<\/p>\n
ALISON BEARD\u00a0: Je m'appelle Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS\u00a0:\u00a0Et je suis Adi Ignatius, et voici le HBR Id\u00e9eCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD : Adi, comment aimez-vous g\u00e9rer les d\u00e9saccords au travail ?<\/p>\n ADI IGNATIUS : Je ne pense pas le faire tr\u00e8s bien. J\u2019\u00e9vite beaucoup les conflits. Donc je contourne le d\u00e9saccord et j\u2019essaie de r\u00e9soudre le probl\u00e8me d\u2019une autre mani\u00e8re.<\/p>\n ALISON BEARD : C\u2019est le contraire de moi. Je pense que je suis plut\u00f4t \u2013 ce n\u2019est pas que j\u2019accueille le d\u00e9saccord, mais \u00e7a ne me d\u00e9range pas. Donc si j\u2019ai une opinion, m\u00eame si je sais que cela pourrait froisser quelques plumes, je l\u2019exprime. Parfois, je crains que cela me fasse licencier, mais ce n\u2019est pas encore arriv\u00e9.<\/p>\n Le fait est que nous savons que le conflit et le d\u00e9bat sont bons pour les \u00e9quipes et les organisations, donc il est utile pour nous tous de comprendre comment embrasser le conflit dans votre cas, puis de le faire d\u2019une mani\u00e8re plus agr\u00e9able dans le mien. Et \u00eatre en d\u00e9saccord est vraiment, vraiment difficile. Dans un environnement de travail, il y a diff\u00e9rentes dynamiques de pouvoir, diff\u00e9rentes relations. Nous voulions donc parler \u00e0 l\u2019invit\u00e9e d\u2019aujourd\u2019hui parce qu\u2019elle a \u00e9tudi\u00e9 le d\u00e9saccord en profondeur et qu\u2019elle a des conseils pratiques pour mieux le faire, c\u2019est-\u00e0-dire obtenir de meilleurs r\u00e9sultats pour nous-m\u00eames, pour la personne avec qui nous sommes en d\u00e9saccord, et pour notre organisation.<\/p>\n ADI IGNATIUS : J\u2019aime \u00e7a, rien qu\u2019\u00e0 premi\u00e8re vue, surtout en ce moment o\u00f9 nous sommes tellement polaris\u00e9s, o\u00f9 nous diabolisons si rapidement les personnes qui ne sont pas d\u2019accord avec nous. Cela semble donc \u00eatre un bon sujet.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Notre invit\u00e9e aujourd\u2019hui est Julia Minson. Elle est professeure \u00e0 la Harvard Kennedy School. Elle est co-auteure de l\u2019article de HBR, \u00ab A Smarter Way to Disagree \u00bb et a un nouveau livre intitul\u00e9 \u00ab How to Disagree Better \u00bb. Et elle m\u2019a parl\u00e9 de l\u2019importance du comportement observable, de la curiosit\u00e9 et de la recherche d\u2019un terrain d\u2019entente, et bien plus encore. Voici notre conversation.<\/p>\n Alors, pourquoi les \u00e9quipes et les organisations doivent-elles mieux g\u00e9rer les d\u00e9saccords ?<\/p>\n JULIA MINSON : Eh bien, je veux dire, le d\u00e9saccord est une comp\u00e9tence cruciale pour toute organisation. La raison pour laquelle nous rassemblons les gens en \u00e9quipes est que nous voulons leurs opinions. Si je ne voulais pas qu\u2019une autre personne exprime son point de vue, pourquoi paierais-je pour sa pr\u00e9sence dans la salle ? Il y a une excellente citation de William Wrigley Jr., comme le gars de Wrigley Field et du chewing-gum Wrigley, qui a dit : \u00ab Quand deux hommes en affaires sont toujours d\u2019accord, l\u2019un d\u2019eux est inutile. \u00bb<\/p>\n ALISON BEARD : Et alors, que font g\u00e9n\u00e9ralement les \u00e9quipes de travers ? Est-ce qu\u2019elles ne sont pas assez en d\u00e9saccord ou le sont-elles de mani\u00e8re malsaine ?<\/p>\n JULIA MINSON : Alors, honn\u00eatement, je pense que c\u2019est les deux parce que c\u2019est un syst\u00e8me. Donc, quand nous ne sentons pas que nos id\u00e9es vont \u00eatre re\u00e7ues avec appr\u00e9ciation, avec r\u00e9ceptivit\u00e9, nous ne voulons pas nous exprimer. Nous pouvons conseiller aux dirigeants et aux membres de l\u2019\u00e9quipe toute la journ\u00e9e sur l\u2019importance du d\u00e9saccord, mais c\u2019est important de mani\u00e8re assez abstraite. Ce sera bon pour l\u2019entreprise, ce sera bon pour l\u2019\u00e9quipe, mais le co\u00fbt pour moi en tant qu\u2019individu, si je suis en d\u00e9saccord avec mon patron ou avec un membre de mon \u00e9quipe, est tr\u00e8s imm\u00e9diat et tr\u00e8s r\u00e9el. Et donc les gens font toujours ce compromis entre : est-ce que je veux m\u2019exprimer pour le bien du futur et avoir une conversation difficile, d\u00e9sagr\u00e9able et risqu\u00e9e maintenant ? Il y a donc une vraie tension l\u00e0-dedans.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. J\u2019imagine que les diff\u00e9rences de personnalit\u00e9 et les diff\u00e9rences culturelles jouent aussi un r\u00f4le assez important ici.<\/p>\n JULIA MINSON : Oui. Donc je pense qu\u2019il y a toujours diff\u00e9rents facteurs qui pr\u00e9disent \u00e0 quel point nous sommes bons dans une comp\u00e9tence. Et le d\u00e9saccord est comme la capacit\u00e9 musicale, certaines personnes sont simplement meilleures que d\u2019autres, mais nous pouvons tous nous am\u00e9liorer beaucoup avec un peu de formation et d\u2019attention \u00e0 la fa\u00e7on dont nous le faisons.