<\/p>\n
ALISON BEARD\u00a0: Bienvenue \u00e0\u00a0HBR sur le leadership<\/em>. Je suis Alison Beard, r\u00e9dactrice en chef ex\u00e9cutive de HBR. Dans cette \u00e9mission, nous partageons des \u00e9tudes de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, s\u00e9lectionn\u00e9s pour vous aider \u00e0 lib\u00e9rer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux \u00e0 travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider \u00e0 atteindre votre prochain niveau de leadership.<\/p>\n J'esp\u00e8re que vous appr\u00e9cierez l'\u00e9pisode.<\/p>\n CURT NICKISCH\u00a0: Bienvenue dans le HBR IdeaCast de Harvard Business Review.<\/p>\n \u00catre manager peut \u00eatre un travail difficile. Vous distribuez des charges de travail lourdes, d\u00e9l\u00e9guez, changez les priorit\u00e9s, supervisez des t\u00e2ches importantes et g\u00e9rez les personnalit\u00e9s et les tensions interpersonnelles. Vous devez challenger votre \u00e9quipe, la prot\u00e9ger et l'inspirer, aucun jour ne se ressemble. Donc, manager peut \u00eatre un travail puissant et significatif. Cela peut aussi \u00eatre une corv\u00e9e qui vous \u00e9puise, et si vous vous sentez anxieux ou \u00e9puis\u00e9 en tant que manager, cela peut se r\u00e9percuter sur votre \u00e9quipe plus vite que vous ne le pensez.<\/p>\n L'invit\u00e9e d'aujourd'hui est l\u00e0 pour aider les managers \u00e0 red\u00e9couvrir la joie dans leur travail et \u00e0 amplifier cela\u2026 Non, d\u00e9sol\u00e9. L'invit\u00e9e d'aujourd'hui est l\u00e0 pour aider les managers \u00e0 red\u00e9couvrir la joie dans leur travail et \u00e0 amplifier cette joie au sein de leurs \u00e9quipes. Daisy Auger Dominguez est strat\u00e8ge en milieu de travail et auteure. Elle a \u00e9crit l'article de HBR, Trouver la joie en tant que manager, m\u00eame les mauvais jours, et elle est l\u00e0 pour partager des choses tangibles que les managers peuvent faire pour \u00eatre joyeux dans leurs emplois pas si faciles.<\/p>\n Bonjour, Daisy. Merci d'\u00eatre venue \u00e0 l'\u00e9mission.<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Merci beaucoup de me recevoir.<\/p>\n CURT NICKISCH : Alors, en ce qui concerne votre r\u00f4le de manager, qu'entendez-vous par joie ? Je veux dire, on ne parle pas d'\u00eatre heureux tous les jours au travail. Comment concevez-vous la joie dans ce contexte ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Pour moi, la joie est plus qu'un simple sentiment \u00e9ph\u00e9m\u00e8re. Il s'agit de trouver une satisfaction profonde et durable dans son travail. C'est cette \u00e9nergie qui vient de l'engagement dans des connexions significatives, de la cr\u00e9ation d'environnements inclusifs o\u00f9 les gens se sentent vus, entendus et valoris\u00e9s ; de l'autonomisation des autres pour qu'ils s'\u00e9panouissent. Quand vous voyez votre \u00e9quipe dans son flux, excit\u00e9e par ce sur quoi elle travaille, c'est \u00e7a la joie. Donc pour moi, la joie au travail est \u00e9troitement li\u00e9e au but, \u00e0 l'alignement et au bien-\u00eatre.<\/p>\n CURT NICKISCH : On entend souvent les statistiques, n'est-ce pas ? Et il y a l'enqu\u00eate annuelle Gallup sur l'engagement des employ\u00e9s qui montre une sorte de, je ne sais pas, morne, tr\u00e8s faible \u2013 environ 1\/3 des employ\u00e9s engag\u00e9s dans leur travail aux \u00c9tats-Unis. Dans votre exp\u00e9rience, est-ce diff\u00e9rent pour les managers ? Sont-ils plus susceptibles d'\u00eatre sans joie dans leur travail ? Ou ont-ils peut-\u00eatre plus ? Ou est-ce diff\u00e9rent pour eux ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Je pense qu'\u00e0 bien des \u00e9gards, ce n'est pas diff\u00e9rent, et \u00e0 bien des \u00e9gards, \u00e7a l'est, n'est-ce pas ? Donc, quand vous voyez des signaux de faible engagement des employ\u00e9s pour les managers, cela signifie que