<\/p>\n
ALISON BEARD\u00a0: Je m'appelle Alison Beard.<\/p>\n
ADI IGNATIUS\u00a0: Je m'appelle Adi Ignatius, et voici le HBR Id\u00e9eCast.<\/em><\/p>\n ALISON BEARD : Adi, comment envisagez-vous la diff\u00e9rence entre \u00eatre un excellent leader fonctionnel et un leader pr\u00eat \u00e0 assumer un r\u00f4le plus large, \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise ? Qu'est-ce qui les diff\u00e9rencie selon vous ?<\/p>\n ADI IGNATIUS : Vous pouvez \u00eatre un excellent chef d'\u00e9quipe, n'est-ce pas ? Vous \u00eates en quelque sorte responsable de vos collaborateurs, vous essayez de maximiser ce qu'ils font. Vous passez \u00e0 un r\u00f4le d'entreprise, et soudain, c'est bien plus complexe. Vous devez faire des compromis, des choses qui pourraient ne pas favoriser l'\u00e9quipe avec laquelle vous travailliez. Vous devez avoir cette vision holistique de ce dont l'entreprise a besoin.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, et \u00e0 cause du rythme actuel des changements, de toutes les incertitudes technologiques, g\u00e9opolitiques et \u00e9conomiques, ces transitions deviennent plus d\u00e9licates que jamais. M\u00eame les meilleurs managers ont besoin de plus de comp\u00e9tences qu'avant pour faire le saut.<\/p>\n ADI IGNATIUS : Oui, \u00e9coutez, je pense qu'il y a tout un ensemble de comp\u00e9tences dont vous avez besoin, et je suppose que la ma\u00eetrise de l'IA est d\u00e9sormais assez \u00e9lev\u00e9e sur la liste.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, absolument, entre autres choses. Et c'est pourquoi nous voulions parler \u00e0 l'expert en transitions, Michael Watkins. Il est professeur \u00e0 l'IMD et surtout connu pour son livre, Les 90 premiers jours, mais il vient r\u00e9cemment d'\u00e9crire un nouvel article pour HBR, Les trois forces qui red\u00e9finissent la transition du manager au leader. Il va expliquer ce qui a chang\u00e9 et ce que cela signifie pour ceux qui aspirent \u00e0 des postes de direction. Voici notre conversation.<\/p>\n Alors, avant de nous plonger dans les conseils pratiques pour les leaders, j'aimerais parler de ces dynamiques qui vous ont pouss\u00e9 \u00e0 mettre \u00e0 jour votre r\u00e9flexion par rapport \u00e0 il y a dix ans, lorsque vous avez \u00e9crit pour la premi\u00e8re fois sur cette transition du fonctionnel \u00e0 l'entreprise. Je suppose que nous devons commencer par l'IA, n'est-ce pas ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : En effet, car l'IA change tout comme nous le savons. Commen\u00e7ons par la r\u00e9alit\u00e9 qu'aujourd'hui, pratiquement tous les leaders travaillent personnellement avec l'IA et avec des organisations qui utilisent une forme d'IA, de plus en plus une IA agentique en m\u00eame temps. Ainsi, l'utilisation de la technologie devient presque indissociable du travail du leader dans une certaine mesure, et je pense que d\u00e8s que vous r\u00e9alisez que c'est le cas, la nature de la mont\u00e9e au niveau de l'entreprise change \u00e9galement de mani\u00e8re importante, car vous devez \u00eatre pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 utiliser ces outils pour r\u00e9ussir une transition.<\/p>\n ALISON BEARD : Et ensuite, la deuxi\u00e8me force que vous citez est la turbulence g\u00e9opolitique. Pourquoi a-t-elle un impact sur des pans plus larges d'entreprises et de leaders qu'auparavant ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Je pense que pendant longtemps, il y a eu une p\u00e9riode de relative stabilit\u00e9 o\u00f9 l'environnement g\u00e9opolitique \u00e9tait en quelque sorte relativement statique et n'\u00e9tait pas un facteur d\u00e9terminant de haut niveau pour ce que les leaders au sommet devaient faire. Et \u00e9videmment, cela a compl\u00e8tement explos\u00e9 avec tout ce qui se passe. Cela a commenc\u00e9, je pense, vraiment avec la guerre en Ukraine, qui dure depuis un certain temps, mais cela ne fait que s'acc\u00e9l\u00e9rer. Et entre les tensions entre les blocs commerciaux, la Chine, les \u00c9tats-Unis, l'Europe en quelque sorte prise au milieu de tout cela avec des conflits suppl\u00e9mentaires qui \u00e9clatent au Moyen-Orient, les leaders doivent d\u00e9sormais traiter la g\u00e9opolitique comme un point focal principal. Et ils doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re d'orienter leurs entreprises pour faire face aux turbulences g\u00e9opolitiques probables.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, et j'ai l'impression que cela a presque commenc\u00e9 pendant le COVID avec les perturbations de la cha\u00eene d'approvisionnement. C'\u00e9tait la premi\u00e8re fois que l'on entendait des histoires d'entreprises que l'on consid\u00e9rait toujours comme essentiellement nationales \u00eatre vraiment affect\u00e9es n\u00e9gativement parce qu'elles ne pouvaient pas obtenir de pi\u00e8ces ou de produits.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : 100 %.