<\/p>\n
ADI IGNATIUS\u00a0: Je m'appelle Adi Ignatius.<\/p>\n
ALISON BEARD\u00a0: Je m'appelle Alison Beard, et voici le HBR Id\u00e9eCast.<\/em><\/p>\n ADI IGNATIUS : Tr\u00e8s bien, Alison. Le sujet d'aujourd'hui est un sujet sur lequel chaque auditeur est s\u00fbr d'avoir des opinions bien arr\u00eat\u00e9es, et ce sont les r\u00e9unions. Alors, Alison, que pensez-vous g\u00e9n\u00e9ralement des r\u00e9unions de travail ?<\/p>\n ALISON BEARD : J'essaie de les \u00e9viter \u00e0 tout prix.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Je pensais que vous diriez \u00e7a. Et pourquoi ? Qu'est-ce que vous d\u00e9testez le plus dans les r\u00e9unions ?<\/p>\n ALISON BEARD : Je pense que dans la plupart des r\u00e9unions, les gens passent beaucoup de temps \u00e0 parler, plut\u00f4t qu'\u00e0 d\u00e9cider ou \u00e0 agir. Et en tant que personne qui aime vraiment faire avancer les choses, je pense qu'elles sont une perte de productivit\u00e9.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Vous n'\u00eates pas la seule. Les chiffres devraient vous alarmer. D'accord. Les gens passent environ 30 % de leur temps de travail en r\u00e9unions. Et dans les sondages, ils disent g\u00e9n\u00e9ralement que la moiti\u00e9 de leurs r\u00e9unions sont mauvaises. Donc, si vous faites le calcul, six heures de mauvaises r\u00e9unions par semaine, salaire moyen aux \u00c9tats-Unis 30 $ de l'heure, co\u00fbt de\u2026 Bref, cela repr\u00e9sente environ 870 milliards de dollars gaspill\u00e9s aux \u00c9tats-Unis dans des r\u00e9unions inutiles. C'est environ 6 % du PIB am\u00e9ricain.<\/p>\n ALISON BEARD : Je suis ravie que vous ayez fait le calcul au lieu de me demander de le faire, mais c'est vraiment stup\u00e9fiant.<\/p>\n ADI IGNATIUS : C'est stup\u00e9fiant, mais nous sommes ici aujourd'hui non seulement pour critiquer le n\u00e9gatif. Nous pouvons faire \u00e7a toute la journ\u00e9e sur les r\u00e9unions, mais pour parler de la fa\u00e7on de bien organiser les r\u00e9unions et si bien que cela devienne un avantage concurrentiel pour votre entreprise.<\/p>\n Donc, mon invit\u00e9 est Paul English, qui \u00e9tait le cofondateur de Kayak, qui a beaucoup r\u00e9fl\u00e9chi et qui a parl\u00e9 \u00e0 beaucoup de coll\u00e8gues PDG de la fa\u00e7on de cr\u00e9er une culture de r\u00e9union productive. Il est l'auteur de The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. Voici notre conversation.<\/p>\n Donc, vous \u00e9crivez sur quelque chose que tout le monde ressent de mani\u00e8re tr\u00e8s personnelle, tr\u00e8s profonde, les r\u00e9unions, et vous commencez par pourquoi les r\u00e9unions peuvent vraiment aspirer l'\u00e9nergie d'une entreprise. Donc, je veux commencer par l\u00e0, pourquoi les r\u00e9unions sont-elles si mauvaises ? Pourquoi faisons-nous cela si mal ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : Je pense que les gens ne sont pas pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 diriger des r\u00e9unions. Dans la plupart des entreprises o\u00f9 j'ai travaill\u00e9, quand je pense \u00e0 moi-m\u00eame en tant que jeune manager il y a des d\u00e9cennies, personne ne m'a jamais appris \u00e0 diriger une r\u00e9union, ils ne prennent tout simplement pas cela assez au s\u00e9rieux, ce qui est fou parce que si vous pensez au temps que les gens passent en r\u00e9unions, vous voudriez \u00eatre le meilleur dans ce domaine.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, dans la mesure o\u00f9 cela peut \u00eatre analys\u00e9 et quantifi\u00e9, quel est le co\u00fbt de toutes ces mauvaises r\u00e9unions que nous avons ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : Donc, nous avons fait un sondage aupr\u00e8s de 1 000 personnes sur LinkedIn. Plus de 50 % des personnes pensaient que plus de 50 % des r\u00e9unions \u00e9taient une perte de temps totale. Maintenant, si vous avez une entreprise de 1 000 personnes, prenez le salaire moyen des cols blancs aux \u00c9tats-Unis, c'est un peu moins de 10 millions de dollars par an de temps de personnel pass\u00e9 dans les mauvaises r\u00e9unions. Mais ce n'est pas le pire, le pire n'est pas seulement les salaires des personnes assises dans la salle, j'ai entendu parler de personnes qui avaient un minuteur montrant des billets de dollars qui volent et c'est bien, mais le probl\u00e8me est pire que cela parce que cela d\u00e9moralise les gens.<\/p>\n J'ai en fait parl\u00e9 \u00e0 un journaliste r\u00e9cemment et il m'a dit, dans son institution que je ne nommerai pas, il a dit, chaque fois qu'il re\u00e7oit une invitation \u00e0 une r\u00e9union et qu'ils disent qu'il y aura de la pizza gratuite, il g\u00e9mit et il dit, \u00ab Mon Dieu, s'ils doivent me soudoyer avec de la pizza, \u00e7a va \u00eatre une r\u00e9union horrible. \u00bb<\/p>\n ADI IGNATIUS : Oui. Je pense \u00e0 mon travail et il y a des moments o\u00f9 je me dis, d'accord, si je pouvais juste me sortir de ces r\u00e9unions que je n'aime pas et ne pas \u00eatre sous cette avalanche de courriels, je pourrais revenir \u00e0 mon travail. Mais ensuite je me demande, quel est mon travail ? Est-ce que notre travail consiste simplement \u00e0 faire des courriels et \u00e0 avoir des r\u00e9unions ?