{"id":6797,"date":"2026-04-09T20:53:11","date_gmt":"2026-04-09T12:53:11","guid":{"rendered":"https:\/\/moresourcing.com\/rethink-responsibility-in-the-age-of-ai\/"},"modified":"2026-04-09T20:53:11","modified_gmt":"2026-04-09T12:53:11","slug":"rethink-responsibility-in-the-age-of-ai","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/moresourcing.com\/fr\/rethink-responsibility-in-the-age-of-ai\/","title":{"rendered":"\ufeffRepenser \ufeffla responsabilit\u00e9 \u00e0 l'\u00e8re de l'IA"},"content":{"rendered":"

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Mark Airs\/Ikon Images<\/p>\n<\/figcaption><\/figure>\n<\/p>\n

T\u00f4t un matin en 2018<\/span>, une voiture autonome d'Uber a mortellement heurt\u00e9 un pi\u00e9ton<\/a> \u00e0 Tempe, en Arizona. Le monde se posait des questions : qui \u00e9tait responsable ? \u00c9tait-ce le conducteur de s\u00e9curit\u00e9 au volant ? Les ing\u00e9nieurs qui ont con\u00e7u les algorithmes ? La direction d'Uber ? Ou les r\u00e9gulateurs qui avaient autoris\u00e9 les tests de v\u00e9hicules autonomes ? L'incapacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9signer un seul coupable a signal\u00e9 un changement profond dans la mani\u00e8re dont la responsabilit\u00e9 doit \u00eatre comprise et attribu\u00e9e \u00e0 l'\u00e8re des technologies intelligentes.<\/p>\n

Alors que les organisations d\u00e9ploient des syst\u00e8mes de plus en plus autonomes tels que des drones, des robots de trading ou des d\u00e9cideurs algorithmiques (comme les filtres de CV automatis\u00e9s ou les outils d'\u00e9valuation de cr\u00e9dit), l'agence devient distribu\u00e9e, \u00e9mergeant de l'interaction complexe des actions humaines et machines. Les d\u00e9cisions, autrefois lin\u00e9aires et tra\u00e7ables, se d\u00e9roulent d\u00e9sormais \u00e0 travers des r\u00e9seaux de personnes et de syst\u00e8mes d'intelligence artificielle, introduisant de nouvelles formes d'influence et d'impr\u00e9visibilit\u00e9.<\/p>\n

Pour les dirigeants d'aujourd'hui, cela signifie que l'ancienne recherche d'un coupable perd de sa pertinence. Le v\u00e9ritable d\u00e9fi n'est pas d'attribuer le bl\u00e2me mais plut\u00f4t de construire un r\u00e9cit partag\u00e9 \u2014 pour d\u00e9couvrir non seulement ce qui a mal tourn\u00e9 mais comment les activit\u00e9s collectives, les hypoth\u00e8ses et les technologies ont fa\u00e7onn\u00e9 le r\u00e9sultat. Comme notre r\u00e9cente recherche, publi\u00e9e dans MIS Quarterly<\/cite><\/a>le montre, forger l'apprentissage organisationnel et la r\u00e9silience d\u00e9pend de cette revisite collaborative de la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions se produisent et dont les histoires de responsabilit\u00e9 sont construites. Nous appelons ce processus responsabilit\u00e9 narrative<\/em>.<\/p>\n<\/p>\n

Pourquoi les mod\u00e8les classiques de responsabilit\u00e9 ne fonctionnent plus<\/h3>\n

Les th\u00e9ories classiques de la responsabilit\u00e9 reposent sur trois hypoth\u00e8ses fondamentales : que le monde est fondamentalement lin\u00e9aire, avec des \u00e9v\u00e9nements suivant une logique claire de cause \u00e0 effet ; que les d\u00e9cideurs agissent dans un espace et un temps partag\u00e9s, rendant le lien entre actions et cons\u00e9quences tra\u00e7able ; et que la responsabilit\u00e9 peut \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9ment attribu\u00e9e r\u00e9troactivement \u00e0 un individu dont les intentions et les choix d\u00e9terminent les r\u00e9sultats.<\/p>\n