<\/p>\n ALISON BEARD : Et enfin, la troisi\u00e8me force est le r\u00e9tr\u00e9cissement des pipelines de leadership. Que voulez-vous dire par l\u00e0 ? Pourquoi cela se produit-il ? Et quel est l'impact sur les managers qui ont des aspirations \u00e0 des niveaux plus \u00e9lev\u00e9s ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Cela est \u00e9galement li\u00e9 \u00e0 la technologie et \u00e0 l'IA, et plus g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 tout le travail qui a \u00e9t\u00e9 fait et qui est fait pour aplatir les organisations et int\u00e9grer les technologies num\u00e9riques. Et cela signifie essentiellement qu'il y a, et c'est une bonne chose, Alison, moins de niveaux de leadership par lesquels la prise de d\u00e9cision doit passer. Mais cela signifie aussi qu'il y a moins d'opportunit\u00e9s de carri\u00e8re pour les leaders de vraiment se pr\u00e9parer \u00e0 ces postes tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n Et l'IA exacerbe cela d'une mani\u00e8re tr\u00e8s int\u00e9ressante car elle \u00e9limine de plus en plus les postes de d\u00e9butants, et bien qu'il y ait toujours une r\u00e9elle prime sur les personnes de niveau sup\u00e9rieur, bien s\u00fbr beaucoup de gens, pas seulement moi, se posent la question : comment allons-nous d\u00e9velopper ces personnes de niveau sup\u00e9rieur si elles ne passent pas par l'apprentissage, en gros, du travail de d\u00e9butant ?<\/p>\n Mais l'histoire de base est vraiment, je pense, autant qu'autre chose, moins de temps et moins d'exp\u00e9rience avant d'atteindre des niveaux de responsabilit\u00e9 qui sont vraiment assez \u00e9lev\u00e9s. Et la notion, la notion traditionnelle de planification de la succession de pr\u00e9paration et de pr\u00eat maintenant, je vois des organisations la jeter par la fen\u00eatre. C'est assez pr\u00eat et que pouvons-nous faire pour vous soutenir lorsque nous faisons de gros paris sur les talents parce que nous devons le faire.<\/p>\n ALISON BEARD : D'accord, alors maintenant, plongeons dans ce que les leaders peuvent faire \u00e0 ce sujet, comment amener les gens de \u00ab assez pr\u00eat \u00bb \u00e0 \u00ab pr\u00eat \u00bb. Il y a sept transitions. Certaines ont plus chang\u00e9 que d'autres, mais passons-les en revue une par une. Alors d'abord, passer de sp\u00e9cialiste \u00e0 g\u00e9n\u00e9raliste. Pourquoi est-ce diff\u00e9rent maintenant ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : La transition de sp\u00e9cialiste \u00e0 g\u00e9n\u00e9raliste \u00e9tait li\u00e9e \u00e0 ce que je pense \u00eatre largement d\u00e9crit comme le leadership en forme de T. Vous \u00eates profond dans une fonction, mais ensuite vous devez vous \u00e9largir et comprendre suffisamment les autres fonctions de l'entreprise, c'\u00e9tait la fa\u00e7on dont nous pensions auparavant, afin de pouvoir les int\u00e9grer avec succ\u00e8s.<\/p>\n Cela ne signifie pas que vous en savez autant sur ces fonctions que sur votre fonction d'origine, mais cela signifie que vous avez appris suffisamment pour savoir comment s\u00e9lectionner de bonnes personnes dans ces fonctions, parfois avec le bon soutien pour le faire, mais surtout int\u00e9grer, faire les bons compromis lorsque vous effectuez ce travail au sommet, et nous parlerons de l'int\u00e9gration dans un instant.<\/p>\n Mais il y a maintenant tellement de nouvelles, ce ne sont plus des fonctions, Alison, mais ce sont des sp\u00e9cialit\u00e9s de l'apprentissage automatique, des sciences des donn\u00e9es. Donc soudain, il ne suffit plus de comprendre les ventes, le marketing, la finance, les op\u00e9rations. Vous devez aussi \u00eatre suffisamment profond dans les technologies de base pour op\u00e9rer en tant que g\u00e9n\u00e9raliste dans toute l'organisation. Et c'est un tr\u00e8s grand changement. Je veux dire, la fa\u00e7on dont je le d\u00e9cris dans l'article est que le g\u00e9n\u00e9raliste doit maintenant parler trois langues. Les affaires, la technologie, mais l'interaction entre les deux est la troisi\u00e8me partie.<\/p>\n ALISON BEARD : Et j'ai l'impression que cela se refl\u00e8te dans l'essor de ces PDG ing\u00e9nieurs par opposition aux PDG MBA. Ils doivent \u00eatre les deux.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : 100 %.<\/p>\n ALISON BEARD : Expliquez le deuxi\u00e8me passage, d'analyste \u00e0 int\u00e9grateur, et comment les leaders peuvent le faire diff\u00e9remment ou mieux aujourd'hui.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Dans l'article, je parle surtout de l'impact de l'IA sur cela, mais les autres forces, la g\u00e9opolitique par exemple, impactent \u00e9galement celle-ci. Le c\u0153ur du travail de l'int\u00e9grateur est de synth\u00e9tiser les perspectives, les donn\u00e9es et les informations disponibles pour une \u00e9quipe de direction et d'arriver \u00e0 de bonnes d\u00e9cisions, conclusions, bases d'action. C'est ce que l'int\u00e9grateur a toujours signifi\u00e9.