기업 리더가 되기 위한 새로운 규칙

앨리슨 비어드: 저는 앨리슨 비어드입니다.

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius이고 HBR입니다. 아이디어캐스트.

앨리슨 비어드: 아디, 훌륭한 기능적 리더가 되는 것과 더 크고 기업 차원의 역할을 맡을 준비가 된 리더가 되는 것의 차이를 어떻게 생각하나요? 두 가지를 구분 짓는 것은 무엇인가요?

아디 이그나티우스: 훌륭한 팀 리더가 될 수 있죠, 그렇죠? 당신은 부하 직원들을 관리하고 그들이 하는 일을 극대화하려고 합니다. 기업 역할로 가면 갑자기 훨씬 더 복잡해집니다. 당신이 함께 일했던 팀에 유리하지 않을 수 있는 절충을 해야 합니다. 기업이 필요로 하는 것에 대한 전체적인 감각을 가져야 합니다.

앨리슨 비어드: 네, 그리고 지금의 변화 속도, 모든 기술적, 지정학적, 경제적 불확실성 때문에 이러한 전환은 그 어느 때보다 까다로워지고 있습니다. 최고의 관리자라도 도약을 위해 예전보다 더 많은 기술이 필요합니다.

아디 이그나티우스: 네, 보세요, 필요한 전체 기술 세트가 있고, AI 활용 능력이 이제 상당히 높은 순위에 있다고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 네, 물론입니다, 다른 것들 중에서도요. 그래서 우리는 전환 전문가인 마이클 왓킨스와 이야기하고 싶었습니다. 그는 IMD의 교수이며 그의 저서 '첫 90일'로 가장 잘 알려져 있지만, 최근에 HBR 기사 '관리자에서 리더로의 전환을 재정의하는 세 가지 힘'을 썼습니다. 그는 무엇이 바뀌었고 그것이 C-레벨 역할을 열망하는 사람들에게 무엇을 의미하는지 설명할 것입니다. 여기 우리의 대화가 있습니다.

그럼 리더를 위한 실용적인 조언을 파고들기 전에, 10년 전에 기능에서 기업으로의 전환에 대해 처음 썼을 때 당신의 생각을 업데이트하게 만든 그 역학에 대해 이야기하고 싶습니다. 그래서 아마도 AI부터 시작해야겠죠?

마이클 왓킨스: 그렇습니다. AI가 우리가 알다시피 모든 것을 바꾸고 있기 때문입니다. 오늘날 거의 모든 리더가 개인적으로 AI와 함께 일하고 동시에 어떤 형태의 AI, 점점 더 에이전틱 AI를 사용하는 조직과 함께 일하고 있다는 현실에서 시작합시다. 따라서 기술의 사용은 리더가 하는 일과 어느 정도 구분할 수 없게 되며, 그렇다면 기업 수준으로 올라가는 본질도 중요한 방식으로 변한다고 생각합니다. 성공적인 전환을 위해 이러한 도구를 사용할 준비가 되어 있어야 하기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 그리고 당신이 언급한 두 번째 힘은 지정학적 혼란입니다. 왜 이것이 과거보다 더 광범위한 회사와 리더에게 영향을 미치고 있나요?

마이클 왓킨스: 오랫동안 지정학적 환경이 비교적 정체되어 있고, 최고 리더들이 해야 할 일에 큰 영향을 미치는 요인이 아니었던 상대적으로 안정적인 시기가 있었다고 생각합니다. 그리고 물론 그 모든 상황으로 인해 그런 안정성은 완전히 무너졌습니다. 우크라이나 전쟁에서 시작되었다고 생각하는데, 한동안 계속되어 왔지만 점점 가속화되고 있습니다. 그리고 무역 블록 간의 긴장, 중국, 미국, 유럽이 그 한가운데에 있고 중동에서 추가 분쟁이 발생하면서, 리더들은 이제 지정학을 주요 초점으로 삼아야 합니다. 그리고 그들은 지정학적 혼란에 대처하기 위해 비즈니스를 어떻게 방향 전환할지 생각해야 합니다.

앨리슨 비어드: 네, 그리고 거의 코로나19 시절 공급망 중단과 함께 시작된 것 같아요. 항상 국내 기업이라고 생각했던 회사들이 부품이나 제품을 구할 수 없어서 심각한 타격을 입었다는 이야기를 처음 들은 때였거든요.

