<\/p>\n
BRIAN KENNY : Bienvenue dans Cold Call, le podcast o\u00f9 nous plongeons au c\u0153ur d\u2019id\u00e9es r\u00e9volutionnaires et d\u2019\u00e9tudes de cas de la Harvard Business School. Aujourd\u2019hui dans Cold Call, nous parlons d\u2019une entreprise qui semble gagner. Elle a des clients, de l\u2019\u00e9lan et une r\u00e9putation croissante sur le march\u00e9. Les revenus arrivent, le produit trouve un \u00e9cho. De l\u2019ext\u00e9rieur, c\u2019est exactement \u00e0 quoi le succ\u00e8s est cens\u00e9 ressembler. Mais \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019entreprise, la conversation est un peu diff\u00e9rente. Les dirigeants regardent des tableaux de bord remplis de donn\u00e9es et se posent une question qui n\u2019a pas vraiment de r\u00e9ponse \u00e9vidente. Sommes-nous vraiment pr\u00eats \u00e0 passer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle ? Aujourd\u2019hui, nous accueillons le ma\u00eetre de conf\u00e9rences Mark Roberge pour discuter du cas \u00abInsightSquared : D\u00e9velopper le plan de vente et de marketing<\/a>\u00bb, en explorant ce que les dirigeants devraient vraiment rechercher lorsque la croissance se manifeste, et comment \u00e9viter que le succ\u00e8s pr\u00e9coce ne devienne une le\u00e7on tr\u00e8s co\u00fbteuse.<\/p>\n Je suis votre h\u00f4te, Brian Kenny, et vous \u00e9coutez Cold Call sur le r\u00e9seau de podcasts HBR.<\/p>\n Mark Roberge enseigne la vente et le marketing entrepreneuriaux dans le programme MBA. C\u2019est un sujet que nous n\u2019abordons pas assez ici dans Cold Call, donc nous sommes ravis d\u2019en parler aujourd\u2019hui. Avant HBS, Mark dirigeait les ventes mondiales chez HubSpot, et il a un nouveau livre intitul\u00e9 The Science of Scaling. Il est disponible maintenant, Mark, c\u2019est bien \u00e7a ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui, c\u2019est \u00e7a.<\/p>\n BRIAN KENNY : G\u00e9nial. Nous allons aborder certaines des id\u00e9es du livre. Et merci d\u2019\u00eatre revenu dans Cold Call. Nous t\u2019avions eu il y a quelques ann\u00e9es, c\u2019\u00e9tait tr\u00e8s amusant, donc j\u2019attends cela avec impatience.<\/p>\n MARK ROBERGE : C\u2019est un honneur d\u2019\u00eatre ici.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Et je pense que la vente est l\u2019un de ces sujets. Nous ne l\u2019abordons pas de mani\u00e8re approfondie dans le programme MBA, on en parle dans certaines des \u00e9tudes de cas que nous faisons en classe. Mais c\u2019est une partie tellement importante de tant d\u2019entreprises que les gens ont toujours soif de contenu sur la vente, et cela va aussi se r\u00e9percuter sur la mise \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise.<\/p>\n MARK ROBERGE : Nous nous am\u00e9liorons depuis notre derni\u00e8re conversation. Je pense que nous sommes pass\u00e9s \u00e0 quatre ou cinq cours. Des cours uniques.<\/p>\n BRIAN KENNY\u00a0:\u00a0Ouais.<\/p>\n MARK ROBERGE : Et nous pouvons en avoir encore plus. Je vous dirai que pour le cours de vente entrepreneuriale, qui est un peu comme la vente par fondateur, nous en sommes \u00e0 notre cinqui\u00e8me section maintenant, et il y a encore une liste d\u2019attente. Nous parlons de 450 \u00e9tudiants, donc ces MBA en ont envie.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Et cela montre \u00e0 quel point l\u2019attrait est grand. Je suis largement pr\u00e9sent. Je suis s\u00fbr que nos auditeurs en ont aussi envie. Plongeons-y. Nous pouvons commencer. Quand je t\u2019ai demand\u00e9 quelle \u00e9tude de cas serait un bon point de d\u00e9part pour discuter des id\u00e9es de ton nouveau livre, tu as imm\u00e9diatement point\u00e9 vers cette \u00e9tude de cas. Et je me demande pourquoi c\u2019\u00e9tait le cas, pourquoi tu pensais que c\u2019\u00e9tait une bonne pi\u00e8ce fondatrice pour parler de certaines des id\u00e9es dans The Science of Scaling<\/em>.<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui. Le cas est InsightSquared, que j'ai \u00e9crit il y a 10 ans parce que c'est\u2026 L'objectif d'apprentissage est le principal point de d\u00e9faillance que je vois dans le processus de mise \u00e0 l'\u00e9chelle des startups. Et c'est pourquoi je l'ai choisi. Ne nous attardons pas sur l'entreprise. Les principes ici sont applicables quoi que nous fassions. Et il s'agit d'y plonger en profondeur, Brian. C'est vraiment le choix du moment et de la vitesse pour passer \u00e0 l'\u00e9chelle des ventes. C'est fou \u00e0 quel point peu de rigueur est mise dans ces questions et r\u00e9ponses, et \u00e0 quel point elles sont cruciales pour le r\u00e9sultat de la startup.<\/p>\n BRIAN KENNY : D'accord. Peut-\u00eatre peux-tu planter le d\u00e9cor pour nous et nous parler d'InsightSquared, du contexte, et de ce que les deux protagonistes du cas examinent, ce qu'ils envisagent pour la suite-<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui. Comme la plupart des fondateurs, ils ont bien r\u00e9ussi \u00e0 \u00ab trouver l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 \u00bb. Nous allons entrer dans ce sujet. Donc, d'accord. Ils ont un tas de clients, ils ont des revenus, et ils ont convaincu un excellent VC de leur donner un capital de s\u00e9rie A. Disons qu'\u00e0 notre \u00e9poque, c'est environ huit millions de dollars ou quelque chose comme \u00e7a. Et maintenant, la premi\u00e8re question que le VC pose toujours est : \u00ab D'accord, quel est le chiffre pour l'ann\u00e9e prochaine ? \u00bb<\/p>\n BRIAN KENNY\u00a0:\u00a0Ouais.<\/p>\n MARK ROBERGE : Vous venez de terminer 2025, mettons cela en termes modernes. Vous avez fait environ un million de revenus l'ann\u00e9e derni\u00e8re. Qu'allez-vous faire l'ann\u00e9e prochaine ? C'est fou \u00e0 quel point les gens mettent peu de rigueur dans cela, comment ils abordent m\u00eame cette question. Et c'est vraiment le stade o\u00f9 les deux fondateurs d\u00e9battent de la fa\u00e7on de r\u00e9pondre \u00e0 cette question et de comment construire. Pour \u00eatre honn\u00eate avec vous, la fa\u00e7on dont le cas est pr\u00e9sent\u00e9, ils seraient dans le top 5% dans leur fa\u00e7on de penser. Et m\u00eame l\u00e0, il y a des lacunes dans leur approche.