quelque chose d'important manque dans leur travail. Et cela peut \u00eatre le reflet de divers facteurs, n'est-ce pas ? Encore une fois, ne pas se sentir connect\u00e9 au travail, \u00e0 ses collaborateurs, des attentes floues de la direction qu'ils doivent ensuite traduire au reste de leurs \u00e9quipes. Et cela peut aussi \u00eatre un sentiment d'absence de reconnaissance. Me voil\u00e0 \u00e0 me tuer au travail et qui s'en soucie, n'est-ce pas ? Mes dirigeants ne me disent pas que je fais du bon travail et mon \u00e9quipe n'arr\u00eate pas de se plaindre de tout ce que je fais, n'est-ce pas ? J'\u00e9choue en tout.<\/p>\n CURT NICKISCH : Avez-vous vu cela chez vos clients ? Comment cette absence de joie se manifeste-t-elle ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Je le vois sous de nombreuses formes diff\u00e9rentes. Je le vois dans une col\u00e8re et une frustration croissantes qui explosent \u00e0 des moments o\u00f9 on s'y attend le moins. Je le vois dans un sentiment de peur chronique et d'incertitude qui ralentit leur cr\u00e9ativit\u00e9, ralentit leur productivit\u00e9, ralentit leur prise de d\u00e9cision. Cela les \u00e9puise simplement.<\/p>\n Et quand votre manager est \u00e9puis\u00e9, in\u00e9vitablement votre \u00e9quipe finit par s'\u00e9puiser aussi, n'est-ce pas ? Cette \u00e9nergie se transmet. Et je l'ai vu dans ce cynisme croissant face \u00e0 tout ce qu'on leur met entre les mains. C'est comme : \u00ab Vous avez d\u00e9j\u00e0 fait \u00e7a avant, pourquoi cela vous cause-t-il plus d'angoisse que d'habitude ? \u00bb Et c'est cette accumulation de tous ces moments.<\/p>\n Ce qui m'inqui\u00e8te le plus \u00e0 ce sujet, le manque de joie et d'insatisfaction au travail, c'est que cela se manifeste par de la col\u00e8re et de la frustration qui sont ensuite transmises. Et ce n'est pas seulement un sympt\u00f4me, cela devient une sorte d'ombre sombre qui plane sur les interactions quotidiennes. Et vous le ressentez, vous le ressentez d\u00e9finitivement.<\/p>\n CURT NICKISCH : Est-ce particuli\u00e8rement difficile pour les managers interm\u00e9diaires ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Absolument. Les managers interm\u00e9diaires font face aux pressions incessantes d'en haut et aux pressions croissantes d'en bas. Et par la m\u00eame occasion, ils ne re\u00e7oivent parfois m\u00eame pas le soutien de leurs propres pairs. Nous avons tendance \u00e0 nous concentrer fortement sur les dirigeants, mais ce sont vraiment les managers interm\u00e9diaires qui ex\u00e9cutent toutes ces t\u00e2ches et toutes ces strat\u00e9gies qui doivent rassembler les gens pour faire le travail. Et quand ils luttent eux-m\u00eames avec un manque de clart\u00e9, quand ils luttent eux-m\u00eames avec un manque de reconnaissance, de ressources et de soutien, c'est une recette pour un \u00e9puisement profond, tr\u00e8s profond.<\/p>\n CURT NICKISCH : Oui. Vous avez mentionn\u00e9 l'\u00e9puisement professionnel. C'est quelque chose que les managers ont des outils pour essayer de traiter. Plaidez-vous pour quelque chose d'un peu diff\u00e9rent ici, en vous concentrant davantage sur le positif et en essayant de lutter contre l'\u00e9puisement professionnel sans d\u00e9primer tout le monde en m\u00eame temps ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Chaque fois que je parle d'\u00e9puisement professionnel, j'aime dire aux gens : \u00ab \u00c9coutez, vous \u00eates peut-\u00eatre d\u00e9j\u00e0 \u00e9puis\u00e9 de parler d'\u00e9puisement professionnel, car c'est devenu le sujet dont tout le monde parle. \u00bb<\/p>\n CURT NICKISCH : Oui. Et plus vous le r\u00e9p\u00e9tez, c'est\u2026 Oui.