<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Cela d\u00e9pend de votre m\u00e9tier. Je suis ing\u00e9nieur, mais ma carri\u00e8re consiste \u00e0 diriger des \u00e9quipes de conception, donc nous devons effectivement dessiner de jolis sch\u00e9mas et \u00e9crire des logiciels. Cependant, il semble qu\u2019avec le temps, surtout dans le management, les mauvais jours, mon agenda g\u00e8re ma vie. Les bons jours, j\u2019ai le temps de r\u00e9fl\u00e9chir, d\u2019\u00e9crire et de concevoir, mais je fais aussi des choses comme colorer mon agenda et l\u2019analyser\u2026 Je fais cela depuis 20 ans. Chaque lundi et vendredi, je regarde mon agenda deux semaines \u00e0 l\u2019avance avec mon assistant, et j\u2019examine des \u00e9l\u00e9ments comme le pourcentage de mes r\u00e9unions que j\u2019ai initi\u00e9es, par opposition \u00e0 celles o\u00f9 je rends service \u00e0 quelqu\u2019un en y assistant.<\/p>\n Et une mauvaise journ\u00e9e, c\u2019est quand tu as huit r\u00e9unions \u00e0 la suite o\u00f9 tu ne fais que rendre service aux gens \u2013 et c\u2019est bien de rendre service, ne te m\u00e9prends pas, tu veux aider un peu les autres \u2013 mais si tu n\u2019avances pas dans tes propres projets, et que tu ne peux les faire que le soir apr\u00e8s avoir couch\u00e9 les enfants ou le week-end, ce n\u2019est pas un tr\u00e8s bon sc\u00e9nario de travail.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Donc, je suppose que tous ceux qui \u00e9coutent ont leurs propres frustrations avec les r\u00e9unions, mais au-del\u00e0 de \u00e7a, dans leurs entreprises, ils ont essay\u00e9 d\u2019y rem\u00e9dier d\u2019une mani\u00e8re ou d\u2019une autre : pas de r\u00e9unions le vendredi, pas de r\u00e9unions sans ordre du jour, des r\u00e9unions debout \u2013 mais elles reviennent toujours. Qu\u2019est-ce qui fait que la tyrannie des r\u00e9unions, quoi qu\u2019on fasse, quoi qu\u2019on essaie pour les ma\u00eetriser, revient toujours d\u2019une mani\u00e8re qu\u2019on n\u2019aime pas ?<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Deux choses \u00e0 ce sujet. D\u2019abord, il est trop facile de planifier une r\u00e9union, il suffit de cliquer sur quelques boutons et la r\u00e9union est cr\u00e9\u00e9e. Si l\u2019on regarde Google Agenda, l\u2019un des calendriers les plus utilis\u00e9s, j\u2019aimerais qu\u2019il soit un peu plus difficile de planifier une r\u00e9union. Imaginez si vous deviez entrer votre carte de cr\u00e9dit \u00e0 chaque fois que vous planifiez une r\u00e9union de plus de 10 personnes.<\/p>\n De plus, leur r\u00e9union par d\u00e9faut devrait \u00eatre courte. Nous devrions avoir des r\u00e9unions plus courtes, moins de participants et moins de r\u00e9unions. Et une chose que vous devez faire du point de vue de l'hygi\u00e8ne du calendrier, c'est, de temps en temps, peut-\u00eatre une fois par mois, en tant que manager, jetez un \u0153il \u00e0 votre calendrier et demandez-vous : cette r\u00e9union que j'ai tous les lundis, ai-je vraiment besoin de continuer \u00e0 l'organiser chaque lundi ? Puis-je la transformer en r\u00e9union mensuelle ? Puis-je la remplacer par un e-mail ?<\/p>\n Il y a un c\u00e9l\u00e8bre m\u00e8me internet qui dit que cette r\u00e9union aurait d\u00fb \u00eatre un e-mail. Mais l\u2019un des types de r\u00e9unions qui m\u2019exasp\u00e8re le plus, ce sont les r\u00e9unions debout de statut o\u00f9 l\u2019on fait le tour de la salle en disant : \u00ab Qu\u2019as-tu fait hier ? Que pr\u00e9vois-tu de faire aujourd\u2019hui ? \u00bb Puis la personne suivante : \u00ab Qu\u2019as-tu fait hier ? Que veux-tu faire ? \u00bb Mon Dieu, quelqu\u2019un peut-il simplement mettre \u00e7a dans un e-mail ou un document Google ? Je ne veux pas rester assis l\u00e0 pendant une heure \u00e0 faire le tour de la salle.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Pourquoi les organisations, les organisations r\u00e9fl\u00e9chies, continuent-elles de cr\u00e9er et de maintenir des r\u00e9unions que tout le monde sait \u00eatre une perte de temps ?<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Je pense qu\u2019une grande partie du probl\u00e8me vient du fait que la direction interm\u00e9diaire croit que son r\u00f4le est d\u2019organiser des r\u00e9unions. Quand ils ajoutent une r\u00e9union dans l\u2019agenda des gens, ils se sentent utiles, comme s\u2019ils faisaient avancer les choses. \u00ab Regardez, je rassemble tout ce monde. \u00bb Je ne dis pas qu\u2019il ne faut pas de r\u00e9unions, il en faut, mais il y en a tout simplement trop. Je crois que c\u2019\u00e9tait Toby, chez Shopify, qui avait supprim\u00e9 des r\u00e9unions au hasard dans les agendas des gens, comme avec une hache, en les effa\u00e7ant \u00e0 droite et \u00e0 gauche pour voir ce qui se passerait : les gens les remarqueraient-ils ? Les recr\u00e9eraient-ils simplement, ou h\u00e9siteraient-ils \u00e0 le faire si le PDG les avait supprim\u00e9es ?