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Oui. Et le cas montre clairement qu'ils semblent avoir une tr\u00e8s bonne ad\u00e9quation produit. J'ai \u00e9voqu\u00e9 cela dans l'introduction. Les choses vont bien. Tous les indicateurs semblent montrer que les choses vont bien. Ils savent qu'ils sont \u00e0 un point, \u00e0 un point d'inflexion dans l'entreprise. Selon toi, qu'est-ce que les dirigeants ont tendance \u00e0 n\u00e9gliger lorsqu'ils sont \u00e0 ce stade du processus, du processus de croissance ?<\/p>\n MARK ROBERGE : C'est un tableur Excel de surface pour eux. Ils se disent simplement : \u00ab D'accord, je viens de lever des fonds. Dans le cadre de ce processus de lev\u00e9e de fonds, j'ai d\u00fb avoir une valorisation. \u00c0 cause de cela, j'ai pr\u00e9sent\u00e9 des chiffres tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s dans mon plan quinquennal. Quelqu'un a achet\u00e9 et maintenant je dois livrer. \u00bb Et donc, maintenant ils se disent : \u00ab D'accord, je dois passer d'un million \u00e0 cinq millions cette ann\u00e9e. Et je ne sais pas. J'ai entendu dire que les commerciaux rapportent 800 000 $ chacun. \u00bb Alors je fais probablement ce calcul dans ma t\u00eate et je d\u00e9duis que j'ai besoin de sept commerciaux et je vais les embaucher la semaine prochaine, et c'est mon plan.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Oui. Et o\u00f9 vont-ils trouver des prospects ? O\u00f9 vont-ils trouver\u2026 D'o\u00f9 viendra la notori\u00e9t\u00e9 qui ouvrira la porte \u00e0 ces commerciaux ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Tant de questions, et celle-ci les met en lumi\u00e8re. Mais tout, depuis le num\u00e9ro un, combien de commerciaux avons-nous embauch\u00e9s l'ann\u00e9e derni\u00e8re, un ou deux ?<\/p>\n BRIAN KENNY\u00a0:\u00a0Ouais.<\/p>\n MARK ROBERGE : Savez-vous quel type de muscle de recrutement est n\u00e9cessaire pour attirer ce calibre de talents ? La puissance n\u00e9cessaire pour \u00e9valuer correctement ces personnes. Et la m\u00e9thodologie d'int\u00e9gration. Saviez-vous que le ratio moyen repr\u00e9sentant-manager dans ce contexte est de huit pour un ? Donc maintenant nous avons aussi besoin d'un manager. O\u00f9 allons-nous trouver cette personne ? Pour revenir \u00e0 ton point, la situation de g\u00e9n\u00e9ration de demande. La liste est longue sur les raisons pour lesquelles cela \u00e9choue.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Sautons un peu dans le livre, parce que je veux pouvoir faire la transition et obtenir certaines des id\u00e9es de ton livre et comment elles s'appliquent \u00e0 la situation dans laquelle InsightSquared se trouve.<\/p>\n BRIAN KENNY : L'un des arguments centraux du livre est que l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 est souvent d\u00e9finie trop vaguement. Si nous regardons cela dans le contexte d'InsightSquared, en utilisant ton cadre, que voudrais-tu que la direction regarde diff\u00e9remment ? Que devraient-ils mesurer ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Le point final de votre machine \u00e0 revenus n'est pas quand ils vous donnent de l'argent et signent le contrat, c'est quand ils ont configur\u00e9 le produit et vu la valeur que vous leur avez promise. C'est la grande chose que les gens ratent. Et cela peut \u00eatre li\u00e9 \u00e0 la fa\u00e7on dont nous pensons \u00e0 l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9. Quand j'enseigne ce cours ou que je parcours le pays ou le monde et que je d\u00e9fie les fondateurs : \u00ab H\u00e9, quand \u00eates-vous pr\u00eats \u00e0 passer \u00e0 l'\u00e9chelle ? \u00bb Certains d'entre vous ont \u00e9t\u00e9 dans cette position o\u00f9 nous venons de parler du fait que vous venez de faire une grande s\u00e9rie A et que le VC demande le plan. Vous aspirez tous \u00e0 y \u00eatre. Comment r\u00e9pondez-vous \u00e0 cela ? Et la plupart des gens disent : \u00ab Ad\u00e9quation produit-march\u00e9. Quand j'ai l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9. \u00bb Belle r\u00e9ponse. Invent\u00e9e peut-\u00eatre par Eric Ries et le Lean Startup il y a 20 ans, belle r\u00e9ponse, belle \u00e9volution de nous en tant qu'\u00e9cosyst\u00e8me de startups.<\/p>\n Mais ensuite vous revenez et dites : \u00ab Qu'est-ce que l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 ? \u00bb Et chaque fondateur a une d\u00e9finition diff\u00e9rente. Et la moiti\u00e9 d'entre eux tournent autour du moment o\u00f9 vous avez 20 clients ou un million de revenus. Et je ne pourrais pas \u00eatre plus en d\u00e9saccord. Parce que l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 qualitativement, c'est que la majorit\u00e9 des personnes que vous acqu\u00e9rez en tant que clients voient la valeur que vous leur promettez. Signer un contrat et donner de l'argent n'a rien \u00e0 voir avec cela.<\/p>\n BRIAN KENNY : Mais quand vous obtenez cet investisseur, parle un peu du type de pression qu'un investisseur peut exercer une fois qu'il a adh\u00e9r\u00e9 \u00e0 votre id\u00e9e et \u00e0 votre entreprise. Vous devez les \u00e9couter \u00e0 ce moment-l\u00e0. Ils vont avoir des attentes-<\/p>\n MARK ROBERGE : C'est tellement difficile.<\/p>\n BRIAN KENNY : \u2026 sur ce que vous devriez et ne devriez pas faire.<\/p>\n MARK ROBERGE : C'est tellement difficile.<\/p>\n BRIAN KENNY : Comment trouves-tu l'\u00e9quilibre ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Dans tant de cas, vous avez 29 ans, vous \u00eates dipl\u00f4m\u00e9 de Harvard ou du MIT, vous \u00eates un beau technicien, et maintenant vous vous retrouvez dans le bureau du PDG. Et un investisseur chic qui a eu trois introductions en bourse et vient de vous donner 8 millions de dollars, plus d'argent que vous n'en avez jamais vu sur un compte bancaire. Et ils disent : \u00ab Embauchez dix repr\u00e9sentants le mois prochain. \u00bb Bien s\u00fbr que vous allez le faire. Et une fois sur 50, cela fonctionne parce que l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 est si forte, et le reste du temps, cela ne fonctionne pas. Et c'est pourquoi nous avons un taux d'\u00e9chec inutile, parce que nous n'avons pas correctement analys\u00e9 cette situation.