<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Cela devient une sorte de proph\u00e9tie auto-r\u00e9alisatrice, comme \u00ab wah wah wah, tout va mal \u00bb. Je veux souligner la joie et la l\u00e9g\u00e8ret\u00e9 que nous pouvons avoir au travail, car je crois que cela aide \u00e0 r\u00e9duire l'\u00e9puisement professionnel. Cela aide \u00e0 rassembler les gens. Parfois, nous devons simplement trouver de l'humour dans la roue de hamster, n'est-ce pas ? Un peu comme : \u00ab Je sais que je suis sur une roue incessante, mais o\u00f9 puis-je trouver un peu de joie l\u00e0-dedans ? \u00bb<\/p>\n Chaque jour, mon Dieu, malheureusement, n'est-ce pas ? Une nouvelle crise, un nouveau cauchemar va se pr\u00e9senter \u00e0 moi, un nouveau probl\u00e8me va se pr\u00e9senter \u00e0 moi que je dois r\u00e9soudre. Alors, comment puis-je canaliser mon \u00e9nergie et mon esprit de plusieurs mani\u00e8res pour \u00eatre pr\u00eat \u00e0 g\u00e9rer toutes ces choses qui m'arrivent avec le bon \u00e9tat d'esprit, le bon niveau d'\u00e9nergie, n'est-ce pas ? Et, esp\u00e9rons-le, obtenir le bon niveau de soutien dont j'ai besoin pour accomplir ce que j'ai \u00e0 faire.<\/p>\n Ce que je ne veux pas minimiser, c'est que les facteurs qui m\u00e8nent \u00e0 l'\u00e9puisement professionnel sont certainement des d\u00e9faillances syst\u00e9miques, n'est-ce pas ? Donc, le surmenage, le manque de ressources, le manque d'information, tous ces \u00e9l\u00e9ments sont des probl\u00e8mes syst\u00e9miques, mais nous ne pouvons pas les r\u00e9soudre \u00e0 chaque minute de la journ\u00e9e.<\/p>\n Et donc la raison pour laquelle je m'appuie sur la joie est : qu'est-ce que je contr\u00f4le en ce moment ? N'est-ce pas ? Sur quoi ai-je une emprise pour rendre ce moment au moins un peu plus l\u00e9ger, un peu meilleur, et \u00eatre pr\u00eat, le moment venu, \u00e0 aborder les \u00e9l\u00e9ments syst\u00e9miques que je peux aborder pour essayer d'\u00e9viter cela \u00e0 l'avenir ? N'est-ce pas ?<\/p>\n Alors, comment r\u00e9soudre ce qui est devant moi maintenant et prot\u00e9ger ma sant\u00e9, mon bien-\u00eatre et celui de mon \u00e9quipe, car c'est ma responsabilit\u00e9 en tant que manager ? Comment faire cela pour \u00eatre mieux pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 aborder ensuite les probl\u00e8mes syst\u00e9miques vraiment complexes qui doivent \u00eatre r\u00e9solus ?<\/p>\n CURT NICKISCH : Donc, pour un manager qui g\u00e8re parfois \u00e0 distance ou des travailleurs \u00e0 distance, comment cela impacte-t-il sa capacit\u00e9 \u00e0 trouver et \u00e0 exprimer de la joie dans son travail ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Eh bien, \u00e9coutez, je pense qu'il y a une raison pour laquelle l'\u00e9puisement professionnel est devenu le th\u00e8me r\u00e9current dont nous parlons tous en ce moment. Et c'est la cons\u00e9quence de la pand\u00e9mie et de cette nouvelle fa\u00e7on de travailler. C'est beaucoup plus difficile quand on est sur un \u00e9cran de faire les choses que l'on fait quand on est en r\u00e9union. Par exemple, \u00e0 la fin d'une r\u00e9union, quand vous remarquez que le niveau d'\u00e9nergie de quelqu'un \u00e9tait bas ou que vous remarquez qu'il s'est emport\u00e9 envers quelqu'un d'une mani\u00e8re inhabituelle, o\u00f9 vous pouvez simplement l'attraper cinq minutes et dire : \u00ab On a cinq minutes ? On peut discuter ? Tu veux faire un tour ou prendre un caf\u00e9 ? N'est-ce pas ?<\/p>\n Nous ne pouvons pas faire cela. Oui, je peux prendre un t\u00e9l\u00e9phone et le faire, mais ce n'est tout simplement pas pareil. Vous n'avez pas le m\u00eame \u00e9change humain dont la plupart d'entre nous ont besoin. Et cela conduit \u00e0 un manque de joie et d'enthousiasme et \u00e0 un manque g\u00e9n\u00e9ral d'appr\u00e9ciation non seulement pour le travail que vous faites, mais aussi pour les personnes avec qui vous le faites.