<\/p>\n
ADI IGNATIUS\u00a0: Je m'appelle Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD\u00a0: Je m'appelle Alison Beard et voici le HBR IdeaCast<\/em>.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Je suis s\u00fbr que tout manager a v\u00e9cu cela \u00e0 un moment ou un autre. Vous encouragez sinc\u00e8rement vos employ\u00e9s \u00e0 s'exprimer honn\u00eatement, \u00e0 donner leur opinion sans fard sur ce qui se passe au travail sans crainte de repr\u00e9sailles. Vous essayez de cr\u00e9er un environnement psychologiquement s\u00fbr, mais devinez quoi ? Personne ne s'exprime.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, j'ai vu cela arriver tout le temps. Et m\u00eame moi, je suis une personne assez franche, mais parfois je ne dis pas exactement ce que j'ai en t\u00eate, surtout aux dirigeants de niveau sup\u00e9rieur. Et je suppose que cela refl\u00e8te simplement une anxi\u00e9t\u00e9 que beaucoup d'entre nous ressentent : la franchise totale ne sera pas vraiment appr\u00e9ci\u00e9e.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Eh bien, exactement. Et je pense, \u00e9coutez, je pense que les dirigeants intelligents savent que le sc\u00e9nario id\u00e9al o\u00f9 vous amenez les gens \u00e0 parler ouvertement et sans crainte de ce qui fonctionne, de ce qui ne fonctionne pas dans l'entreprise, peut \u00eatre un v\u00e9ritable cadeau. Vous voulez vraiment que vos employ\u00e9s de premi\u00e8re ligne, qui d\u00e9veloppent et vendent vos produits et interagissent avec les clients, vous disent comment les choses se passent vraiment.<\/p>\n ALISON BEARD : Alors, comment passer de ces bonnes intentions \u00e0 amener les gens \u00e0 vous dire la v\u00e9rit\u00e9 ?<\/p>\n ADI IGNATIUS : Eh bien, cela d\u00e9pend de la construction d'un mod\u00e8le de confiance cr\u00e9dible, bien s\u00fbr, mais cela se r\u00e9sume aussi \u00e0 bien des \u00e9gards \u00e0 l'art de la communication. Notre invit\u00e9 d'aujourd'hui, Charles Duhigg, est un expert dans ce domaine et auteur de plusieurs livres, dont Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection. Il offre donc de nombreux conseils fond\u00e9s sur la recherche sur la fa\u00e7on de parler, de poser des questions, de r\u00e9pondre aux d\u00e9fis, ce qui peut aider les dirigeants \u00e0 ouvrir la culture de mani\u00e8re saine. Voici notre conversation.<\/p>\n Alors, votre livre, Supercommunicators, a analys\u00e9 des choses comme la conversation, l'influence, la communication. Je veux me concentrer sur une partie de cela, qui je pense est pertinente pour notre public, et c'est ce que vous avez appris sur la fa\u00e7on dont les dirigeants peuvent cr\u00e9er et maintenir une culture o\u00f9 les gens s'expriment r\u00e9ellement, parce que nous y sommes tous pass\u00e9s. Les dirigeants disent qu'ils veulent de la franchise, mais leurs organisations tombent trop souvent dans le silence. Alors, que faisons-nous de mal ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Je pense qu'il y a deux choses qui vont mal ici. Num\u00e9ro un, nous pouvons dire que nous voulons de la franchise, mais \u00e0 moins que nous ne r\u00e9compensions les gens pour leur franchise, ils ne le feront pas. Et la v\u00e9rit\u00e9 est que si vous allez \u00e0 une r\u00e9union avec votre vice-pr\u00e9sident senior et que vous \u00eates celui qui le remet en question et propose toutes ces alternatives sur d'autres plans que nous devrions utiliser, vous ne serez probablement pas r\u00e9compens\u00e9 pour cela.<\/p>\n \u00c0 moins que ce vice-pr\u00e9sident senior ne prenne du recul et dise : \u00ab \u00c9coutez, je veux juste dire \u00e0 la fin de cette r\u00e9union, merci beaucoup, Charles, d'avoir soulev\u00e9 tous ces probl\u00e8mes, car plus nous nous remettons en question, mieux nous ferons ce travail. \u00bb Nous devons donc r\u00e9compenser la franchise plut\u00f4t que la punir, ce qui arrive la plupart du temps.<\/p>\n Mais la deuxi\u00e8me chose est que pour que les gens se sentent capables d'\u00eatre francs, nous avons besoin de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est cette chose qui a \u00e9t\u00e9 largement \u00e9tudi\u00e9e. Il y a eu une \u00e9norme exp\u00e9rience men\u00e9e par Google pour essayer de comprendre comment construire l'\u00e9quipe parfaite. Et ils ont d\u00e9couvert que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est l'\u00e9l\u00e9ment le plus important pour aider une \u00e9quipe \u00e0 se souder.<\/p>\n Et il existe de nombreuses techniques pour d\u00e9velopper la s\u00e9curit\u00e9 psychologique dont nous pouvons parler, mais \u00e0 la base, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est : je crois que je peux m'exprimer lors d'une r\u00e9union ou m'adresser \u00e0 un coll\u00e8gue et ce que je dis ne sera pas retenu contre moi. Quand nous avons cela, alors nous avons l'environnement pour que les gens disent des choses que peut-\u00eatre tout le monde ne veut pas entendre pour le moment, mais qui doivent \u00eatre dites.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, nous avons eu Amy Edmondson dans l'\u00e9mission et chapeau bas pour son travail dans ce domaine. Alors, qu'est-ce que les dirigeants comprennent mal sur la fa\u00e7on dont cette s\u00e9curit\u00e9 psychologique est cr\u00e9\u00e9e et maintenue dans la pratique ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : La premi\u00e8re chose qu'ils comprennent mal, c'est que c'est tactique. Il existe un ensemble d'\u00e9tapes que vous pouvez utiliser pour cr\u00e9er la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Il ne s'agit pas d'\u00eatre chaleureux et flou et amical avec tout le monde. Il s'agit plut\u00f4t de faire des choses comme, tout d'abord, assurer l'\u00e9galit\u00e9 dans la prise de parole \u00e0 tour de r\u00f4le. Fondamentalement, cela signifie que lors d'une r\u00e9union, tout le monde devrait s'exprimer \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e0 parts \u00e9gales. Cela ne signifie pas que tout le monde va dire le m\u00eame nombre de mots ou parler pendant le m\u00eame nombre de minutes. Ce qui est important, c'est que chaque personne dans cette pi\u00e8ce sente qu'elle s'est exprim\u00e9e au moins une fois et \u00e0 peu pr\u00e8s au m\u00eame niveau que ses coll\u00e8gues. Et parfois, cela signifie que si vous \u00eates le leader d'une r\u00e9union, dire : \u00ab H\u00e9, Susie, je ne t'ai pas entendue depuis un moment. Dis-moi ce que tu penses \u00bb, inviter les gens au dialogue.