<\/p>\n Mais aujourd'hui, \u00e9videmment, l'IA g\u00e9n\u00e8re bien plus d'analyses qu'aucun leader ou \u00e9quipe de direction ne peut en absorber. Et il ne s'agit plus tellement aujourd'hui de concevoir des d\u00e9cisions sp\u00e9cifiques. Il s'agit vraiment, en fin de compte, de la fa\u00e7on dont vous cr\u00e9ez une architecture, c'est ainsi que je le vois, pour la prise de d\u00e9cision dans votre organisation, y compris la gouvernance des syst\u00e8mes d'IA, qui s'av\u00e8re \u00eatre un tr\u00e8s gros probl\u00e8me, et de porter des jugements sur les intrants qui seront trait\u00e9s par diverses formes d'IA, ce qui continuera \u00e0 n\u00e9cessiter un jugement humain. Comment maintenez-vous la responsabilit\u00e9 lorsque des recommandations \u00e9mergent de ces syst\u00e8mes et que personne n'est pleinement responsable ?<\/p>\n Donc toute la notion de ce que signifie \u00eatre un int\u00e9grateur dans l'organisation a chang\u00e9. Au bon vieux temps, vous vous asseyiez avec... pour demander \u00e0 votre \u00e9quipe les diff\u00e9rentes perspectives et vous en parliez pendant un moment, puis soit vous parveniez \u00e0 un consensus, soit vous preniez une d\u00e9cision. Ce n'est plus du tout comme cela que cela fonctionne avec les \u00e9quipes de direction avec lesquelles je travaille.<\/p>\n ALISON BEARD : Exact. Il s'agit donc vraiment d'int\u00e9grer l'intuition humaine de nombreuses parties prenantes diff\u00e9rentes avec toutes les donn\u00e9es qui vous parviennent.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Et de d\u00e9cider ce qui reste sous la supervision des humains, et de reconna\u00eetre que vous prenez souvent des d\u00e9cisions bas\u00e9es sur des conclusions produites par des machines dont vous ne comprenez pas vraiment pourquoi elles sont arriv\u00e9es \u00e0 cette conclusion, ce qui cr\u00e9e certains types de vuln\u00e9rabilit\u00e9s. J'\u00e9tais justement avec un groupe dans une entreprise mondiale de produits alimentaires hier et nous discutions des risques de gouvernance associ\u00e9s \u00e0 cela. Lorsque vous avez des r\u00e9seaux d'agents d'IA prenant des d\u00e9cisions qui ont des cons\u00e9quences pour les clients ou d'autres, et que quelque chose tourne mal, tout d'abord, comment mesurez-vous le risque potentiel que cela se produise en premier lieu ? Mais deuxi\u00e8mement, comment attribuez-vous la responsabilit\u00e9 ?<\/p>\n ALISON BEARD : Donc, le passage de tacticien \u00e0 strat\u00e8ge est probablement assez intuitif pour la plupart des gens. Est-ce que cette incertitude politique, \u00e9conomique et technologique croissante dont nous parlons rend plus difficile l'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie ? Et si oui, comment se pr\u00e9parer \u00e0 bien le faire ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Je pense qu'il y a deux grands changements ici. L'un est la vitesse \u00e0 laquelle les choses se produisent, ce qui rend les cycles traditionnels de planification et d'ex\u00e9cution beaucoup plus difficiles. J'ai men\u00e9 une enqu\u00eate \u00e0 ce sujet, et pr\u00e8s de 75 % des dirigeants que j'ai interrog\u00e9s \u00e0 des niveaux sup\u00e9rieurs ont d\u00e9clar\u00e9 que les \u00e9v\u00e9nements \u00e9voluaient plus vite qu'ils ne pouvaient en tenir compte dans les cycles de planification de l'organisation. Cela cr\u00e9ait un v\u00e9ritable sentiment de vuln\u00e9rabilit\u00e9. Donc, l'aspect de la vitesse est certainement une dimension. Mais l'autre est le passage de ce que l'on pourrait consid\u00e9rer comme des sources statiques d'avantage concurrentiel \u00e0 des sources dynamiques.<\/p>\n Maintenant, il sera toujours vrai que certaines choses, que ce soit la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle ou simplement l'\u00e9chelle de vos installations de fabrication ou de production, resteront une forme d'avantage concurrentiel. Mais il s'agit de plus en plus, je le vois comme un avantage adaptatif. Vous devez \u00eatre capable d'\u00e9voluer plus vite que l'environnement et les concurrents. Et il se peut que la seule forme durable d'avantage concurrentiel \u00e0 long terme soit cette capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre adaptatif. Donc, commencer \u00e0 penser, en tant que strat\u00e8ge, \u00e0 passer d'un monde de planification et d'ex\u00e9cution \u00e0 un monde o\u00f9 l'apprentissage et l'adaptation sont l'essence de la strat\u00e9gie, c'est un changement de pens\u00e9e tr\u00e8s important.<\/p>\n ALISON BEARD : Comment les cadres avec lesquels vous travaillez acqui\u00e8rent-ils ces comp\u00e9tences ? Il semble que ce soit quelque chose pour lequel on est naturellement dou\u00e9 ou non.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Je pense, comme vous le savez, que j'ai beaucoup travaill\u00e9 sur la pens\u00e9e strat\u00e9gique et je pense que la pens\u00e9e strat\u00e9gique sous-tend \u00e0 la fois la strat\u00e9gie traditionnelle, mais elle est probablement encore plus importante lorsque l'on fait une strat\u00e9gie adaptative plus dynamique. Par exemple, un \u00e9l\u00e9ment central de la pens\u00e9e strat\u00e9gique est votre capacit\u00e9 \u00e0 identifier et \u00e0 r\u00e9pondre aux signaux faibles. Eh bien, il y a beaucoup plus de signaux faibles. Vous devez faire beaucoup plus d'int\u00e9gration des diff\u00e9rents signaux entrants.