<\/p>\n ALISON BEARD : Encouragez-vous les dirigeants avec lesquels vous travaillez \u00e0 embrasser le d\u00e9saccord, \u00e0 l\u2019encourager parmi les membres de leur \u00e9quipe ?<\/p>\n JULIA MINSON : Ce sur quoi je travaille vraiment avec les dirigeants, c\u2019est un ensemble de comp\u00e9tences que j\u2019appelle la r\u00e9ceptivit\u00e9 aux opinions oppos\u00e9es. Et il s\u2019agit essentiellement de s\u2019engager dans tout d\u00e9saccord d\u2019une mani\u00e8re qui montre \u00e0 l\u2019autre personne que vous consid\u00e9rez attentivement son point de vue. Parce que je peux vous dire que vous devriez \u00eatre en d\u00e9saccord avec moi toute la journ\u00e9e, mais si vous travaillez pour moi, vous allez dire : \u00ab Eh bien, est-ce qu\u2019elle le pense vraiment ? Vais-je \u00eatre ostracis\u00e9 ? Vais-je \u00eatre exclu de ce projet ? \u00bb Donc je dois montrer par mon comportement que je le pense vraiment. Et la fa\u00e7on dont je le montre est en vous montrant que je r\u00e9fl\u00e9chis vraiment \u00e0 ce que vous apportez et que je m\u2019y engage vraiment, au lieu de simplement dire : \u00ab Oh, vous devriez \u00eatre en d\u00e9saccord parce que le d\u00e9saccord est bon pour nous. \u00bb<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, \u00e9tant donn\u00e9 que la plupart d\u2019entre nous ont probablement une aversion pour le d\u00e9saccord, surtout dans un cadre professionnel et surtout \u00e0 des moments qui semblent divis\u00e9s, et donc vous ne voulez pas apporter cette division au bureau, quelle est la premi\u00e8re \u00e9tape pour surmonter cet obstacle en tant que dirigeant vous-m\u00eame ? Avant m\u00eame de commencer \u00e0 l\u2019encourager dans votre \u00e9quipe, comment entrez-vous dans le mode : d\u2019accord, le d\u00e9saccord est sain et je le veux vraiment ici ?<\/p>\n JULIA MINSON : Les dirigeants ont une \u00e9norme capacit\u00e9 d\u2019action et un levier en mod\u00e9lisant le type de comportement qu\u2019ils veulent voir. Donc si je peux changer mon propre comportement pour d\u00e9montrer une r\u00e9ceptivit\u00e9 aux perspectives oppos\u00e9es, alors les membres de mon \u00e9quipe le voient. Et il est tr\u00e8s utile de mod\u00e9liser le comportement que nous voulons voir dans des cadres tr\u00e8s publics, car si j\u2019ai une conversation en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate, j\u2019ai montr\u00e9 \u00e0 une personne que je suis r\u00e9ceptif \u00e0 ses points de vue. Si j\u2019ai un point d\u2019\u00e9quipe r\u00e9gulier, alors chaque mardi je montre \u00e0 10 personnes que je suis r\u00e9ceptif \u00e0 leurs points de vue. Et donc, \u00e0 mesure que je commence \u00e0 montrer et \u00e0 me comporter de la mani\u00e8re dont je veux que les autres se comportent, je signale au monde : c\u2019est le genre de chose qui est bienvenu ici, et ce sont les valeurs que nous avons en tant qu\u2019organisation.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Je veux vraiment creuser comment vous d\u00e9montrez la r\u00e9ceptivit\u00e9 aux points de vue, opinions et d\u00e9saccords des autres. Mais d\u2019abord, laissez-moi vous demander : il y a des dirigeants qui disent : \u00ab Oui, j\u2019adore le d\u00e9saccord \u00bb, mais quelles sont les plus grandes erreurs qu\u2019ils commettent en mod\u00e9lisant le d\u00e9saccord aux autres ? Quels sont les probl\u00e8mes que vous voyez dans le monde ?<\/p>\n JULIA MINSON : Je pense que les personnes qui disent qu\u2019elles adorent le d\u00e9saccord l\u2019aiment probablement vraiment, mais elles ne reconnaissent pas qu\u2019elles sont une minorit\u00e9. La plupart des gens n\u2019aiment pas le d\u00e9saccord, c\u2019est une diff\u00e9rence. L\u2019autre chose est que si vous \u00eates un dirigeant qui aime le d\u00e9saccord, vous oubliez peut-\u00eatre les diff\u00e9rences de statut qui donnent aux gens diff\u00e9rentes opportunit\u00e9s d\u2019agir comme ils pr\u00e9f\u00e8rent.<\/p>\n Donc, un coll\u00e8gue et moi faisions une formation dans un syst\u00e8me hospitalier il y a quelques mois. Ce syst\u00e8me hospitalier avait un de ces dirigeants qui aime le d\u00e9saccord. Et quand nous sommes arriv\u00e9s et avons parl\u00e9 \u00e0 certains des autres employ\u00e9s, des personnes assez seniors, ils ont essentiellement dit : \u00ab \u00c9coutez, quand l\u2019\u00e9quipe de direction est en d\u00e9saccord, \u00e7a ressemble \u00e0 maman et papa qui se disputent. \u00bb Et donc les personnes en position de pouvoir se sentaient tr\u00e8s \u00e0 l\u2019aise avec \u00e7a, mais tous ceux qui regardaient ne se sentaient pas aussi bien. Donc, appr\u00e9cier le fait que d\u2019autres personnes ont des circonstances diff\u00e9rentes des v\u00f4tres et des pr\u00e9f\u00e9rences diff\u00e9rentes des v\u00f4tres, je pense que c\u2019est une chose vraiment utile \u00e0 faire.