<\/p>\n Je sais que j'ai interview\u00e9 Nate, le CTO d'Airbnb, \u00e0 propos des r\u00e9unions chez Airbnb, et il disait que s'il n'y a pas d'ordre du jour, il raccroche tout simplement. Il ne dit pas : \u00ab D'accord, je vous recontacterai plus tard \u00bb, il raccroche litt\u00e9ralement l'appel Zoom. Et je pense qu'il faut des leaders visionnaires qui comprennent que vous voulez laisser du temps aux gens pour qu'ils fassent r\u00e9ellement leur travail : \u00e9crire, faire des recherches, concevoir, vendre, assurer le support client, et plus vous les mettez en r\u00e9union, moins ils accompliront de travail.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Alors, parlons de mani\u00e8re plus positive de la cr\u00e9ation d\u2019une culture de r\u00e9union qui fonctionne, et parlons de Kayak. Vous avez fond\u00e9 Kayak, vous l\u2019avez vendu \u00e0 Priceline, qui est aujourd\u2019hui Booking.com, pour 2 milliards de dollars. Et vous dites dans votre livre que, lorsqu\u2019on vous demande comment vous avez g\u00e9n\u00e9r\u00e9 autant de revenus avec si peu d\u2019employ\u00e9s, votre r\u00e9ponse a toujours \u00e9t\u00e9 que vous vous concentriez, premi\u00e8rement, sur le recrutement de tr\u00e8s bonnes personnes, et deuxi\u00e8mement, sur la mani\u00e8re dont vous meniez vos r\u00e9unions. Alors, qu\u2019est-ce que Kayak faisait de bien en mati\u00e8re de gestion de ses r\u00e9unions ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : Oui, j'\u00e9tais un maniaque dans les premi\u00e8res ann\u00e9es. Nous avions con\u00e7u notre espace avec des murs enti\u00e8rement vitr\u00e9s pour que tout le monde puisse voir ce qui se passait dans les salles de r\u00e9union en passant. Et d\u00e8s qu'il y avait plus de quelques personnes dans une pi\u00e8ce, disons dix personnes, je passais la t\u00eate et tout le monde g\u00e9missait parce qu'ils savaient ce qui allait arriver. Je disais : \u00ab De quoi parlez-vous ? \u00bb Ils r\u00e9pondaient : \u00ab Nous concevons une nouvelle interface pour Expedia. \u00bb Je r\u00e9pliquais : \u00ab Il n'y a pas une ou deux personnes assez intelligentes pour faire \u00e7a ? Il vous en faut dix ? \u00bb Et je disais \u00e7a litt\u00e9ralement tout le temps. Les gens en sont arriv\u00e9s \u00e0 avoir honte d'organiser de grandes r\u00e9unions chez Kayak parce qu'ils savaient que je leur ferais des reproches.<\/p>\n J'ai aussi achet\u00e9 un jour un compteur m\u00e9canique de pr\u00e9sence, comme ceux qu'on trouve dans les foires pour compter les entr\u00e9es sous le grand chapiteau, et je les accrochais \u00e0 l'ext\u00e9rieur de chaque salle de r\u00e9union. Pas qu'on comptait litt\u00e9ralement les gens, mais comme rappel visuel : quand on voyait la salle, on savait que quelqu'un surveillait, alors il ne fallait pas qu'il y ait trop de monde. Je suis un grand partisan de terminer les r\u00e9unions plus t\u00f4t. Souvent, on doit pr\u00e9voir une heure parce qu'on en aura peut-\u00eatre besoin, mais parfois on finit en 20 minutes et je dis : \u00ab Bon, finissons plus t\u00f4t \u00bb, et on donne aux gens 40 minutes suppl\u00e9mentaires pour retourner \u00e0 leur bureau. Je faisais \u00e7a tout le temps chez Kayak, et les gens appr\u00e9ciaient.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Quelles sont certaines des, je ne sais pas, des r\u00e8gles de base pour avoir des r\u00e9unions r\u00e9ussies ? Est-ce qu'on a un ordre du jour, un mod\u00e9rateur, on fait quelque chose, on fait le tour de la salle ?<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Je vais vous parler des r\u00e9unions\u2026 Je prendrai Kayak comme exemple, je parlerai des r\u00e9unions que nous y avons faites. L\u2019une d\u2019elles, c\u2019est que si vous dirigez la r\u00e9union, chaque r\u00e9union a deux objectifs : le premier est de prendre de bonnes d\u00e9cisions rapidement, et le second \u2013 je n\u2019ai jamais vu cela \u00e9crit nulle part, mais c\u2019est ma conviction \u2013 est d\u2019am\u00e9liorer les relations avec les personnes pr\u00e9sentes.<\/p>\n Donc, une r\u00e9union est une occasion de s'engager, de se confronter sainement, d'\u00e9changer, d'entendre diff\u00e9rents points de vue et, pour y parvenir, la r\u00e9union doit avoir de l'\u00e9nergie et am\u00e9liorer les relations. Si vous assistez \u00e0 une r\u00e9union o\u00f9 quelqu'un est vraiment aga\u00e7ant et interrompt constamment les autres, en observant attentivement, vous remarquerez certaines choses. Par exemple, les hommes interrompent plus souvent les femmes que l'inverse. Une fois que vous avez d\u00e9couvert cela, vous pouvez y rem\u00e9dier et ainsi am\u00e9liorer la productivit\u00e9 de la moiti\u00e9 des membres de votre \u00e9quipe.