<\/p>\n O\u00f9 cela vous m\u00e8ne-t-il, d'ailleurs, et c'est encore une fois une recherche ou un \u00e9crit que j'ai fait, c'est sur la voie de la construction, je le vois comme des syst\u00e8mes sensoriels organisationnels intelligents, Amazon \u00e9tant un exemple classique de conception litt\u00e9rale de l'architecture par laquelle vous comprenez ce qui se passe \u00e0 l'ext\u00e9rieur et \u00e0 l'int\u00e9rieur de votre organisation et comment vous distillez toutes ces donn\u00e9es en une forme de renseignement exploitable.<\/p>\n ALISON BEARD : Eh bien, c'est une bonne transition vers la prochaine transition, qui est de ma\u00e7on \u00e0 architecte. Que doivent savoir les dirigeants sur la conception organisationnelle maintenant ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : C'est vraiment une pr\u00e9occupation majeure parce que j'\u00e9tais hier avec ce groupe de responsables RH seniors dans une entreprise mondiale de produits alimentaires, et c'\u00e9tait exactement ce dont nous parlions, \u00e0 savoir que les notions traditionnelles de transformation ne suffisent plus face \u00e0 la vitesse des \u00e9v\u00e9nements. Je veux dire, dans le bon vieux temps, on pensait \u00e0 des choses comme amener une organisation d'un \u00e9tat actuel \u00e0 un nouvel \u00e9tat par une transition, avec l'id\u00e9e que cet \u00e9tat serait quelque peu durable jusqu'\u00e0 ce qu'on le refasse. Et nous avons des m\u00e9thodologies technologiques pour g\u00e9rer ce type de transformation. Mais dans un monde o\u00f9 les choses changent si rapidement et o\u00f9 l'on passe de la planification et de l'ex\u00e9cution \u00e0 l'apprentissage et \u00e0 l'adaptation, l'accent est mis sur la construction d'organisations capables de s'adapter continuellement.<\/p>\n Maintenant, vous aurez peut-\u00eatre encore besoin de faire des changements majeurs en cours de route. Je ne veux pas dire que ce ne sera pas le cas. Mais il est tellement plus important, je pense, de nos jours, de construire \u00e0 la fois l'adaptabilit\u00e9 et la r\u00e9silience directement dans l'organisation. Encore une fois, une partie du travail que j'ai fait porte sur les \u00e9l\u00e9ments d'une organisation adaptative. Et il s'av\u00e8re, et c'est je pense un peu surprenant compte tenu de tout ce qu'on dit sur la technologie, qu'en fin de compte, le talent adaptatif, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et la confiance s'av\u00e8rent \u00eatre les fondements absolument essentiels d'une organisation adaptative. Vous pouvez construire de petites \u00e9quipes l\u00e0-dessus. Vous pouvez construire des hybrides humains-IA l\u00e0-dessus. Vous pouvez penser \u00e0 des cadres de gouvernance, vous pouvez commencer \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de vous engager dans la coordination. Vous pouvez mettre en \u0153uvre des choses comme des \u00e9l\u00e9ments de m\u00e9thodologies agiles. Mais si vous n'avez pas construit la base humaine adaptative de l'organisation, rien de tout cela ne fonctionnera vraiment.<\/p>\n ALISON BEARD : D'accord, transition cinq, de r\u00e9solveur de probl\u00e8mes \u00e0 d\u00e9finisseur d'ordre du jour. Avec tout ce qui se passe aujourd'hui, et nous en avons d\u00e9j\u00e0 un peu parl\u00e9, cet aspect de priorisation semble \u00eatre le plus difficile. Alors, quels conseils donnez-vous aux cadres avec lesquels vous travaillez sur la fa\u00e7on de bien le faire en ce moment ? Comment d\u00e9cider r\u00e9ellement de ce qui est le plus important quand les choses changent si rapidement ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Et c'est tout \u00e0 fait juste, \u00e0 savoir que les dirigeants sont maintenant oblig\u00e9s de faire des changements importants alors qu'il n'y a vraiment pas beaucoup de preuves sur la bonne voie \u00e0 suivre. Et je pense que c'est un changement tr\u00e8s important par rapport aux p\u00e9riodes plus stables. Et l'exemple que j'utilise, d'ailleurs, pour cela, Alison, c'est que la fronti\u00e8re des capacit\u00e9s de l'IA recule devant nous, et nous, dirigeants, devons faire des choix sur la technologie et des questions plus larges concernant la conception organisationnelle et la strat\u00e9gie dans un monde o\u00f9 la fronti\u00e8re elle-m\u00eame \u00e9volue tr\u00e8s rapidement, et comment faites-vous cela ? Et cela met l'accent, de mani\u00e8re surprenante, sur des choses comme le d\u00e9veloppement de bonnes options sur lesquelles vous pouvez agir \u00e0 mesure que vous en apprenez plus, le placement de paris s\u00e9lectifs, le fait d'\u00eatre tr\u00e8s, tr\u00e8s prudent quant aux engagements irr\u00e9versibles \u00e0 long terme que vous devez prendre. Je veux dire, parfois c'est in\u00e9vitable. Vous devez d\u00e9cider de construire ou non une installation, et c'est un engagement de 10 ans ou plus.