<\/p>\n ALISON BEARD : Et quelles sont les autres fa\u00e7ons dont vous pensez que les dirigeants suppriment inconsciemment le d\u00e9saccord tout en pensant qu\u2019ils font du bon travail en embrassant le conflit et les points de vue ?<\/p>\n JULIA MINSON : Je pense qu\u2019une fa\u00e7on assez haut niveau et en amont de supprimer le d\u00e9saccord est d\u2019embaucher des personnes avec qui nous sommes d\u2019accord. Et c\u2019est une chose tr\u00e8s amusante parce que bien s\u00fbr, vous devriez embaucher des personnes avec qui vous \u00eates d\u2019accord parce que ce sont les personnes intelligentes, puisqu\u2019elles sont d\u2019accord avec vous, n\u2019est-ce pas ?<\/p>\n ALISON BEARD : C\u2019est vrai. Peut-\u00eatre que ce sont les personnes intelligentes.<\/p>\n JULIA MINSON : C\u2019est vrai. C\u2019est vrai. Je travaille dans une \u00e9cole de politique publique, donc beaucoup de nos \u00e9tudiants g\u00e8rent de grandes organisations publiques et beaucoup d\u2019entre eux sont tr\u00e8s motiv\u00e9s par l\u2019id\u00e9ologie. Ils sont entr\u00e9s dans le service public parce qu\u2019ils ont une mission. Et donc ils me disent des choses comme : \u00ab Eh bien, Julia, je travaille dans une ONG environnementale, devrais-je embaucher des personnes qui ne se soucient pas de l\u2019environnement ? \u00bb Je r\u00e9ponds : \u00ab Oui, vous devriez. \u00bb Parce que sinon, tout le monde dans votre organisation boit le m\u00eame Kool-Aid. Et cela, je pense, semble assez contre-intuitif pour les gens, mais au moment o\u00f9 vous avez une \u00e9quipe en place qui se sent tr\u00e8s \u00e0 l\u2019aise, vous pourriez avoir un probl\u00e8me.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Oui. Donc vos recherches ont identifi\u00e9 des raisons pour lesquelles la plupart d\u2019entre nous sommes assez mauvais pour comprendre les perspectives des autres. Expliquez ce que vous avez trouv\u00e9 \u00e0 ce sujet.<\/p>\n JULIA MINSON : Bien s\u00fbr. Une grande partie de mon travail est bas\u00e9e sur une ancienne th\u00e9orie de psychologie sociale appel\u00e9e le r\u00e9alisme na\u00eff. L\u2019id\u00e9e derri\u00e8re le r\u00e9alisme na\u00eff est que les gens pensent qu\u2019ils comprennent. Ils croient na\u00efvement que leurs perceptions sont le reflet d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 objective. Je vois le monde tel qu\u2019il est. Je suis une personne intelligente, raisonnable et bonne, en gros, je suis dans le coup. Et cela a du sens parce que comment pourriez-vous traverser le monde autrement ? Le probl\u00e8me avec le r\u00e9alisme na\u00eff est que lorsque nous rencontrons un d\u00e9saccord, nous devons dire : \u00ab Eh bien, si je suis une personne intelligente et raisonnable qui comprend essentiellement, pourquoi sommes-nous en d\u00e9saccord ? \u00bb Et la r\u00e9ponse \u00e9vidente \u00e0 cette question est que l\u2019autre personne ne comprend pas. Et parce qu\u2019elle ne comprend pas, je vais la corriger.<\/p>\n Et bien s\u00fbr, corriger prend diff\u00e9rentes formes. Donc parfois vous dites : \u00ab Eh bien, laissez-moi vous dire comment \u00e7a se passe vraiment. Laissez-moi vous montrer le rapport, laissez-moi vous montrer les donn\u00e9es, laissez-moi vous donner les retours clients, et alors vous verrez que j\u2019ai raison et que vous avez tort. \u00bb Et cela ne marche souvent pas parce que bien s\u00fbr, l\u2019autre personne pense aussi qu\u2019elle comprend et a vu les donn\u00e9es et a interpr\u00e9t\u00e9 les donn\u00e9es d\u2019une mani\u00e8re diff\u00e9rente et a des ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience qui dictent sa compr\u00e9hension de la situation.<\/p>\n ALISON BEARD : Et ils priorisent des choses diff\u00e9rentes.<\/p>\n JULIA MINSON : Ils priorisent des choses diff\u00e9rentes. Exactement, exactement. Et donc, quand le simple fait de donner des faits aux gens ne fonctionne pas, on saute vers d'autres conclusions encore plus n\u00e9fastes, comme : \u00ab Eh bien, peut-\u00eatre qu'ils ne sont pas si intelligents. Ils sont all\u00e9s dans une \u00e9cole de commerce moins r\u00e9put\u00e9e, donc on peut leur pardonner de ne pas tr\u00e8s bien comprendre les relations complexes \u00bb, ou pire encore : \u00ab Ils sont biais\u00e9s. Ils ne veulent pas comprendre. S'ils admettent que j'ai raison, cela leur fera du tort, leur budget sera r\u00e9duit ou leur \u00e9quipe sera r\u00e9duite, ou ils devront reconna\u00eetre que je suis plus adapt\u00e9 \u00e0 ce poste de direction. \u00bb Et une fois que vous vous racontez cette histoire dans votre t\u00eate, il est tr\u00e8s difficile d'avoir une conversation respectueuse entre adultes.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Et en m\u00eame temps, nous ne voyons pas non plus comment ils nous per\u00e7oivent, c'est-\u00e0-dire avec tous ces m\u00eames jugements, n'est-ce pas ?