<\/p>\n Donc, il s\u2019agit d\u2019observer, d\u2019observer les relations : est-ce que les gens l\u00e8vent les yeux au ciel quand quelqu\u2019un parle, sont-ils sur leur t\u00e9l\u00e9phone et essaient-ils simplement de s\u2019assurer que tout le monde est engag\u00e9. Et vous voulez terminer la r\u00e9union sur une note positive, vous voulez toujours dire que c\u2019est g\u00e9nial, nous avons pris une grande d\u00e9cision sur X, Y et Z, la prochaine \u00e9tape est celle-ci. Donc, tout doit tourner autour de la prise de d\u00e9cisions, puis de la d\u00e9finition des prochaines \u00e9tapes.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Alors, je voudrais vous pousser un peu sur ce point, car vous avez dit que, lorsque vous \u00e9tiez chez Kayak, il ne s\u2019agissait pas seulement d\u2019essayer de mieux g\u00e9rer les r\u00e9unions, mais que la mani\u00e8re dont vous et votre \u00e9quipe meniez ces r\u00e9unions constituait un avantage concurrentiel. Donc, d\u00e9veloppez un peu plus. Tout ce que vous dites a du sens, cela semble logique, mais on dirait que vous cherchiez \u00e0 tirer davantage parti des r\u00e9unions que vous aviez.<\/p>\n PAUL ENGLISH : La r\u00e9union s\u2019inscrit dans l\u2019ensemble de la culture comme une pi\u00e8ce d\u2019une culture soigneusement tiss\u00e9e, et l\u2019une des choses qui se produisaient lors des r\u00e9unions et qui choquaient les nouveaux venus \u00e9tait l\u2019autorit\u00e9 que nous accordions aux gens. Quand j\u2019animais une r\u00e9union, si quelqu\u2019un intervenait sur un sujet, je disais : \u00ab C\u2019est une id\u00e9e g\u00e9niale, peux-tu aller repenser la fa\u00e7on dont nous devrions faire cela et en faire part \u00e0 l\u2019\u00e9quipe ? \u00bb Et je confiais cette t\u00e2che \u00e0 une personne junior, comme modifier le processus par lequel vous allez faire quelque chose, et cela consistait constamment \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer et \u00e0 attribuer des t\u00e2ches pour que quelqu\u2019un re\u00e7oive une action, prenne la responsabilit\u00e9 de faire avancer les choses, au lieu de tout faire en comit\u00e9.<\/p>\n J\u2019ai toujours dit que rien n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 invent\u00e9 avec dix personnes dans une pi\u00e8ce. Si vous avez dix personnes qui essaient de concevoir quelque chose, il y a trop de monde pour dire non, trop de monde pour apporter des critiques. J\u2019aime les petites r\u00e9unions, je pense que les choses s\u2019inventent mieux avec deux ou trois personnes dans la pi\u00e8ce, surtout si elles sont form\u00e9es \u2013 j\u2019emm\u00e8ne souvent mes classes \u00e0 des ateliers d\u2019improvisation comique pour apprendre les comp\u00e9tences du \u00ab oui et \u00bb, pour regarder l\u2019id\u00e9e de quelqu\u2019un dans la pi\u00e8ce et dire : \u00ab C\u2019est g\u00e9nial. Et si on faisait comme \u00e7a ? Pourrait-on l\u2019utiliser aussi bien pour le service client que pour les ventes ? \u00bb Ou simplement essayer\u2026 Si vous cherchez constamment \u00e0 am\u00e9liorer les id\u00e9es et que vous formez les gens, la r\u00e9union devient un lieu o\u00f9 l\u2019on am\u00e9liore les id\u00e9es et o\u00f9 l\u2019on se soutient mutuellement, on peut accomplir beaucoup de choses avec tr\u00e8s peu de personnes.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Je pense simplement \u00e0 Jensen Huang chez NVIDIA qui\u2026 Ce n\u2019est peut-\u00eatre pas tout \u00e0 fait la m\u00eame chose, mais son point de vue est le suivant : je veux organiser de grandes r\u00e9unions, je ne veux pas de t\u00eate-\u00e0-t\u00eate. Quand j\u2019ai quelque chose \u00e0 dire, je veux une grande tente, je veux parler \u00e0 beaucoup de gens. Je pense que c\u2019est en partie pour ne pas avoir \u00e0 r\u00e9p\u00e9ter la m\u00eame chose encore et encore, mais aussi pour une question de transparence g\u00e9n\u00e9rale. Et peut-\u00eatre que ce sont des types de r\u00e9unions diff\u00e9rents dont il parle, ou peut-\u00eatre une philosophie diff\u00e9rente, une approche diff\u00e9rente.