<\/p>\n La deuxi\u00e8me chose tactique qui cr\u00e9e la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est l'\u00e9coute ostentatoire, car il ne suffit pas de croire que vous pouvez vous exprimer, d'\u00eatre invit\u00e9 \u00e0 vous exprimer, il faut que vous croyiez que les autres vous \u00e9coutent. C'est l\u00e0 que les dirigeants ont une \u00e9norme influence, car si le leader pratique l'\u00e9coute ostentatoire, s'il dit des choses comme : \u00ab C'est un excellent point. Laissez-moi r\u00e9p\u00e9ter ce que je viens de vous entendre dire pour m'assurer que j'ai bien compris. \u00bb Ou : \u00ab Jim, vous avez soulev\u00e9 un point il y a environ 10 minutes que je veux remettre sur le tapis maintenant parce que je pense qu'il est vraiment important. \u00bb Dans ces exemples, je vous montre ostensiblement que je pr\u00eate attention \u00e0 ce que vous avez \u00e0 dire. Et quand nous sentons que nous pouvons nous exprimer et que nous sommes \u00e9cout\u00e9s, c'est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que nous commen\u00e7ons \u00e0 cr\u00e9er la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Encore une fois, tout cela semble tr\u00e8s bien sur le papier et je ne pense pas que quiconque serait en d\u00e9saccord avec les principes, mais \u00e9videmment, dans la pratique, c'est d\u00e9licat. Je suppose qu'une partie du probl\u00e8me est de savoir comment les dirigeants peuvent signaler qu'il est s\u00fbr de contester l'autorit\u00e9 sans perdre la responsabilit\u00e9 sur le moment et sans perdre la v\u00e9locit\u00e9 des d\u00e9cisions. Je veux dire, il y a deux choses. Il pourrait y avoir : je veux entendre tout le monde, ce qui est performatif, par opposition \u00e0 : nous devons prendre une d\u00e9cision. Il y a une certaine v\u00e9locit\u00e9 l\u00e0-dedans. Je pense donc que c'est probablement l\u00e0 que \u00e7a d\u00e9raille dans la pratique, car ce sont des consid\u00e9rations importantes.<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Si une d\u00e9cision doit \u00eatre prise maintenant dans les cinq prochaines minutes, nous ne devrions pas avoir de remises en question et d'allers-retours, \u00e0 moins que quelqu'un ne se sente vraiment, vraiment fort \u00e0 ce sujet. Ce que cela signifie, c'est cr\u00e9er l'environnement et communiquer \u00e0 votre \u00e9quipe ou \u00e0 votre entreprise quel est l'environnement o\u00f9 la remise en question ou la contestation mutuelle est la bienvenue.<\/p>\n Un excellent exemple est Netflix. Netflix est une entreprise qui prend constamment des d\u00e9cisions dans des situations de tr\u00e8s haute pression, car c'est une entreprise de streaming et tout va tr\u00e8s vite. Et l'une des choses qu'ils ont faites est d'essentiellement cr\u00e9er une r\u00e8gle selon laquelle les gens doivent se disputer les uns avec les autres, pas tout le temps, pas quand il est temps de faire le choix. Mais dans la phase pr\u00e9paratoire, quand nous d\u00eenons ensemble, quand nous avons une r\u00e9union o\u00f9 l'objectif de la r\u00e9union n'est pas que nous devions absolument faire un choix ensemble, mais que nous voulions conna\u00eetre nos options.<\/p>\n Dans cet environnement, les gens sont r\u00e9compens\u00e9s pour remettre en question, pour se contester mutuellement, pour proposer des alternatives. La m\u00eame chose se produit chez Amazon, n'est-ce pas ? Amazon a l'un de ses 14 principes : nous allons \u00eatre en d\u00e9saccord les uns avec les autres, puis nous engager, ce qui signifie que je vais entrer dans une r\u00e9union et dire \u00e0 mon patron toutes les raisons pour lesquelles il a tort. Et quand mon patron prend une d\u00e9cision, je vais m'engager dans sa d\u00e9cision, que ce soit ou non la d\u00e9cision que j'aurais prise. Il existe des moyens de g\u00e9rer ces tensions, mais au c\u0153ur de tout cela se trouve cette croyance fondamentale que vous devez avoir en tant qu'employ\u00e9 : si j'ouvre la bouche, cela n'entra\u00eenera pas de punition.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, si les gens de votre entreprise ne s'expriment pas, est-ce un probl\u00e8me culturel ou un \u00e9chec du leadership ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : En fait, je pense qu'ils sont synonymes. Je ne pense pas que vous puissiez avoir un probl\u00e8me culturel sans un \u00e9chec du leadership. Et si vous avez un \u00e9chec du leadership, vous aurez probablement un probl\u00e8me culturel. Je vous sugg\u00e8re qu'ils sont li\u00e9s.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Comment mesurez-vous alors si votre culture de prise de parole et d'espace s\u00e9curis\u00e9 fonctionne r\u00e9ellement ? Est-ce que vous le savez quand vous le voyez ou est-ce r\u00e9ellement mesurable ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Eh bien, je pense que c'est d\u00e9finitivement mesurable, n'est-ce pas ? Nous savons que vous pouvez faire des sondages o\u00f9 vous demandez aux gens : vous sentez-vous capables de vous exprimer ? Est-ce un endroit s\u00fbr pour s'exprimer ? Mais l'autre fa\u00e7on est d'\u00e9couter vraiment ce que les gens disent. Dans Supercommunicators, il y a cette id\u00e9e centrale, bas\u00e9e sur de nombreuses avanc\u00e9es en neurosciences : lorsque nous avons des discussions, nous pensons savoir de quoi il s'agit, mais en r\u00e9alit\u00e9, il y a de nombreux types de conversations qui se d\u00e9roulent en m\u00eame temps. Et ces conversations ont tendance \u00e0 tomber dans l'un des trois seaux. Il y a les conversations pratiques o\u00f9 nous faisons des plans ensemble ou r\u00e9solvons des probl\u00e8mes, mais ensuite il y a les conversations \u00e9motionnelles o\u00f9 je vous dis ce que je ressens et je ne veux pas que vous r\u00e9solviez mes sentiments. Je veux que vous empathisiez.