Conform\u00e9ment \u00e0 ces hypoth\u00e8ses, lorsque quelque chose tourne mal, les organisations mettent souvent en \u0153uvre des mod\u00e8les traditionnels de responsabilisation en tenant un haut dirigeant personnellement responsable. Par exemple, apr\u00e8s deux accidents mortels du Boeing 737 MAX qui ont tu\u00e9 346 personnes en 2018 et 2019, le PDG Dennis Muilenburg<\/a> a \u00e9t\u00e9 rapidement licenci\u00e9 comme r\u00e9ponse visible \u00e0 la crise. Cependant, malgr\u00e9 cette action et les promesses de changement culturel de son successeur, les \u00e9checs sous-jacents en mati\u00e8re de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9 ont persist\u00e9 \u2014 culminant avec l'explosion d'une porte en plein vol d'un 737 MAX en 2024 et le d\u00e9part d'un autre PDG. Retirer un individu r\u00e9sout rarement les causes profondes et complexes des d\u00e9faillances organisationnelles. <\/p>\n

Ces approches de la responsabilisation ont toujours eu des limites, m\u00eame avant l'essor des technologies num\u00e9riques. Ce qui est nouveau \u00e0 l'\u00e8re de l'IA et de l'automatisation, c'est la rapidit\u00e9, la complexit\u00e9 et l'opacit\u00e9 croissantes des d\u00e9cisions, rendant les anciens mod\u00e8les de responsabilisation moins tenables que jamais. <\/p>\n

Prenez le crash du drone de livraison Prime Air d'Amazon<\/a> en Oregon en 2022. Alors que les rapports officiels<\/a> se sont concentr\u00e9s sur des erreurs techniques ou d'op\u00e9rateur, la r\u00e9alit\u00e9 est que la responsabilit\u00e9 pour de tels incidents est intrins\u00e8quement distribu\u00e9e \u2014 entre codeurs, \u00e9quipes d'approbation et chefs de projet ou d'exploitation. Les actions et les cons\u00e9quences sont distribu\u00e9es d'une mani\u00e8re que les anciens mod\u00e8les de responsabilisation ne peuvent tout simplement pas traiter. <\/p>\n

Ce d\u00e9fi exige une approche nouvelle de la responsabilit\u00e9 qui passe du bl\u00e2me \u00e0 la responsabilit\u00e9 narrative.<\/p>\n<\/p>\n

Rendre la responsabilit\u00e9 narrative r\u00e9elle : trois actions concr\u00e8tes<\/h3>\n

Traduire la responsabilit\u00e9 narrative de la th\u00e9orie \u00e0 la pratique exige que les dirigeants recadrent la mani\u00e8re dont la responsabilisation est construite, maintenue et v\u00e9cue afin que chaque incident devienne un catalyseur d'apprentissage collectif et d'am\u00e9lioration continue. Pour op\u00e9rer ce changement, les organisations doivent int\u00e9grer la responsabilit\u00e9 narrative \u00e0 tous les niveaux. Voici comment les dirigeants peuvent mettre en pratique les principes de la responsabilit\u00e9 narrative :<\/p>\n

1. Cartographier l'histoire r\u00e9elle \u2014 au-del\u00e0 de l'\u00e9vidence.<\/strong> Apr\u00e8s un incident, les examens organisationnels \u2014 qu'ils soient techniques, juridiques ou manag\u00e9riaux \u2014 visent souvent \u00e0 converger vers un r\u00e9cit causal coh\u00e9rent qui permet la cl\u00f4ture et l'action. Bien qu'une telle convergence soit courante et souvent n\u00e9cessaire, elle peut \u00e9galement r\u00e9duire la port\u00e9e de la responsabilit\u00e9 en privil\u00e9giant les explications stabilis\u00e9es au d\u00e9triment des explications contest\u00e9es ou ambigu\u00ebs. Une approche de responsabilit\u00e9 narrative ne rejette pas les audits conventionnels mais les compl\u00e8te en s'int\u00e9ressant \u00e0 la mani\u00e8re dont la responsabilit\u00e9 est construite, anticip\u00e9e, distribu\u00e9e et progressivement fix\u00e9e \u00e0 travers la narration organisationnelle, les justifications des d\u00e9cisions et les silences au fil du temps.<\/p>\n

