00e9clar\u00e9 avoir eu ce genre de pens\u00e9es \u00e0 un moment donn\u00e9 de leur carri\u00e8re, vous n'\u00eates donc pas seul si vous les avez eues aussi.1<\/a><\/p>\n

La recherche en gestion et en psychologie fait remonter ces pens\u00e9es \u00e0 ce que l'on appelle commun\u00e9ment la le syndrome de l'imposteur<\/em> ou le ph\u00e9nom\u00e8ne d'imposture<\/em>: la conviction d'un employ\u00e9 que les autres surestiment ses capacit\u00e9s au travail.2<\/a> Au fur et \u00e0 mesure que ces termes ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s pour d\u00e9crire un \u00e9ventail de plus en plus large de situations, ils se sont \u00e9loign\u00e9s de la conceptualisation initiale : Bien qu'elle ait \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour d\u00e9crire une cognition, l'\u00e9tiquette \"imposteur\" a pris une tournure plus \u00e9motionnelle. Vous l'avez peut-\u00eatre entendu d\u00e9crire des exp\u00e9riences telles que le sentiment d'\u00eatre un imposteur, de ne pas \u00eatre \u00e0 sa place sur le lieu de travail, de ne pas m\u00e9riter la reconnaissance ou le succ\u00e8s, ou de craindre d'\u00eatre \"d\u00e9masqu\u00e9\". Mais il s'agit d'une id\u00e9e fausse car, au fond, le ph\u00e9nom\u00e8ne de l'imposteur n'est pas une \u00e9motion ou un sentiment d'appartenance, c'est une croyance cognitive.<\/p>\n<\/p>\n

Le recadrage en tant que pens\u00e9es de l'imposteur<\/h3>\n

Pour les managers, le recentrage de la caract\u00e9ristique principale du ph\u00e9nom\u00e8ne de l'imposture - la croyance<\/em> Le fait de savoir que les autres surestiment leurs capacit\u00e9s est un premier pas important dans la gestion de ce probl\u00e8me. Pour que cette orientation cognitive soit claire, nous invitons les managers \u00e0 utiliser le terme \"surestimation\". les pens\u00e9es de l'imposteur<\/em> pour s'aider \u00e0 \u00e9viter trois erreurs courantes dans la gestion des personnes qui en font l'exp\u00e9rience. <\/p>\n

Id\u00e9e re\u00e7ue 1 : Imposteur un jour, imposteur toujours.<\/h4>\n

Il peut \u00eatre facile de supposer qu'un employ\u00e9 qui \u00e9prouve des pens\u00e9es imposteurs en \u00e9prouvera toujours. En effet, l'une des hypoth\u00e8ses dominantes est que l'exp\u00e9rience est un trait de personnalit\u00e9 stable : soit vous \u00eates aux prises avec des pens\u00e9es imposteurs, soit vous ne l'\u00eates pas. Certains chercheurs et praticiens qualifient les personnes qui vivent ce ph\u00e9nom\u00e8ne d'\"imposteurs\".3<\/a> D'autres d\u00e9crivent le ph\u00e9nom\u00e8ne comme une \"tendance psychologique\" ou un ensemble de pens\u00e9es et de sentiments \"omnipr\u00e9sents\".4<\/a> En outre, les chercheurs consid\u00e8rent souvent le ph\u00e9nom\u00e8ne en parall\u00e8le avec d'autres traits de personnalit\u00e9, comme le neuroticisme, ou des styles de relation statiques, comme l'attachement anxieux.5<\/a><\/p>\n

Mais il est peu probable que les pens\u00e9es d'imposture de votre employ\u00e9 persistent ind\u00e9finiment. Apr\u00e8s tout, il s'agit d'une r\u00e9flexions<\/em>Il ne s'agit pas d'un trait de caract\u00e8re permanent. D'ailleurs, repensez \u00e0 votre propre exp\u00e9rience de ce type de pens\u00e9es : M\u00eame si des pens\u00e9es d'imposture vous sont venues \u00e0 l'esprit lorsque vous avez \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 pour la premi\u00e8re fois \u00e0 un nouveau d\u00e9fi, elles se sont probablement att\u00e9nu\u00e9es \u00e0 mesure que la t\u00e2che devenait famili\u00e8re et que le contexte changeait. <\/p>\n

Par cons\u00e9quent, pour les managers qui cherchent \u00e0 influencer directement les pens\u00e9es imposteurs d'un employ\u00e9, il est prudent de prendre en compte le contexte organisationnel. Il sera plus efficace de modifier les facteurs situationnels li\u00e9s \u00e0 la culture, \u00e0 la dynamique et \u00e0 l'environnement du lieu de travail que d'essayer de changer les traits de personnalit\u00e9 d'un individu. Par exemple, la promotion d'une culture de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique peut aider les employ\u00e9s \u00e0 sentir qu'ils ont le droit de faire des erreurs, ce qui, \u00e0 son tour, peut r\u00e9duire la pression sur les performances qui accompagne les pens\u00e9es imposteurs sur le lieu de travail.<\/p>\n<\/p>\n

Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b02 : les pens\u00e9es imposteurs sont toujours mauvaises.<\/h4>\n

Une grande partie des discussions autour des pens\u00e9es imposteurs partent du principe qu'elles sont n\u00e9fastes - et pour certains r\u00e9sultats, elles peuvent tr\u00e8s bien l'\u00eatre. Les chercheurs ont constat\u00e9 que ce ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9tait li\u00e9 \u00e0 des r\u00e9sultats inadapt\u00e9s, tels qu'une baisse de l'ambition professionnelle et des niveaux de d\u00e9pression plus \u00e9lev\u00e9s. Une \u00e9tude a montr\u00e9 que les employ\u00e9s qui faisaient \u00e9tat d'un nombre \u00e9lev\u00e9 de pens\u00e9es impostrices \u00e9taient \u00e9galement moins satisfaits de leur emploi et avaient des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle (d'aide) plus faibles.6<\/a> <\/p>\n

Si les pens\u00e9es imposteurs \u00e9taient toutes mauvaises, il serait logique que les managers s'engagent dans des efforts visant \u00e0 s'en d\u00e9barrasser. Mais ces efforts ne sont pas toujours judicieux. Nous avons constat\u00e9 que si les pens\u00e9es imposteurs sont souvent associ\u00e9es \u00e0 des cons\u00e9quences n\u00e9gatives, elles n'ont pas \u00e9t\u00e9 conceptualis\u00e9es \u00e0 l'origine comme intrins\u00e8quement nuisibles.7<\/a> En fait, il y a des avantages potentiels : Les \u00e9tudes montrent que les r\u00e9sultats potentiels du ph\u00e9nom\u00e8ne comprennent une diminution des comportements contraires \u00e0 l'\u00e9thique, une augmentation de la productivit\u00e9 au travail, une am\u00e9lioration de l'efficacit\u00e9 interpersonnelle et une augmentation (ou du moins une absence de diminution) des performances.8<\/a> <\/p>\n

Ainsi, les pens\u00e9es imposteurs ne doivent pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme un \"syndrome\" pr\u00e9judiciable qu'il faut g\u00e9rer ou tenir \u00e0 distance, mais plut\u00f4t comme un ensemble de croyances qui peuvent \u00eatre un atout dans certains contextes. Si un employ\u00e9 occupe un poste o\u00f9 les interactions interpersonnelles sont limit\u00e9es, par exemple, l'\u00e9limination des pens\u00e9es imposteurs peut \u00eatre la bonne ligne de conduite. Toutefois, pour les personnes qui g\u00e8rent des \u00e9quipes ou qui interagissent fr\u00e9quemment avec d'autres personnes, la d\u00e9signation d'\"imposteur\" peut \u00eatre appropri\u00e9e ; un certain niveau d'humilit\u00e9 permettant de se demander si l'on est r\u00e9ellement aussi capable que les autres le pensent peut s'av\u00e9rer particuli\u00e8rement utile. Fournir \u00e0 ces employ\u00e9s des ressources pour les aider \u00e0 g\u00e9rer la perception qu'ils ont d'eux-m\u00eames plut\u00f4t que d'\u00e9liminer compl\u00e8tement leurs pens\u00e9es d'imposteur peut \u00eatre la strat\u00e9gie appropri\u00e9e. <\/p>\n

Enfin, en utilisant le terme les pens\u00e9es de l'imposteur<\/em> plut\u00f4t que ph\u00e9nom\u00e8ne d'imposture<\/em> ou le syndrome de l'imposteur<\/em> peut faire passer ce message, en lib\u00e9rant les managers et les employ\u00e9s des associations n\u00e9gatives automatiques avec ces \u00e9tiquettes. M\u00eame des pens\u00e9es initialement malveillantes peuvent parfois constituer un atout. <\/p>\n

Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 3 : seuls certains groupes d\u00e9mographiques ont des pens\u00e9es impossibles.<\/h4>\n

L'hypoth\u00e8se la plus r\u00e9pandue est que les femmes ou les personnes aux identit\u00e9s marginalis\u00e9es sont plus susceptibles que les autres d'avoir des pens\u00e9es imposteurs, mais les preuves empiriques d'une diff\u00e9rence fiable entre les sexes ou les races ne sont pas constantes. L'absence de consensus sur la question de savoir si les pens\u00e9es imposteurs sont plus r\u00e9pandues dans certains groupes d\u00e9mographiques implique la n\u00e9cessit\u00e9 d'identifier quels, comment et quand les diff\u00e9rents facteurs peuvent conduire \u00e0 des exp\u00e9riences diff\u00e9rentes du ph\u00e9nom\u00e8ne pour les personnes ayant des identit\u00e9s sociales diff\u00e9rentes.<\/p>\n<\/p>\n

