<\/p>\n
ALISON BEARD\u00a0: Je m'appelle Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS\u00a0: Je m'appelle Adi Ignatius, et voici le HBR Id\u00e9eCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD : Tr\u00e8s bien, Adi, parlez-moi de la meilleure \u00e9quipe avec laquelle vous ayez jamais travaill\u00e9. Comment \u00e9taient les gens ? Quelle \u00e9tait la dynamique ? Qu'est-ce qui la rendait formidable ?<\/p>\n ADI IGNATIUS : Alors, c'est en fait une \u00e9quipe \u00e0 laquelle vous avez particip\u00e9, et c'est l'\u00e9quipe des \u00e9v\u00e9nements virtuels de la Harvard Business Review. Et cela a commenc\u00e9 probablement pendant le COVID. Nous avons commenc\u00e9 \u00e0 organiser des \u00e9v\u00e9nements virtuels et cette arm\u00e9e de b\u00e9n\u00e9voles s'est rassembl\u00e9e et l'esprit \u00e9tait incroyable. C'\u00e9tait vraiment en plus du travail normal de chacun, mais cela a fonctionn\u00e9. Notre objectif \u00e9tait clair, et c'\u00e9tait tellement amusant. Il y a eu des probl\u00e8mes techniques, mais cela a march\u00e9, et l'esprit d'\u00e9quipe \u00e9tait le meilleur que j'aie jamais connu.<\/p>\n ALISON BEARD : Cela me donne des frissons parce que je pense exactement la m\u00eame chose. Mon \u00e9quipe pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e est notre \u00e9quipe d'\u00e9v\u00e9nements ici \u00e0 HBR. J'ai l'impression que nous sommes tous unis vers un objectif. Nous essayons de nouvelles choses, nous travaillons pour nous am\u00e9liorer, et nous nous faisons tous vraiment, vraiment confiance. Donc, notre invit\u00e9 d'aujourd'hui pourrait appeler l'\u00e9quipe dont nous parlons, une super-\u00e9quipe. Ce sont des groupes qui non seulement performent bien ensemble, mais qui s'amusent aussi en le faisant. Il en a \u00e9tudi\u00e9 plusieurs et a identifi\u00e9 les traits qu'elles ont en commun, ainsi que les comportements de leadership qui leur permettent de devenir aussi bonnes qu'elles le sont. Essentiellement, les ingr\u00e9dients pour cr\u00e9er et maintenir une super-\u00e9quipe dans votre propre organisation.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Cela me rappelle un peu le commentaire de Jack Welch selon lequel, o\u00f9 que vous soyez dans une entreprise, quelle que soit l'\u00e9quipe dont vous faites partie, faites-en la meilleure possible, ce que j'ai toujours trouv\u00e9 g\u00e9nial. Je suppose que les super-\u00e9quipes ne sont pas un groupe de superstars.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, je veux dire, nous avons beaucoup \u00e9crit sur le fait d'avoir les bonnes personnes dans le bus, mais il soutient qu'il s'agit de choses comme la gestion du temps et de la concentration, la bonne fa\u00e7on de donner et de recevoir des commentaires, et comment permettre l'apprentissage continu. Donc, Ron Friedman est un psychologue social et auteur de l'article de HBR, Comment construire une super-\u00e9quipe qui ne cesse de s'am\u00e9liorer, ainsi que du livre Super Teams, La science et les secrets des \u00e9quipes \u00e0 haute performance. Voici notre conversation. Ron, bienvenue dans l'\u00e9mission.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Merci de m'avoir invit\u00e9.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, commen\u00e7ons par comment vous avez identifi\u00e9 les super-\u00e9quipes \u00e0 \u00e9tudier. Est-ce mesur\u00e9 par la performance, ou l'engagement, ou autre chose ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, mon \u00e9quipe et moi avons interrog\u00e9 des milliers de travailleurs dans diverses industries et leur avons pos\u00e9 deux questions cl\u00e9s sur leurs \u00e9quipes. La premi\u00e8re \u00e9tait : quelle est l'efficacit\u00e9 de votre \u00e9quipe \u00e0 atteindre ses objectifs ? Et la seconde : par rapport \u00e0 d'autres \u00e9quipes de votre secteur, comment \u00e9valueriez-vous la performance de votre \u00e9quipe ?<\/p>\n Et ensuite, nous avons pris les \u00e9quipes avec un score parfait, un groupe appel\u00e9 super-\u00e9quipes, et cela repr\u00e9sente environ 8 pour cent de la population. Et nous avons analys\u00e9 ce qu'elles font diff\u00e9remment, et les sch\u00e9mas \u00e9taient frappants. Les m\u00eames habitudes revenaient encore et encore.<\/p>\n Les super-\u00e9quipes partagent trois forces cl\u00e9s : Elles accomplissent plus en g\u00e9rant mieux leur temps, leur \u00e9nergie et leur attention. Elles ne collaborent pas seulement bien, elles s'am\u00e9liorent activement les unes les autres, et elles ne se contentent pas de produire un excellent travail. Elles am\u00e9liorent constamment leurs comp\u00e9tences et progressent avec le temps. Et la bonne nouvelle est que chacune de ces forces est apprenable, ce qui signifie qu'en d\u00e9veloppant les bonnes habitudes, n'importe quelle \u00e9quipe peut am\u00e9liorer consid\u00e9rablement sa performance.