마이클 왓킨스: 100% 동의합니다.

앨리슨 비어드: 그리고 마지막으로 세 번째 힘은 압축된 리더십 파이프라인입니다. 그게 무슨 뜻인가요? 왜 이런 일이 일어나고 있나요? 그리고 더 높은 수준의 포부를 가진 관리자들에게 미치는 영향은 무엇인가요?

마이클 왓킨스: 이것은 또한 기술 및 AI 부분, 그리고 더 일반적으로 조직을 평평하게 만들고 디지털 기술을 내장하기 위해 수행되었고 수행되고 있는 모든 작업과 연결됩니다. 그리고 그것이 기본적으로 의미하는 바는, 좋은 일이긴 하지만 앨리슨, 의사 결정이 흘러가야 하는 리더십 단계가 더 적다는 것입니다. 하지만 그것은 또한 리더들이 그 매우 높은 직책을 위해 스스로를 준비할 수 있는 경력 측면에서의 기회가 더 적다는 것을 의미합니다.

그리고 AI는 매우 흥미로운 방식으로 이것을 악화시키고 있습니다. 왜냐하면 AI가 점점 더 초급 직위를 없애고 있고, 여전히 고위급 인력에 대한 실질적인 프리미엄이 있지만, 물론 저뿐만 아니라 많은 사람들이 질문을 던지고 있습니다. 그들이 기본적으로 초급 업무를 수행하는 견습 과정을 거치지 않는다면 어떻게 그 고위급 인력을 육성할 것인가?

하지만 기본적인 이야기는 무엇보다도, 상당히 높은 책임 수준에 도달하기 전에 시간과 경험이 더 적다는 것입니다. 그리고 전통적인 승계 계획 개념인 준비 상태와 지금 준비됨이라는 개념은, 조직들이 그것을 창밖으로 던져버리고 있는 것 같습니다. '충분히 준비됨'이고, 우리가 인재에 큰 베팅을 해야 하기 때문에 인재를 지원하기 위해 무엇을 할 수 있을까 하는 것입니다.

앨리슨 비어드: 좋아요, 그럼 이제 리더들이 그것에 대해 무엇을 할 수 있는지, 어떻게 사람들을 '충분히 준비된' 상태에서 '준비된' 상태로 만들 수 있는지 자세히 알아보겠습니다. 일곱 가지 전환이 있습니다. 그중 일부는 다른 것보다 더 많이 변했지만, 하나씩 살펴보겠습니다. 첫 번째, 전문가에서 일반 관리자로의 전환입니다. 왜 지금은 다른가요?

마이클 왓킨스: 전문가에서 일반 관리자로의 전환은 널리 T자형 리더십으로 설명되는 것과 관련이 있습니다. 한 기능에 깊이가 있지만, 다른 비즈니스 기능에 대해 충분히 이해하기 위해 넓혀나가야 한다는 것이 우리가 예전에 생각하던 방식이었고, 그것들을 성공적으로 통합할 수 있어야 했습니다.

그것이 당신이 원래 기능에 대해 아는 만큼 다른 기능에 대해 많이 안다는 것을 의미하지는 않습니다. 하지만 그것은 당신이 그 기능에서 적절한 사람을 선발하는 방법, 때로는 그렇게 하는 데 필요한 적절한 지원을 받아서, 결정적으로 통합하고, 최고 수준에서 그 일을 할 때 올바른 균형을 맞추는 방법을 배울 만큼 충분히 배웠다는 것을 의미합니다. 통합에 대해서는 잠시 후에 이야기하겠습니다.

하지만 이제는 너무 많은 새로운, 더 이상 기능이 아닌, 앨리슨, 머신 러닝 부분, 데이터 과학 부분과 같은 전문 분야가 있습니다. 그래서 갑자기 영업, 마케팅, 재무, 운영을 이해하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또한 조직 전체에서 일반 관리자로 활동하기 위해 핵심 기술에 충분히 깊이 있어야 합니다. 그리고 그것은 정말 큰 변화입니다. 제가 기사에서 설명하는 방식은, 일반 관리자는 이제 세 가지 언어를 구사해야 한다는 것입니다. 비즈니스, 기술, 그리고 둘 사이의 상호 작용이 세 번째 부분입니다.