<\/p>\n Et enfin, il y a les conversations sociales sur la fa\u00e7on dont nous nous rapportons les uns aux autres, comment nous nous rapportons au monde ext\u00e9rieur, les identit\u00e9s qui sont importantes pour nous. Et ce que les chercheurs ont d\u00e9couvert, c'est que les supercommunicateurs, les personnes qui communiquent le mieux, se concentrent vraiment sur le fait d'avoir le m\u00eame type de conversation que la personne \u00e0 qui ils parlent au m\u00eame moment. En fait, cela est devenu connu sous le nom de principe d'appariement en psychologie : une communication r\u00e9ussie n\u00e9cessite d'avoir le m\u00eame type de conversation en m\u00eame temps.<\/p>\n Et la fa\u00e7on dont cela se traduit dans le cadre du lieu de travail dont nous parlons et de la cr\u00e9ation de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est la suivante : si je suis dans une r\u00e9union et que j'ai un subordonn\u00e9 direct qui dit : \u00ab \u00c9coutez, nous devons parler du budget de la semaine prochaine. Et j'ai tous les chiffres ici. Je veux les parcourir parce que je me sens vraiment, vraiment anxieux, car si nous ne r\u00e9ussissons pas ce budget, nous allons devoir faire des licenciements et je ne veux licencier personne. C'est quelque chose qui m'emp\u00eache de dormir la nuit. \u00bb Un bon leader \u00e9coute cette conversation et se dit : \u00ab Cette personne a pr\u00e9sent\u00e9 un probl\u00e8me pratique, un budget, mais tout le langage qu'elle utilise est \u00e9motionnel. Elle parle d'anxi\u00e9t\u00e9. Elle parle de ne pas pouvoir dormir la nuit. Elle parle de ce qui l'inqui\u00e8te. \u00bb<\/p>\n Donc, avant de me lancer dans les aspects pratiques de ce budget, je dois m'aligner sur elle au niveau \u00e9motionnel. Je dois faire preuve d'empathie. Je dois dire quelque chose comme : \u00ab Je vous entends. Je ressens exactement la m\u00eame chose. Nous devons r\u00e9ussir cela parce que notre premi\u00e8re priorit\u00e9 est de prot\u00e9ger nos collaborateurs. Et si nous ne r\u00e9ussissons pas le budget, nous n'y parviendrons pas. Et je ressens cette responsabilit\u00e9 et je sais que vous aussi. Avec votre permission, pouvons-nous regarder le budget et commencer \u00e0 parcourir les chiffres pour voir comment nous allons y parvenir ? \u00bb<\/p>\n En d'autres termes, avec votre permission, pouvons-nous passer d'une conversation \u00e9motionnelle \u00e0 une conversation pratique ensemble ? Lorsque nous faisons cela, nous cr\u00e9ons et voyons la s\u00e9curit\u00e9 psychologique parce que ce que nous observons, c'est que cette personne a exprim\u00e9 quelque chose d'important pour elle et que l'autre personne l'a entendu et y a r\u00e9pondu.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, en reprenant cela, si les dirigeants disent : \u00ab \u00c9coutez, ma porte est ouverte, je suis ouvert \u00e0 la dissidence \u00bb, quel signal les dirigeants envoient-ils sans s'en rendre compte, malgr\u00e9 ces paroles, qui n'est pas absorb\u00e9 ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Si ce n'est pas absorb\u00e9, personne ne se pr\u00e9sente pour les contredire, n'est-ce pas ? Les personnes qui vous rapportent devraient vous dire que vous faites une erreur au moins 15 % du temps, car je vous garantis que vous faites probablement au moins 15 % d'erreurs, n'est-ce pas ? Donc, vous voulez \u00eatre entour\u00e9 de personnes qui vous avertissent r\u00e9ellement de cela. Mais je pense que l'autre chose qui se produit, c'est que lorsque quelqu'un se pr\u00e9sente pour donner ce retour, la r\u00e9ponse compte beaucoup, non seulement pour le r\u00e9compenser d'avoir parl\u00e9, mais aussi pour lui donner un retour honn\u00eate.<\/p>\n Si quelqu'un arrive et dit : \u00ab \u00c9coutez, le plus gros probl\u00e8me de cette entreprise est que vous ne servez pas assez de Skittles dans les salles de pause, et je vais faire gr\u00e8ve si je n'obtiens pas de Skittles dans la salle de pause. \u00bb Je dirais : \u00ab Merci d'avoir soulev\u00e9 ce point. C'est clairement quelque chose d'important pour vous. Je veux le prendre au s\u00e9rieux. Cela dit, je veux juste vous donner un retour honn\u00eate. Quand on regarde ce qui d\u00e9termine notre rentabilit\u00e9, les Skittles dans la salle de pause ne font pas partie des choses qui se classent haut. Et donc, je vous promets que je vais revoir cela et j'appr\u00e9cie que vous m'en ayez parl\u00e9, mais pour que nous puissions agir l\u00e0-dessus, je dois avoir des preuves que cela compte. \u00bb<\/p>\n Donc, ce que je fais l\u00e0, c'est dire \u00e0 quelqu'un : \u00ab Merci d'avoir soulev\u00e9 ce point. Je ne vais probablement rien en faire. \u00bb Maintenant, l'alternative est que vous arrivez et dites : \u00ab H\u00e9, je veux plus de Skittles. \u00bb Et le patron dit : \u00ab D'accord, super. Merci. J'adore recevoir ce retour. \u00bb Et puis des semaines plus tard, il n'y a pas de nouveaux Skittles dans la salle de pause. Et vous pensez : \u00ab Oh, cet imb\u00e9cile, tout ce qu'il fait, c'est dire qu'il veut des retours, il n'en veut pas vraiment. \u00bb Donc, je pense que la fa\u00e7on dont nous r\u00e9agissons et dont nous r\u00e9agissons authentiquement aux suggestions des gens compte beaucoup pour savoir s'ils sentent que ces suggestions ont une quelconque influence.