<\/p>\n ALISON BEARD : Et est-ce vraiment le cas que n'importe quelle \u00e9quipe peut \u00eatre une super-\u00e9quipe ? Parce que j'imagine que beaucoup de gens diraient : \u00ab Eh bien, il faut d'abord avoir des joueurs de niveau A ou au moins des talents assez solides. \u00bb<\/p>\n RON FRIEDMAN : Oui, c'est une excellente question. Et je pense qu'une grande partie de la conversation autour des \u00e9quipes est centr\u00e9e sur le fait d'avoir les bonnes personnes dans le bus. Je ne vais pas nier que c'est important, mais la plupart des leaders ne construisent pas une \u00e9quipe de toutes pi\u00e8ces. Ils travaillent avec les personnes qu'ils ont d\u00e9j\u00e0. Et donc, au lieu de se concentrer sur le talent individuel, nous avons examin\u00e9 comment les \u00e9quipes performantes accomplissent r\u00e9ellement le travail. Nous avons regard\u00e9 des choses comme comment elles passent leur temps au bureau, comment elles structurent leurs r\u00e9unions, et comment elles collaborent, et m\u00eame comment elles se ressourcent en dehors du travail. Et cela nous a permis d'identifier les habitudes pr\u00e9cises qui stimulent la performance et de les rendre exploitables pour toute \u00e9quipe qui souhaite s'am\u00e9liorer.<\/p>\n ALISON BEARD : D'accord. Alors, pourquoi ne pas creuser certaines des fa\u00e7ons dont les leaders transforment des \u00e9quipes moyennes, voire sous-performantes, en super-\u00e9quipes. Comment exp\u00e9rimentent-ils au-del\u00e0 de ce que l'on voit normalement dans une \u00e9quipe ou une organisation ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Eh bien, l'une des diff\u00e9rences cl\u00e9s que nous avons trouv\u00e9es dans notre recherche est que les super-\u00e9quipes m\u00e8nent pr\u00e8s de 48 % d'exp\u00e9riences de plus que les \u00e9quipes moyennes. Maintenant, ces exp\u00e9riences peuvent \u00eatre aussi petites que le test A\/B d'une page d'atterrissage ou beaucoup plus grandes comme le lancement d'une nouvelle gamme de produits. Quand on regarde les entreprises les plus innovantes du monde, des entreprises comme Amazon, Netflix et Meta, elles exp\u00e9rimentent tout le temps.<\/p>\n Chez Amazon, ils exp\u00e9rimentent avec le prix d'un produit particulier, la mise en page aussi. Chaque fois que vous allez sur l'application, vous voyez une version d'Amazon, d'autres personnes voient une version diff\u00e9rente. Il en va de m\u00eame pour Netflix, o\u00f9 ils exp\u00e9rimentent avec diff\u00e9rentes vignettes associ\u00e9es \u00e0 une \u00e9mission pour voir si cela vous incite \u00e0 regarder. Ils exp\u00e9rimentent avec les types d'\u00e9missions qu'ils produisent et les films aussi.<\/p>\n Et chez Meta, ils exp\u00e9rimentent constamment avec l'ordre de votre fil d'actualit\u00e9 et les publicit\u00e9s qu'ils vous montrent. La cl\u00e9 est de toujours travailler sur quelque chose dont vous n'\u00eates pas s\u00fbr \u00e0 100 % que cela fonctionnera et de partager ces r\u00e9sultats avec votre \u00e9quipe, car m\u00eame si vous \u00e9chouez occasionnellement et que l'exp\u00e9rience ne fonctionne pas, il y a de fortes chances que vous appreniez quelque chose qui vous rendra, vous et votre \u00e9quipe, meilleurs.<\/p>\n ALISON BEARD : Et donc, les leaders qui ne sont peut-\u00eatre pas dans des organisations intrins\u00e8quement exp\u00e9rimentales comme Amazon, Google ou Meta, peuvent-ils aussi le faire simplement dans les limites de leur propre groupe ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Absolument. Et je pense que la cl\u00e9 est de normaliser les erreurs, c'est simplement faire comprendre aux gens que les erreurs font partie de l'apprentissage. Un de mes exemples pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s vient de Reid Hoffman chez LinkedIn. Une des choses qu'il disait \u00e0 son \u00e9quipe \u00e9tait : \u00ab Je ne m'attends pas \u00e0 ce que vous soyez parfaits. En fait, je veux que vous \u00e9chouiez 15 pour cent du temps. \u00bb Et son raisonnement \u00e9tait que si les gens r\u00e9ussissent tout, cela ne signifie pas qu'ils font un travail parfait. Cela signifie qu'ils avancent probablement trop lentement.<\/p>\n Ce sentiment est \u00e9galement refl\u00e9t\u00e9 par quelque chose que Reed Hastings chez Netflix disait quand il \u00e9tait encore dans cette organisation. Il \u00e9tait souvent ravi quand la plupart de leurs \u00e9missions marchaient bien, mais si trop d'\u00e9missions marchaient bien, il le prenait comme un signal d'alarme parce que cela lui indiquait que l'\u00e9quipe ne prenait pas assez de risques. Et donc, ce que ces deux exemples illustrent tr\u00e8s bien, je pense, c'est que dans les meilleures \u00e9quipes, la perfection n'est pas l'objectif. Le progr\u00e8s est l'objectif, et la seule fa\u00e7on d'atteindre un certain progr\u00e8s est de faire quelques erreurs en cours de route.