<\/p>\n JULIA MINSON : Oui. Exactement. Exactement. Exactement. C'est exactement \u00e7a.<\/p>\n ALISON BEARD : Donc, l'un des points principaux de votre livre et de votre article est que pour mieux \u00eatre en d\u00e9saccord, vous devez vous concentrer non pas sur votre \u00e9tat d'esprit ou vos \u00e9motions, mais sur vos comportements. Nous avons r\u00e9cemment fait un podcast avec Amer Kaissi de l'Universit\u00e9 Trinity qui a parl\u00e9 de l'importance d'un \u00e9tat d'esprit d'intention positive. Pourquoi pensez-vous que se concentrer sur les comportements plut\u00f4t que sur ce que vous pensez et ressentez \u00e0 l'avance est le plus important ?<\/p>\n JULIA MINSON : Parce qu'honn\u00eatement, d'une mani\u00e8re tr\u00e8s pratique, je me concentre sur le retour sur investissement. Donc je pense que si nous avions tous des intentions positives et des \u00e9valuations plus chaleureuses de nos interlocuteurs et un meilleur contr\u00f4le \u00e9motionnel, le monde serait un meilleur endroit. C'est juste que c'est un travail vraiment, vraiment difficile et qui prend beaucoup de temps. Et il y a quelque chose qui fait obstacle, ce sont les perceptions interpersonnelles. Donc, si je pense les choses les plus gentilles, les plus agr\u00e9ables et les mieux intentionn\u00e9es \u00e0 votre \u00e9gard, il y a encore deux choses qui doivent se produire pour que cela ait un impact sur notre interaction. La premi\u00e8re est que je dois \u00eatre capable d'exprimer tout cela et je dois \u00eatre capable de l'exprimer de mani\u00e8re coh\u00e9rente et avec des signaux que vous comprenez. Et ensuite, vous devez interpr\u00e9ter le signal.<\/p>\n Et donc, \u00e0 chaque \u00e9tape de cette cha\u00eene, nous perdons des informations et nous nous interpr\u00e9tons mal mutuellement. Donc, ce qui arrive souvent, c'est que je me pr\u00e9pare pour une conversation que je pr\u00e9vois difficile en me disant : \u00ab Je vais \u00eatre tr\u00e8s patient, je vais \u00eatre curieux, je vais faire preuve d'humilit\u00e9 intellectuelle et je vais montrer de l'empathie. \u00bb Et puis j'entre dans la conversation, la personne commence \u00e0 parler et la moiti\u00e9 de mes intentions s'envolent parce que j'essaie toujours, mais je ne suis pas un moine bouddhiste, donc je n'ai pas un contr\u00f4le incroyable sur mes \u00e9motions. J'ai juste un contr\u00f4le moyen. Et puis j'essaie de montrer mon empathie et j'essaie de montrer ma curiosit\u00e9, mais je pourrais accidentellement poser une question sarcastique. Je n'avais pas l'intention d'\u00eatre sarcastique, mais c'est sorti sarcastique. Et puis vous lisez tout cela, et bien s\u00fbr c'est un d\u00e9saccord. Donc vous avez des attentes n\u00e9gatives \u00e0 mon \u00e9gard. Et donc la question que j'ai pos\u00e9e, qui \u00e9tait un peu sarcastique sans que ce soit intentionnel, vous para\u00eet extr\u00eamement sarcastique.<\/p>\n Et donc je fais tout ce travail dans mon cerveau, mais ce que vous percevez n'est pas bon. Et donc si c'est le probl\u00e8me que nous essayons de r\u00e9soudre, alors nous devons nous rapprocher dans la cha\u00eene de production de ce que nous voulons, c'est-\u00e0-dire que la personne qui per\u00e7oit fasse l'exp\u00e9rience de nous comme \u00e9tant empathiques, curieux et engag\u00e9s avec son point de vue, et c'est donc le comportement.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Cela pr\u00e9suppose que l'objectif de la personne en d\u00e9saccord est d'arriver \u00e0 un endroit commun et heureux plut\u00f4t que de simplement gagner l'argument. Alors que dites-vous aux gens qui disent : \u00ab Eh bien non, je veux en fait gagner. Alors pourquoi devrais-je aborder les choses de cette fa\u00e7on ? \u00bb<\/p>\n JULIA MINSON : Oui. D'accord, je suis ravie que vous ayez mentionn\u00e9 les objectifs, car c'est soit mon deuxi\u00e8me sujet pr\u00e9f\u00e9r\u00e9, soit \u00e0 \u00e9galit\u00e9 avec mon sujet pr\u00e9f\u00e9r\u00e9. L'objectif de gagner un argument est g\u00e9n\u00e9ralement irr\u00e9aliste. Quand vous imaginez gagner un argument et l'autre personne disant : \u00ab Oh, d\u00e9sol\u00e9e, Julia, vous aviez raison. J'ai tort. Vous \u00eates si intelligente. \u00bb Cela n'arrivera jamais.<\/p>\n ALISON BEARD : Mon mari va vraiment appr\u00e9cier cette conversation, je dois vous le dire. D'accord, continuez.