<\/p>\n Mais je vois de plus en plus d'organisations et de dirigeants \u00e0 des niveaux sup\u00e9rieurs chercher des moyens plus contingents de prendre des engagements et commencer \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir : si le monde tend \u00e0 aller dans cette direction et que nous pensions qu'il irait dans cette autre, pouvons-nous inverser cet engagement d'une mani\u00e8re qui ne nous co\u00fbte pas trop de temps ou d'argent ? C'est un monde diff\u00e9rent dans lequel vous pensez \u00e0 d\u00e9finir des priorit\u00e9s comme essentiellement \u00e0 faire des paris et \u00e0 cr\u00e9er des options pour vous-m\u00eame. C'est juste un \u00e9tat d'esprit tr\u00e8s diff\u00e9rent.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, cela me rappelle, je pense que c'est Jeff Bezos, qu'il y a la porte \u00e0 sens unique et les portes \u00e0 double sens. Est-ce que je comprends bien ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Absolument.<\/p>\n ALISON BEARD : Ensuite, passer de guerrier pour vos propres projets, personnes, fonctions, \u00e0 un diplomate qui g\u00e8re habilement toutes les parties prenantes. Comment ce r\u00f4le de diplomatie s'est-il \u00e9largi et comment les dirigeants peuvent-ils s'am\u00e9liorer ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : C'est vrai que ce r\u00f4le s'est \u00e9largi, \u00e0 la fois \u00e0 l'ext\u00e9rieur, mais aussi \u00e0 l'int\u00e9rieur des organisations pour des raisons que je peux citer. \u00c0 l'ext\u00e9rieur, cela renvoie \u00e0 la turbulence et \u00e0 l'environnement externe, aux impacts g\u00e9opolitiques. La n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de construire des alliances pour essayer de fa\u00e7onner ce qui se passe quand l'environnement externe est si incroyablement turbulent.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, cela inclut les concurrents. Vous avez besoin de coalitions industrielles, en particulier sur l'IA, pour d\u00e9terminer comment bien et de mani\u00e8re responsable le faire.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Tout \u00e0 fait. Donc, tr\u00e8s t\u00f4t dans ma carri\u00e8re, j'\u00e9tais professeur de n\u00e9gociation \u00e0 la Kennedy School de Harvard, et j'enseignais la diplomatie internationale et j'\u00e9tudiais les grandes n\u00e9gociations diplomatiques \u00e0 l'\u00e9poque. Et l'une des choses que l'on apprend sur les diplomates, c'est qu'ils pensent par r\u00e9flexe de mani\u00e8re coalitionnelle. Ils pensent en termes d'alliances. Et ils ne pensent pas seulement \u00e0 construire des alliances avec des gens qu'ils aiment ou des amis ou avec qui ils ont de larges int\u00e9r\u00eats communs. Ils construisent des coalitions de commodit\u00e9 autour de questions sp\u00e9cifiques. Et l'exemple que vous venez de donner, Alison, est un excellent exemple. Vous pouvez avoir des organisations, des entreprises qui sont en concurrence vigoureuse les unes avec les autres, mais elles ont un int\u00e9r\u00eat commun \u00e0 \u00e9tablir certains types de protocoles pour la mise en \u0153uvre de l'IA. J'invente un peu cela, mais je pense que vous voyez ce que je veux dire. Donc, ce type de combinaison coop\u00e9ration-concurrence et la fa\u00e7on de la faire fonctionner n\u00e9cessite de se consid\u00e9rer comme un diplomate d'entreprise.<\/p>\n ALISON BEARD : Et \u00e0 l'interne ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : \u00c0 l'interne, ce qui se passe, c'est qu'en raison de beaucoup plus d'incertitude et d'ambigu\u00eft\u00e9, ce que cela signifie, et cela renvoie \u00e0 cette conversation sur la n\u00e9cessit\u00e9 de construire des options et de placer des paris. Vous devez construire un niveau de confiance et de consensus au sommet de l'organisation qui est plus \u00e9tendu qu'auparavant. Parce qu'en fin de compte, vous prenez des d\u00e9cisions tr\u00e8s importantes et vous avez besoin de soutien. Vous avez besoin d'un niveau de soutien suffisant pour pouvoir le faire. Donc, penser en termes de qui sont vos alli\u00e9s critiques \u00e0 l'interne, dont le soutien est crucial pour vous, cela am\u00e8ne ce m\u00eame type de r\u00e9flexion sur les parties prenantes et la logique de construction d'alliances aux niveaux les plus \u00e9lev\u00e9s de l'organisation.