<\/p>\n Oui, c'est difficile de r\u00e9sister, mais la meilleure fa\u00e7on de le faire est de faire, d'abord, un mod\u00e8le de revenus ascendant, qui est mis en \u00e9vidence dans le cas \u00ab InsightSquared \u00bb. Au lieu de simplement dire de mani\u00e8re descendante : \u00ab H\u00e9, nous devrions multiplier les revenus par 5 parce que c'est ce que Snowflake a fait lors de sa premi\u00e8re ann\u00e9e. Et faisons cela et ensuite calculons combien de repr\u00e9sentants nous avons besoin et les quotas. \u00bb Vous devez faire une approche ascendante autour de : combien d'opportunit\u00e9s cr\u00e9ons-nous chaque mois ? Et quel est le cycle de vente ? Et combien passent \u00e0 l'\u00e9tape deux et trois et finalement concluent ? Et combien de temps faut-il pour embaucher un commercial ? Combien d'entre eux seront licenci\u00e9s ?<\/p>\n Ce sont toutes les complexit\u00e9s suppl\u00e9mentaires. Donc nous devons commencer par cela. Et ensuite nous pouvons attacher ces m\u00e9triques \u00e0 notre performance historique. Et vous commencez \u00e0 avoir une conversation comme : \u00ab D'accord, si je vais doubler le trimestre prochain, alors je dois tripler le taux de conclusion en trois jours. \u00bb Donc vous commencez \u00e0-<\/p>\n BRIAN KENNY : La r\u00e9alit\u00e9 commence.<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui, la r\u00e9alit\u00e9 commence. \u00c9videmment, et ensuite le VC dit : \u00ab D'accord, cela n'arrivera pas. \u00bb D'accord, alors de quoi allons-nous parler ? Maintenant nous amenons cette conversation dans un contexte beaucoup plus tactique et bas\u00e9 sur les donn\u00e9es. Et l'autre chose qui est vraiment utile est un cadre que nous appelons \u00ab rester, partir ou ralentir \u00bb. O\u00f9 cela est enracin\u00e9\u2026 Essentiellement, cela signifie simplement que chaque trimestre nous allons r\u00e9\u00e9valuer o\u00f9 nous en sommes. Et nous allons nous demander : devrions-nous aller plus vite en fonction de ce que nous voyons ? Devrions-nous rester les m\u00eames ? Ou devrions-nous ralentir ? Et c'est une fa\u00e7on de penser tr\u00e8s diff\u00e9rente de celle de nombreuses startups. Pour une raison quelconque, c'est un domaine o\u00f9 les startups copient inappropri\u00e9ment les grandes entreprises publiques. Les grandes entreprises publiques, vous devez faire un plan annuel, parce que cela vous prend toute l'ann\u00e9e pour obtenir le bon personnel et tout ce genre de choses. Pour les startups, c'est terrible.<\/p>\n Tant de fois, c'est comme : d'accord, nous avons manqu\u00e9 le premier trimestre de 20 %. Et le conseil dit : \u00ab Embauchez plus de commerciaux. \u00bb C'est juste mettre de l'essence sur le feu. Cette chose est cass\u00e9e. Trouvez o\u00f9 elle est cass\u00e9e et r\u00e9parez-la. C'est g\u00e9n\u00e9ralement une autre technique que j'enseigne aux fondateurs pour avoir une conversation saine avec votre conseil : \u00ab D'accord, \u00e9tablissons un plan qui nous am\u00e8ne \u00e0 4X. Et convenons de ce que nous verrons apr\u00e8s le premier trimestre, que si nous voyons cela, nous irons plus vite et nous mettrons sur la voie du 6X. \u00bb Et comme : \u00ab Oh, ce sera g\u00e9nial. \u00bb \u00ab Et si nous voyons cela, nous resterons les m\u00eames. Et si nous voyons cela, \u00e9videmment quelque chose va vraiment mal et nous arr\u00eaterons d'embaucher et r\u00e9parerons et reviendrons sur la bonne voie. \u00bb Cela tend \u00e0 \u00eatre une meilleure conversation, une conversation plus saine avec le VC.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui, mais la cl\u00e9 est d'avoir ces conversations, n'est-ce pas ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Totalement.<\/p>\n BRIAN KENNY : Expliquer fr\u00e9quemment ce que vous faites et ne pas attendre pour annoncer de mauvaises nouvelles \u00e0 quelqu'un. C'est probablement une strat\u00e9gie qui \u00e9choue. Quel est un bon indicateur ? Parce que tu parles dans le livre de l'indicateur avanc\u00e9 de r\u00e9tention, et tu as d\u00e9j\u00e0 beaucoup parl\u00e9 des revenus aujourd'hui. Les gens devraient-ils consid\u00e9rer la r\u00e9tention diff\u00e9remment des revenus ? Ces choses sont-elles compl\u00e9mentaires ? Quelle est la bonne fa\u00e7on de penser \u00e0 cela ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui, ils sont tr\u00e8s li\u00e9s. Vous ne pourrez vraiment pas passer \u00e0 l'\u00e9chelle d'une entreprise si vous avez moins de 100 % de ce qu'on appelle la r\u00e9tention nette en dollars. Parce que la r\u00e9tention nette en dollars signifie essentiellement que lorsque vous commencez l'ann\u00e9e avec, disons, 100 entreprises, des clients qui vous paient un million de dollars. Cela signifie qu'\u00e0 la fin de l'ann\u00e9e, disons que vous en avez perdu 10 et que vous en avez maintenant 90. Et nous ignorons totalement tous ceux que vous avez conclus dans l'ann\u00e9e. Des 100 avec lesquels vous avez commenc\u00e9, vous en avez 90. Mais ils vous paient, ces 90 vous paient 1,2 million parce que l'expansion et le succ\u00e8s de ces clients ont compens\u00e9 ce que vous avez perdu.<\/p>\n Vous devez avoir une r\u00e9tention nette en dollars sup\u00e9rieure \u00e0 100 % pour passer \u00e0 l'\u00e9chelle avec succ\u00e8s, car \u00e0 un moment donn\u00e9, vous serez si grand que vous ne pourrez pas compenser cette perte par les ventes. Disons que vous avez une r\u00e9tention nette en dollars de 90 %. D'accord, vous \u00eates \u00e0 un million de dollars, donc vous avez perdu 100 000 $. Vous pouvez facilement compenser cela avec les ventes. Mais un jour, vous pourriez vous r\u00e9veiller avec 100 millions de dollars de revenus. Et si vous avez une r\u00e9tention nette en dollars de 90 %, cela signifie que vous perdez 10 millions de dollars. Donc vous devez vendre 10 millions de dollars juste pour \u00eatre \u00e0 l'\u00e9quilibre, sans parler de r\u00e9aliser une croissance.