<\/p>\n CURT NICKISCH : Vous sugg\u00e9rez que si vous \u00eates un manager et que vous avez perdu la joie dans votre travail, il y a un certain nombre de choses que vous pouvez faire \u00e0 ce sujet. En commen\u00e7ant par trouver votre pourquoi. \u00c0 quoi cela ressemble-t-il ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Trouver votre pourquoi est une chose qui\u2026 cela semble tr\u00e8s simple, mais nous l'oublions. Nous oublions pourquoi nous allons travailler en premier lieu. J'ai \u00e9t\u00e9 vraiment frapp\u00e9 par le concept japonais d'Ikigai, qui se traduit litt\u00e9ralement par une raison d'\u00eatre. Et c'est votre but, votre sentiment de satisfaction et d'\u00e9panouissement dans ce que vous faites. Et trouver votre Ikigai vous oblige \u00e0 vous engager dans une profonde introspection sur ce qui vous rend heureux, n'est-ce pas ?<\/p>\n Et vous le savez, n'est-ce pas ? Si vous \u00eates un joueur de football, et que je mentionne un match de football, je parie que vos yeux s'illumineraient, n'est-ce pas ? Votre \u00e9nergie change soudainement parce que c'est quelque chose qui g\u00e9n\u00e8re du bonheur pour vous, n'est-ce pas ?<\/p>\n Quelle est votre meilleure et plus haute utilisation ? C'est l'une des questions que je pose souvent aux dirigeants lorsque je les coache, car cela vous fait r\u00e9fl\u00e9chir non seulement \u00e0 ce qui vous apporte de la joie, mais aussi aux comp\u00e9tences et aux talents que vous mettez en avant. Je sais que ce qui m'apporte de la joie, c'est de me connecter avec les gens et de les aider \u00e0 trouver leur but et leur bonheur. Et parfois, c'est simplement les aider \u00e0 gagner en clart\u00e9 sur ce qu'ils doivent faire ensuite. C'est ma meilleure et plus haute utilisation. Et quand je fais cela, mon niveau d'\u00e9nergie est d\u00e9mesur\u00e9, n'est-ce pas ? Et je peux le faire pendant des heures.<\/p>\n Donc, obtenir les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions, mais aussi avoir une id\u00e9e de ce pour quoi vous voulez \u00eatre reconnu, n'est-ce pas ? Qu'est-ce que vous voulez faire ? Voulez-vous \u00eatre un leader ? Voulez-vous \u00eatre un manager ? Voulez-vous \u00eatre un contributeur individuel ? N'est-ce pas ? Quelle est cette meilleure et plus haute utilisation ? Et quel est son impact sur les autres ? Nous ne passons pas assez de temps \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l'impact de notre travail, bon ou mauvais, sur les autres. Et quand nous prenons le temps de passer par ces questions d'introspection, je pense que nous arrivons \u00e0 un endroit o\u00f9 nous savons ce dans quoi nous sommes particuli\u00e8rement bons et ce qui nous apporte joie et bonheur, et o\u00f9 nous pouvons le d\u00e9livrer avec le plus grand impact.<\/p>\n CURT NICKISCH : Donc, vous vous appuyez l\u00e0-dessus. Vous parlez aussi d'adopter un \u00e9tat d'esprit de d\u00e9butant. Ce qui, pour les managers, n'est peut-\u00eatre pas aussi intuitif, n'est-ce pas ? Vous n'\u00eates pas cens\u00e9 vous sentir comme un d\u00e9butant, vous \u00eates cens\u00e9 conna\u00eetre les r\u00e9ponses.<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : C'est vrai. C'est vrai. Vous \u00eates cens\u00e9 \u00eatre l'expert.<\/p>\n CURT NICKISCH : Ouais.<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Nous passons toute notre carri\u00e8re \u00e0 b\u00e2tir une expertise. Mais ce qui se passe, c'est que lorsque vous \u00eates un expert, vous regardez les choses avec le confinement de : \u00ab Il y a deux ou trois fa\u00e7ons de faire cela, et nous allons le faire de cette fa\u00e7on. \u00bb Contrairement \u00e0 un esprit de d\u00e9butant qui vous permet d'embrasser vraiment la curiosit\u00e9. Et cela vous permet de regarder les choses tr\u00e8s diff\u00e9remment. Je parle d'adopter un \u00e9tat d'esprit de d\u00e9butant non seulement comme quelque chose qu'un manager doit faire, mais comme quelque chose que vous devez encourager vos \u00e9quipes \u00e0 