La r\u00e9ponse de Google \u00e0 l'\u00e9chec de g\u00e9n\u00e9ration d'images de Gemini au d\u00e9but de l'ann\u00e9e 2024 offre un mod\u00e8le partiel. Lorsque l'outil a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des images historiquement inexactes, Google a publi\u00e9 une explication publique d\u00e9taill\u00e9e<\/a> retra\u00e7ant la cause profonde \u00e0 un r\u00e9glage de diversit\u00e9 d\u00e9fectueux et \u00e0 un comportement de mod\u00e8le erron\u00e9. Parall\u00e8lement, dans une note interne<\/a>le PDG Sundar Pichai s'est engag\u00e9 \u00e0 apporter des changements structurels, \u00e0 am\u00e9liorer les processus de lancement et \u00e0 \u00e9tendre les tests d'\u00e9quipe rouge. C'\u00e9tait une v\u00e9ritable cartographie de l'histoire \u2014 nommer ce qui a cass\u00e9 et pourquoi. <\/p>\n

Mais un exercice plus complet aurait pu identifier la pression concurrentielle pour exp\u00e9dier rapidement, les incitations organisationnelles qui d\u00e9courageaient les tests prudents, et l'\u00e9cart entre les risques connus et la d\u00e9cision de lancer comme facteurs \u00e0 consid\u00e9rer. Cartographier l'histoire r\u00e9elle signifie aller au-del\u00e0 du post-mortem technique pour faire surface des dynamiques humaines et organisationnelles qui ont permis l'\u00e9chec en premier lieu. Cela signifie aller au-del\u00e0 des erreurs individuelles ou du code cass\u00e9 pour comprendre comment les hypoth\u00e8ses, les donn\u00e9es et les routines organisationnelles interagissent \u2014 et o\u00f9 l'ambigu\u00eft\u00e9, un manque d'anticipations pertinentes et le d\u00e9salignement prennent racine.<\/p>\n<\/p>\n

2. Distribuer la propri\u00e9t\u00e9, pas le bl\u00e2me.<\/strong> Dans les organisations complexes d\u2019aujourd\u2019hui, pilot\u00e9es par l\u2019IA, les d\u00e9cisions et les r\u00e9sultats n\u2019\u00e9mergent pas d\u2019une seule main sur le volant, mais d\u2019interactions dynamiques dans le temps, ce qui appelle une notion collective et distribu\u00e9e de la responsabilit\u00e9. Une v\u00e9ritable responsabilit\u00e9 d\u00e9pend d\u2019un engagement continu et d\u2019une cr\u00e9ation de sens \u00e0 travers les \u00e9quipes et les fonctions. Trop souvent, les avertissements ou objections ignor\u00e9s ou jamais exprim\u00e9s jouent un r\u00f4le aussi important que les erreurs actives.<\/p>\n