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, j'ai le sentiment que certains dirigeants diraient : \u00ab Ouais, je ne supporte pas les imb\u00e9ciles. \u00bb N'est-ce pas ? Et je consid\u00e8re cela comme une force.<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Bien s\u00fbr.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Cette attitude est-elle acceptable et le concept ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Si vous pouvez peupler toute votre entreprise sans aucun imb\u00e9cile, alors c'est une excellente attitude, n'est-ce pas ? Mais si vous dirigez une grande entreprise, je vous garantis qu'il y aura des imb\u00e9ciles. Vous avez besoin de personnes qui peuvent sembler \u00eatre des imb\u00e9ciles. Prenons l'ing\u00e9nierie logicielle. Vous allez dans l'ing\u00e9nierie logicielle, beaucoup de personnes qui travaillent dans l'ing\u00e9nierie logicielle ont des difficult\u00e9s... Pas beaucoup, certaines. Certaines sont socialement maladroites. Elles ont du mal \u00e0 avoir des conversations difficiles avec leurs employeurs. Elles proposent des id\u00e9es folles parce qu'elles sont tr\u00e8s investies dans leur propre truc. Cette personne peut sembler \u00eatre un imb\u00e9cile, mais c'est un ing\u00e9nieur logiciel que vous avez embauch\u00e9 parce qu'il fait un travail pour vous et vous pourriez avoir besoin de supporter une partie de sa personnalit\u00e9 qui est stupide pour obtenir la partie de sa personnalit\u00e9 qui vous est vraiment pr\u00e9cieuse.<\/p>\n La v\u00e9rit\u00e9 est que, et tout le monde le sait, si vous vous sentez manqu\u00e9 de respect par votre entreprise, vous ne ferez rien pour que cette entreprise r\u00e9ussisse. Et donc, parfois, le respect est aussi simple que de dire : \u00ab J'entends ce que vous dites. Je ne suis pas totalement d'accord avec vous, mais je promets que nous allons examiner cela. Mais si nous constatons que cela ne correspond pas \u00e0 nos priorit\u00e9s, nous n'agirons pas l\u00e0-dessus. \u00bb Tout ce que les gens demandent, c'est une reconnaissance de ce qu'ils ont dit. Ils ne demandent pas n\u00e9cessairement une action. Et donc, ne pas supporter les imb\u00e9ciles pourrait \u00eatre de dire : \u00ab Je vais ignorer cette demande de Skittles, mais je vais faire savoir \u00e0 cette personne que je l'ai entendue et que ce qu'elle a \u00e0 dire est important pour moi, m\u00eame si ce n'est pas une priorit\u00e9 suffisante pour que j'agisse. \u00bb<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, cela prend un peu de temps, mais \u00e0 tr\u00e8s peu de co\u00fbt r\u00e9el pour le dirigeant.<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Oui, absolument, absolument.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, sur une base tactique, si quelqu'un vous d\u00e9fie publiquement, disons autour d'une table en tant que dirigeant, quelle est la r\u00e9ponse qui, en r\u00e9ponse, construit cette culture dont nous parlons et quelle est la r\u00e9ponse qui pourrait simplement la d\u00e9truire ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : D'accord. Essayons. Je vais essayer avec vous, Adi. Disons que je suis l'un de vos subordonn\u00e9s directs chez HBR et que je viens vous voir et dis : \u00ab H\u00e9, Adi, je voulais juste vous faire savoir, je pensais au dernier num\u00e9ro que nous avons publi\u00e9 et j'ai trouv\u00e9 que l'illustration de couverture \u00e9tait vraiment d\u00e9cal\u00e9e. Elle ne me disait rien sur ce qui se passait et elle n'\u00e9tait pas tr\u00e8s attrayante. \u00bb Alors, que me dites-vous ?<\/p>\n ADI IGNATIUS : Vous \u00eates vir\u00e9. Ce n'\u00e9tait pas si difficile, n'est-ce pas ? Ouais. Donc, je dirais : \u00ab \u00c9coutez, merci. C'est subjectif. \u00bb En oubliant la r\u00e9ponse r\u00e9elle, j'ai appris qu'il ne faut pas \u00eatre sur la d\u00e9fensive. Je veux dire, il n'y a aucun int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00eatre sur la d\u00e9fensive. Donc, vous voulez dire : \u00ab \u00c9coutez, c'est un bon point, j'aurais aim\u00e9 y penser. Et r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 une structure o\u00f9 nous pourrions avoir cette conversation avant qu'il ne soit trop tard. Si vous vous sentez fortement \u00e0 ce sujet, trouvons un moyen de vous int\u00e9grer \u00e0 cette conversation. \u00bb<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Je veux dire, je pense que c'est une excellente r\u00e9ponse, n'est-ce pas ? Parce que ce que vous me dites, c'est que vous m'avez entendu, vous aviez en fait vos propres raisons que je ne connaissais peut-\u00eatre pas pour choisir cette couverture. Vous appr\u00e9ciez que je me sois manifest\u00e9. Et si j'ai des suggestions utiles \u00e0 l'avenir, c'est-\u00e0-dire que je vous donne ce retour avant que la couverture n'arrive en kiosque, alors trouvons un moyen de le faire. Je pense que c'est une excellente r\u00e9ponse. Et cela ne signifie pas que vous allez \u00eatre d'accord avec moi. Cela ne signifie pas que vous devez \u00eatre d'accord avec moi.<\/p>\n C'est \u00e7a, la communication. Une bonne communication n'exige pas que nous soyons d'accord les uns avec les autres. Une bonne communication exige que nous ressentions un certain lien les uns avec les autres, m\u00eame si nous ne sommes pas d'accord. Et si je crois que vous m'entendez et que vous valorisez mon opinion et que vous savez que je tiens suffisamment \u00e0 cette entreprise pour vous parler de ce probl\u00e8me de couverture, nous nous sentons connect\u00e9s l'un \u00e0 l'autre. Et \u00e0 ce moment-l\u00e0, nous n'avons pas \u00e0 \u00eatre d'accord. Nous pouvons coexister pacifiquement.