<\/p>\n ALISON BEARD : Qu'en est-il de montrer de la curiosit\u00e9 et de poser des questions ? Nous avons pas mal abord\u00e9 ce sujet dans HBR ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Comment les leaders des super-\u00e9quipes proc\u00e8dent-ils diff\u00e9remment des autres managers ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Je pense que plus que tout, il ne s'agit pas seulement de poser des questions, mais d'\u00eatre ouvert et r\u00e9ceptif \u00e0 ce que votre \u00e9quipe a \u00e0 dire. Ainsi, l'une des conclusions que nous avons d\u00e9couvertes dans nos recherches est que, dans les super-\u00e9quipes, les leaders sont beaucoup plus r\u00e9ceptifs \u00e0 apprendre des personnes qu'ils dirigent. Et cela envoie un signal : dans cette organisation, l'apprentissage de nouvelles choses et les grandes id\u00e9es peuvent venir de n'importe o\u00f9, et cela repose moins sur la hi\u00e9rarchie que sur la perspicacit\u00e9.<\/p>\n ALISON BEARD : Et y a-t-il des questions particuli\u00e8res que vous encouragez les dirigeants \u00e0 poser ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Une question a \u00e9merg\u00e9 de la recherche, une question que les meilleurs leaders posent en r\u00e9union. Cette question est : sur quoi butez-vous ? C\u2019est une question d\u2019une simplicit\u00e9 trompeuse, mais remarquablement efficace, car elle normalise les difficult\u00e9s. Dans la plupart des r\u00e9unions, ce qui se passe souvent, c\u2019est qu\u2019elles se r\u00e9sument \u00e0 des points d\u2019avancement divers.<\/p>\n Et je pense qu\u2019une grande partie de ce qui fait que les r\u00e9unions semblent \u00eatre une perte de temps, c\u2019est que ces informations peuvent \u00eatre \u00e9chang\u00e9es par courriel. Dans les \u00e9quipes performantes, lorsqu\u2019un leader demande \u00ab sur quoi butez-vous ? \u00bb, cela met en lumi\u00e8re les d\u00e9fis rencontr\u00e9s et transforme la salle en un forum collaboratif, car les co\u00e9quipiers interviennent alors pour aider \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Cela fait donc plusieurs choses tr\u00e8s importantes pour faire avancer l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n ALISON BEARD : Et c\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement une question que les gens \u00e9vitent parce qu\u2019ils veulent montrer qu\u2019ils progressent et qu\u2019ils sont capables de g\u00e9rer les probl\u00e8mes eux-m\u00eames.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Oui. Cela indique aux gens que, lorsqu\u2019on entreprend des choses difficiles, rencontrer des obstacles et des revers fait partie int\u00e9grante de cette exp\u00e9rience. Et cela recadre le sentiment d\u2019\u00eatre bloqu\u00e9 comme quelque chose de souhaitable, car lorsque les gens n\u2019ont rien \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 la question du leader sur ce qui les bloque, au lieu de sugg\u00e9rer qu\u2019ils r\u00e9ussissent tout parfaitement, cela indique en r\u00e9alit\u00e9 qu\u2019ils ne rel\u00e8vent pas les bons d\u00e9fis.<\/p>\n ALISON BEARD : Vous parlez aussi de l'importance d'un feedback bien formul\u00e9. Qu'y a-t-il de nouveau ici ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Ce qui est int\u00e9ressant, je pense, c\u2019est que dans les super \u00e9quipes, les membres re\u00e7oivent beaucoup plus de retours que dans les \u00e9quipes moyennes. Leurs leaders donnent des retours plus fr\u00e9quemment, et d\u2019une mani\u00e8re qui a plus de deux fois plus de chances d\u2019\u00eatre per\u00e7ue comme motivante plut\u00f4t que critique. Mais ce qui nous a vraiment frapp\u00e9s, c\u2019est que dans les super \u00e9quipes, les retours ne viennent pas seulement de la hi\u00e9rarchie, comme c\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement le cas dans les \u00e9quipes moyennes. Ils re\u00e7oivent des retours entre pairs \u00e0 un rythme bien plus \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n Et ce n\u2019est pas parce que les co\u00e9quipiers se donnent constamment des conseils, mais parce qu\u2019ils sont plus \u00e9lev\u00e9s dans ce qu\u2019on appelle la recherche de feedback. Les membres des super-\u00e9quipes sont plus susceptibles d\u2019aller proactivement les uns vers les autres pour demander des avis. Ils partagent leur travail, obtiennent des retours t\u00f4t, et font des r\u00e9visions avant que le travail n\u2019arrive au gestionnaire ou au client. Ainsi, lorsque vous \u00eates entour\u00e9 de bons feedbacks, il est bien plus facile de s\u2019am\u00e9liorer, car vous avez toutes les bonnes perspectives qui vous orientent dans la bonne direction.