<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Non, je crois qu'il est parfois utile d'organiser de grandes r\u00e9unions. Si l'objectif d'une r\u00e9union est de partager des informations, comme annoncer nos r\u00e9sultats financiers trimestriels, une acquisition, le rachat d'une entreprise ou le lancement d'un nouveau produit, je suis favorable aux grandes r\u00e9unions pour informer les gens et aussi pour m'assurer que vous r\u00e9pondez aux questions du public. Ce que je n'aime pas dans les grandes r\u00e9unions, ce sont celles o\u00f9 l'on essaie de concevoir quelque chose ou d'innover, car in\u00e9vitablement, m\u00eame avec seulement 10 personnes dans la salle \u2013 sans parler de 20, 30 ou 100 \u2013 si vous essayez de concevoir quelque chose, quelqu'un regarde son iPhone et lit ses textos en plein milieu de la r\u00e9union, il s'ennuie. Et quand cela arrive, c'est pire que s'il n'\u00e9tait pas l\u00e0 : il aspire l'\u00e9nergie de la salle, alors que vous voulez des r\u00e9unions o\u00f9 tout le monde participe.<\/p>\n Je vois mon r\u00f4le d\u2019animateur de r\u00e9unions un peu comme celui d\u2019un chef d\u2019orchestre symphonique : on \u00e9quilibre l\u2019\u00e9nergie, un peu plus de timbales, un peu plus de hautbois, un peu moins de violons, et on fait circuler cette \u00e9nergie dans la salle. Si on parvient \u00e0 faire participer les gens, et si on recrute des personnes vraiment comp\u00e9tentes qu\u2019on implique et qui s\u2019entraident, cela donne des r\u00e9unions passionnantes.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Nous essayons toujours d'\u00eatre pratiques et de donner des conseils imm\u00e9diats et concrets \u00e0 nos auditeurs. Quelle habitude de r\u00e9union distingue peut-\u00eatre les grandes organisations des m\u00e9diocres, et que les gens pourraient adopter imm\u00e9diatement ?<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Je ne saurais en citer un seul, il y en a tellement. Ayez un ordre du jour \u00e0 l'avance pour que les participants viennent pr\u00e9par\u00e9s, commencez \u00e0 l'heure, faites en sorte que la r\u00e9union soit restreinte. Si les gens ne contribuent pas, excluez-les, surtout pour les r\u00e9unions hebdomadaires. Essayez de prendre des d\u00e9cisions pendant la r\u00e9union. Le pire, c'est d'assister \u00e0 une r\u00e9union d'une heure et d'en sortir sans savoir quelles d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises, en se disant : \u00ab Eh bien, c'\u00e9tait une heure divertissante, c'\u00e9tait sympa qu'ils nous aient offert une pizza, mais avons-nous vraiment chang\u00e9 l'entreprise d'une mani\u00e8re ou d'une autre pendant cette r\u00e9union ? \u00bb Alors, ayez un ordre du jour serr\u00e9, commencez \u00e0 l'heure, r\u00e9unissez les bonnes personnes et prenez des d\u00e9cisions.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Il y a aussi le ph\u00e9nom\u00e8ne de la r\u00e9union apr\u00e8s la r\u00e9union ou de la r\u00e9union avant la r\u00e9union, o\u00f9 les choses se passent vraiment. Une fois que les participants s\u2019en rendent compte, surtout s\u2019ils ne font pas partie de cette autre r\u00e9union, cela suscite un certain cynisme : on a l\u2019impression que la r\u00e9union officielle n\u2019est qu\u2019une mise en sc\u00e8ne et que les vraies discussions auront lieu dans ce rassemblement parall\u00e8le. Comment abordez-vous cette question ? Parfois, un groupe plus restreint est n\u00e9cessaire, mais si cela devient une habitude, je pense que cela peut nuire au moral.<\/p>\n PAUL ANGLAIS : Les r\u00e9unions pr\u00e9paratoires sont souvent tr\u00e8s utiles lorsqu'on entreprend un changement organisationnel. Les humains n'aiment pas le changement, nous pr\u00e9f\u00e9rons les situations stables. Si vous effectuez un grand changement dans votre entreprise, comme l'annulation d'un produit ou l'acquisition d'un concurrent, il est parfois judicieux, avant d'annoncer la nouvelle \u00e0 un large public, de rencontrer les leaders d'opinion en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate pour les convaincre \u00e0 l'avance, recueillir leurs retours, et ajuster votre discours. Ainsi, au moment de la r\u00e9union, vous serez mieux pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 comprendre comment les gens pourraient percevoir cette annonce. J'ai d\u00e9j\u00e0 pratiqu\u00e9 cette approche : prendre les personnes les plus influentes et tester certaines id\u00e9es en amont.<\/p>\n Apr\u00e8s la r\u00e9union, la seule chose que j\u2019appr\u00e9cie, c\u2019est quand on la nomme pendant la r\u00e9union en disant : \u00ab Bon, on n\u2019est pas s\u00fbrs de la tarification, laissons \u00c9liza y r\u00e9fl\u00e9chir et nous revenir avec une proposition \u00bb, et alors c\u2019est une suite de r\u00e9union qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie pendant la r\u00e9union. Je n\u2019aime pas quand la r\u00e9union semble avoir pris des d\u00e9cisions, une r\u00e9union de dix personnes o\u00f9 trois personnes changent soudainement une d\u00e9cision, c\u2019est bizarre, pourquoi ai-je pass\u00e9 une heure l\u00e0-dedans si trois autres personnes partent dans une direction totalement diff\u00e9rente ?