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Vous avez parl\u00e9 plus t\u00f4t des incitations \u00e0 la franchise, ce qui semblerait dans certaines cultures \u00eatre irrationnellement critique envers la direction. Parlez-moi donc davantage des incitations. Quelles sont les incitations autour de la franchise qui peuvent fonctionner ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Je pense que les incitations autour de la franchise se r\u00e9partissent en deux cat\u00e9gories. La premi\u00e8re est qu'il y a une incitation qui vient simplement du fait de se sentir capable de dire sa v\u00e9rit\u00e9. Personne ne veut \u00eatre dans un emploi o\u00f9 il se mord la langue et se dit : \u00ab C'est le plan le plus stupide que j'aie jamais entendu de toute ma vie, mais je ne peux rien dire parce que je vais me faire virer. \u00bb Ce n'est pas un emploi amusant. Personne ne se sent bien.<\/p>\n Tout le monde se pr\u00e9sente au travail chaque jour en voulant contribuer au succ\u00e8s. Et quand vous ne pouvez pas parler parce que vous avez peur de le faire, cela signifie que vous ne contribuez pas au succ\u00e8s comme vous l'esp\u00e9rez. Donc, c'est la premi\u00e8re incitation : reconna\u00eetre que tout le monde veut parler. Tout le monde veut faire partie de la solution. Quand quelqu'un vient vous voir et vous contredit ou vous critique, ce n'est pas parce qu'il veut que vous \u00e9chouiez, c'est parce qu'il veut vous aider \u00e0 r\u00e9ussir.<\/p>\n Ensuite, la deuxi\u00e8me chose, ce sont les incitations que nous cr\u00e9ons, les plus puissantes sont \u00e9motionnelles. Il y a beaucoup d'entreprises qui offrent, par exemple, des primes ou des salaires plus \u00e9lev\u00e9s si vous trouvez un probl\u00e8me et le r\u00e9solvez. Et cela fonctionne, n'est-ce pas ? Les gens feront certainement des choses pour de l'argent. Mais ce que la recherche montre, c'est que les types d'incitations les plus puissants sont les incitations \u00e9motionnelles, comme donner \u00e0 quelqu'un des \u00e9loges et de l'estime et \u00e9lever son estime sociale au sein d'un groupe.<\/p>\n Donc, si je suis au milieu d'une r\u00e9union et que je dis : \u00ab H\u00e9, \u00e9coutez, je veux juste prendre une seconde, Jim est assis au fond. Il y a trois semaines, il est venu et m'a dit qu'il pensait que nous faisions un mauvais choix avec la couverture de ce num\u00e9ro de HBR. Je veux juste le remercier de l'avoir fait parce que c'\u00e9tait vraiment utile, Jim, et cela a fait une grande diff\u00e9rence. \u00bb Vous lui donnez plus d'estime sociale au sein de ce groupe de personnes qui lui tiennent \u00e0 c\u0153ur, et cela va \u00eatre extr\u00eamement puissant. C'est une excellente incitation. Maintenant, vous pourriez aussi dire : \u00ab H\u00e9, et au fait, Jim, je vous donne une prime de 5 000 dollars. \u00bb Et c'est fantastique. Cela ne va certainement pas le d\u00e9courager et cela pourrait encourager d'autres personnes, mais cet \u00e9loge sera probablement m\u00e9moris\u00e9 plus longtemps que les 5 000 dollars.<\/p>\n ADI IGNATIUS : La plupart de vos arguments semblent viser \u00e0 renforcer la confiance, la s\u00e9curit\u00e9, la s\u00fbret\u00e9, l'estime de soi d'un employ\u00e9. Quelles sont les preuves ? Quelle est la science qui montre qu'encourager ce genre de franchise aide une entreprise, aide les r\u00e9sultats financiers de cet autre point de vue ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : C'est vraiment int\u00e9ressant car simplement garantir la franchise ne signifie pas n\u00e9cessairement que votre entreprise va s'am\u00e9liorer. Nous avons tous \u00e9t\u00e9 dans des entreprises o\u00f9 les gens sont en d\u00e9saccord les uns avec les autres, o\u00f9 il y a des batailles politiques, et donc les gens essaient de se saper mutuellement. Cela ne fonctionne clairement pas. Ce qui fonctionne, c'est d'\u00eatre dans une entreprise o\u00f9 vous \u00eates encourag\u00e9 \u00e0 parler et ensuite encourag\u00e9 \u00e0 vous engager dans la d\u00e9cision prise.<\/p>\n Et encore une fois, je vais mentionner cet exemple d'Amazon de d\u00e9bat et d'engagement, qui est essentiellement ce qu'ils disent : allez \u00e0 cette r\u00e9union et battez-vous vicieusement. En fait, nous ne promouvrons que les personnes qui prouvent qu'elles sont pr\u00eates et capables de contredire leurs patrons. Mais quand une d\u00e9cision est prise, m\u00eame si ce n'est pas une d\u00e9cision que vous auriez prise, vous devez \u00eatre derri\u00e8re \u00e0 100 %. Vous devez \u00eatre compl\u00e8tement engag\u00e9. Le d\u00e9bat est termin\u00e9 maintenant. Votre patron a d\u00e9cid\u00e9, maintenant nous arr\u00eatons les contestations et maintenant nous travaillons tous ensemble.<\/p>\n Et nous constatons que c'est le genre de chose qui cr\u00e9e vraiment cette culture qui nous aide \u00e0 obtenir le meilleur des deux mondes parce que nous ne pouvons pas avoir quelque chose o\u00f9 les gens se critiquent constamment, mais nous ne pouvons pas non plus avoir quelque chose o\u00f9 tout le monde est un groupe de b\u00e9ni-oui-oui. Et donc, ce qui fonctionne souvent, c'est de d\u00e9limiter o\u00f9 un ensemble de comp\u00e9tences particulier ou une attitude particuli\u00e8re est le plus utile.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Vous connaissez des entreprises, toutes les entreprises installent probablement des canaux alternatifs, les lignes d'assistance anonymes, les sondages, et m\u00eame alors n'entendent pas la v\u00e9rit\u00e9. Avez-vous une id\u00e9e de pourquoi ces syst\u00e8mes... Je veux dire, j'ai certainement entendu dire que ces syst\u00e8mes ne fonctionnent souvent pas.