faire, n'est-ce pas ? En quelque sorte, canalisez votre enfant int\u00e9rieur de cinq ans. Posez toutes les questions, explorez de nouvelles m\u00e9thodes. Ravivez votre sens de l'\u00e9merveillement pour tout ce qui est devant vous. Je coachais justement un manager senior il y a quelques jours sur un projet qui lui avait \u00e9t\u00e9 confi\u00e9, et imm\u00e9diatement il est devenu une sorte de grincheux, acari\u00e2tre, du genre : \u00ab J'ai d\u00e9j\u00e0 fait \u00e7a avant. \u00c7a ne va pas marcher. Je ne veux pas perdre mon temps et mon \u00e9nergie l\u00e0-dessus. \u00bb<\/p>\n Et je me suis arr\u00eat\u00e9 et je lui ai demand\u00e9 : \u00ab D'accord, et si tout cela \u00e9tait vrai ? Qu'est-ce que cela dit de vous ? N'est-ce pas ? Que vous n'essayerez pas de nouvelles choses ? Qu'il n'y a pas d'autre fa\u00e7on de voir les choses ? Et si nous regardions cela un peu diff\u00e9remment ? Quelles questions poseriez-vous ? \u00bb Et puis il a commenc\u00e9 \u00e0 poser diff\u00e9rentes questions. J'ai dit : \u00ab C'est g\u00e9nial. D'accord. De quelles ressources auriez-vous besoin ? \u00bb Et \u00e0 la fin de cette conversation de 15, 20 minutes, son \u00e9tat d'esprit avait compl\u00e8tement chang\u00e9 pour : \u00ab D'accord, il y a une possibilit\u00e9 ici que je ne voyais pas. \u00bb Mais vous devez changer cette notion de \u00ab Je sais tout. \u00bb Pour : \u00ab Vous savez quoi ? Il pourrait y avoir quelque chose ici que je ne connais pas, n'est-ce pas ? En tant que d\u00e9butant, laissez-moi regarder cela sous un jour tr\u00e8s diff\u00e9rent. \u00bb Et 9 fois sur 10, nous pouvons voir quelque chose de diff\u00e9rent, l'aborder diff\u00e9remment et obtenir un r\u00e9sultat diff\u00e9rent.<\/p>\n CURT NICKISCH : Vous soutenez \u00e9galement que partager la joie et exprimer de la gratitude est important. Est-ce plus pour vous-m\u00eame ou avec l'\u00e9quipe ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : C'est pour les deux, n'est-ce pas ? J'en parle personnellement pour ces journ\u00e9es difficiles o\u00f9 je me tourne vers ce que j'appelle mon dossier de bonheur, qui est une collection de notes positives et d'affirmations qui me rappellent essentiellement que mon travail compte.<\/p>\n CURT NICKISCH : Ce sont des choses que vous avez re\u00e7ues des autres.<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Oui, ce sont des notes que j'ai re\u00e7ues de membres de l'\u00e9quipe. Ce sont des notes que j'ai re\u00e7ues de partenaires, de consultants avec qui j'ai travaill\u00e9, n'est-ce pas ? Au fil des ans, quand il y a quelque chose qui, pour moi, me tire le c\u0153ur parce que c'est quelque chose qui me fait me sentir chaud et flou, si vous voulez, n'est-ce pas ? Je les garde. Et j'y vais de temps en temps parce que de temps en temps j'oublie, n'est-ce pas ? Je parle de cela comme d'une pratique, et c'est un peu comme construire un muscle. Si vous arr\u00eatez de vous entra\u00eener pendant quelques semaines, vos muscles commencent \u00e0 se d\u00e9t\u00e9riorer un peu. Et donc vous devez r\u00e9essayer. Et donc pour moi, ce dossier de bonheur est l'endroit o\u00f9 je vais me rappeler : \u00ab Oh, vous savez quoi ? J'ai en fait r\u00e9ussi quelques choses. \u00bb Je me dis : \u00ab Le travail que je fais compte, n'est-ce pas ? Le travail que je fais est ce que je suis cens\u00e9 faire, n'est-ce pas ? \u00bb C'est l'endroit o\u00f9 je vais.