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, j'ai quelques questions compl\u00e9mentaires \u00e0 ce sujet. D'abord, \u00e0 quelle fr\u00e9quence est-ce fr\u00e9quent ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Dans les meilleures \u00e9quipes, le feedback n\u2019intervient pas seulement \u00e0 la fin d\u2019un projet ou lors d\u2019un entretien d\u2019\u00e9valuation. Il fait partie int\u00e9grante du travail lui-m\u00eame. Ainsi, les leaders d\u2019\u00e9quipes d\u2019exception sont en dialogue permanent avec leur \u00e9quipe sur les moyens de s\u2019am\u00e9liorer. Ce n\u2019est donc pas un processus ponctuel, mais une conversation continue.<\/p>\n ALISON BEARD : D'accord. Et ensuite, vous avez dit qu'ils rendent le feedback motivant, pas critique. Comment font-ils cela pr\u00e9cis\u00e9ment ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Ce que cette recherche sugg\u00e8re, c\u2019est qu\u2019ils accordent beaucoup plus d\u2019importance \u00e0 ce qui doit changer qu\u2019\u00e0 ce qui a mal tourn\u00e9. Ainsi, ils ne se concentrent pas sur qui bl\u00e2mer, mais sur les le\u00e7ons tir\u00e9es. Et si vous pouvez orienter votre retour vers l\u2019avenir, il est bien plus facile \u00e0 accepter, car il n\u2019implique pas d\u2019accepter la responsabilit\u00e9 de ce qui a mal fonctionn\u00e9, et il donne aux gens quelque chose de concret \u00e0 faire pour s\u2019am\u00e9liorer \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n ALISON BEARD : Sur le sujet de la motivation, comment pousser des personnes qui performent d\u00e9j\u00e0 \u00e0 un haut niveau \u00e0 faire plus et plus vite ? Existe-t-il une limite \u00e0 ce que l'on peut exiger d'elles pour qu'elles deviennent exceptionnelles ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Je ne pense pas qu'il s'agisse du tout de pousser les gens. En r\u00e9alit\u00e9, je crois qu'il s'agit plut\u00f4t de supprimer bon nombre des obstacles qui entravent le travail. Laissez-moi vous donner un aper\u00e7u du fonctionnement d'une \u00e9quipe moyenne. Un employ\u00e9 moyen passe 18 heures par semaine en r\u00e9union. Il perd ensuite 11 heures suppl\u00e9mentaires \u00e0 se d\u00e9p\u00eatrer de ses courriels. Alors, que reste-t-il pour le vrai travail ? Environ une journ\u00e9e. Que se passe-t-il lorsque vous devez caser une semaine de travail en une seule journ\u00e9e ? Vous cherchez des moyens de gagner du temps. Vous arrivez t\u00f4t, vous restez tard, vous travaillez le week-end, et cette approche peut vous servir \u00e0 court terme, mais \u00e0 long terme, vous allez vous \u00e9puiser. Les super \u00e9quipes sont beaucoup plus d\u00e9lib\u00e9r\u00e9es dans leur gestion du temps de travail. Elles sont 50 % meilleures pour \u00e9viter les r\u00e9unions inutiles. Elles sont 54 % moins susceptibles de planifier des r\u00e9unions r\u00e9currentes, qui deviennent souvent une perte de temps car il est si difficile de les supprimer.<\/p>\n L'autre chose qu'ils font, c'est qu'ils r\u00e9servent des heures de concentration d\u00e9di\u00e9es pendant la journ\u00e9e pour le vrai travail. Ils organisent par exemple des journ\u00e9es sans r\u00e9union o\u00f9 les gens peuvent se concentrer sur l'avancement des projets au lieu de sacrifier leur temps pour des r\u00e9unions et la surveillance des messages, mais ils ne les appellent pas \u00ab Journ\u00e9es sans r\u00e9union \u00bb. Ils les appellent \u00ab Journ\u00e9es pour faire avancer les choses \u00bb parce qu'ils veulent renforcer l'objectif derri\u00e8re ces initiatives. Donc, si je devais r\u00e9sumer tout ce que les \u00e9quipes tr\u00e8s performantes font pour accomplir davantage en une formule simple, ce serait celle-ci : minimiser les distractions, maximiser la concentration.