앨리슨 비어드: 그리고 그것이 MBA CEO보다 엔지니어 출신 CEO의 부상에 반영된 것 같아요. 그들은 둘 다 할 수 있어야 합니다.

마이클 왓킨스: 100% 동의합니다.

앨리슨 비어드: 두 번째 전환인 분석가에서 통합자로의 전환을 설명해 주시고, 리더들이 오늘날 어떻게 다르게 또는 더 잘 할 수 있는지 설명해 주세요.

마이클 왓킨스: 기사에서 저는 주로 이것에 대한 AI의 영향에 대해 이야기하지만, 다른 힘들, 예를 들어 지정학도 이것에 영향을 미치고 있습니다. 통합자의 업무의 핵심은 리더십 팀이 사용할 수 있는 관점과 데이터 및 정보를 종합하여 좋은 결정, 결론, 행동 근거에 도달하는 것입니다. 그것이 항상 통합자가 의미하는 바였습니다.

하지만 오늘날, 분명히 AI는 어떤 리더나 리더십 팀이 흡수할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 분석을 생성합니다. 그리고 오늘날 특정 결정을 설계하는 것에 관한 것은 그다지 많지 않습니다. 궁극적으로는 조직 내 의사 결정을 위한 아키텍처를 어떻게 만드느냐에 관한 것인데, 여기에는 AI 시스템의 거버넌스도 포함되며, 이는 매우 큰 문제로 드러나고 있습니다. 그리고 어떤 입력이 다양한 형태의 AI에 의해 처리될 것인지에 대한 판단을 내리는 것은 계속해서 인간의 판단을 필요로 할 것입니다. 이러한 시스템에서 권장 사항이 나오고 아무도 완전히 책임을 지지 않을 때 어떻게 책임을 유지할 수 있을까요?

그래서 조직에서 통합자가 된다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 전체 개념이 바뀌었다고 생각합니다. 좋았던 옛날에는 팀과 함께 앉아서 다양한 관점을 묻고 잠시 이야기한 다음 합의에 도달하거나 결정을 내렸을 것입니다. 제가 함께 일하는 리더십 팀에서는 더 이상 그런 방식으로 작동하지 않습니다.

앨리슨 비어드: 맞아요. 그래서 정말로 다양한 이해 관계자의 인간 직관과 당신에게 쏟아지는 모든 데이터를 통합하는 것이군요.

마이클 왓킨스: 그리고 인간이 감독을 행사해야 하는 것이 무엇인지 결정하고, 당신이 종종 기계가 도출한 결론에 기반하여 결정을 내리고 있으며, 그 기계가 왜 그 결론에 도달했는지 실제로 이해하지 못하여 특정 종류의 취약점을 만들고 있다는 것을 인식하는 것입니다. 어제 저는 글로벌 식품 회사의 한 그룹과 함께 있었는데, 이와 관련된 거버넌스 위험에 대해 논의하고 있었습니다. AI 에이전트 네트워크가 고객이나 다른 사람들에게 영향을 미치는 결정을 내리고 문제가 발생했을 때, 우선, 그런 일이 발생할 잠재적 위험을 어떻게 측정할 것인가? 하지만 두 번째로, 어떻게 책임을 할당할 것인가?

앨리슨 비어드: 다음 전환은 전술가에서 전략가로의 전환입니다. 대부분의 사람들에게 꽤 직관적일 것입니다. 우리가 이야기하고 있는 이러한 증가하는 정치적, 경제적, 기술적 불확실성이 전략 개발을 더 어렵게 만들고 있나요? 그렇다면, 어떻게 잘 준비할 수 있을까요?

마이클 왓킨스: 여기에는 두 가지 큰 변화가 있다고 생각합니다. 하나는 일이 일어나는 속도로, 전통적인 계획 및 실행 주기를 훨씬 더 어렵게 만들고 있습니다. 이에 대한 설문 조사 연구를 한 적이 있는데, 제가 조사한 고위급 리더의 거의 75%가 조직이 참여하는 계획 주기에서 설명할 수 있는 것보다 사건이 더 빠르게 진행되고 있다고 말했습니다. 그리고 이것은 실제 취약점을 만들어 내고 있었습니다. 그래서 속도 측면은 확실히 하나의 차원입니다. 하지만 다른 하나는 정적 경쟁 우위의 원천에서 동적 경쟁 우위의 원천으로의 이동입니다.