<\/p>\n JULIA MINSON : Donc, parce que dans tout argument, encore une fois, le calcul est que les deux personnes vivent ce fantasme. Donc au mieux, vos chances sont de 50\/50, ce qui n'est pas g\u00e9nial, mais en r\u00e9alit\u00e9, dans la plupart des conversations, si une personne se sent coinc\u00e9e dans un coin par l'argumentation, elle va simplement s'en aller. Elle va lever les yeux au ciel et dire : \u00ab Je n'ai pas besoin de \u00e7a. \u00bb<\/p>\n Et je pense que c'est quelque chose que nous oublions souvent dans les conversations, c'est une activit\u00e9 volontaire \u00e0 laquelle on adh\u00e8re. Et donc si l'autre personne n'aime pas la fa\u00e7on dont vous la traitez, la chose la plus facile pour elle est de simplement s'en aller. L'exemple le plus familier de tout cela est probablement les adolescents, mais il y a beaucoup de contextes, par exemple dans le domaine de la sant\u00e9. Si vous \u00eates un professionnel de sant\u00e9 et que vous essayez de persuader un patient de faire quelque chose qu'il ne veut pas faire, se faire vacciner, prendre ses m\u00e9dicaments contre la tension ou passer une s\u00e9rie de tests, s'il ne veut pas le faire, il quittera votre cabinet et ne reviendra plus jamais. Et c'est donc le vrai risque. Et donc je pense que nous devons \u00eatre tr\u00e8s, tr\u00e8s prudents et r\u00e9fl\u00e9chis quant \u00e0 nos objectifs, \u00e0 leur r\u00e9alisme et \u00e0 ce qu'ils pourraient entra\u00eener involontairement.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Et dans un cadre professionnel, vous pourriez ne pas vous en aller, vous pourriez voir celui qui a le moins de pouvoir dans cette situation. Je veux dire, vous verriez un client s'en aller, mais celui qui a le moins de pouvoir serait peut-\u00eatre d'accord avec vous, puis s'en irait en se sentant extr\u00eamement rancunier, parlerait peut-\u00eatre de vous dans votre dos, dirait que vous \u00eates un terrible patron, et finirait par partir, ce qui co\u00fbte cher \u00e0 l'organisation.<\/p>\n JULIA MINSON : Oui, exactement. Exactement.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, quand nous parlons de changement de comportement, que voulez-vous exactement que les gens fassent ?<\/p>\n JULIA MINSON : Donc, les types de comportements qui nous int\u00e9ressent sont les comportements visibles et interpr\u00e9tables. Il y a toutes sortes de comportements que je pourrais avoir que vous ne remarquez pas ou que vous ne pouvez pas interpr\u00e9ter correctement. Et il s'av\u00e8re que ce qui est le plus visible et le plus interpr\u00e9table dans un d\u00e9saccord, ce sont les mots. C'est un autre domaine o\u00f9 une grande partie de mes recherches s'\u00e9carte de la sagesse populaire, car je pense que le langage corporel n'est pas ce sur quoi nous devrions nous concentrer, car le langage corporel est tr\u00e8s facile \u00e0 interpr\u00e9ter de travers.<\/p>\n ALISON BEARD : Ou m\u00eame \u00e0 ne pas remarquer.<\/p>\n JULIA MINSON : Ou m\u00eame \u00e0 ne pas remarquer, n'est-ce pas ? Parce qu'encore une fois, nous ne sommes pas des acteurs form\u00e9s, donc nos signaux non verbaux sont vraiment, vraiment d\u00e9sordonn\u00e9s. Le langage est aussi facile \u00e0 interpr\u00e9ter de travers, mais nous sommes bien plus coh\u00e9rents pour interpr\u00e9ter le langage des autres que pour interpr\u00e9ter le comportement non verbal. Donc, si nous voulons communiquer clairement notre engagement envers des opinions oppos\u00e9es, nous devons utiliser nos mots.<\/p>\n ALISON BEARD : Et devons-nous nous am\u00e9liorer \u00e0 la fois pour articuler nos propres opinions et pour solliciter celles des autres ?<\/p>\n JULIA MINSON : Ce qui a tendance \u00e0 se produire, c'est que les gens sont tr\u00e8s, tr\u00e8s concentr\u00e9s sur l'articulation de leurs propres opinions et ils ne passent tout simplement pas assez de temps \u00e0 solliciter et \u00e0 vraiment s'engager avec les opinions des autres. Ce que je remarque souvent dans les cours et les ateliers, c'est que d\u00e8s que je demande aux gens de s'engager avec d'autres perspectives, ils commencent \u00e0 jouer au th\u00e9rapeute amateur. Et donc ils posent des questions et n'expriment jamais leurs propres opinions. Ils passent compl\u00e8tement \u00e0 l'extr\u00eame oppos\u00e9, ce qui est irr\u00e9aliste dans la vie r\u00e9elle, car dans la vie r\u00e9elle, \u00e0 un moment donn\u00e9, vous devez dire ce que vous croyez. Donc je pense que l'une des id\u00e9es que je veux vraiment faire passer aux gens, c'est que vous pouvez faire les deux. Vous pouvez exprimer vos croyances et vous pouvez vous engager avec les id\u00e9es des autres, et ces deux choses ne sont pas en opposition, vous devriez \u00eatre capable de faire les deux de mani\u00e8re \u00e9gale.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Et alors, comment commencez-vous \u00e0 former les gens \u00e0 pr\u00eater plus d'attention \u00e0 leur comportement linguistique, \u00e0 ce qu'ils disent ?<\/p>\n JULIA MINSON : Pr\u00eater attention \u00e0 votre comportement linguistique, en \u00eatre conscient, c'est la premi\u00e8re \u00e9tape. Et ensuite r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce que vous essayez de faire ? Qu'essayez-vous d'accomplir ? Ce que je dis toujours aux gens, c'est qu'un d\u00e9saccord constructif est un d\u00e9saccord qui am\u00e8ne les deux parties \u00e0 vouloir se reparler. Ce n'est pas parvenir \u00e0 un accord, ce n'est pas construire un consensus, ce n'est pas trouver un compromis n\u00e9goci\u00e9, c'est : pouvons-nous \u00eatre en d\u00e9saccord, mais d'une mani\u00e8re qui vous donne envie de me parler et qui me donne envie de vous parler \u00e0 un moment donn\u00e9 dans le futur. Et donc si c'est l'objectif, quels sont les mots que nous utilisons ?