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, cela a beaucoup de sens. Vous avez parl\u00e9 de l'importance de l'objectif pour motiver les gens, qu'ils soient des joueurs A ou D, et cela aide \u00e0 cr\u00e9er une \u00e9quipe surperformante. Mais les indicateurs comptent aussi. Donc, en fin de compte, il faut se concentrer sur le sens de ce que l'on fait, tout en assurant la performance. Alors, comment les dirigeants d'\u00e9quipes d'exception \u00e9quilibrent-ils ces deux aspects ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Je pense que ce n\u2019est pas l\u2019un ou l\u2019autre. Il s\u2019agit de donner aux gens un plus grand sentiment d\u2019utilit\u00e9 pour ce qu\u2019ils accomplissent, qui va au-del\u00e0 de l\u2019atteinte des b\u00e9n\u00e9fices trimestriels, et qui rend le travail significatif. Cela dit, je pr\u00e9cise que cela ne remplace pas une \u00e9quipe performante. L\u2019une des conclusions de notre recherche est que la source de sens au travail varie selon que les personnes font partie d\u2019une \u00e9quipe moyenne ou d\u2019une super \u00e9quipe. Dans les \u00e9quipes moyennes, la principale source de sens pour les travailleurs est d\u2019avoir un salaire \u00e0 rapporter \u00e0 la maison pour subvenir aux besoins de leur famille. Mais dans les super \u00e9quipes, la principale source de sens vient du fait de faire partie d\u2019une \u00e9quipe. Nous avons demand\u00e9 aux gens de classer ce qui rend leur travail significatif, et c\u2019est ce qui est ressorti en t\u00eate. Je pense donc que cela nous montre que lorsque vous travaillez dans une \u00e9quipe qui fonctionne vraiment bien, lorsque les personnes autour de vous vous rendent meilleur, lorsque vous sentez que vous accomplissez votre travail le plus important et que vous progressez constamment, l\u2019\u00e9quipe elle-m\u00eame devient une source de sens.<\/p>\n ALISON BEARD : Quels comportements les leaders adoptent-ils pour cr\u00e9er ce sentiment d'appartenance ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Il y a plusieurs choses que les dirigeants peuvent faire pour rapprocher une \u00e9quipe tout en la rendant plus efficace. La premi\u00e8re est que, lorsque quelqu'un vient vous demander un retour, ne vous contentez pas de donner ce retour, mais encouragez-le \u00e0 solliciter \u00e9galement l'avis de ses co\u00e9quipiers. Cela normalise l'id\u00e9e que nous nous am\u00e9liorons mutuellement. Ce n'est pas seulement le dirigeant qui d\u00e9tient toutes les perspectives. L'autre point, et c'est quelque chose que nous observons \u00e9galement dans nos recherches, est que les super dirigeants d'\u00e9quipe sont bien plus enclins \u00e0 retrousser leurs manches et \u00e0 faire le travail concret. Ils ne se contentent pas de d\u00e9cider et de d\u00e9l\u00e9guer. Ils s'investissent dans les op\u00e9rations quotidiennes. Cela a plusieurs effets. D'une part, cela renforce clairement le sentiment de collaboration, car lorsqu'ils travaillent c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te avec leur dirigeant, les membres de l'\u00e9quipe ont l'impression d'avancer tous dans la m\u00eame direction. D'autre part, cela donne aux dirigeants une vision plus claire de ce qui se passe r\u00e9ellement sur le terrain, leur permettant de rep\u00e9rer les d\u00e9fis et les opportunit\u00e9s bien plus rapidement que ceux qui g\u00e8rent \u00e0 distance.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Cela rejoint la conversation que nous avons eue pr\u00e9c\u00e9demment sur l'IdeaCast avec Scott Cook, le fondateur d'Intuit, \u00e0 propos du fait que les dirigeants doivent \u00eatre sur le terrain pour comprendre. Et cela ne signifie pas de la microgestion, mais cela implique de faire partie de l'\u00e9quipe, pas seulement d'\u00eatre la personne qui la dirige. Alors, avez-vous des exemples de patrons qui ont transform\u00e9 des \u00e9quipes sous-performantes en super \u00e9quipes ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Le Thunder d'Oklahoma City a r\u00e9ussi un exploit assez incroyable : passer du bas du classement NBA au sommet en moins de trois saisons, ce qui est pratiquement in\u00e9dit. Et le plus remarquable, c'est que ce n'est m\u00eame pas la premi\u00e8re fois qu'ils y parviennent. Ils avaient suivi une trajectoire tr\u00e8s similaire il y a un peu plus d'une d\u00e9cennie. Et ils y sont parvenus de plusieurs mani\u00e8res diff\u00e9rentes. L'une d'elles est qu'ils exp\u00e9rimentent constamment. Un exemple parfait pour le Thunder est leur cinq de d\u00e9part. La plupart des \u00e9quipes alignent les m\u00eames cinq joueurs \u00e0 chaque match de basket. Avec le Thunder, on n'a presque aucune id\u00e9e de qui va d\u00e9buter. Ils essaient constamment de nouvelles combinaisons et r\u00e9servent les meilleures pour les playoffs. Donc, l'exp\u00e9rimentation constante est une caract\u00e9ristique.<\/p>\n Une autre caract\u00e9ristique est qu'ils rendent l'apprentissage s\u00e9curisant. Si vous parcourez les d\u00e9clarations de leur directeur g\u00e9n\u00e9ral, Sam Presti, l'une des choses qu'il r\u00e9p\u00e8te souvent est d'avoir une tol\u00e9rance pour le d\u00e9sordre et la r\u00e9gression de l'apprentissage. Ce qu'il veut vraiment dire, c'est qu'\u00e0 chaque fois que vous essayez de faire quelque chose de nouveau, vous allez rencontrer des revers. Et lorsque le leader souligne que cela fait partie des attentes, cela r\u00e9duit la pression sur les autres et permet aux gens de prendre les risques n\u00e9cessaires pour apprendre de nouvelles choses.