<\/p>\n ALISON BEARD : Et enfin, vous avez chang\u00e9 les mots pour votre derni\u00e8re transition. C'\u00e9tait autrefois de figurant \u00e0 r\u00f4le principal, mais maintenant c'est de chef d'unit\u00e9 \u00e0 dirigeant d'entreprise. Alors, pourquoi avez-vous voulu utiliser un langage diff\u00e9rent et qu'est-ce que cela signifie concr\u00e8tement pour quelqu'un qui essaie de faire le pas ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Ce \u00e0 quoi je pensais, c'\u00e9tait la n\u00e9cessit\u00e9 d'avoir un type de pr\u00e9sence diff\u00e9rent en tant que leader, de s'\u00e9lever pour devenir un dirigeant d'entreprise signifiait avoir une plus large gamme de visibilit\u00e9, incarner un type de pr\u00e9sence diff\u00e9rent, ce qui est requis au sommet. Et je pense que c'est encore vrai dans une certaine mesure, mais il y a plus aujourd'hui, je pense, d'une sorte de r\u00e9orientation cognitive, un changement d'\u00e9tat d'esprit qui doit se produire lorsque vous atteignez ce niveau d'entreprise parce que vous \u00eates responsable d'une gamme de d\u00e9cisions beaucoup plus large que jamais auparavant. Vous traitez avec des environnements qui sont bien plus incertains, ambigus, complexes et g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9sordonn\u00e9s qu'auparavant. Donc, la fa\u00e7on dont vous commencez \u00e0 repenser le c\u0153ur de votre valeur ajout\u00e9e dans ce genre de situation change.<\/p>\n Au sommet des organisations, nous avons encore de nombreux exemples o\u00f9 les gens sont mont\u00e9s principalement \u00e0 travers des silos fonctionnels. Ils ont \u00e9t\u00e9 un CFO, et beaucoup d'exemples, puis ils deviennent un CEO et cela n\u00e9cessite une refonte compl\u00e8te de la fa\u00e7on dont vous vous orientez. Tout ce que vous avez appris pour \u00eatre un bon CFO peut en fait \u00eatre un handicap lorsque vous essayez d'op\u00e9rer en tant que bon CEO.<\/p>\n ALISON BEARD : Vous devez dire oui \u00e0 beaucoup plus de choses.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Vous devez apporter un ensemble plus large d'\u00e9tats d'esprit en jeu. Vous ne pouvez pas vous permettre de continuer \u00e0 \u00eatre ancr\u00e9 dans cette discipline financi\u00e8re. Les personnes qui font cela le mieux, d'ailleurs, font, par exemple, une transition de CFO ou de conseiller g\u00e9n\u00e9ral ou d'autres fonctions cl\u00e9s \u00e0 CEO. Une chose qu'ils ont absolument en commun, c'est qu'ils restent aussi loin que possible de cette fonction. Et ils y mettent de bonnes personnes pour la diriger parce que c'est critique, mais ils savent qu'ils doivent l\u00e2cher prise et ils savent qu'ils doivent adopter une vision plus large. Et c'est pour moi l'essence de ce que signifie s'\u00e9lever au leadership d'entreprise.<\/p>\n ALISON BEARD : Avez-vous des conseils g\u00e9n\u00e9raux pour les personnes qui veulent se positionner pour des r\u00f4les plus importants \u00e0 l'avenir d\u00e8s maintenant ? Y a-t-il une ou deux choses sp\u00e9cifiques qu'elles devraient faire pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences dont elles ont besoin ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Alors oui, et je pense que j'ai essay\u00e9 de mettre cela en \u0153uvre avec quelques coll\u00e8gues de l'\u00e9cole de commerce o\u00f9 je travaille, l'IMD. Et la fa\u00e7on dont nous en sommes venus \u00e0 penser est en termes de comp\u00e9tences de leader ext\u00e9rieur et de comp\u00e9tences de leader int\u00e9rieur. Et les comp\u00e9tences de leader ext\u00e9rieur sont, je pense, des choses que la plupart des gens reconnaissent. La pens\u00e9e strat\u00e9gique, la prise de d\u00e9cision disciplin\u00e9e, l'influence adaptative pour faire avancer les choses, la navigation parmi les parties prenantes. Ce sont toutes des comp\u00e9tences critiques, quelque peu traditionnelles, dont vous avez besoin au sommet. Mais ce sont aussi des modes de pens\u00e9e, et c'est important, des comp\u00e9tences transversales, comme on les appelle parfois. Mais le travail le plus important, et il doit en fait se produire longtemps, je crois, avant que vous n'arriviez au sommet, c'est le travail de leader int\u00e9rieur.<\/p>\n Avez-vous la capacit\u00e9 d'avoir l'agilit\u00e9 mentale pour regarder les choses sous plusieurs perspectives ? Avez-vous la capacit\u00e9, nous en avons parl\u00e9, de comprendre que les choses consistent parfois \u00e0 trouver le bon \u00e9quilibre entre les polarit\u00e9s et non \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes en fin de compte. La r\u00e9gulation \u00e9motionnelle. \u00cates-vous capable de g\u00e9rer les stress incroyables, les d\u00e9clencheurs, les choses qui vous arrivent \u00e9motionnellement et qui peuvent vraiment saper votre leadership ?<\/p>\n Une chose \u00e0 laquelle je pense est la conscience de soi en temps r\u00e9el. Je veux dire, bien s\u00fbr, nous voulons que les leaders soient conscients d'eux-m\u00eames, mais \u00eatre conscient de ses forces et de ses vuln\u00e9rabilit\u00e9s est diff\u00e9rent de construire un sens de conscience de soi en temps r\u00e9el sur ce qui se passe dans l'environnement autour de vous. Je suppose que le r\u00e9sultat ici est que je pense que les organisations doivent commencer \u00e0 construire ces capacit\u00e9s ext\u00e9rieures et int\u00e9rieures fondamentales plus t\u00f4t, car sinon vous n'aurez jamais la mati\u00e8re premi\u00e8re n\u00e9cessaire pour que les gens soient efficaces au sommet.