<\/p>\n Pour revenir \u00e0 ta question, Brian, qui est : d'accord, nous avons besoin d'une ad\u00e9quation produit-march\u00e9 pour \u00eatre pr\u00eats \u00e0 passer \u00e0 l'\u00e9chelle. La plupart des fondateurs comprennent cela, mais il n'y a pas de bonne d\u00e9finition coh\u00e9rente. Et de nombreux fondateurs l'ancrent dans l'acquisition de revenus et l'acquisition de clients, ce que je soutiens \u00eatre tr\u00e8s erron\u00e9. Cela devrait \u00eatre ancr\u00e9 dans le fait que vos clients voient la valeur que vous leur promettez. La meilleure m\u00e9trique pour mesurer cela dans le monde dont nous parlons souvent, comme le logiciel, est la r\u00e9tention des revenus, la r\u00e9tention des clients.<\/p>\n Maintenant, le probl\u00e8me avec cela est que vous n'avez pas vraiment une bonne id\u00e9e. Si vous allez acqu\u00e9rir, disons, 20 clients ce trimestre, vous ne saurez pas quelle est la r\u00e9tention de ces clients avant peut-\u00eatre un an. Et un an est tout simplement trop long dans le monde des startups. C'est de l\u00e0 que vient le concept d'indicateur avanc\u00e9 de r\u00e9tention : que pouvons-nous voir dans la premi\u00e8re semaine ou le premier mois de l'exp\u00e9rience d'un client avec vous, de sorte que si nous voyons cet \u00e9v\u00e9nement ou comportement, ils seront probablement avec nous pour toujours et auront une excellente r\u00e9tention ? Et si nous ne le voyons pas, ils partiront probablement. Et nous pouvons quantifier cela.<\/p>\n Un exemple tr\u00e8s c\u00e9l\u00e8bre est Slack. Le leur \u00e9tait que si le client envoie 2 000 messages d'\u00e9quipe par mois. G\u00e9nial. C'est un logiciel de collaboration. S'ils envoient 2 000 messages d'\u00e9quipe par mois, nous pouvons cocher notre indicateur avanc\u00e9 de r\u00e9tention, ou LIR, et supposer qu'ils resteront avec nous pour toujours. Et s'ils ne le font pas, ils risquent probablement de se d\u00e9sabonner. Ce n'est pas toujours parfait, mais c'est tr\u00e8s corr\u00e9l\u00e9 statistiquement. Et c'est un excellent moyen pour nous d'ancrer et de mesurer l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 en temps r\u00e9el et de savoir si nous l'avons.<\/p>\n BRIAN KENNY : Et cela met la pression sur votre \u00e9quipe de gestion de produit pour s'assurer que le produit satisfait les besoins des clients. Cela met la pression sur votre \u00e9quipe de service client pour s'assurer que le client r\u00e9ussit et utilise le produit. Cela \u00e9tablit donc un ensemble de m\u00e9triques \u00e0 travers l'organisation au-del\u00e0 des simples ventes.<\/p>\n MARK ROBERGE : Tr\u00e8s holistique.<\/p>\n BRIAN KENNY\u00a0:\u00a0Ouais.<\/p>\n MARK ROBERGE : N'est-ce pas ? C'est comme si cela alignait tout le monde. Et beaucoup de gens pensent que lorsque vous n'atteignez pas cet objectif, vous mesurez le LI. Vous \u00eates Slack et vous vous dites : \u00ab Oh, seulement 20 % envoient 2 000 messages d'\u00e9quipe. Nous n'avons pas d'ad\u00e9quation produit-march\u00e9. \u00bb La plupart des gens pensent que c'est un probl\u00e8me de produit. La plupart du temps, c'est un probl\u00e8me de vente. La plupart du temps, ce sont les vendeurs qui choisissent de vendre aux mauvaises personnes, \u00e0 celles pour qui nous n'avons pas r\u00e9ellement construit le produit. Et donc, cela r\u00e9v\u00e8le rapidement ce qui se passe.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Oui. Et en fait, c'est une excellente transition vers la question suivante que j'avais, qui concernait le timing. Parce qu'il y a un sc\u00e9nario de l'\u0153uf et de la poule ici. Vous avez besoin des vendeurs pour vendre le produit, mais vous avez besoin de l'int\u00e9r\u00eat, de la notori\u00e9t\u00e9 et des prospects pour donner aux vendeurs de quoi se nourrir. Comment r\u00e9soudre cette \u00e9quation ? Quand embauchez-vous r\u00e9ellement les vendeurs ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui. Et c'est l'autre grand cadre du livre : non seulement je d\u00e9cris les \u00e9tapes pour savoir si vous \u00eates pr\u00eat \u00e0 passer \u00e0 l'\u00e9chelle. Nous parlons de l'ad\u00e9quation produit-march\u00e9 en ce moment. Mais je d\u00e9finis aussi un syst\u00e8me de mise sur le march\u00e9 o\u00f9 nous consid\u00e9rons les revenus comme un syst\u00e8me qui englobe les vendeurs que nous embauchons, comment nous les payons, notre mod\u00e8le de tarification, comment nous g\u00e9n\u00e9rons la demande, notre m\u00e9thodologie de vente, notre march\u00e9 cible et le profil client id\u00e9al. Et pour r\u00e9pondre \u00e0 votre question, les composants de ce syst\u00e8me de mise sur le march\u00e9 sont contextuels \u00e0 l'entreprise. \u00c0 qui vendons-nous ? Que vendons-nous ? Vendons-nous des crayons ou des jets ? Vendons-nous \u00e0 des sp\u00e9cialistes du marketing ou \u00e0 des financiers ? Vendons-nous culturellement par rapport \u00e0 notre entreprise ? Sommes-nous au Japon ou au Br\u00e9sil ? Et tr\u00e8s important, dans le contexte du livre, \u00e0 quelle \u00e9tape en sommes-nous ?<\/p>\n Pour revenir \u00e0 votre point, si nous sommes en qu\u00eate d'ad\u00e9quation produit-march\u00e9, ce syst\u00e8me est con\u00e7u diff\u00e9remment. Nous pensons tr\u00e8s diff\u00e9remment \u00e0 la fa\u00e7on dont nous g\u00e9n\u00e9rons la demande, au type de vendeur que nous embauchons, comment nous les payons, comment nous tarifions le produit, la m\u00e9thodologie de vente que nous utilisons. Et \u00e0 mesure que nous passons \u00e0 l'\u00e9tape suivante, celle de la mise \u00e0 l'\u00e9chelle, cela change.<\/p>\n Pour revenir \u00e0 votre point sur l'embauche, le meilleur vendeur de mon alma mater, HubSpot, serait probablement une mauvaise embauche en ce moment. M\u00eame si intuitivement on se dit : \u00ab Oh, mon Dieu, ce serait g\u00e9nial. \u00bb Mais si vous pensez \u00e0 d\u00e9marrer une entreprise maintenant et que vous \u00eates dans la phase d'ad\u00e9quation produit-march\u00e9, ce serait une terrible embauche.