<\/p>\n Et la derni\u00e8re chose \u00e0 propos du Thunder, c\u2019est qu\u2019ils travaillent toujours pour s\u2019am\u00e9liorer, m\u00eame lorsqu\u2019ils r\u00e9ussissent. Avant leur ascension actuelle, le Thunder avait une \u00e9quipe gagnante. Ils se qualifiaient r\u00e9guli\u00e8rement pour les playoffs. Ils performaient bien. Ils ne gagnaient tout simplement pas de championnat, mais les dirigeants ont reconnu qu\u2019ils n\u2019avaient pas le niveau de talent n\u00e9cessaire pour vraiment rivaliser. Alors, ils ont fait quelque chose d\u2019assez inhabituel. Ils ont \u00e9chang\u00e9 leurs meilleurs joueurs, m\u00eame s\u2019ils gagnaient, contre de futurs choix de draft, car ils ont compris que cela \u00e9l\u00e8verait le plafond de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 long terme. Et c\u2019est exactement ce que font les super \u00e9quipes lorsqu\u2019elles cherchent de meilleures fa\u00e7ons d\u2019apprendre.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, vous me serrez un peu le c\u0153ur, car les auditeurs r\u00e9guliers le savent, je suis une fan inconditionnelle des Celtics et OKC sera notre plus grand rival \u00e0 l\u2019Ouest si nous parvenons \u00e0 sortir de l\u2019Est avec le d\u00e9but des playoffs NBA. Mais j\u2019admire \u00e9norm\u00e9ment ce qu\u2019ils ont accompli \u00e0 OKC. Absolument. Cependant, ce point que vous avez soulev\u00e9 \u00e0 propos des \u00e9changes m\u2019am\u00e8ne \u00e0 une autre question. Donc, si vous \u00eates le leader d\u2019une super \u00e9quipe et que vous faites tout correctement, mais que vous voyez des personnes qui ne progressent pas ou ne s\u2019int\u00e8grent pas au reste de l\u2019\u00e9quipe, qui ne font pas tout ce qui rend une super \u00e9quipe super, cela signifie-t-il que vous devez vous en d\u00e9barrasser ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Je pense qu'il y a des moments o\u00f9 les gens doivent l\u00e2cher prise. Je n'ai pas l'illusion na\u00efve qu'on peut r\u00e9parer tout le monde. Je crois que souvent, en tant que leaders, nous tombons dans la croyance, un peu comme beaucoup de gens lorsqu'ils se marient, que je vais les changer une fois qu'ils seront l\u00e0. Et ce n'est tout simplement pas r\u00e9aliste. Donc, je pense qu'il y a certains traits que vous recherchez lorsque vous essayez de constituer une super \u00e9quipe. Et \u00e9tant donn\u00e9 l'importance d'apprendre, d'\u00e9voluer et de s'adapter \u00e0 l'\u00e8re de l'IA, avoir une volont\u00e9 et une ouverture \u00e0 apprendre de nouvelles choses, \u00e0 prendre des risques, \u00e0 faire des erreurs, c'est une exigence cruciale pour s'adapter au monde dans lequel nous vivons aujourd'hui.<\/p>\n ALISON BEARD : Donc, vous avez besoin de personnes qui adh\u00e8rent \u00e0 l\u2019id\u00e9e que nous sommes tous ici pour une am\u00e9lioration continue. Nous sommes tous ici pour r\u00e9aliser notre mission ainsi que notre performance. Vous avez besoin de ce type de joueurs de haut niveau.<\/p>\n RON FRIEDMAN : L\u2019am\u00e9lioration ne fonctionne pas quand elle est port\u00e9e par une seule personne. Elle fonctionne quand elle fait partie du fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe. Et une partie de la responsabilit\u00e9 du leader est de rendre l\u2019apprentissage s\u00e9curisant. On peut parler toute la journ\u00e9e de l\u2019importance d\u2019apprendre, mais la r\u00e9alit\u00e9 est que, dans la plupart des entreprises, s\u2019am\u00e9liorer est en fait tr\u00e8s difficile. Et cela parce que l\u2019am\u00e9lioration n\u00e9cessite deux choses avec lesquelles la plupart des entreprises ne sont pas \u00e0 l\u2019aise : elle n\u00e9cessite de prendre des risques et d\u2019accepter l\u2019\u00e9chec. Et \u00e0 moins qu\u2019une \u00e9quipe se sente \u00e0 l\u2019aise pour commettre ces erreurs, l\u2019apprentissage devient impossible.