<\/p>\n ALISON BEARD : Comment les meilleures organisations essaient-elles de d\u00e9velopper ces comp\u00e9tences chez leurs leaders potentiels en ce moment ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : La r\u00e9ponse est, sans surprise, un m\u00e9lange de choses. Pour moi, l\u2019un des \u00e9l\u00e9ments les plus critiques est cependant la conception de ce que j\u2019appelle des exp\u00e9riences de creuset, qui testent et affinent v\u00e9ritablement certaines de ces comp\u00e9tences. Et je pense que, comme vous le savez, Alison, les transitions ont \u00e9t\u00e9 un point central pour moi depuis longtemps \u2013<\/p>\n ALISON BEARD : \u00ab Les 90 premiers jours \u00bb se trouve sur cette \u00e9tag\u00e8re, l\u00e0-bas.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Restez \u00e0 l\u2019\u00e9coute pour la nouvelle \u00e9dition qui sortira au d\u00e9but de la nouvelle ann\u00e9e. Un exemple d\u2019exp\u00e9rience de creuset est d\u2019\u00eatre plac\u00e9 dans un sc\u00e9nario de redressement, o\u00f9 vous devez agir tr\u00e8s rapidement. Mais une exp\u00e9rience de creuset tout aussi importante est d\u2019\u00eatre plac\u00e9 dans une entreprise prosp\u00e8re et de trouver comment la faire passer au niveau sup\u00e9rieur. Je pense donc qu\u2019il y a un aspect vraiment crucial qui consiste \u00e0 organiser ces exp\u00e9riences de creuset pour la future g\u00e9n\u00e9ration de leaders que vous essayez de former. Je pense que le d\u00e9veloppement du leadership de la bonne mani\u00e8re reste important, mais je crois de plus en plus qu\u2019il doit davantage se concentrer sur le travail int\u00e9rieur du leader que ce que nous faisons actuellement.<\/p>\n Et enfin, il faut abandonner cette id\u00e9e que les gens seront pr\u00eats pour des r\u00f4les. Ils ne le sont pas. Les r\u00f4les sont trop complexes, trop exigeants, et les besoins en talents sont trop grands pour penser que nous allons former des leaders pr\u00eats \u00e0 faire X, Y ou Z. Comme je l\u2019ai dit au d\u00e9but de la discussion, \u00ab assez pr\u00eats \u00bb. Ou sommes-nous pr\u00eats \u00e0 parier sur vous ?<\/p>\n La planification de la succession traditionnelle, je pense simplement que ce n\u2019est pas ce dont les organisations ont besoin aujourd\u2019hui. Elles ont besoin d\u2019une vision beaucoup plus nuanc\u00e9e et dynamique de ce qu\u2019est vraiment le talent et de la mani\u00e8re de le d\u00e9velopper.<\/p>\n ALISON BEARD : Quelle est donc l\u2019alternative \u00e0 la planification de la succession traditionnelle ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : J\u2019ai dit cela, et je vais maintenant nuancer un peu : il y a encore des travaux importants qui sous-tendent la planification de la succession traditionnelle. Quels sont les r\u00f4les que nous imaginons devoir pourvoir ? Quelles sont les comp\u00e9tences que nous imaginons devoir poss\u00e9der ? Comment envisageons-nous de recruter le type de personnes talentueuses dont nous avons besoin ? L\u00e0 o\u00f9 cela \u00e9choue, selon moi, c\u2019est dans cette id\u00e9e centrale d\u2019\u00e9valuation de la pr\u00e9paration.<\/p>\n D\u2019ailleurs, ce n\u2019est pas une observation nouvelle, car dans de nombreuses organisations o\u00f9 j\u2019ai travaill\u00e9, il y a une sorte de plaisanterie r\u00e9currente : les leaders sont consid\u00e9r\u00e9s comme pr\u00eats jusqu\u2019au moment o\u00f9 un poste s\u2019ouvre et soudainement ils ne le sont plus, car quelqu\u2019un d\u2019autre est jug\u00e9 mieux adapt\u00e9 au r\u00f4le en temps r\u00e9el.<\/p>\n La planification de la succession traditionnelle vise \u00e0 cr\u00e9er un vivier de leaders \u00ab pr\u00eats maintenant \u00bb, plut\u00f4t que de penser \u00e0 un dynamisme bien plus grand dans ce dont vous aurez besoin en termes de talents, en d\u00e9veloppant davantage ces capacit\u00e9s transversales afin que les gens soient intrins\u00e8quement plus aptes \u00e0 occuper un plus large \u00e9ventail de r\u00f4les, et en envisageant d\u2019\u00eatre \u00ab assez pr\u00eats \u00bb avec le soutien ad\u00e9quat pour r\u00e9ussir lorsque vous relevez l\u2019un de ces d\u00e9fis cl\u00e9s.<\/p>\n ALISON BEARD : Et pensez-vous que les organisations font du bon travail en \u00e9valuant les personnes sur toutes ces capacit\u00e9s dont nous parlons actuellement, \u00e0 la fois int\u00e9rieures et ext\u00e9rieures ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Je vais me rendre extr\u00eamement impopulaire avec ce que je vais dire, \u00e0 savoir que je pense que de nombreuses approches traditionnelles d\u2019\u00e9valuation, bien qu\u2019elles aient peut-\u00eatre encore une certaine valeur, ne suffisent plus, surtout en ce qui concerne les capacit\u00e9s int\u00e9rieures du leader. Pour \u00eatre un bon penseur strat\u00e9gique, vous devez avoir ce que j\u2019appelle une gamme de tensions.<\/p>\n Vous devez \u00eatre capable de changer de perspective entre diff\u00e9rents niveaux : les nuages, le sol, la vue d\u2019ensemble, les d\u00e9tails, le pr\u00e9sent, le futur. Je ne connais pas grand-chose qui soit capable de mesurer la capacit\u00e9 d\u2019une personne \u00e0 faire cela, si cela a du sens. L\u2019autre capacit\u00e9 dont nous avons parl\u00e9, la tol\u00e9rance \u00e0 la tension, la capacit\u00e9 \u00e0 maintenir des points de vue oppos\u00e9s en m\u00eame temps. Je ne connais aucune \u00e9valuation qui fasse bien cela.