<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Je vais contester cela. Si un PDG d'une grande entreprise vient et dit : \u00ab J'ai fait tous ces sondages et nous avons des lignes anonymes et X, Y, Z, et je n'entends pas la v\u00e9rit\u00e9 \u00bb, cela ne signifie pas que les gens ne disent pas la v\u00e9rit\u00e9, cela signifie que cette personne n'\u00e9coute pas la v\u00e9rit\u00e9, n'est-ce pas ? Nous avons tous les deux travaill\u00e9 dans de grandes et petites entreprises. Nous savons que si vous donnez aux gens une chance de se plaindre, ils vont se plaindre. Ils vont vous dire ce qu'ils pensent qui ne va pas. Et vous pourriez dire : \u00ab C'est Jim. Il appelle toujours et se plaint toujours, rien ne rend ce type heureux. \u00bb Mais le probl\u00e8me n'est pas que vous n'obtenez pas la v\u00e9rit\u00e9. Le probl\u00e8me est que vous n'\u00e9coutez probablement pas la v\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n Il se peut aussi que vous ne posiez pas les bonnes questions, n'est-ce pas ? Parce qu'encore une fois, \u00ab \u00cates-vous heureux ? \u00bb n'est pas une bonne question pour une entreprise car le travail d'une entreprise n'est pas de rendre ses travailleurs heureux. Une meilleure question est : \u00ab Pensez-vous \u00eatre capable de faire le meilleur travail possible ici ? Quand vous voyez quelque chose qui, selon vous, va mal, avez-vous la capacit\u00e9 de parler et de dire quelque chose ? Pensez-vous que les gens vous \u00e9couteront ? \u00bb Nous devons poser les questions auxquelles nous voulons r\u00e9ellement des r\u00e9ponses, et les sondages g\u00e9n\u00e9raux ne le font g\u00e9n\u00e9ralement pas.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Eh bien, et je pense que si vous n'obtenez pas de franchise par ces canaux, vous avez un gros probl\u00e8me de confiance parce que fondamentalement, les gens disent : \u00ab Je ne fais pas confiance au fait que ce soit anonyme. \u00bb<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Ou alors ils disent : \u00ab Honn\u00eatement, je ne pense pas que vous allez \u00e9couter ce que j\u2019ai \u00e0 dire, donc \u00e7a ne vaut pas la peine\u2026 \u00bb Alors pourquoi prendre le risque de le dire ? Et je pense qu\u2019\u00e0 ce moment-l\u00e0, si vous avez perdu cette confiance, vous, en tant que leader, devez faire quelque chose pour la regagner.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Maintenant, avez-vous un point de vue diff\u00e9rent sur la fa\u00e7on dont une conversation devrait se d\u00e9rouler dans la salle ? Nous avons parl\u00e9 un peu de l\u2019urgence, mais dans un environnement \u00e0 tr\u00e8s forts enjeux, une r\u00e9ponse \u00e0 une crise ou quelque chose comme \u00e7a. Je veux dire, est-ce que les r\u00e8gles sont mises de c\u00f4t\u00e9 \u00e0 des moments comme celui-ci ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Non, mais ce qui est vraiment important, c\u2019est d\u2019avoir les bonnes habitudes en place. Les psychologues appellent cela des routines cognitives. Les choses que je peux faire qui me permettent de r\u00e9fl\u00e9chir plus profond\u00e9ment quand r\u00e9fl\u00e9chir profond\u00e9ment est le plus difficile, comme dans un moment de crise. Parce que dans un moment de crise, mon instinct est de r\u00e9agir, de commencer \u00e0 agir imm\u00e9diatement. Mais ce que l\u2019on constate chez les tr\u00e8s bons dirigeants, c\u2019est qu\u2019ils ont cette routine cognitive. Ils disent : \u00ab D\u2019accord, \u00e9coutez, c\u2019est un vrai probl\u00e8me. Nous devons agir l\u00e0-dessus. Avant d\u2019agir, prenons trois minutes juste pour r\u00e9fl\u00e9chir aux cons\u00e9quences de ces diff\u00e9rentes actions. \u00bb Ou ils disent : \u00ab D\u2019accord, c\u2019est un vrai probl\u00e8me. Ma r\u00e8gle est que nous n\u2019allons rien tweeter. Nous n\u2019allons envoyer aucun e-mail \u00e0 ce sujet avant d\u2019avoir eu la chance de nous asseoir et d\u2019examiner le libell\u00e9 ensemble avant de l\u2019envoyer. \u00bb<\/p>\n Ce sont de petites routines cognitives, ce qu\u2019on appelle des intentions de mise en \u0153uvre, qui, dans un moment de crise, au lieu de suivre mon instinct d\u2019agir, je vais cr\u00e9er une exigence pour moi-m\u00eame de faire une pause pour r\u00e9fl\u00e9chir. Et vous avez raison, ces moments de forte pression arrivent, mais g\u00e9n\u00e9ralement ce n\u2019est pas que si j\u2019ai la r\u00e9ponse en deux minutes, c\u2019est bon. Et si j\u2019ai la r\u00e9ponse en cinq minutes, ce n\u2019est pas bon. Habituellement, m\u00eame dans les moments de forte pression, il ne s\u2019agit pas de choix en une fraction de seconde. Il s\u2019agit de choix sur les 10, 15, 20 ou 30 minutes suivantes. Et donc, si je commence \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir dans cette \u00e9chelle de temps, cela signifie que j\u2019ai largement le temps de prendre une minute, de marquer une pause et de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce que nous voulons r\u00e9ellement accomplir ici, plut\u00f4t que de simplement r\u00e9agir \u00e0 un incendie parce que nous voulons l\u2019\u00e9teindre.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Vous n\u2019avez pas mentionn\u00e9, et peut-\u00eatre parce que c\u2019est trop \u00e9vident, mais pour moi, le moyen le plus s\u00fbr de faire taire une conversation est que la personne la plus haut plac\u00e9e, celle qui pr\u00e9side la r\u00e9union, dise : \u00ab D\u2019accord, nous devons d\u00e9cider de X. Je pense que nous devrions faire ceci, mais qu\u2019en pensez-vous ? \u00bb C\u2019est fini, n\u2019est-ce pas ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Non, non, c\u2019est terrible. C\u2019est terrible. Donc, pour en revenir \u00e0 Amazon, ce qui est vraiment int\u00e9ressant, c\u2019est que j\u2019ai assist\u00e9 \u00e0 un certain nombre de r\u00e9unions chez Amazon, y compris avec Bezos quand il \u00e9tait encore dans l\u2019entreprise. Et la m\u00eame chose se produisait \u00e0 chaque fois. Il y a une note que celui qui a convoqu\u00e9 la r\u00e9union a pr\u00e9par\u00e9e. La r\u00e9union commence par la lecture de la note par tout le monde. Et la note est tr\u00e8s formalis\u00e9e. Elle ne peut pas d\u00e9passer, je pense, trois pages au maximum et g\u00e9n\u00e9ralement elle est cens\u00e9e faire environ une page et elle est cens\u00e9e exposer le probl\u00e8me, exposer comment la d\u00e9cision devrait \u00eatre prise, etc.