<\/p>\n ALISON BEARD : Je dirais que dans le climat actuel, un v\u00e9ritable d\u00e9fi ou obstacle \u00e0 cette id\u00e9e est le manque de temps et de ressources. Nous devons tous faire notre travail, nos t\u00e2ches actuelles, du mieux possible. Souvent, les gens doivent g\u00e9rer plusieurs emplois \u00e0 la fois, et trouver de l\u2019espace pour le genre d\u2019exp\u00e9rimentation dont vous parlez, pour l\u2019\u00e9chec que vous \u00e9voquez, pour le feedback continu, l\u2019apprentissage et l\u2019am\u00e9lioration personnelle, cela semble hors de port\u00e9e faute de temps. Alors, comment r\u00e9soudre ce probl\u00e8me ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : J'adore cette question car l'un des principaux arguments que j'avance dans mon nouveau livre, Super Teams, est que les trois forces sont entrelac\u00e9es. Vous ne pouvez pas vous attendre \u00e0 ce que l'\u00e9quipe s'am\u00e9liore si vous ne lib\u00e9rez pas leur temps en les lib\u00e9rant des r\u00e9unions et des e-mails. Vous ne pouvez pas vous attendre \u00e0 ce qu'une \u00e9quipe s'am\u00e9liore si ses membres ne se sentent pas soutenus par leurs co\u00e9quipiers et s'ils ne sont pas entour\u00e9s de personnes qui les rendent meilleurs. Chaque force est une condition pr\u00e9alable n\u00e9cessaire pour que les autres forces \u00e9mergent. Et ce que nous constatons dans les super \u00e9quipes, ce n'est pas seulement la pr\u00e9sence d'une seule force. Ce n'est pas seulement mieux g\u00e9rer son temps, son \u00e9nergie et son attention, ou s'am\u00e9liorer mutuellement, ou s'am\u00e9liorer constamment. Ce sont les trois \u00e0 la fois. Et \u00e0 moins de s'attaquer \u00e0 chacune d'elles, vous n'obtiendrez tout simplement pas de r\u00e9sultats.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, pensez-vous que les dirigeants peuvent le faire au sein de leurs propres \u00e9quipes parfois malgr\u00e9 les contraintes organisationnelles ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Je pense que les meilleurs dirigeants sont des amplificateurs de concentration. Et ce que j'entends par l\u00e0, c'est qu'ils \u00e9liminent les distractions qui grignotent le temps des gens et ne contribuent pas \u00e0 leur performance. Donc, cela doit commencer par lib\u00e9rer le temps des gens afin qu'ils puissent se concentrer sur ce qui compte. Et oui, c'est la responsabilit\u00e9 des dirigeants.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui. Et ce qui est fou dans vos d\u00e9couvertes sur les super \u00e9quipes, c'est que ces dirigeants cr\u00e9ent en fait suffisamment de temps pour que leurs employ\u00e9s puissent ensuite exercer des activit\u00e9s ext\u00e9rieures. Ils peuvent en quelque sorte se d\u00e9velopper aussi en dehors de l'organisation, et les dirigeants les y encouragent. Alors, comment cela fonctionne-t-il ? Donnez-moi un exemple.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Eh bien, ce que nous observons dans les super \u00e9quipes, c'est qu'elles consacrent en fait plus d'une heure par semaine que les membres des \u00e9quipes moyennes \u00e0 des loisirs. Certains ont des activit\u00e9s secondaires. Et nous constatons dans nos recherches que les meilleurs dirigeants sont plus favorables au travail au noir que les dirigeants moyens. Et c'est parce qu'ils soutiennent la croissance et le d\u00e9veloppement de l'employ\u00e9, et ils sont authentiques \u00e0 ce sujet. Ils ne le font pas seulement parce que cela sert l'\u00e9quipe.<\/p>\n Et ces deux choses indiquent que la fa\u00e7on dont nous passons nos heures de loisirs d\u00e9termine la qualit\u00e9 de notre performance au travail. Beaucoup de gens pensent que lorsqu'ils ne travaillent pas, ils r\u00e9cup\u00e8rent automatiquement, mais ce n'est pas le cas. Les activit\u00e9s passives comme faire d\u00e9filer Instagram ou regarder des s\u00e9ries en boucle sur Netflix peuvent nous aider \u00e0 nous d\u00e9tendre, mais elles nous aident rarement \u00e0 r\u00e9cup\u00e9rer notre \u00e9nergie.<\/p>\n Ce qui aide r\u00e9ellement les gens \u00e0 r\u00e9cup\u00e9rer leur \u00e9nergie, ce sont les exp\u00e9riences de ma\u00eetrise. Il s'agit de faire des activit\u00e9s qui sollicitent vos comp\u00e9tences et vous mettent au d\u00e9fi de nouvelles fa\u00e7ons. Donc, selon vos int\u00e9r\u00eats, cela peut signifier apprendre une nouvelle chanson au piano, ou essayer un nouveau plat, ou participer \u00e0 un tournoi de pickleball, ou m\u00eame, oui, prendre un travail secondaire. Le message \u00e0 retenir ici est que la r\u00e9cup\u00e9ration ne signifie pas ralentir. Elle n\u00e9cessite d'acc\u00e9l\u00e9rer dans une direction diff\u00e9rente.<\/p>\n ALISON BEARD : Cela semble beaucoup. Je ne vais pas mentir.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Attendez. Pourquoi cela semble-t-il beaucoup ?<\/p>\n ALISON BEARD : Je suppose que c'est parce que j'ai deux adolescents \u00e0 la maison, et donc, c'est mon acc\u00e9l\u00e9ration \u00e0 laquelle je dois faire face.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Compris.<\/p>\n ALISON BEARD : Peut-\u00eatre que quand je serai un nid vide, je me mettrai au tricot ou au pickleball.