<\/p>\n Il y en a qui mesurent la r\u00e9gulation \u00e9motionnelle. Ainsi, le Hogan Development Survey, les soi-disant \u00ab d\u00e9railleurs \u00bb, ou parfois appel\u00e9s le c\u00f4t\u00e9 obscur, peut donner un aper\u00e7u utile des d\u00e9fis potentiels que les gens peuvent rencontrer en mati\u00e8re de r\u00e9gulation \u00e9motionnelle, et cela peut \u00eatre utile. La conscience de soi en temps r\u00e9el. Nous pouvons v\u00e9rifier si le leader comprend certaines choses sur lui-m\u00eame. Je veux dire, quand je fais des d\u00e9briefings d\u2019\u00e9valuation, c\u2019est ce que je fais. Je dis essentiellement : est-ce que ce leader comprend cela sur lui-m\u00eame ?<\/p>\n Mais c\u2019est diff\u00e9rent de cette capacit\u00e9 \u00e0 rester, je le vois presque comme le leader ancr\u00e9, dans un \u00e9tat de conscience en temps r\u00e9el qui vous permet de vous adapter \u00e0 ce qui se passe autour de vous. Il me semble donc qu\u2019il y a un nouvel ensemble d\u2019\u00e9valuations potentielles, de quel type exactement, je ne suis pas s\u00fbr. Mais je suis assez s\u00fbr que nous en avons besoin. Nous devons \u00eatre capables de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re d\u2019\u00e9valuer t\u00f4t si vous avez le potentiel pour faire une partie de ce que je viens de d\u00e9crire.<\/p>\n ALISON BEARD : Oui, c\u2019est presque comme si actuellement on donnait aux gens une exp\u00e9rience de creuset et ensuite, en temps r\u00e9el, on voit s\u2019ils ont ces comp\u00e9tences ou non.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Avez-vous r\u00e9ussi ou avez-vous \u00e9chou\u00e9, oui, je pense que c\u2019est une grande partie du probl\u00e8me.<\/p>\n ALISON BEARD : La nage ou la noyade. Qu\u2019est-ce que tout cela signifie pour la volont\u00e9 des organisations de faire monter les gens dans les rangs par rapport \u00e0 chercher \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur pour leurs postes de direction les plus \u00e9lev\u00e9s ?<\/p>\n MICHAEL WATKINS : J\u2019ai toujours pens\u00e9 que les organisations saines int\u00e8grent toujours un certain pourcentage de personnes ext\u00e9rieures, car elles apportent des perspectives, elles maintiennent les choses fra\u00eeches dans une certaine mesure, elles tiennent tout le monde en \u00e9veil. Il y a un \u00e9quilibre sain, m\u00eame dans des organisations vraiment tr\u00e8s bien g\u00e9r\u00e9es. Je pense donc que les conditions actuelles ont oblig\u00e9 les organisations \u00e0 augmenter le pourcentage de personnes qu\u2019elles int\u00e8grent ainsi dans l\u2019organisation, m\u00eame si elles essaient de d\u00e9velopper en interne des personnes capables de le faire.<\/p>\n ALISON BEARD : Qu\u2019en est-il tout en haut, cependant ? Avec ces pipelines de leadership compress\u00e9s, vous ne cr\u00e9ez pas n\u00e9cessairement un vivier de futurs PDG. Il semble donc plus facile pour un conseil d\u2019administration de regarder \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur et de dire : \u00ab Ai-je quelqu\u2019un qui est d\u00e9j\u00e0 capable de faire tout ce dont vous parlez ? \u00bb<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Je pense qu\u2019aujourd\u2019hui, lorsque les conseils d\u2019administration examinent la succession des PDG, ils doivent toujours consid\u00e9rer les candidats externes ainsi que les candidats internes. Et les cabinets de recrutement qui font cela sont tr\u00e8s dou\u00e9s pour aider les organisations \u00e0 mettre en place la bonne s\u00e9lection d\u2019externes et d\u2019internes \u00e0 des fins de comparabilit\u00e9. Je pense aussi que dans les tr\u00e8s grandes organisations, la plupart sont multi-divisionnelles, multi-activit\u00e9s, et vous avez des personnes qui dirigent essentiellement des entreprises qui, si elles \u00e9taient ind\u00e9pendantes, seraient de tr\u00e8s grandes entreprises. Vous avez donc presque une couche int\u00e9gr\u00e9e de personnes potentielles pour le faire. Je pense donc que c\u2019est une histoire nuanc\u00e9e.<\/p>\n ALISON BEARD : Eh bien, Michael, merci beaucoup. Ce fut une conversation formidable et j\u2019adore toujours vous parler.<\/p>\n MICHAEL WATKINS : Et vice versa.<\/p>\n ALISON BEARD : C\u2019\u00e9tait Michael Watkins, professeur \u00e0 l\u2019IMD et auteur du livre \u00ab Les 90 premiers jours \u00bb. Il a \u00e9galement \u00e9crit l\u2019article de HBR \u00ab 3 forces qui red\u00e9finissent la transition de manager \u00e0 leader \u00bb.<\/p>\n Revenez jeudi pour le troisi\u00e8me volet de notre s\u00e9rie sp\u00e9ciale pr\u00e9sentant des conversations du sommet du leadership de HBR. Je parlerai avec le PDG d\u2019AT&T, John Stankey, de la technologie et des talents \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019IA.<\/p>\n