<\/p>\n Donc la r\u00e9union commence par tout le monde assis lisant cette note. On ne s\u2019attend pas \u00e0 ce que vous l\u2019ayez lue \u00e0 l\u2019avance. Si vous l\u2019avez lue \u00e0 l\u2019avance, on s\u2019attend \u00e0 ce que vous la relisiez. Et puis Bezos ou celui qui dirige la r\u00e9union se tourne vers la personne la plus junior dans la salle et dit : \u00ab Qu\u2019en pensez-vous ? \u00bb Parfois, y compris dans les r\u00e9unions auxquelles j\u2019ai assist\u00e9, il se tourne vers un jeune de 27 ans et dit : \u00ab Dites-moi votre avis l\u00e0-dessus. \u00bb Et le jeune de 27 ans n\u2019aura probablement rien de vraiment g\u00e9nial \u00e0 dire, mais il pourrait. Et il va \u00eatre honn\u00eate et donner son feedback, dire : \u00ab C\u2019est une bonne id\u00e9e. Je ne pense pas que ce soit pratique. Voyons quelles id\u00e9es les autres ont. \u00bb Et on remonte la cha\u00eene de sorte que les personnes les plus juniors sont celles qui parlent en premier. C\u2019est ainsi que vous donnez aux gens un sentiment d\u2019autonomie parce que vous avez tout \u00e0 fait raison. Si vous commencez par les personnes seniors, personne ne va s\u2019\u00e9carter de ce que dit son patron ou ils le font \u00e0 leurs propres risques.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc si quelqu\u2019un \u00e9coute cela et dit : \u00ab Oui, j\u2019aimerais avoir une culture plus franche, qui tienne r\u00e9ellement ses promesses sur ce que nous essayons de faire sans succ\u00e8s depuis un moment. \u00bb Quelle serait une intervention que quelqu\u2019un pourrait faire demain avec son \u00e9quipe ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : Num\u00e9ro un, posez vous-m\u00eame plus de questions et dites \u00e0 vos hauts dirigeants de poser plus de questions. Il y a une expression que j\u2019adore qui dit : \u00ab Quand vous vous sentez furieux, devenez curieux. \u00bb Parce que c\u2019est, encore une fois, une routine cognitive. Quand je me sens vraiment contrari\u00e9, quand je me sens surmen\u00e9, quand je me sens accul\u00e9 ou sur la d\u00e9fensive, \u00e0 ce moment-l\u00e0, ce que je devrais faire, c\u2019est devenir curieux et simplement poser une question. Parce que souvent, non seulement cela me donne une pause pour commencer \u00e0 r\u00e9guler mes \u00e9motions, mais cela donne aussi \u00e0 l\u2019autre personne une chance de clarifier ce qu\u2019elle dit r\u00e9ellement, car ce n\u2019est peut-\u00eatre pas l\u2019attaque que je per\u00e7ois. Il se peut qu\u2019ils essaient r\u00e9ellement de m\u2019aider. C\u2019est la premi\u00e8re et la plus importante chose que nous puissions faire pour cr\u00e9er une culture de franchise : commencer \u00e0 poser plus de questions.<\/p>\n Nous avons parl\u00e9 de r\u00e9compenser les personnes qui soul\u00e8vent des d\u00e9fis, qui nous remettent en question, mais en plus de cela, je pense qu\u2019il y a quelque chose d\u2019important, c\u2019est que nous devons parler de qui nous sommes en tant qu\u2019entreprise d\u2019une mani\u00e8re qui renforce les comportements les plus importants. Il y a beaucoup de recherches int\u00e9ressantes qui ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9es sur les comm\u00e9rages de bureau, et on a constat\u00e9 que les comm\u00e9rages de bureau sont en fait le type de communication le plus important qui se produit dans un bureau, car c\u2019est \u00e0 travers les comm\u00e9rages de bureau que nous vous disons essentiellement quelles sont les normes, comment vous devez vous comporter, les choses que nous ne pouvons pas \u00e9crire dans un livre.<\/p>\n Donc je dirais que ce qui est vraiment important, en tant que leader, quelque chose que nous pouvons faire demain, c\u2019est de passer un peu de temps \u00e0 dire : laissez-moi vous dire quelles sont les valeurs de cette entreprise. Pas n\u00e9cessairement les valeurs qui sont \u00e9crites dans notre \u00e9nonc\u00e9 de mission parce que personne ne fait attention \u00e0 l\u2019\u00e9nonc\u00e9 de mission, mais laissez-moi vous dire ce que j\u2019appr\u00e9cie vraiment chez mes coll\u00e8gues. J\u2019appr\u00e9cie les personnes qui, quand elles voient quelque chose qui ne va pas, viennent m\u2019en parler, m\u00eame si elles savent qu\u2019il peut y avoir un risque pour elles \u00e0 le faire. Et je vous promets que je vais essayer de travailler dur pour m\u2019assurer qu\u2019elles n\u2019en souffrent pas. J\u2019appr\u00e9cie les personnes qui, m\u00eame si elles ne sont pas d\u2019accord avec la d\u00e9cision prise, une fois la d\u00e9cision prise, la soutiennent et s\u2019y engagent \u00e0 100 %.<\/p>\n Souvent, nous avons une identit\u00e9 en tant qu\u2019entreprise, nous avons une identit\u00e9 en tant que travailleur, et nous ne savons pas pleinement ce qu\u2019est cette identit\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 ce que les gens commencent \u00e0 l\u2019exprimer. Donc, en plus de poser des questions, la deuxi\u00e8me chose que les gens peuvent faire, que les leaders peuvent faire, c\u2019est simplement avoir des conversations sur ce que signifie \u00eatre un employ\u00e9 de HBR ? Que signifie \u00eatre un dirigeant d\u2019Apple ? En quoi les dirigeants d\u2019Apple sont-ils diff\u00e9rents des autres dirigeants ? Plus nous avons de conversations \u00e0 ce sujet, plus nous clarifions qui nous voulons \u00eatre.