<\/p>\n ADI IGNATIUS : Alors, parlons de certaines autres entreprises dont vous parlez dans votre livre, qui ont bien fait les choses ou qui ont adopt\u00e9 une approche int\u00e9ressante en mati\u00e8re de culture de r\u00e9union. L\u2019une d\u2019elles est Amazon, qui, entre autres, a interdit les pr\u00e9sentations PowerPoint. Parlez de l\u2019importance de cette d\u00e9cision et de leur vision des r\u00e9unions.<\/p>\n PAUL ENGLISH : Donc, Amazon, on en a parl\u00e9 dans le livre, on a interview\u00e9 Wayne Duso, qui a dirig\u00e9 AWS \u00e0 Boston pendant de nombreuses ann\u00e9es, a contribu\u00e9 \u00e0 b\u00e2tir cette organisation, et Jeff Bezos a envoy\u00e9 ce fameux e-mail \u00e0 son \u00e9quipe en disant : plus de PowerPoint, vous devez r\u00e9diger une note de six pages que vous lisez \u00e0 l'avance, de sorte qu'au moment o\u00f9 la r\u00e9union commence, tout le monde soit \u00e0 jour et que vous puissiez vous mettre au travail imm\u00e9diatement. Ainsi, vous ne passez pas la r\u00e9union \u00e0 former les gens puis \u00e0 travailler sur les sujets difficiles ; vous les formez \u00e0 l'avance parce qu'ils ont lu la note et arrivent tous pr\u00e9par\u00e9s. J'aime \u00e7a, je ne le fais pas tout le temps, mais je le fais pour les gros dossiers. Je suppose que c'est la chose la plus importante chez Amazon.<\/p>\n Je connais Scott Cook chez Intuit, nous l'avons interview\u00e9, il \u00e9tait tellement inspir\u00e9 par cela et il a essay\u00e9 de copier cela chez Intuit en faisant la m\u00eame chose parce que, \u00e9videmment, cela a tr\u00e8s bien fonctionn\u00e9 pour Amazon. Je ne suis pas s\u00fbr que le processus d'une entreprise doive toujours \u00eatre le m\u00eame pour une autre entreprise, il pourrait y avoir quelque chose d'unique chez Amazon qui explique pourquoi cela fonctionne bien et qui pourrait ne pas \u00eatre la meilleure chose pour votre entreprise, mais je pense qu'il est important d'apprendre des entreprises quelles sont les meilleures pratiques et d'essayer de voir ce qui fonctionne le mieux pour vos entreprises.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Oui, je pense que c'est vrai pour la plupart des conseils en management, il n'y a pas n\u00e9cessairement une seule fa\u00e7on de faire les choses, mais il faut se concentrer sur quelque chose, s'y tenir et avoir un but. Vous faites \u00e9galement l'\u00e9loge de LinkedIn dans le livre et leur culture des r\u00e9unions semble particuli\u00e8rement orient\u00e9e vers l'action. Qu'est-ce qu'ils font bien ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : Eh bien, tout d'abord, Reid Hoffman est une personne incroyablement impressionnante, il accordait beaucoup d'importance \u00e0 l'ordre du jour, il accordait beaucoup d'importance \u00e0 la pr\u00e9sence des bonnes personnes dans la salle, il \u00e9tait tr\u00e8s attach\u00e9 \u00e0 l'id\u00e9e que si quelqu'un est dans la salle et ne contribue pas, il ne devrait pas \u00eatre dans la salle. Donc, il \u00e9tait tr\u00e8s orient\u00e9 vers l'action, il aimait avoir des d\u00e9bats houleux lors des r\u00e9unions, il parlait de l'utilit\u00e9 de voir les gens discuter en temps r\u00e9el plut\u00f4t que de s'en aller. La pire chose est de s'en aller en d\u00e9saccord silencieux, le patron dit quelque chose et vous vous contentez de hocher la t\u00eate, mais int\u00e9rieurement vous pensez que cela n'a aucun sens et vous quittez la r\u00e9union sans le dire. Donc, Reed est tr\u00e8s attach\u00e9 \u00e0 l'honn\u00eatet\u00e9 et \u00e0 la transparence, \u00e0 dire ce que l'on pense vraiment.<\/p>\n ADI IGNATIUS : La conversation que nous avons eue jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent suppose, du moins dans mon esprit, que nous parlons de r\u00e9unions o\u00f9 les gens sont ensemble dans une pi\u00e8ce et assis autour d'une table, nous n'avons pas vraiment parl\u00e9 du pr\u00e9sentiel par rapport au distanciel ou au mode hybride. En particulier, alors que vous travailliez sur ce livre et que vous parliez aux gens, avez-vous une opinion tranch\u00e9e sur le pr\u00e9sentiel par rapport au distanciel ou sur la fa\u00e7on d'organiser des r\u00e9unions qui accommodent les deux de la meilleure fa\u00e7on possible ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : J'aime le mode hybride. Le COVID nous a appris que le travail \u00e0 distance peut fonctionner, de nombreuses entreprises ont connu une croissance incroyable pendant la pand\u00e9mie et ont appris \u00e0 bien fonctionner. Ensuite, les gens se sont habitu\u00e9s \u00e0 dire : j'aime \u00e7a, je peux travailler depuis chez moi quelques jours par semaine, je n'ai pas \u00e0 faire une heure de trajet le matin et l'apr\u00e8s-midi, et je vais choisir mes employeurs en fonction de ceux qui me permettent ce m\u00e9lange de pr\u00e9sentiel et de t\u00e9l\u00e9travail, et beaucoup de meilleurs employ\u00e9s prennent leur d\u00e9cision de cette fa\u00e7on.