<\/p>\n Parce que quand ils ont rejoint HubSpot il y a deux ans, ils ont suivi un mois de formation avec toutes les pr\u00e9sentations et tous les objectifs, et ils avaient un formateur puis un manager pour les aider, et la m\u00e9thodologie \u00e9tait d\u00e9finie ainsi que la gestion des objections. Quand ils rejoignent votre entreprise, vous n'avez rien. Et en plus, vous ne savez m\u00eame pas si vous avez une ad\u00e9quation produit-march\u00e9. Vous avez besoin de quelqu'un qui a l'exp\u00e9rience commerciale d'un account executive, mais la moiti\u00e9 de leur marque ressemble plus \u00e0 un chef de produit. C'est la premi\u00e8re personne que vous allez embaucher et qui va multiplier par 20 le nombre de conversations que vous avez avec le march\u00e9. En tant que fondateur du produit, vous n'aviez pas le temps. Cette personne va parler au march\u00e9 20 ou 30 fois par semaine. Elle doit \u00eatre capable de prendre du recul, de voir les sch\u00e9mas et de les communiquer \u00e0 votre \u00e9quipe d'ing\u00e9nierie. C'est une comp\u00e9tence tr\u00e8s diff\u00e9rente de celle du meilleur performeur actuel d'une entreprise de plusieurs milliards de dollars.<\/p>\n Et c'est pourquoi la vente par le fondateur est souvent utilis\u00e9e ici. Les fondateurs r\u00e9alisent qu'ils n'ont pas besoin d'\u00eatre des vendeurs professionnels, ils doivent avoir quelques bases, mais ils ont tendance \u00e0 apporter ces deux ensembles de comp\u00e9tences \u00e0 la table.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Je pense que nous en avons parl\u00e9 la derni\u00e8re fois que nous avons parl\u00e9 aussi. Parlons un peu des fondateurs, parce que souvent le fondateur devient un peu un culte de la personnalit\u00e9 dans une organisation. Ils ont cr\u00e9\u00e9 le produit. Dans de nombreux cas, ils le connaissent mieux que quiconque. Et ils avaient leur vision et ils la comprennent. Et peut-\u00eatre qu'ils ne l'articulent pas ou ne transf\u00e8rent pas cette connaissance d'une mani\u00e8re aussi utile. Que devrait faire un fondateur dans cette situation ? Quand ils essaient de constituer une \u00e9quipe de vente, quel devrait \u00eatre leur r\u00f4le ?<\/p>\n MARK ROBERGE : La plupart des fondateurs pensent que leur manuel est constitu\u00e9 des 20 diapositives qui d\u00e9crivent pourquoi ils ont cr\u00e9\u00e9 l'entreprise et comment le produit fonctionne. Il existe des recherches extr\u00eamement rigoureuses dans tous les recoins qui montrent que les meilleurs vendeurs de l'industrie parlent moins de la moiti\u00e9 du temps lors du premier appel. Quand je montre cela \u00e0 mes \u00e9tudiants en MBA ou quand je fais des discours et des pr\u00e9sentations lors de conf\u00e9rences tech, ils sont juste : \u00ab Quoi ? Je pensais que je devais juste... \u00bb \u00ab Comment s'est pass\u00e9 l'appel de vente ? \u00bb \u00ab C'\u00e9tait g\u00e9nial. Nous avons parcouru les 20 diapositives. Ils ont ador\u00e9. \u00bb Vous vous comportez comme les 25 % les moins performants des professionnels de la vente. Votre travail lors de la premi\u00e8re r\u00e9union est de d\u00e9couvrir et de qualifier. C'est de poser des questions ouvertes sur la fa\u00e7on dont votre acheteur pense \u00e0 ce probl\u00e8me que vous r\u00e9solvez, avant de leur dire quoi que ce soit sur votre produit. Ce qu'ils priorisent, quelle est leur solution id\u00e9ale, c'est la d\u00e9couverte pour savoir comment adapter votre argumentaire. Et vous qualifiez pour savoir s'ils priorisent m\u00eame cela ? Quelle est leur pile technologique ? Sont-ils le d\u00e9cideur ? Ainsi, vous pouvez d\u00e9cider si vous devez passer du temps avec eux. C'est pourquoi les grands vendeurs parlent moins de la moiti\u00e9 du temps : ils utilisent la majeure partie de la premi\u00e8re r\u00e9union pour d\u00e9couvrir et qualifier.<\/p>\n BRIAN KENNY : C'est la vieille expression des deux oreilles, une bouche.<\/p>\n MARK ROBERGE : Arriver et vomir, la vente alligator, une grande bouche, deux petites oreilles. Il y a toutes ces caricatures et expressions que vous connaissez, Brian.<\/p>\n BRIAN KENNY : Pourquoi ne pas passer un peu \u00e0 la vitesse, parce que le livre parle vraiment de la science de la mise \u00e0 l'\u00e9chelle. Quand devriez-vous commencer ? Comment savoir \u00e0 quelle vitesse avancer une fois que vous le faites ? Et nous avons ces conversations souvent sur Cold Call, parce que beaucoup de nos cas se concentrent sur des entreprises entrepreneuriales et des fondateurs qui essaient de d\u00e9terminer la bonne vitesse, sur quoi ils devraient se concentrer. Que ce soit la croissance des revenus, la croissance \u00e9volutive ou la croissance g\u00e9rable, selon la fa\u00e7on dont vous voulez le voir. Selon vous, si vous pensez au livre et au cas InsightSquared, quelle est la plus grande erreur que les entreprises commettent g\u00e9n\u00e9ralement en mati\u00e8re de vitesse et de rapidit\u00e9 de mise \u00e0 l'\u00e9chelle ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Ils consid\u00e8rent cela comme une embauche en bloc au d\u00e9but d'un exercice fiscal juste apr\u00e8s une lev\u00e9e de fonds. Et ensuite, ils se disent : \u00ab D'accord, cool. J'ai un 5X. Voici les quotas pour mes repr\u00e9sentants. Je dois embaucher 12 repr\u00e9sentants. Faisons-le la semaine prochaine et croisons les doigts en esp\u00e9rant que l'ann\u00e9e se passe bien. \u00bb Et la perc\u00e9e est de savoir comment changer cela pour un rythme plut\u00f4t qu'une embauche en bloc. Et donc, pour revenir \u00e0 votre point, le sous-titre du livre est : \u00ab Utiliser les donn\u00e9es pour d\u00e9terminer quand et \u00e0 quelle vitesse passer \u00e0 l'\u00e9chelle. \u00bb<\/p>\n Nous avons parl\u00e9 un peu du \u00ab quand \u00bb. Et le \u00ab \u00e0 quelle vitesse \u00bb est que la plupart des gens se disent : \u00ab D'accord, nous sommes pr\u00eats \u00e0 passer \u00e0 l'\u00e9chelle. Embaucheons 12 repr\u00e9sentants et esp\u00e9rons que notre ann\u00e9e se passe bien. \u00bb Et remplacez cela par : faisons deux repr\u00e9sentants par trimestre. Embaucheons deux repr\u00e9sentants par trimestre et utilisons notre mod\u00e8le \u00ab rester, partir ou ralentir \u00bb pour voir si nous devons augmenter. R\u00e9\u00e9valuons cela dans deux trimestres. Et si nous sommes du c\u00f4t\u00e9 \u00ab partir \u00bb, passons \u00e0 quatre repr\u00e9sentants par trimestre. Et esp\u00e9rons que nous avons bien ex\u00e9cut\u00e9 et que nous sommes \u00e0 nouveau du c\u00f4t\u00e9 \u00ab partir \u00bb deux trimestres plus tard. Et maintenant, nous allons passer \u00e0 huit repr\u00e9sentants par trimestre. Et deux trimestres plus tard, nous allons passer \u00e0 16 repr\u00e9sentants par trimestre. Et f\u00e9licitations, maintenant vous \u00eates une licorne, et vous l'avez fait de mani\u00e8re tr\u00e8s contr\u00f4l\u00e9e.