<\/p>\n Et en tant que manager, nous pouvons encourager nos \u00e9quipes \u00e0 cr\u00e9er leurs propres dossiers de bonheur, quoi que ce soit. R\u00e9cemment, je partageais cela lors d'une conf\u00e9rence que j'ai donn\u00e9e, et quelqu'un a appel\u00e9 cela des donn\u00e9es qui comptent. Et j'adore \u00e7a, n'est-ce pas ? Nous sommes entour\u00e9s de tant de donn\u00e9es, mais parfois nous devons regarder les donn\u00e9es qui comptent, n'est-ce pas ? Qui signifient vraiment quelque chose pour nous. Mais cette diffusion de la gratitude concerne aussi la c\u00e9l\u00e9bration des petites victoires, le partage de moments qui comptent pour les gens. Simon Sinek, je vais probablement dire cela de travers, je vais essayer de le paraphraser. Il dit quelque chose comme : \u00ab Quand nous nous aidons nous-m\u00eames, nous trouvons des moments de bonheur, mais quand nous aidons les autres, nous trouvons un \u00e9panouissement durable. \u00bb Cette aide, ce don, cette expression de gratitude envers quelqu'un, cette approche de vos relations avec ce sens de la gratitude et de la g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9, c'est ce qui cr\u00e9e un r\u00e9seau de soutien mutuel et de croissance, et \u00e0 bien des \u00e9gards, de r\u00e9silience.<\/p>\n CURT NICKISCH : Je suis retourn\u00e9 \u00e9couter un \u00e9pisode que nous avons fait avec un PDG. Il s'intitule Comment un PDG cr\u00e9e de la joie au travail. L'invit\u00e9 \u00e9tait Richard Sheridan. Et il a parl\u00e9 de la facilit\u00e9 avec laquelle un manager peut cr\u00e9er de la peur, n'est-ce pas ? Vous pouvez facilement vous promener et parler aux gens de ce sur quoi ils travaillent, quand ils pr\u00e9voient de le livrer, et s'ils viennent le week-end pour le terminer. Et vous pouvez facilement cr\u00e9er de la peur. Et il trouve simplement qu'il ne veut pas \u00eatre ce genre de manager, ce genre de leader, ce genre de PDG. Mais il a aussi dit qu'il faut une vigilance constante pour continuer \u00e0 envoyer les bons signaux et non les mauvais. Est-ce que cela vous semble familier ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Absolument. Nous oublions souvent l'immense influence et le pouvoir que nos mots et nos actions ont sur les autres, n'est-ce pas ? Parfois, nous sommes humains et nous avons une mauvaise journ\u00e9e, ou nous sommes brusques avec quelqu'un. Et soudain, cela devient la seule chose que cette personne retient de vous toute la journ\u00e9e, peut-\u00eatre pendant des semaines.<\/p>\n CURT NICKISCH : Oh, oui. J'en ai quelques-unes comme \u00e7a.<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Et surtout, \u00e0 cause du r\u00f4le que vous jouez. Et nous n'aimons peut-\u00eatre pas \u00e7a, je sais que j'ai lutt\u00e9 pendant des ann\u00e9es. Je me souviens que j'allais \u00e0 des r\u00e9unions, et je me souviens, surtout quand je travaillais chez Google, j'\u00e9tais toujours en retard parce que nous programmions toujours des r\u00e9unions de 25 minutes \u00e0 la fois, et je courais d'une r\u00e9union \u00e0 l'autre. Et chaque fois que j'y allais, la place avant m'\u00e9tait toujours r\u00e9serv\u00e9e. Et les gens \u00e9taient assis dans le coin, parfois par terre. Et je regardais autour de moi et je disais : \u00ab Pourquoi m'avez-vous gard\u00e9 cette place ? Je suis en retard. Ma punition est de m'asseoir par terre. \u00bb Et ils me regardaient en disant : \u00ab Eh bien, vous \u00eates le leader. Nous devons cr\u00e9er cet espace pour vous. \u00bb Et je me souviens avoir lutt\u00e9 si souvent avec \u00e7a, puis j'ai abandonn\u00e9. J'ai arr\u00eat\u00e9 de demander parce qu'ils le faisaient toujours pour moi.<\/p>\n Mais nous ne pouvons pas sous-estimer l'impact de la fa\u00e7on dont les autres nous voient et l'impact \u00e9norme que nos actions et nos mots ont sur les autres. En tant que managers et leaders, nous avons le pouvoir d'\u00e9gayer la journ\u00e9e de quelqu'un et aussi de la d\u00e9truire. M\u00eame avec les meilleures intentions et sans le savoir. Il est donc de notre responsabilit\u00e9 de nous pr\u00e9senter pour les autres d'une mani\u00e8re qui non seulement les aide \u00e0 obtenir la clart\u00e9, les outils et les ressources dont ils ont besoin, mais qui les aide aussi \u00e0 se sentir aim\u00e9s, soutenus, et que c'est un endroit o\u00f9 ils sont cens\u00e9s \u00eatre. Ces sentiments d'empathie et d'affection que nous recherchons tous en tant qu'humains, nous, en tant que managers, avons l'occasion de les montrer avec... Et cela ne demande pas beaucoup d'efforts, mais cela n\u00e9cessite absolument de l'intention et de la constance.