<\/p>\n Il y a actuellement un mouvement dans la tech pour faire revenir les gens au bureau cinq jours par semaine, mais beaucoup de gens y r\u00e9sistent. J'ai vu le travail hybride tr\u00e8s bien fonctionner. Pour ma propre entreprise, nous travaillons principalement \u00e0 distance et nous nous rencontrons en personne environ une fois par semaine, mais nous faisons aussi en sorte que les nouvelles personnes rencontrent plus souvent d'autres membres de l'\u00e9quipe pour qu'elles se mettent \u00e0 niveau et cr\u00e9ent des relations, une grande partie du pr\u00e9sentiel concerne la cr\u00e9ation de relations. Si vous avez une \u00e9quipe senior qui a d\u00e9j\u00e0 de bonnes relations, vous n'avez pas besoin de faire du pr\u00e9sentiel aussi souvent.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Il y a un dicton selon lequel les meilleures r\u00e9unions sont soit tout le monde \u00e0 distance, tout le monde connect\u00e9, soit tout le monde en personne ; quand on essaie de faire les deux, d'une mani\u00e8re ou d'une autre, la moiti\u00e9 des gens ne sont pas tout \u00e0 fait pleinement engag\u00e9s, etc., etc. \u00cates-vous d'accord avec cela ou pensez-vous que l'on peut g\u00e9rer cet aspect hybride ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : J'ai une petite critique que je recommande : chaque fois qu'une r\u00e9union a lieu avec certaines personnes dans la m\u00eame pi\u00e8ce et d'autres \u00e0 distance, les cam\u00e9ras vid\u00e9o sont accroch\u00e9es au mur et filment la pi\u00e8ce, ce qui est horrible parce que vous regardez une r\u00e9union Zoom avec cinq vignettes et l'une d'elles contient 10 personnes, vous ne pouvez pas voir qui sont ces 10 personnes, vous ne pouvez pas saisir les nuances de leurs expressions faciales, tout \u00e7a. Donc, mon conseil est le suivant : si vous allez organiser une r\u00e9union hybride o\u00f9 certaines personnes sont ensemble et d'autres \u00e0 distance, faites en sorte que toutes les personnes dans la m\u00eame pi\u00e8ce aient leur ordinateur portable ouvert, coupez simplement leurs microphones pour qu'au moins, lorsque vous \u00eates la personne sur Zoom, vous puissiez voir chaque personne dans la r\u00e9union, mais parfois cela se produit comme \u00e7a.<\/p>\n Je participe \u00e0 la cr\u00e9ation d'une nouvelle soci\u00e9t\u00e9 de voyage avec mon ancien cofondateur de Kayak, Steve Hafner, et la moiti\u00e9 de l'\u00e9quipe est \u00e0 New York, l'autre moiti\u00e9 \u00e0 Boston. En fait, Kayak elle-m\u00eame a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e de cette fa\u00e7on, le d\u00e9veloppement \u00e9tait fait \u00e0 Boston, les ventes et le marketing \u00e9taient faits dans le Connecticut, et nous essayons de faire cela, mettre tout le monde sur son propre ordinateur portable pour qu'ils aient l'air \u00e9gaux dans la r\u00e9union Zoom.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Oui. D'accord, donc si vous conseillez un PDG dont les employ\u00e9s disent r\u00e9guli\u00e8rement que les r\u00e9unions sont la pire partie du travail ici, qu'est-ce que cela vous dit sur l'organisation et que devrait faire cette personne en premier ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : Je pense qu'il est important pour vos auditeurs qui dirigent des entreprises de sonder l'\u00e9quipe et de demander comment les gens se sentent par rapport aux r\u00e9unions. Je mets en place des sondages anonymes et je demande de donner des commentaires, puis de former les managers \u00e0 mieux organiser les r\u00e9unions parce que... Encore une fois, mon sondage aupr\u00e8s de 1 000 personnes, plus de la moiti\u00e9 d'entre elles ont dit que plus de la moiti\u00e9 de leurs r\u00e9unions \u00e9taient une perte de temps totale, c'est horrible non seulement pour la perte de salaire, mais aussi pour la perte de productivit\u00e9 et la d\u00e9gradation du moral caus\u00e9es par ces mauvaises r\u00e9unions. Je pense que la premi\u00e8re chose est que vous ne pouvez pas am\u00e9liorer quelque chose tant que vous ne l'avez pas mesur\u00e9, donc si vous dirigez une entreprise, vous devez mesurer les personnes qui passent beaucoup de temps en r\u00e9union, si elles appr\u00e9cient, si les bonnes d\u00e9cisions sont prises, si c'est clair, si elles viennent pr\u00e9par\u00e9es. Vous devez sonder tout cela, puis avoir quelqu'un de responsable pour former les gens \u00e0 mieux organiser les r\u00e9unions.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Tr\u00e8s bien, donc une autre question pratique. Alors, d'accord, si un PDG veut am\u00e9liorer imm\u00e9diatement sa capacit\u00e9 \u00e0 organiser des r\u00e9unions, quelle est l'intervention au rendement le plus \u00e9lev\u00e9 ? Que ce soit moins de r\u00e9unions, des r\u00e9unions plus petites, de meilleurs ordres du jour, plus de joie, par o\u00f9 commenceriez-vous ?