<\/p>\n RON FRIEDMAN : D'accord. Je comprends tout \u00e0 fait le d\u00e9sir de se d\u00e9tendre et de se relaxer. Ce que cette recherche indique, c'est qu'investir environ une heure par semaine dans quelque chose qui vous fait avancer en dehors de votre carri\u00e8re b\u00e9n\u00e9ficiera \u00e0 votre performance au travail.<\/p>\n ALISON BEARD : Donc, le r\u00f4le du dirigeant est simplement d'encourager les gens lorsqu'ils expriment un int\u00e9r\u00eat pour des activit\u00e9s ext\u00e9rieures.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Cela en fait partie. Et une autre partie consiste \u00e0 encourager les gens \u00e0 se d\u00e9connecter pendant leurs heures de loisirs. Nous avons en fait des donn\u00e9es montrant que les meilleurs dirigeants sont plus de deux fois plus susceptibles d'encourager les gens \u00e0 se d\u00e9connecter du travail pendant leurs heures de loisirs. Donc, une partie est l'encouragement. Une autre partie consiste \u00e0 mettre en lumi\u00e8re et \u00e0 reconna\u00eetre les gens lorsqu'ils accomplissent des choses en dehors du travail. Il s'agit vraiment d'\u00eatre authentique dans le d\u00e9veloppement de vos employ\u00e9s, que cela profite ou non \u00e0 votre \u00e9quipe \u00e0 court terme, car en fin de compte, cela va amener les gens \u00e0 \u00eatre plus investis en vous en tant que patron et dans votre entreprise dans son ensemble.<\/p>\n ALISON BEARD : Et ensuite, quand vous avez une super \u00e9quipe, quand vous en avez cr\u00e9\u00e9 une, comment vous assurez-vous que personne ne devienne complaisant et que vous restiez super ?<\/p>\n RON FRIEDMAN : Une caract\u00e9ristique d\u00e9terminante des super \u00e9quipes est la recherche de l'am\u00e9lioration continue. Donc, c'est int\u00e9gr\u00e9 dans la fa\u00e7on dont l'\u00e9quipe fonctionne. Et c'est ce que nous voyons chez le Thunder. C'est ce que nous voyons dans tous les exemples des diff\u00e9rentes \u00e9quipes dont nous avons parl\u00e9, \u00e0 savoir que s'am\u00e9liorer fait partie de leur mode de fonctionnement. Et donc, ce n'est pas un \u00e9v\u00e9nement ponctuel. Ce n'est pas quelque chose dont ils doivent parler lors de leur s\u00e9minaire. C'est une conversation continue.<\/p>\n ALISON BEARD : Et donc, c'est une culture que vous cr\u00e9ez.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Absolument. Et cela commence par votre attitude envers l'apprentissage de choses aupr\u00e8s de vos employ\u00e9s. Il s'agit de partager des id\u00e9es que vous avez d\u00e9couvertes. Il s'agit de r\u00e9agir aux choses de mani\u00e8re positive lorsque quelqu'un pr\u00e9sente un point de vue alternatif. Ce sont toutes ces caract\u00e9ristiques, et il s'agit d'avoir cet \u00e9tat d'esprit de curiosit\u00e9 et cette humilit\u00e9 intellectuelle qui d\u00e9montre que vous \u00eates authentiquement int\u00e9ress\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper les personnes autour de vous.<\/p>\n ALISON BEARD : Formidable. Eh bien, Ron, merci beaucoup pour votre temps.<\/p>\n RON FRIEDMAN : Ravi d'\u00eatre ici.<\/p>\n ALISON BEARD : C'\u00e9tait Ron Friedman, psychologue et auteur de l'article de HBR, Comment construire une super \u00e9quipe qui ne cesse de s'am\u00e9liorer, et du livre Superteams : La science et les secrets des \u00e9quipes performantes.<\/p>\n La semaine prochaine, Adi s'entretient avec Charles Duhigg sur la cr\u00e9ation des bonnes habitudes pour faire \u00e9voluer la culture de votre organisation.<\/p>\n Si cet \u00e9pisode vous a \u00e9t\u00e9 utile, partagez-le avec un coll\u00e8gue et n'oubliez pas de vous abonner et de noter. IdeaCast <\/em>sur Apple Podcast, Spotify, ou partout o\u00f9 vous \u00e9coutez. Si vous voulez aider les dirigeants \u00e0 faire avancer le monde, envisagez de vous abonner \u00e0 Harvard Business Review. Vous aurez acc\u00e8s \u00e0 l'application mobile HBR, \u00e0 la newsletter hebdomadaire exclusive pour initi\u00e9s et \u00e0 un acc\u00e8s illimit\u00e9 \u00e0 HBR en ligne. Rendez-vous simplement sur hbr.org\/subscribe.<\/p>\n Merci \u00e0 notre \u00e9quipe, \u00e0 la productrice principale Mary Dooe, au chef de produit audio, Ian Fox, et au sp\u00e9cialiste principal de la production, Rob Eckhardt. IdeaCast<\/em>.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Sets #Superteams #Rest<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ALISON BEARD : Je suis Alison Beard. ADI IGNATIUS : Je suis Adi Ignatius, et vous \u00e9coutez HBR IdeaCast. ALISON BEARD : Tr\u00e8s bien, Adi, parlez-moi de la meilleure \u00e9quipe avec laquelle vous ayez jamais travaill\u00e9. Comment \u00e9taient les gens ? Quelle \u00e9tait la dynamique ? Qu'est-ce qui la rendait formidable ? 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