<\/p>\n CURT NICKISCH : Donc, \u00e0 quoi cela ressemble peut varier selon l'\u00e9quipe ou le manager, mais quels sont quelques exemples de choses que vous aimez faire ou que vous avez vues des clients faire pour partager la joie, exprimer de la gratitude et insuffler de la joie dans leurs \u00e9quipes ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Nous dirigeons tous diff\u00e9remment, n'est-ce pas ? Nous sommes tous des humains diff\u00e9rents, mais nous oublions souvent qu'avant de pouvoir diriger les autres, nous devons nous diriger nous-m\u00eames. Et donc j'aime penser \u00e0 m'assurer d'\u00eatre gentille avec moi-m\u00eame parce que quand je suis gentille avec moi-m\u00eame, je suis gentille avec les autres, n'est-ce pas ? Quand je me dis : \u00ab Tu as fait du bon travail, n'est-ce pas ? Tu es en s\u00e9curit\u00e9, tu as de la valeur. \u00bb Ce sont des mantras que je me r\u00e9p\u00e8te.<\/p>\n Et je dois \u00eatre tout \u00e0 fait honn\u00eate, avant d'\u00e9crire mon dernier livre, *Burnt Out to Lit Up*, je ne croyais pas au pouvoir des mantras. Je pensais que c'\u00e9tait un peu \u00e9sot\u00e9rique, et je me disais : \u00ab Ah, ce n'est pas pour moi. \u00bb Et je suis maintenant devenue l'une des plus grandes d\u00e9fenseures. Et j'ai des mantras partout dans mon bureau qui m'aident \u00e0 me recentrer avant d'aller avoir une conversation avec quelqu'un d'autre, avant d'aller coacher quelqu'un, avant d'aller animer une r\u00e9union. Pour que je puisse entrer dans cet espace en \u00e9tant ma meilleure version, n'est-ce pas ? Pour que je puisse aider \u00e0 cr\u00e9er un espace o\u00f9 tout le monde peut \u00eatre sa meilleure version.<\/p>\n CURT NICKISCH : Et cela vous emp\u00eache d'\u00eatre sur la d\u00e9fensive ou d'\u00eatre brusque dans les r\u00e9unions que vous allez avoir ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Absolument. Oui. Cela vous aide \u00e0 entrer dans un espace. Combien de fois avez-vous \u00e9t\u00e9 dans une r\u00e9union o\u00f9 le manager se pr\u00e9cipite et passe en revue tous les points de discussion, et vous voyez qu'il est contrari\u00e9. Soudain, le ton de la r\u00e9union change. Les gens riaient et plaisantaient avant, et tout \u00e0 coup tout le monde devient tendu. C'est juste que cette \u00e9nergie se propage si rapidement.<\/p>\n Alors pourquoi ne pas faire le contraire ? Pourquoi ne pas prendre juste deux \u00e0 trois minutes ? Et je le fais, que ce soit pour une r\u00e9union en personne ou une r\u00e9union vid\u00e9o. C'est juste : \u00ab D'accord, comment est-ce que je veux me pr\u00e9senter ? Laissez-moi entrer dans cette r\u00e9union avec le bon \u00e9tat d'esprit, la bonne \u00e9nergie, pour que nous puissions accomplir ce que nous avons \u00e0 accomplir, et pour que les gens quittent cette r\u00e9union en se sentant mieux qu'avant d'y arriver. \u00bb<\/p>\n CURT NICKISCH : D'autres choses pr\u00e9f\u00e9r\u00e9es que vous avez vues des clients faire, que vous avez vues d'autres managers faire pour c\u00e9l\u00e9brer leurs \u00e9quipes, montrer de la gratitude, trouver de la joie pour eux ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Je veux dire, ce sont des choses simples, et je faisais \u00e7a avant, et un de mes membres d'\u00e9quipe, je ne me souviens plus de qui je l'ai emprunt\u00e9. Mais avant chaque r\u00e9union, nous passions 5 \u00e0 10 minutes \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 une question diff\u00e9rente chaque semaine. C'\u00e9tait une question tr\u00e8s personnelle, un peu comme : quand tu \u00e9tais jeune, de quoi r\u00eavais-tu de devenir ? Si tu \u00e9crivais un livre sur ta vie, quel titre lui donnerais-tu ? Pour les coll\u00e8gues RH, quelle est la demande d'employ\u00e9 la plus folle que vous ayez jamais re\u00e7ue ? N'est-ce pas ?