Les organisations avant-gardistes cr\u00e9ent des structures formelles, telles que des comit\u00e9s de pilotage, des panels d\u2019examen des incidents, des syst\u00e8mes de tra\u00e7abilit\u00e9 et des groupes consultatifs interfonctionnels, pour institutionnaliser la responsabilit\u00e9 narrative. Ces forums sont con\u00e7us comme des espaces ouverts et psychologiquement s\u00fbrs o\u00f9 les employ\u00e9s \u00e0 tous les niveaux peuvent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce qui s\u2019est pass\u00e9, exprimer des v\u00e9rit\u00e9s difficiles et reconstruire collectivement le d\u00e9roulement des incidents. Dans le secteur de la sant\u00e9, cette \u00e9volution est bien avanc\u00e9e : UCLA Health, par exemple, a \u00e9tabli un r\u00e9seau<\/a> de champions de la culture form\u00e9s et de comit\u00e9s d\u2019examen des incidents qui analysent les \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables pour faire \u00e9merger des sch\u00e9mas syst\u00e9miques et stimuler l\u2019am\u00e9lioration dans toute l\u2019organisation. Le secteur de l\u2019aviation offre un mod\u00e8le \u00e9prouv\u00e9 de cette approche d\u2019apprentissage collectif : apr\u00e8s une d\u00e9faillance li\u00e9e \u00e0 l\u2019automatisation, des compagnies a\u00e9riennes comme Air France et KLM, conform\u00e9ment aux r\u00e9glementations de l\u2019Agence europ\u00e9enne de la s\u00e9curit\u00e9 a\u00e9rienne, r\u00e9unissent des panels multidisciplinaires dans le cadre de leurs syst\u00e8mes de gestion de la s\u00e9curit\u00e9. Ces panels, align\u00e9s sur les principes de la \u00ab culture juste \u00bb, ne se concentrent pas sur la recherche de coupables, mais sur l\u2019extraction de le\u00e7ons et l\u2019adaptation syst\u00e9mique. Cette approche a manifestement renforc\u00e9 la s\u00e9curit\u00e9 a\u00e9rienne et la confiance des clients.<\/p>\n

3. Int\u00e9grer la r\u00e9flexion dans la pratique quotidienne.<\/strong> Pour que la responsabilit\u00e9 narrative prosp\u00e8re, elle ne doit pas \u00eatre pratiqu\u00e9e seulement apr\u00e8s une crise ; elle doit devenir une routine organisationnelle. Un apprentissage durable \u00e9merge lorsque les \u00e9quipes examinent habituellement comment les r\u00e9cits de responsabilit\u00e9 sont construits \u2014 et reconstruits \u2014 \u00e0 travers les op\u00e9rations quotidiennes et l\u2019utilisation de technologies comme l\u2019IA.<\/p>\n

Certaines organisations ajoutent des points de r\u00e9vision narrative aux r\u00e9unions r\u00e9currentes, en demandant : \u00ab Qu\u2019avons-nous appris ? \u00bb \u00ab O\u00f9 nos hypoth\u00e8ses ou processus ont-ils \u00e9chou\u00e9 ? \u00bb ou \u00ab Comment nos actions ont-elles contribu\u00e9 au r\u00e9sultat ? \u00bb (Voir, par exemple, le chapitre \u00abCulture post-mortem : Apprendre de l\u2019\u00e9chec<\/a>\u00bb dans le livre de Google Site Reliability Engineering<\/cite>.) D\u2019autres incluent syst\u00e9matiquement des r\u00e9cits de responsabilit\u00e9 dans les rapports de gestion, non seulement apr\u00e8s des incidents, mais comme une pratique continue \u2014 transformant les le\u00e7ons apprises en documents vivants qui soutiennent l\u2019apprentissage continu. ING Bank<\/a>, par exemple, a int\u00e9gr\u00e9 des r\u00e9visions r\u00e9guli\u00e8res et des \u00ab sessions d\u2019apprentissage r\u00e9trospectives \u00bb directement dans ses routines agiles<\/a>. Apr\u00e8s chaque sprint, les \u00e9quipes discutent de ce qui s\u2019est bien pass\u00e9, de ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9, et de la mani\u00e8re dont les le\u00e7ons tir\u00e9es des \u00e9v\u00e9nements critiques peuvent \u00e9clairer le travail futur, afin de garantir que les informations cl\u00e9s relient les op\u00e9rations quotidiennes aux discussions plus larges sur l\u2019\u00e9thique et le risque.<\/p>\n<\/p>\n