<\/p>\n ALISON BEARD : J'aimerais passer en revue quelques sc\u00e9narios de jeu de r\u00f4le ici pour que nos auditeurs et t\u00e9l\u00e9spectateurs aient une id\u00e9e du langage dont vous parlez r\u00e9ellement. Alors, disons que je suis un manager interm\u00e9diaire qui n'est pas d'accord avec son patron de niveau ex\u00e9cutif sur une d\u00e9cision. Comment devrais-je aborder cela ?<\/p>\n JULIA MINSON : Donc la premi\u00e8re chose que je ferais, et je soup\u00e7onne que ce sera vrai pour chaque jeu de r\u00f4le que vous me pr\u00e9senterez, c'est d'essayer de mieux comprendre le point de vue de l'autre personne. Les gens sautent souvent en mode persuasion. Si je leur explique comment les choses sont vraiment, alors ils reconna\u00eetront la justesse de mon point de vue. Et c'est peut-\u00eatre vrai, mais vous n'avez aucune id\u00e9e d'o\u00f9 ils viennent et vous risquez tout simplement de vous ridiculiser parce que vous argumentez sans avoir de vision sur le point de vue de l'autre personne. Donc je commencerais par vraiment explorer le point de vue de l'autre personne, ce qui prend du temps et g\u00e9n\u00e9ralement plus de temps que nous ne le pensions, mais cela vous prot\u00e8ge vraiment de faire votre propre argument sans aucune conscience des pi\u00e8ges.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Donc, quel langage sp\u00e9cifique utiliserais-je ? Encore une fois, si je suis un subordonn\u00e9 parlant \u00e0 un patron.<\/p>\n JULIA MINSON : Donc je dirais quelque chose comme : \u00ab Je suis vraiment content que nous ayons cette conversation. J'aimerais mieux comprendre votre point de vue. \u00bb Alors disons que nous parlons du lancement d'un produit et disons que le patron pense que le produit peut \u00eatre lanc\u00e9 plus t\u00f4t et moi je pense que nous avons besoin de plus de temps.<\/p>\n Je pourrais dire : \u00ab Aidez-moi \u00e0 comprendre pourquoi il est important de le lancer selon ce calendrier particulier. Nous, en tant qu'\u00e9quipe, avons quelques inqui\u00e9tudes concernant le calendrier, mais vous faites cela depuis longtemps et j'aimerais entendre votre vision de la fa\u00e7on dont cela peut \u00eatre accompli. \u00bb Et vous essayez de poser des questions de suivi qui, encore une fois, montrent de la curiosit\u00e9 et votre d\u00e9sir d'apprendre sur le point de vue de l'autre personne, car leur grand risque est qu'ils vont dire quelque chose avec lequel vous n'\u00eates pas d'accord, puis vous allez commencer \u00e0 argumenter. Vous \u00eates entr\u00e9 en \u00e9tant : \u00ab Oh, je vais apprendre et je vais comprendre \u00bb, mais d\u00e8s que l'autre personne dit une chose, vous commencez \u00e0 argumenter, vous devez \u00eatre plus patient.<\/p>\n ALISON BEARD : C'est vraiment difficile cependant. Donc si mon d\u00e9clencheur est le patron qui dit : \u00ab Eh bien, pourquoi ne pourriez-vous pas le faire en une semaine \u00bb, et qu'il ne respecte pas mon opinion, comment puis-je \u00eatre mieux en d\u00e9saccord avec lui quand il n'est pas mieux en d\u00e9saccord avec moi ?<\/p>\n JULIA MINSON : Cela demande beaucoup de ma\u00eetrise de soi. Je suis tout \u00e0 fait d'accord avec vous l\u00e0-dessus. Cela demande de la ma\u00eetrise de soi et cela prend du temps. Je consid\u00e8re l'objectif de mod\u00e9liser la r\u00e9ceptivit\u00e9 comme une sorte d'\u00e9toile polaire. L'\u00e9toile polaire est cens\u00e9e \u00eatre votre principe directeur dont vous ne vous laissez pas distraire. Et ce qui arrive souvent dans une conversation, c'est que j'entre avec ce principe directeur et quelqu'un dit : \u00ab Eh bien, pourquoi ne pouvez-vous pas le faire en une semaine ? \u00bb<\/p>\n Et je me laisse distraire par ce sentiment de, oh, je suis manqu\u00e9 de respect ou laissez-moi vous dire pourquoi nous ne pouvons pas le faire en une semaine. Et donc vous devez vraiment exercer une certaine ma\u00eetrise de vous-m\u00eame pour rester fid\u00e8le \u00e0 l'objectif et dire : \u00ab Eh bien, j'ai quelques inqui\u00e9tudes, mais j'aimerais entendre pourquoi il est si important de le faire en une semaine. Quels sont les enjeux pour l'\u00e9quipe, pour vous, pour l'organisation ? Peut-\u00eatre pouvons-nous trouver une solution, mais discutons de nos points de vue et de nos priorit\u00e9s. \u00bb Donc ne mordez pas \u00e0 l'hame\u00e7on, je suppose que c'est ce que je dis.<\/p>\n ALISON BEARD : Ouais. Ouais, ouais. Donc je suppose que les scripts seront tous les m\u00eames pour d'autres sc\u00e9narios, mais si vous avez affaire \u00e0 un pair ou \u00e0 un employ\u00e9 de votre \u00e9quipe, tout devrait \u00eatre g\u00e9r\u00e9 de la m\u00eame mani\u00e8re ?