<\/p>\n Et je n'ai jamais vu une entreprise dont le syst\u00e8me de mise sur le march\u00e9 ne se brise pas au cours de ce parcours. Mais quand vous utilisez cette approche, vous d\u00e9couvrez o\u00f9 il est cass\u00e9 deux trimestres avant vos pairs. Ainsi, vous pouvez le r\u00e9parer en une semaine, ou deux semaines, peu importe, et le remettre sur les rails.<\/p>\n BRIAN KENNY : Avez-vous vu des investisseurs se retirer cependant ? Avez-vous vu des investisseurs paniquer ? Et comment g\u00e9rez-vous ces conversations ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Tout le temps. C'est comme : \u00ab Oh, mon Dieu, nous avons manqu\u00e9 de 20 %. Embaucheons plus de repr\u00e9sentants pour rattraper. \u00bb Parce que laissez-moi vous dire quel est l'\u00e9tat d'esprit du VC. Ils ont un TRI particulier, un profil de rendement qu'ils r\u00e9solvent pour leur classe d'actifs. Ils ont un taux de croissance trimestriel que vous devez maintenir pour correspondre \u00e0 leur TRI. Ils veulent que vous voyiez grand ou que vous rentriez chez vous. Et ce que l'\u00e9cosyst\u00e8me n'appr\u00e9cie pas, c'est que nous d\u00e9tenons ces startups pendant cinq ou dix ans. Il est rare que nous les vendions rapidement. Et quand vous vendez cette entreprise dans sept ans, personne ne vous demandera quel \u00e9tait votre taux de croissance du T2 au T3 il y a sept ans. Vous avez une certaine marge de man\u0153uvre pour ralentir cela pendant un mois, le r\u00e9parer et le remettre sur les rails.<\/p>\n Maintenant, bien s\u00fbr, oui, nous devons faire une s\u00e9rie B, mais esp\u00e9rons que nous avons un peu de temps pour pouvoir le faire. L'investisseur de s\u00e9rie B se soucie des deux derniers trimestres, et l'acqu\u00e9reur se soucie probablement des 18 derniers mois.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui. Oui. Vous parlez aussi de construire des foss\u00e9s et de l'importance d'avoir un foss\u00e9 dans le cadre de votre strat\u00e9gie. Peut-\u00eatre pouvez-vous expliquer ce qu'est un foss\u00e9 pour nos auditeurs qui ne suivent pas cela, et pourquoi il est important d'avoir cette protection alors que vous avancez sur ce chemin.<\/p>\n MARK ROBERGE : Oui. Le foss\u00e9 est la d\u00e9finition de la difficult\u00e9 pour quelqu'un de vous copier. Que ce soit un acteur \u00e9tabli qui se dit : \u00ab Oh, c'\u00e9tait une bonne id\u00e9e. Copions-la. \u00bb Ou, si une startup arrive, combien de temps cela prendrait et \u00e0 quel point ce serait difficile. Chaque fois que je demande aux fondateurs : \u00ab Quel est votre foss\u00e9 ? \u00bb La plupart d'entre eux mentionnent une fonctionnalit\u00e9 qu'ils ont et qui est diff\u00e9rente de la concurrence. Ma question suivante est : \u00ab D'accord, disons que vous avez raison, vous avez deux bons trimestres, le bruit se r\u00e9pand. Votre concurrence, que ce soit l'acteur \u00e9tabli ou la startup, vous voit gagner des affaires contre eux, ils voient l'acheteur dire que c'est parce que vous avez cette fonctionnalit\u00e9. Combien de temps leur faudra-t-il pour construire cette fonctionnalit\u00e9 ? \u00bb Et ils r\u00e9pondent : \u00ab Je ne sais pas, probablement un trimestre. \u00bb Je dis : \u00ab Ce n'est pas un bon foss\u00e9. \u00bb C'est un foss\u00e9, mais c'est temporaire. Vous avez besoin d'un foss\u00e9 durable.<\/p>\n Et l'un de nos professeurs estim\u00e9s ici, Michael Porter, je pense, a le travail le plus rigoureux sur les foss\u00e9s et ses Cinq forces de Porter<\/a>. L'une de ses cinq forces est les barri\u00e8res \u00e0 l'entr\u00e9e. Il a \u00e9crit un article ph\u00e9nom\u00e9nal dans HBR dans les ann\u00e9es 70.<\/p>\n BRIAN KENNY : Oui, il y a longtemps.<\/p>\n MARK ROBERGE : D\u00e9finissant diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments, des effets de r\u00e9seau aux co\u00fbts de changement en passant par la marque, que j'ai personnellement aid\u00e9 les fondateurs \u00e0 moderniser dans le monde dont nous parlons aujourd'hui. Un exemple dans notre monde actuel avec les agents d'IA est qu'il y a un peu de ce qu'il appelle un foss\u00e9 \u00ab d'\u00e9conomies d'\u00e9chelle \u00bb dans le d\u00e9veloppement de mod\u00e8les d'IA. Disons dans le cas d'InsightSquared ici, vous avez construit un mod\u00e8le d'IA qui analyse les appels de vente et vous donne un coaching \u00e0 leur sujet. Et une semaine passe, un mois passe, trois trimestres passent, deux ans passent et vous avez maintenant analys\u00e9 un milliard d'appels de vente qui ont \u00e9t\u00e9 incorpor\u00e9s dans votre mod\u00e8le. Et maintenant, l'acteur \u00e9tabli se dit : \u00ab Oh, nous devrions faire \u00e7a. \u00bb Ou une startup se dit : \u00ab Oh, nous devrions faire \u00e7a. \u00bb<\/p>\n Vous gagnez toujours. Il leur faut des ann\u00e9es pour rattraper un milliard. Et c'est comme : \u00ab H\u00e9, quelqu'un d'autre a dit qu'il avait le m\u00eame produit que le v\u00f4tre et qu'il me le donne \u00e0 moiti\u00e9 prix. \u00bb Je dis : \u00ab Oui, vous pouvez aller avec eux, mais demandez-leur combien d'appels de vente ils ont trait\u00e9s, parce que c'est moins de 10 000, et nous en avons fait un milliard. Donc si vous voulez \u00e9conomiser 50 %, allez-y. Mais si vous voulez r\u00e9ellement le mod\u00e8le qui va acc\u00e9l\u00e9rer vos ventes, c'est nous. \u00bb C'est un bien meilleur foss\u00e9.