Lorsque les trois principes sont mis en \u0153uvre, ils ne remod\u00e8lent pas seulement les op\u00e9rations quotidiennes, mais aussi la mani\u00e8re dont les organisations r\u00e9agissent collectivement \u00e0 l\u2019\u00e9chec \u00e0 tous les niveaux. Revenant \u00e0 l\u2019exemple initial du tragique accident de la voiture autonome d\u2019Uber, la r\u00e9ponse officielle s\u2019est concentr\u00e9e sur la faute individuelle : le conducteur de s\u00e9curit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 poursuivi, et Uber a suspendu son programme de v\u00e9hicules autonomes<\/a>. Cependant, \u00e0 notre connaissance, les facteurs organisationnels et syst\u00e9miques comme les d\u00e9cisions de conception, la culture de s\u00e9curit\u00e9 et les lacunes r\u00e9glementaires ont \u00e9t\u00e9 largement document\u00e9s dans l\u2019 enqu\u00eate officielle<\/a> mais ont re\u00e7u une attention limit\u00e9e dans les r\u00e9ponses publiques et judiciaires ult\u00e9rieures. Une approche de responsabilit\u00e9 narrative \u2014 qui cartographie l\u2019histoire r\u00e9elle avec toutes les parties prenantes et techniques impliqu\u00e9es, distribue la responsabilit\u00e9 au-del\u00e0 du bl\u00e2me et int\u00e8gre une r\u00e9flexion continue \u2014 aurait invit\u00e9 tous les acteurs cl\u00e9s \u00e0 examiner collectivement ce qui a fa\u00e7onn\u00e9 les r\u00e9sultats anticip\u00e9s et r\u00e9alis\u00e9s. Bien que cela n\u2019aurait pas invers\u00e9 le pr\u00e9judice pass\u00e9, cela aurait pu faire \u00e9merger des le\u00e7ons plus profondes, permettre une responsabilit\u00e9 plus significative et conduire \u00e0 un changement plus syst\u00e9mique pour l\u2019avenir.<\/p>\n<\/p>\n

Du bl\u00e2me au r\u00e9cit partag\u00e9<\/h3>\n

Soutenir la responsabilit\u00e9 narrative n\u00e9cessite plus que des initiatives dispers\u00e9es. Elle doit faire partie de l\u2019ADN d\u2019une organisation.<\/p>\n

Alors que les entreprises adoptent des agents d\u2019IA, elles ne peuvent plus compter sur les \u00e9quipes de conformit\u00e9 ou les audits r\u00e9troactifs pour attribuer la responsabilit\u00e9. Au lieu de cela, \u00e9tablir une pratique partag\u00e9e de la responsabilit\u00e9 en construisant, en questionnant et en faisant \u00e9voluer le r\u00e9cit organisationnel, ensemble, est un imp\u00e9ratif strat\u00e9gique et tourn\u00e9 vers l\u2019avenir pour tous les dirigeants et \u00e9quipes. <\/p>\n

Adopter la responsabilit\u00e9 narrative est crucial pour les organisations d\u2019aujourd\u2019hui, mais ce n\u2019est pas une panac\u00e9e. Il existe des risques r\u00e9els, en particulier si le processus est utilis\u00e9 pour diluer ou obscurcir la responsabilit\u00e9 \u2014 surtout lorsque les dirigeants contr\u00f4lent le r\u00e9cit. Elle ne peut pas remplacer les obligations l\u00e9gales ou r\u00e9glementaires : des cadres comme l\u2019 AI Act de l\u2019Union europ\u00e9enne<\/a> restent des garde-fous essentiels. Et lorsque la responsabilit\u00e9 est distribu\u00e9e entre les organisations, construire une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e est complexe et exige une ouverture et une collaboration intentionnelles. Pour que la responsabilit\u00e9 narrative soit transformatrice, elle doit compl\u00e9ter \u2014 jamais remplacer \u2014 des normes \u00e9thiques et juridiques robustes.<\/p>\n<\/p>\n

#Repenser #Responsabilit\u00e9 #\u00c8re<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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