Les managers doivent garder \u00e0 l'esprit que tout le monde, m\u00eame les personnes qui semblent s\u00fbres d'elles, peut parfois avoir des pens\u00e9es d'imposture. C'est pourquoi il est pr\u00e9f\u00e9rable que les managers s'efforcent de r\u00e9duire les \u00e9motions qui peuvent accompagner les pens\u00e9es imposteurs. tous<\/em> les pens\u00e9es imposteurs de l'employ\u00e9. Par exemple, les employ\u00e9s qui pensent qu'ils ne devraient pas avoir d'id\u00e9es d'imposture parce qu'ils n'appartiennent pas \u00e0 un groupe marginalis\u00e9 peuvent se culpabiliser d'avoir de telles id\u00e9es. Cette honte peut \u00eatre tr\u00e8s contre-productive et favoriser l'\u00e9vitement et le retrait des situations sociales. Les managers peuvent prendre l'initiative de prendre un employ\u00e9 \u00e0 part pour valider son exp\u00e9rience \u00e9motionnelle et reconna\u00eetre que les pens\u00e9es d'imposture sont courantes dans les nouvelles situations pour n'importe quel individu. <\/p>\n<\/p>\n

Il est grand temps que les managers reconnaissent la pr\u00e9valence et l'impact des pens\u00e9es imposteurs au travail. Nous sugg\u00e9rons que les managers le nommer<\/em> (\"impostor thoughts\"), le normaliser<\/em> (les employ\u00e9s de toutes sortes peuvent en \u00eatre victimes), et le g\u00e9rer<\/em> avec finesse plut\u00f4t qu'avec un instrument contondant. <\/p>\n<\/p>\n

Pour le nommer, les managers peuvent discuter du fait que ce qui est commun\u00e9ment appel\u00e9 le syndrome de l'imposteur n'est souvent que des pens\u00e9es et que ces pens\u00e9es peuvent s'att\u00e9nuer avec le temps et l'exp\u00e9rience. En centrant la conversation sur les aspects cognitifs des pens\u00e9es de l'imposteur plut\u00f4t que sur les caract\u00e9ristiques \u00e9motionnelles, les managers peuvent contribuer \u00e0 r\u00e9duire les r\u00e9actions \u00e9motionnelles exacerb\u00e9es. Cette approche permet \u00e9galement de d\u00e9stigmatiser l'exp\u00e9rience : Ce ne sont que des pens\u00e9es, pas des d\u00e9fauts.<\/p>\n

Pour normaliser la situation, les managers peuvent commencer \u00e0 discuter ouvertement de la pr\u00e9valence de ces pens\u00e9es, en particulier lorsque les contextes changent ou que les personnes acc\u00e8dent \u00e0 de nouveaux r\u00f4les avec de nouvelles responsabilit\u00e9s. Ce faisant, les managers peuvent se recentrer sur l'ampleur des pens\u00e9es imposteurs, sur le fait que de nombreuses personnes qui ont r\u00e9ussi ont entretenu ces pens\u00e9es, et sur la mani\u00e8re dont elles peuvent \u00eatre exploit\u00e9es pour obtenir des effets positifs. <\/p>\n

Cela nous am\u00e8ne \u00e0 la gestion de ce probl\u00e8me. En reconnaissant que les pens\u00e9es imposteurs peuvent \u00eatre li\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sultats \u00e0 la fois positifs et n\u00e9gatifs, les managers peuvent s'efforcer de limiter les inconv\u00e9nients tout en accentuant les avantages. Ce faisant, ils peuvent cesser d'essayer de \"corriger\" les pens\u00e9es impossibles, au risque d'une correction excessive, et guider plut\u00f4t les employ\u00e9s pour qu'ils les g\u00e8rent habilement. Les efforts des managers peuvent consister \u00e0 rassurer les employ\u00e9s, \u00e0 valider leurs inqui\u00e9tudes sans les amplifier et \u00e0 les aider \u00e0 identifier les comp\u00e9tences ou les connaissances manquantes qu'ils peuvent combler de mani\u00e8re r\u00e9aliste. L'exploration des moyens de canaliser les pens\u00e9es impossibles en actions productives peut ouvrir la voie \u00e0 la croissance et \u00e0 l'am\u00e9lioration des performances. <\/p>\n<\/p>\n

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