<\/p>\n BRIAN KENNY : Y a-t-il des foss\u00e9s sur lesquels les startups se concentrent trop longtemps ? Font-elles cela au d\u00e9triment d'autre chose ? Parce que vous parlez de l'importance de faire \u00e9voluer le syst\u00e8me au fil du temps. Si vous vous concentrez trop sur un seul foss\u00e9, vous rendez-vous un mauvais service ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Cela pourrait changer. C\u2019est le grand enjeu du syst\u00e8me de mise sur le march\u00e9 : vous devez constamment \u00e9valuer, car le contexte macro change, le paysage concurrentiel change, les attentes des clients changent. Parfois, l\u2019\u00e9conomie change en fonction de ce que les gens recherchent, le paysage technologique change. Je pense qu\u2019une fois que les gens ont un v\u00e9ritable avantage concurrentiel, ils peuvent g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019alimenter et garder une longueur d\u2019avance. Je dirais que c\u2019est un peu plus effrayant en ce moment quand je sors et que je demande aux fondateurs natifs de l\u2019IA quel est leur avantage concurrentiel, et ils disent qu\u2019ils vont travailler plus dur que tout le monde. C\u2019est s\u00e9rieusement ce qu\u2019ils disent. Ils disent : \u00ab Nous ne croyons pas aux avantages concurrentiels. Nous allons juste travailler plus dur. \u00bb<\/p>\n Et l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re, tout le monde disait\u2026 Il y a deux ans, c\u2019\u00e9tait : \u00ab On fait 9, 9, 5, de 9h \u00e0 21h. \u00bb Et puis quelqu\u2019un a dit : \u00ab Oh, on fait 9, 9, 6. \u00bb Et maintenant on fait 8, 12, 6. On dirait cet \u00e9pisode, ce film, comme les abdos en sept minutes. Et puis quelqu\u2019un dit : \u00ab J\u2019ai une id\u00e9e, les abdos en six minutes. \u00bb On a l\u2019impression d\u2019\u00eatre sur ce tapis roulant. Donc ce n\u2019est pas\u2014<\/p>\n BRIAN KENNY : Ce n\u2019est pas durable.<\/p>\n MARK ROBERGE : Ce n\u2019est pas durable. Ce n\u2019est pas un avantage concurrentiel durable. Quelqu\u2019un peut le copier. Je dirais que, dans cette conversation sur l\u2019avantage concurrentiel, il y a cette grande conception : voir grand, commencer petit. L\u00e0 o\u00f9 g\u00e9n\u00e9ralement vous ne r\u00e9solvez pas votre avantage concurrentiel ou ne construisez pas vers celui-ci \u00e0 la phase d\u2019ad\u00e9quation produit-march\u00e9. Vous essayez juste de faire d\u00e9marrer les clients, vous essayez juste de prouver cela, mais vous avez une vision de ce que cet avantage pourrait \u00eatre. Et vous vous d\u00e9menez juste pour cr\u00e9er une valeur formidable, g\u00e9n\u00e9rer des revenus. Et puis \u00e0 un moment donn\u00e9, vous pourriez prendre des d\u00e9cisions produit qui compromettent les revenus du prochain trimestre mais vous permettent de construire un avantage concurrentiel plus profond. Et c\u2019est le genre de conflit, la bonne tension naturelle que vous voulez voir dans votre feuille de route produit.<\/p>\n BRIAN KENNY : Ouais. Vous avez mentionn\u00e9 l\u2019IA plusieurs fois, surtout dans le contexte des startups IA. Je me demande, en pensant \u00e0 la fonction commerciale, et c\u2019est un peu hors sujet par rapport \u00e0 ce dont nous parlons. Mais comment voyez-vous l\u2019IA aider ou entraver la fonction commerciale ?<\/p>\n MARK ROBERGE : L\u2019annexe du livre s\u2019intitule : \u00ab Comment l\u2019IA va changer la vente. \u00bb<\/p>\n BRIAN KENNY : Oh, voil\u00e0.<\/p>\n MARK ROBERGE : Ouais, on pourrait faire un autre podcast l\u00e0-dessus. Je vais essayer de r\u00e9pondre en 45 secondes. C\u2019est tr\u00e8s difficile \u00e0 pr\u00e9dire. La fa\u00e7on dont j\u2019aime le formuler est : la difficult\u00e9 r\u00e9side dans la rapidit\u00e9 avec laquelle les humains seront extraits de leur point de travail actuel. Et je pense que cela pourrait s\u2019appliquer \u00e0 de nombreuses \u00e9valuations de l\u2019impact de l\u2019IA, des m\u00e9decins aux financiers en passant par les vendeurs. Je pense que la premi\u00e8re phase va consister simplement \u00e0 automatiser et rationaliser le processus actuel.<\/p>\n C\u2019est embarrassant, dans le monde de la vente, il y a un terme appel\u00e9 \u00ab temps de vente \u00bb. Qui mesure chaque semaine le pourcentage de la semaine qu\u2019un vendeur passe devant un acheteur ou un prospect. Si vous \u00eates bon, c\u2019est environ 30 %. C\u2019est terrible. L\u2019IA va transformer cela en 80 ou 90. Nous avons vu certaines entreprises l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re y parvenir. Donc ce sera la phase un : \u00e9liminer compl\u00e8tement toute la paperasse inutile, l\u2019administratif, beaucoup de choses qui vous \u00e9loignent d\u2019une r\u00e9union en face \u00e0 face.<\/p>\n Phase deux, je pense que le vendeur deviendra un agent IA. Il y a quelques startups qui travaillent l\u00e0-dessus. \u00c7a se passe plut\u00f4t bien dans les entonnoirs de croissance pilot\u00e9e par le produit en ce moment, o\u00f9 l\u2019achat est assez simple. Et je pense que cela va bient\u00f4t s\u2019infiltrer dans les ventes aux PME et transactionnelles.<\/p>\n Apr\u00e8s cela, je pense que l\u2019acheteur deviendra \u00e9galement un agent. C\u2019est fou que vous ayez ces comit\u00e9s de cent employ\u00e9s dans les grandes entreprises qui essaient de pr\u00e9parer un appel d\u2019offres pour les besoins de l\u2019entreprise. L\u2019IA peut faire \u00e7a bien mieux. Donc nous aurons finalement des agents acheteurs achetant aupr\u00e8s d\u2019agents vendeurs, ce qui rendra la transaction vraiment honn\u00eate, et esp\u00e9rons-le de grande valeur. Pas bas\u00e9e sur la qualit\u00e9 du country club, ou sur la qualit\u00e9 des d\u00eeners de steak auxquels votre vendeur vous emm\u00e8ne.<\/p>\n Et puis la derni\u00e8re pi\u00e8ce sera un flou de nos fonctions. Je pense que nous avons des \u00e9quipes financi\u00e8res, d\u2019ing\u00e9nierie et commerciales \u00e0 cause des limitations du cerveau humain. Tr\u00e8s peu de gens obtiennent un doctorat en finance et codent, et vice versa. Mais ces structures d\u00e9partementales cr\u00e9ent des inefficacit\u00e9s au sein des organisations. L\u2019IA nous permet de nous \u00e9lever au-dessus de cela. Et je pense que c\u2019est tr\u00e8s Star Trek, mais je pense que ces divisions fonctionnelles que nous voyons couramment commenceront \u00e0 s\u2019estomper \u00e0 mesure que nous atteindrons cette quatri\u00e8me phase.