<\/p>\n JULIA MINSON : Oui, m\u00eame si le statut joue un r\u00f4le. Dans un sens, dans le sc\u00e9nario avec le patron, vous avez le moins de capacit\u00e9 \u00e0 imposer votre point de vue parce qu\u2019en fin de compte, le patron reste le patron. Donc essayer de comprendre et vraiment faire sentir \u00e0 cette personne que vous pr\u00eatez attention \u00e0 ses demandes est un moyen plus s\u00fbr d\u2019obtenir ce que vous voulez lorsque vous \u00eates en position de statut inf\u00e9rieur. Si vous \u00eates en position de statut sup\u00e9rieur, vous pouvez simplement imposer votre point de vue, mais le risque est que vous reveniez \u00e0 mod\u00e9liser le comportement n\u00e9gatif que vous ne voulez pas voir s\u2019installer dans votre \u00e9quipe, et vous venez de dire \u00e0 la personne de statut inf\u00e9rieur : \u00ab \u00c7a ne sert \u00e0 rien d\u2019\u00eatre en d\u00e9saccord avec moi parce que je n\u2019\u00e9couterai pas de toute fa\u00e7on. \u00bb<\/p>\n ALISON BEARD : Et ensuite, ils pourraient traiter leurs coll\u00e8gues ou leurs subordonn\u00e9s de cette fa\u00e7on.<\/p>\n JULIA MINSON : Exact. Ou la prochaine fois qu\u2019ils observent quelque chose de potentiellement catastrophique, ils ne vous le rapportent pas parce que \u00e7a ne sert \u00e0 rien.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, quand vous formez les gens \u00e0 faire mieux, \u00e0 quoi cela ressemble-t-il ? Font-ils des jeux de r\u00f4le ? M\u00e9morisent-ils des scripts ? Comment \u00e7a marche ?<\/p>\n JULIA MINSON : Oui. Donc ce que nous faisons dans les ateliers, nous parlons un peu de th\u00e9orie psychologique, de r\u00e9alisme na\u00eff, de l\u2019importance d\u2019exprimer votre d\u00e9sir d\u2019apprendre. Et ensuite, nous mettons les gens en bin\u00f4me pour qu\u2019ils soient en d\u00e9saccord sur une opinion qui leur est ch\u00e8re, ce qui est difficile parce qu\u2019il faut d\u2019abord d\u00e9couvrir ce que les gens croient vraiment.<\/p>\n Ce que nous avons d\u00e9velopp\u00e9, c\u2019est une longue liste de sujets sur lesquels les gens peuvent \u00eatre en d\u00e9saccord. Et sur cette liste, il y a des questions politiques sensibles. Sur cette liste, il y a des d\u00e9cisions personnelles comme : une personne doit-elle avoir des enfants pour avoir une vie heureuse et \u00e9panouie ? Sur cette liste, il y a des d\u00e9cisions manag\u00e9riales et de leadership : peut-on licencier un employ\u00e9 pour ce qu\u2019il a dit sur les r\u00e9seaux sociaux ? Et nous demandons aux participants de nous donner leurs points de vue, puis nous les associons \u00e0 quelqu\u2019un avec qui ils sont r\u00e9ellement en d\u00e9saccord sur un sujet important. Et ensuite, nous les faisons passer par des cycles de pratique avec les comp\u00e9tences que nous leur donnons pour vraiment essayer.<\/p>\n ALISON BEARD : Lorsque vous avez travaill\u00e9 avec des dirigeants pour faire cela, quelles am\u00e9liorations avez-vous observ\u00e9es en termes de perception qu\u2019ont les gens d\u2019eux, de fonctionnement de leurs \u00e9quipes, voire de performance ?<\/p>\n JULIA MINSON : Nous avons en fait men\u00e9 beaucoup d\u2019exp\u00e9riences o\u00f9 nous examinons comment les dirigeants qui sont plus r\u00e9ceptifs sont per\u00e7us. Et c\u2019est une question tr\u00e8s int\u00e9ressante parce que beaucoup de dirigeants s\u2019inqui\u00e8tent : si je suis r\u00e9ceptif aux perspectives oppos\u00e9es, les gens ne vont-ils pas penser que je suis incertain ? Les gens ne vont-ils pas penser que je suis faible, que je n\u2019ai pas le courage de mes convictions ? Et ce que nous constatons tr\u00e8s r\u00e9guli\u00e8rement, c\u2019est que les dirigeants r\u00e9ceptifs sont per\u00e7us comme de meilleurs dirigeants parce que les gens veulent se sentir \u00e9cout\u00e9s. Et m\u00eame si je donne du temps de parole \u00e0 une opinion avec laquelle vous \u00eates en d\u00e9saccord, je donne l\u2019impression d\u2019\u00eatre une personne plus r\u00e9fl\u00e9chie. Je donne l\u2019impression d\u2019\u00eatre un meilleur leader, m\u00eame si je parle \u00e0 quelqu\u2019un \u00e0 qui vous ne voudriez peut-\u00eatre pas que je parle.<\/p>\n ALISON BEARD : Ouais. Et qu\u2019en est-il \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019organisation ? Si une entreprise mettait cela en \u0153uvre, chaque dirigeant mod\u00e9liserait le bon comportement, il pourrait y avoir une formation. \u00c0 quels types d\u2019am\u00e9liorations vous attendriez-vous ?