<\/p>\n PAUL ENGLISH : J'ai parl\u00e9 au PDG de Booking Holdings, Glenn Fogel, il y a quelque temps et, depuis que j'ai \u00e9crit le livre, j'ai cr\u00e9\u00e9 une entreprise qui reprend certaines des id\u00e9es du livre et le logiciel que nous construisons va aider les gens \u00e0 am\u00e9liorer les r\u00e9unions. Je suis all\u00e9 voir Glenn et je lui ai dit sur quoi nous travaillions et j'ai dit : \u00ab Seriez-vous int\u00e9ress\u00e9 par un pilote chez booking.com ? \u00bb Il a dit : \u00ab Je vais vous dire quoi, si vous utilisez votre logiciel, vous supprimez al\u00e9atoirement la moiti\u00e9 de mes r\u00e9unions, je vous paierai ce que vous voulez. \u00bb Donc, je pense que Glenn disait, en tant que dirigeant d'une organisation de dizaines de milliers de personnes, qu'il pense qu'il y a trop de r\u00e9unions et que les gens y passent trop de temps, et il se dit : \u00ab Aidez-moi \u00e0 comprendre... N'annulez pas les r\u00e9unions au hasard, mais aidez-moi \u00e0 d\u00e9terminer quelles r\u00e9unions hebdomadaires devraient \u00eatre mensuelles ou trimestrielles, quelles r\u00e9unions devraient \u00eatre annul\u00e9es, quelles r\u00e9unions de 10 personnes devraient \u00eatre des r\u00e9unions de trois personnes. \u00bb<\/p>\n Cela implique une certaine discipline en mati\u00e8re d'efficacit\u00e9, et ce que vous constatez lorsque vous essayez de faire cette chirurgie des r\u00e9unions en r\u00e9duisant le nombre de r\u00e9unions, leur fr\u00e9quence et le nombre de participants, c'est que vous devez am\u00e9liorer les processus pour y parvenir. Les gens disent constamment : je ne peux pas manquer la r\u00e9union hebdomadaire, ces choses ne sont pas d\u00e9cid\u00e9es ailleurs. Eh bien, vous devez trouver une autre fa\u00e7on de faire si vous n'allez pas le faire avec 10 personnes autour d'une table pendant une heure chaque lundi.<\/p>\n ADI IGNATIUS : D'accord. Donc, je dois animer une r\u00e9union apr\u00e8s cela, faites-moi un discours d'encouragement.<\/p>\n PAUL ENGLISH : Donc, la premi\u00e8re chose est de s'assurer que tout le monde dans la salle parle, commencez \u00e0 l'heure, commencez avec beaucoup d'\u00e9nergie, assurez-vous que l'\u00e9quipe dit que vous \u00eates enthousiaste. Je me souviens, quand je travaillais pour Bill Campbell chez Intuit, chaque fois que j'entrais dans son bureau, je sortais de son bureau en pensant qu'il s'\u00e9tait r\u00e9veill\u00e9 ce jour-l\u00e0 juste pour me voir. Donc, faites en sorte que les personnes dans la prochaine r\u00e9union ressentent cela, que c'est la meilleure r\u00e9union de votre journ\u00e9e et \u00e0 quel point vous \u00eates enthousiaste de les avoir ensemble, puis faites circuler l'\u00e9nergie dans la salle, faites participer tout le monde. Ce sera une r\u00e9union amusante si l'\u00e9nergie circule dans la salle et que tout le monde a quelque chose \u00e0 ajouter.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Paul, merci de vous \u00eatre joint \u00e0 nous aujourd'hui.<\/p>\n PAUL ENGLISH : D'accord, merci beaucoup.<\/p>\n ADI IGNATIUS : C'\u00e9tait Paul English, cofondateur de Kayak et auteur de The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. La semaine prochaine, Alison se penchera sur la fa\u00e7on dont les dirigeants peuvent mieux g\u00e9rer les infractions aux r\u00e8gles.<\/p>\n Si vous avez trouv\u00e9 cet \u00e9pisode utile, partagez-le avec un coll\u00e8gue et assurez-vous de vous abonner et de noter IdeaCast sur Apple Podcasts, Spotify ou partout o\u00f9 vous \u00e9coutez. Si vous voulez aider les dirigeants \u00e0 faire avancer le monde, envisagez de vous abonner \u00e0 Harvard Business Review. Vous aurez acc\u00e8s \u00e0 l'application mobile HBR, \u00e0 la newsletter hebdomadaire exclusive pour les initi\u00e9s et \u00e0 un acc\u00e8s illimit\u00e9 \u00e0 HBR en ligne. Rendez-vous simplement sur hbr.org\/subscribe.<\/p>\n Et merci \u00e0 notre \u00e9quipe, la productrice principale Mary Dooe, le chef de produit audio Ian Fox et la r\u00e9dactrice en chef adjointe Kristin Murphy Romano. Et merci \u00e0 vous d'avoir \u00e9cout\u00e9 le HBR Id\u00e9eCast.<\/em> Nous reviendrons avec un nouvel \u00e9pisode mardi.<\/p>\n<\/p><\/div>\n #Haine #R\u00e9unionsVoici #Travail<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" ADI IGNATIUS : Je suis Adi Ignatius. ALISON BEARD : Je suis Alison Beard, et voici le HBR IdeaCast. ADI IGNATIUS : D'accord, Alison. Le sujet d'aujourd'hui est un sujet sur lequel chaque auditeur est s\u00fbr d'avoir des opinions bien arr\u00eat\u00e9es, et ce sont les r\u00e9unions. Alors, Alison, que pensez-vous g\u00e9n\u00e9ralement des r\u00e9unions de travail ? ALISON BEARD : J'essaie de […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3277,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-7825","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management"],"acf":[],"yoast_head":"\n