<\/p>\n Des questions comme \u00e7a. Tout le monde fait le tour de la pi\u00e8ce. Cela prend g\u00e9n\u00e9ralement cinq \u00e0 dix minutes, mais c'est un tr\u00e8s bon moyen de mettre les gens dans l'ambiance. Des moments de : \u00ab Oh, tu ressens \u00e7a aussi ? \u00bb N'est-ce pas ? Ce moment d'\u00e9nergie. Je pense que ce sont, que ce soit des questions comme \u00e7a, ou commencer vos r\u00e9unions par un tour de gratitude o\u00f9 chacun dit une chose pour laquelle il est reconnaissant, soit sur un membre de l'\u00e9quipe, soit qui s'est produite cette semaine.<\/p>\n Que ce soit en veillant \u00e0 ce que chaque fois que vous commencez vos entretiens individuels, au lieu d'aller directement \u00e0 l'ordre du jour... J'ai un coll\u00e8gue, Zander Grashow, qui est coach ex\u00e9cutif et qui m'a appris cette phrase, et je l'adore. C'est : \u00ab As-tu besoin que je sois t\u00e9moin, que je t'aide ou que je te distraie en ce moment ? \u00bb Et l'\u00e9nergie passe de cette personne qui vous sert \u00e0 vous donnant du pouvoir \u00e0 quelqu'un d'autre pour demander ce dont il a besoin pour mieux faire son travail. Ce ne sont que quelques exemples de phrases et d'activit\u00e9s que nous pouvons tous entreprendre pour cr\u00e9er des espaces o\u00f9 nos \u00e9quipes peuvent vraiment s'\u00e9panouir.<\/p>\n CURT NICKISCH : Comment savez-vous quand cela fonctionne ?<\/p>\n DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oh mon Dieu. Vous le voyez dans l'\u00e9nergie de votre \u00e9quipe, pas seulement dans les r\u00e9sultats et la livraison, qui est cet aspect de productivit\u00e9 auquel nous sommes tous si attach\u00e9s. Mais vous le voyez dans la fa\u00e7on dont les gens collaborent, vous le voyez dans les \u00e9nergies, vous le voyez dans la r\u00e9duction des tensions interpersonnelles. La plupart des tensions que nous, en tant que managers et leaders, r\u00e9solvons, comme cette personne n'aime pas cette personne, ou cette personne ne livre pas son projet \u00e0 temps, et donc cette personne attend encore. Quand vous voyez une r\u00e9duction de cela, c'est le moment o\u00f9 les gens travaillent vraiment ensemble d'une mani\u00e8re o\u00f9 ils g\u00e8rent leur \u00e9nergie, g\u00e8rent leurs ressources, et se font r\u00e9ellement confiance et appr\u00e9cient de travailler ensemble.<\/p>\n Vous le voyez absolument, et ce n'est pas seulement un r\u00e9sultat sur le rendement au travail, c'est un r\u00e9sultat de l'\u00e9nergie dans votre \u00e9quipe. Et ce sont les gens qui disent : \u00ab H\u00e9, nous devons rester trois heures de plus. \u00bb \u00ab Je te couvre. \u00bb N'est-ce pas ? \u00ab Je vais le faire. \u00bb Au lieu de : \u00ab D\u00e9sol\u00e9, je suis parti. Je n'ai pas sign\u00e9 pour ces trois heures suppl\u00e9mentaires, et tu dois trouver quelqu'un d'autre. \u00bb Vous le voyez dans ces moments-l\u00e0, et vous le voyez comme une exp\u00e9rience collective \u00e0 travers les \u00e9quipes.<\/p>\n BARBE D'ALISON\u00a0: HBR sur le leadership<\/em>\u00a0sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation tri\u00e9e sur le volet de la Harvard Business Review.<\/p>\n Cet \u00e9pisode a \u00e9t\u00e9 produit par Mary Dooe.\u00a0Sur le leadership<\/em>L'\u00e9quipe de comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler et Ian Fox.<\/p>\n Si cet \u00e9pisode vous a aid\u00e9, partagez-le avec vos amis et coll\u00e8gues, et suivez l'\u00e9mission sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout o\u00f9 vous \u00e9coutez des podcasts. 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