<\/p>\n Et enfin, la troisi\u00e8me chose est que nous essayons simplement de nous connecter. Faire correspondre le genre de conversations que les gens ont, leur prouver que nous \u00e9coutons, cette \u00e9coute ostentatoire, inviter les gens dans les discussions. Ce sont toutes des choses qui existent pour nous aider \u00e0 nous connecter les uns aux autres. Et le probl\u00e8me avec la connexion, Adi, je suis absolument certain que vous n\u2019\u00eates pas d\u2019accord \u00e0 100 % avec votre conjoint, votre meilleur ami, vos enfants ou votre patron sur tout, mais vous \u00eates probablement capable de bien vous entendre avec eux, n\u2019est-ce pas ? Parce que le fait d\u2019\u00eatre d\u2019accord n\u2019est pas ce qui cr\u00e9e le lien dans cette relation. C\u2019est le sentiment d\u2019\u00eatre connect\u00e9 les uns aux autres. Et donc, plus nous pouvons vraiment mettre l\u2019accent sur la tentative de se connecter avec les autres, plus nous serons capables de naviguer dans des situations o\u00f9 nous ne sommes pas d\u2019accord.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Et que dites-vous aux personnes qui trouvent cela difficile ? J\u2019essaie de projeter de l\u2019autorit\u00e9. Je sais que l\u2019empathie fait partie du leadership et que la vuln\u00e9rabilit\u00e9 fait partie du leadership, mais je suis nouveau dans mon travail. J\u2019ai besoin de montrer que je suis capable de prendre des d\u00e9cisions intelligentes. Je veux dire, comment puis-je \u00e9quilibrer cela ?<\/p>\n CHARLES DUHIGG : C\u2019est un instinct tout \u00e0 fait normal. C\u2019est un instinct absolument normal. Et toutes les \u00e9tudes montrent que c\u2019est le mauvais instinct. Scientifiquement, si nous allons demander aux gens qui sont les meilleurs leaders, ils d\u00e9signent in\u00e9vitablement des personnes qui sont vuln\u00e9rables, qui admettent leurs vuln\u00e9rabilit\u00e9s. Et nous avons tendance \u00e0 mal comprendre ce que signifie la vuln\u00e9rabilit\u00e9. La vuln\u00e9rabilit\u00e9, ce n\u2019est pas pleurer devant les autres. Ce n\u2019est pas dire : \u00ab Laissez-moi vous raconter cette triste histoire sur ma m\u00e8re. \u00bb La vuln\u00e9rabilit\u00e9, c\u2019est \u00eatre honn\u00eate, c\u2019est dire quelque chose que vous pourriez juger.<\/p>\n Quand je dis quelque chose que vous pourriez juger, cela d\u00e9clenche une cascade neuronale dans mon cerveau qui cr\u00e9e un sentiment de vuln\u00e9rabilit\u00e9. Et \u00e0 ce moment-l\u00e0, je fais tr\u00e8s attention \u00e0 la fa\u00e7on dont vous r\u00e9agissez. Et si, au lieu de me juger, vous retenez votre jugement, et mieux encore, si vous partagez quelque chose sur vous-m\u00eame, votre r\u00e9flexion ou ce qui se passe dans votre vie que je pourrais juger en retour, alors nous nous sentirons plus proches l\u2019un de l\u2019autre.<\/p>\n Donc vous avez tout \u00e0 fait raison. Un nouveau leader qui arrive dans une entreprise ne peut pas s\u2019approcher et dire : \u00ab Je n\u2019ai aucune id\u00e9e de ce que je fais. Je fais tous les mauvais choix. \u00bb Mais ce qu\u2019il peut faire, c\u2019est s\u2019approcher et dire : \u00ab \u00c9coutez, j\u2019ai ce plan. Laissez-moi vous l\u2019expliquer. Si vous pensez qu\u2019il y a des lacunes dans ce plan, je veux les entendre et nous allons les r\u00e9soudre si je suis d\u2019accord que ce sont des lacunes qui doivent \u00eatre trait\u00e9es. Et ensuite, une fois que ce plan est en cours, j\u2019ai besoin que tout le monde se range derri\u00e8re lui. J\u2019ai besoin que vous vous y engagiez tous parce que c\u2019est le produit de notre r\u00e9flexion \u00e0 tous. \u00bb C\u2019est un leader dont personne ne dira qu\u2019il n\u2019est pas d\u00e9cisif, mais ils diront aussi : \u00ab C\u2019est une personne qui veut m\u2019entendre, qui admet : j\u2019ai ce plan. Je ne suis pas s\u00fbr qu\u2019il soit encore parfait. J\u2019ai besoin de votre aide pour le rendre parfait. \u00bb C\u2019est un environnement assez sain.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Tout cela est fascinant. Je tiens \u00e0 vous remercier d\u2019\u00eatre sur HBR Id\u00e9eCast.<\/em><\/p>\n CHARLES DUHIGG : Merci beaucoup de m\u2019avoir re\u00e7u.<\/p>\n ADI IGNATIUS : C\u2019\u00e9tait Charles Duhigg, auteur de Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection.<\/p>\n La semaine prochaine, Alison s\u2019entretient avec Nilofer Merchant pour repenser le statu quo sans perdre ce qui vous a rendu grand. Si cet \u00e9pisode vous a \u00e9t\u00e9 utile, partagez-le avec un coll\u00e8gue et n\u2019oubliez pas de vous abonner et de noter IdeaCast sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout o\u00f9 vous \u00e9coutez. Si vous voulez aider les leaders \u00e0 faire avancer le monde, veuillez envisager de vous abonner \u00e0 Harvard Business Review. Vous aurez acc\u00e8s \u00e0 l\u2019application mobile HPR, \u00e0 la newsletter hebdomadaire exclusive pour initi\u00e9s, et \u00e0 un acc\u00e8s illimit\u00e9 \u00e0 HBR en ligne. Rendez-vous simplement sur hbr.org\/subscribe.<\/p>\n Et merci \u00e0 notre \u00e9quipe, la productrice principale Mary Dooe, le gestionnaire de produits audio Ian Fox, et le sp\u00e9cialiste principal de la production Rob Eckhardt. Et merci \u00e0 vous d'avoir \u00e9cout\u00e9 le HBR Id\u00e9eCast.<\/em> Nous reviendrons avec un nouvel \u00e9pisode mardi.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Team #Wont #Speak #Fix<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ADI IGNATIUS : Je suis Adi Ignatius. ALISON BEARD : Je suis Alison Beard et voici le HBR IdeaCast. ADI IGNATIUS : Je suis s\u00fbr que chaque manager a d\u00e9j\u00e0 v\u00e9cu cela \u00e0 un moment ou un autre. Vous encouragez sinc\u00e8rement vos employ\u00e9s \u00e0 parler franchement, \u00e0 donner leurs opinions sans fard sur ce qui se passe au travail sans crainte de repr\u00e9sailles. Vous […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7108","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n