<\/p>\n JULIA MINSON : Je m\u2019attendrais \u00e0 ce que les gens, tout d\u2019abord, soient simplement plus heureux au travail, ce qui compte parce qu\u2019une grande partie de notre d\u00e9tresse mentale provient de conflits que nous avons eus et dont nous craignons de les avoir mal g\u00e9r\u00e9s, ou de conflits que nous anticipons. Et si vous savez que vous avez une bo\u00eete \u00e0 outils pour g\u00e9rer efficacement le d\u00e9saccord, cela r\u00e9duit tout ce genre d\u2019angoisse mentale. Je m\u2019attendrais \u00e0 ce que les gens prennent de meilleures d\u00e9cisions parce que plus de voix s\u2019expriment et que chaque bifurcation est examin\u00e9e plus attentivement et plus ouvertement. Je m\u2019attendrais \u00e0 moins de catastrophes parce que lorsque les gens s\u2019expriment, ils sont plus susceptibles de dire : \u00ab H\u00e9, voici un risque de cette id\u00e9e. Peut-\u00eatre devrions-nous faire les choses diff\u00e9remment. \u00bb Donc je pense qu\u2019il y a un \u00e9norme potentiel avec honn\u00eatement tr\u00e8s peu d\u2019inconv\u00e9nients.<\/p>\n ALISON BEARD : Et y a-t-il une personne avec qui vous avez travaill\u00e9 ou que vous avez vue dans votre propre vie\u2026 Parce que je pense qu\u2019une grande partie des r\u00e9ticences \u00e0 ce sujet pourraient \u00eatre simplement : \u00ab Ce n\u2019est tout simplement pas comme \u00e7a que je me comporte. \u00bb Donc y a-t-il une personne que vous avez vue changer radicalement la fa\u00e7on dont elle g\u00e8re le d\u00e9saccord, par exemple passer de quelqu\u2019un qui crie \u00e0 quelqu\u2019un qui pose des questions ? Avez-vous un bon exemple ?<\/p>\n JULIA MINSON : Puis-je dire moi-m\u00eame ?<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, s\u2019il vous pla\u00eet. Ouais.<\/p>\n JULIA MINSON : Je dois vous dire, je suis en fait une immigrante de premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration de Russie. Donc je viens d\u2019une culture de personnes tr\u00e8s, tr\u00e8s directes. Je viens d\u2019une famille tr\u00e8s, tr\u00e8s directe. Je vais vous dire comment vivre parce que je vous aime et que c\u2019est bon pour vous.<\/p>\n ALISON BEARD : Je m\u2019identifie \u00e0 cela.<\/p>\n JULIA MINSON : Oui. Beaucoup de gens \u00e0 Harvard aussi.<\/p>\n ALISON BEARD\u00a0:\u00a0Ouais.<\/p>\n JULIA MINSON : Et ce que j\u2019ai constat\u00e9, c\u2019est que cela am\u00e8ne les autres \u00e0 se fermer. Peu importe \u00e0 quel point j\u2019ai raison. Je suis une personne tr\u00e8s intelligente, j\u2019ai souvent raison. Mais quand l\u2019autre personne peut simplement s\u2019\u00e9loigner de la conversation ou rester assise en silence en attendant que je finisse ma tirade, je sais que je n\u2019obtiens pas le meilleur d\u2019elle. Je n\u2019obtiens pas toute la puissance de son intellect et de ses id\u00e9es.<\/p>\n ALISON BEARD : Et il est important de dire que vos intentions sont bonnes.<\/p>\n JULIA MINSON : Oui.<\/p>\n ALISON BEARD : Vous voulez ce qu\u2019il y a de mieux pour cette autre personne.<\/p>\n JULIA MINSON : Exactement.<\/p>\n ALISON BEARD : J\u2019en suis s\u00fbr.<\/p>\n JULIA MINSON : Exactement.<\/p>\n ALISON BEARD : Mais le dire directement \u00e0 eux n\u2019est pas toujours la fa\u00e7on de faire fonctionner les choses.<\/p>\n JULIA MINSON : Et il s\u2019av\u00e8re que les gens n\u2019aiment pas qu\u2019on les \u00ab r\u00e9pare \u00bb. Donc \u00e7a a \u00e9t\u00e9 une sorte de v\u00e9ritable voyage, de mon moi adolescent qui avait une opinion tr\u00e8s forte sur tout \u00e0 mon moi probablement beaucoup plus correct, pr\u00e9cis et plus intelligent, qui est maintenant, ironiquement, beaucoup plus silencieux. J\u2019en sais beaucoup plus, mais j\u2019en dis beaucoup moins.<\/p>\n ALISON BEARD : Merveilleux, Julia. Eh bien, ce fut un r\u00e9el plaisir de discuter avec vous aujourd\u2019hui et j\u2019apprendrai certainement du livre, de l\u2019article et de cette conversation. Merci beaucoup.<\/p>\n JULIA MINSON : Merci, c\u2019\u00e9tait merveilleux.<\/p>\n ALISON BEARD : C\u2019\u00e9tait Julia Minson, professeure \u00e0 la Harvard Kennedy School, coautrice de l\u2019article de HBR, A Smarter Way to Disagree, et autrice du nouveau livre, How to Disagree Better. La semaine prochaine, Adi explorera les strat\u00e9gies de durabilit\u00e9 qui placent les clients en premier.<\/p>\n Si vous avez trouv\u00e9 cet \u00e9pisode utile, partagez-le avec un coll\u00e8gue et assurez-vous de vous abonner et de noter IdeaCast<\/em> dans Apple Podcast, Spotify ou partout o\u00f9 vous \u00e9coutez.<\/p>\n Merci \u00e0 notre \u00e9quipe, \u00e0 la productrice principale Mary Dooe, au chef de produit audio, Ian Fox, et au sp\u00e9cialiste principal de la production, Rob Eckhardt. Id\u00e9eCast.<\/em> Nous reviendrons avec un \u00e9pisode sp\u00e9cial jeudi. Je suis Alison Beard.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Apprendre #\u00catreEnD\u00e9saccord #Efficacement<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD : Je suis Alison Beard. ADI IGNATIUS : Et je suis Adi Ignatius, et voici le HBR IdeaCast. ALISON BEARD : Adi, comment g\u00e9rez-vous les d\u00e9saccords au travail ? ADI IGNATIUS : Je ne pense pas les g\u00e9rer tr\u00e8s bien. 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