<\/p>\n BRIAN KENNY : Je pourrais imaginer que les gens qui \u00e9coutent cela pourraient penser : \u00ab Ouais, mais \u00e7a ne va pas prendre autant de personnes. \u00bb Est-ce que tout le monde va s\u2019\u00e9lever parce que l\u2019IA fait tout ce travail pour nous ? Et qu\u2019arrive-t-il \u00e0 l\u2019\u00e9l\u00e9ment humain ? Je construis une relation avec vous, vous me faites confiance, donc vous achetez chez moi. Est-ce que \u00e7a dispara\u00eet ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Dans certains endroits. C\u2019est un grand sujet dont je parle et que j\u2019\u00e9tudie beaucoup. C\u2019est comme : vous ne voulez jamais apporter de la technologie au monde qui nuit \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9. Et je pense que nous d\u00e9pensons cent fois plus pour construire ces choses que pour comprendre les implications, et cela doit changer. Et j\u2019en parle beaucoup r\u00e9cemment.<\/p>\n Mais oui, je suis de plus en plus convaincu qu\u2019il y aura beaucoup de situations o\u00f9 l\u2019IA pourrait faire le travail, mais les humains pr\u00e9f\u00e9reront avoir un humain dans la boucle et impliqu\u00e9.<\/p>\n BRIAN KENNY : Ouais. Cela me rappelle un peu quand nous avons travers\u00e9 le COVID. Et la Harvard Business School, comme toutes les autres \u00e9coles, a trouv\u00e9 comment passer en ligne. Et tout le monde pensait : \u00ab Oh, c\u2019est fini. C\u2019est la fin des campus. Personne n\u2019a plus besoin de venir sur le campus. \u00bb Mais notre doyen de l\u2019\u00e9poque, Nitin Nohria, a eu une excellente id\u00e9e, je pense, quand il a dit : \u00ab Non, en fait, le campus devient plus important dans cette \u00e9quation. \u00bb Parce que oui, nous pouvons \u00e9tendre notre port\u00e9e bien plus loin dans le monde, mais nous utilisons la technologie d\u2019une mani\u00e8re que nous ne faisions pas. Cela nous a forc\u00e9s \u00e0 le faire pour le mieux, mais les gens voudront toujours \u00eatre pr\u00e9sents les uns avec les autres. Et c\u2019est ainsi que vous construisez des r\u00e9seaux et des relations et des choses\u2014<\/p>\n MARK ROBERGE : C\u2019est une excellente analogie. Oui. Tout \u00e0 fait.<\/p>\n BRIAN KENNY : Ouais. Si nous revenons au cas InsightSquared, parce que c\u2019est par l\u00e0 que nous avons commenc\u00e9. Si vous pensez \u00e0 la d\u00e9cision que ces fondateurs essayaient de prendre, le th\u00e8me central \u00e9tait vraiment qu\u2019ils \u00e9taient en d\u00e9saccord sur la fa\u00e7on de passer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle. Devraient-ils embaucher plus de vendeurs ? Devraient-ils investir davantage dans le marketing ? Et c\u2019est la tension centrale l\u00e0. Sont-ce les bonnes choses \u00e0 regarder ? Ou, comme vous avez des gens qui \u00e9coutent ce podcast aujourd\u2019hui, que leur diriez-vous de regarder ?<\/p>\n MARK ROBERGE : Ouais. Il y a deux choses que je vais souligner que nous avons abord\u00e9es ici. La premi\u00e8re est d\u2019ancrer votre pr\u00e9paration \u00e0 passer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle dans une cr\u00e9ation de valeur client coh\u00e9rente, et non dans une acquisition de revenus coh\u00e9rente. C\u2019est l\u00e0 que tant de gens se trompent. Et je pense que nous avons couvert cela. Vous devez regarder votre entonnoir de vente et de revenus, pas le point final \u00e0 la signature du contrat, le paiement re\u00e7u. Mais le point final est qu\u2019ils ont configur\u00e9 le produit, ils ont vu la valeur, ils vont acheter plus, et ils vont recommander des clients. C\u2019est le point num\u00e9ro un.<\/p>\n Le point num\u00e9ro deux est que c\u2019est un syst\u00e8me beaucoup plus complexe que simplement embaucher des repr\u00e9sentants et leur donner un quota. Il y a beaucoup de dimensions \u00e0 ce syst\u00e8me. Il n\u2019y a pas de r\u00e9ponses universelles \u00e0 ces dimensions. Et d\u2019ailleurs, ces dimensions sont votre plan de r\u00e9mun\u00e9ration, votre profil de recrutement commercial, votre strat\u00e9gie de g\u00e9n\u00e9ration de demande, votre m\u00e9thodologie de vente. Toutes ces conceptions de composants doivent \u00eatre ancr\u00e9es dans votre contexte. \u00c0 qui vendez-vous ? Quelle est la complexit\u00e9 du produit ? O\u00f9 vendez-vous ? Et \u00e0 quel stade \u00eates-vous ? Cela doit \u00eatre continuellement \u00e9valu\u00e9. Votre syst\u00e8me de mise sur le march\u00e9 n\u2019est pas une optimisation statique, c\u2019est une optimisation continue. Ce sont les deux points que j\u2019aimerais que les gens retiennent.<\/p>\n BRIAN KENNY : D\u2019accord. D\u2019accord. Et je suppose une derni\u00e8re question, pendant que nous vous avons encore ici, pour les personnes qui \u00e9coutent ce podcast. Vous pourriez \u00eatre dans une situation similaire ou vous identifier \u00e0 ce que vous dites. Que devraient-ils arr\u00eater de faire demain par rapport \u00e0 toutes les choses que vous leur avez dites de faire ?<\/p>\n MARK ROBERGE : L\u2019\u00e9toile polaire de l\u2019entreprise ne devrait pas \u00eatre un objectif de revenus. Dans les premiers jours, cela devrait \u00eatre le LIR. L\u2019indicateur avanc\u00e9 de r\u00e9tention. Et \u00e0 mesure que vous \u00e9voluez, c\u2019est juste un peu plus holistique. Oui, nous devons augmenter les revenus, payer les factures, soutenir les gens, mais cela doit finalement \u00eatre ancr\u00e9 dans la valeur client. Donc ne dites pas simplement : \u00ab Nous avons atteint l\u2019objectif de revenus. \u00bb C\u2019est une partie de l\u2019\u00e9quation.<\/p>\n BRIAN KENNY : De votre bouche aux oreilles des investisseurs.<\/p>\n MARK ROBERGE : C\u2019est bizarre que le leader des ventes dise cela, mais c\u2019est vrai.<\/p>\n BRIAN KENNY : Ouais. Mark, merci de m\u2019avoir rejoint sur Cold Call.<\/p>\n MARK ROBERGE : C\u2019est un honneur, Brian. Merci.<\/p>\n BRIAN KENNY\u00a0: Si vous aimez Cold Call, vous aimerez peut-\u00eatre nos autres podcasts\u00a0: Augmentation du climat<\/a>, Coacher de vrais leaders<\/a>, IdeaCast<\/a>, G\u00e9rer l\u2019avenir du travail<\/a>, Pont a\u00e9rien<\/a>et Pensez grand, achetez petit.<\/a> Trouvez-les partout o\u00f9 vous obtenez vos podcasts.<\/p>\n