이제 IP든 제조 또는 생산 시설의 규모든 특정한 것들은 항상 경쟁 우위의 형태로 남을 것입니다. 하지만 점점 더 그것은, 제가 생각하기에 적응 우위에 관한 것입니다. 환경과 경쟁자보다 더 빠르게 움직일 수 있어야 합니다. 그리고 장기적으로 볼 때 유일하게 지속 가능한 경쟁 우위의 형태는 적응 능력일 수 있습니다. 그래서 전략가로서 계획하고 실행하는 세계에서 학습과 적응이 전략의 본질인 세계로 이동하는 것에 대해 생각하기 시작하는 것은 생각의 매우 큰 전환입니다.

앨리슨 비어드: 당신과 함께 일하는 경영진들은 어떻게 그런 기술을 습득하나요? 그것은 타고난 적성이 있거나 아니거나 하는 것 같아요.

마이클 왓킨스: 제가 전략적 사고에 대해 많은 연구를 해왔고, 전략적 사고가 전통적인 전략의 기초가 된다고 생각하지만, 더 역동적이고 적응적인 전략을 수행할 때는 아마도 훨씬 더 중요할 것입니다. 예를 들어, 전략적 사고의 핵심 부분은 약한 신호를 식별하고 대응하는 능력입니다. 그런데 훨씬 더 많은 약한 신호가 있습니다. 들어오는 다양한 신호를 훨씬 더 많이 통합해야 합니다.

그런데 이것이 당신을 어디로 이끄는지는, 다시 제가 해온 연구나 글쓰기에서, 어떻게 구축하는지에 대한 길입니다. 저는 그것을 지능적인 조직 감각 시스템이라고 생각합니다. 아마존은 말 그대로 외부와 조직 내부에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고 모든 데이터를 실행 가능한 정보의 형태로 증류하는 아키텍처를 설계하는 전형적인 예입니다.

앨리슨 비어드: 음, 그것은 다음 전환인 벽돌공에서 건축가로의 좋은 전환입니다. 리더들이 지금 조직 설계에 대해 알아야 할 것은 무엇인가요?

마이클 왓킨스: 이것은 정말로 중요한 문제입니다. 왜냐하면 어제 이 글로벌 식품 회사의 고위 HR 리더 그룹과 함께 있었는데, 이것이 바로 우리가 이야기하고 있던 것이었기 때문입니다. 즉, 점점 더 전통적인 변혁 개념이 일어나는 속도를 따라잡지 못하고 있습니다. 좋았던 옛날에는 조직을 현재 상태에서 전환을 통해 새로운 상태로 이끄는 것과 같은 것에 대해 생각했고, 그 상태는 우리가 다시 그렇게 할 때까지 어느 정도 지속될 것이라는 생각이 있었습니다. 그리고 우리는 그러한 변혁을 관리하는 방법에 대한 기술 방법론을 가지고 있습니다. 하지만 상황이 너무 빨리 변하고 있고 계획 및 실행에서 학습 및 적응으로 이동하는 세계에서는 지속적으로 적응할 수 있는 조직을 구축하는 데 프리미엄이 붙습니다.

이제, 당신은 여전히 그 과정에서 주요 변경을 해야 할 수도 있습니다. 그렇지 않을 것이라고 말하고 싶지는 않습니다. 하지만 요즘에는 적응성과 회복탄력성을 조직에 직접 구축하는 것이 훨씬 더 중요하다고 생각합니다. 다시 말하지만, 제가 해온 연구 중 일부는 적응형 조직의 요소는 무엇인가입니다. 그리고 기술에 대한 모든 이야기를 고려할 때 다소 놀랍다고 생각하는 것은, 결국 적응형 인재와 심리적 안전 및 신뢰가 적응형 조직의 절대적으로 필수적인 기초로 밝혀졌다는 것입니다. 그 위에 소규모 팀을 구축할 수 있습니다. 그 위에 인간-AI 하이브리드를 구축할 수 있습니다. 거버넌스 프레임워크에 대해 생각할 수 있고, 조정에 어떻게 참여할지 생각하기 시작할 수 있습니다. 애자일 방법론의 요소와 같은 것을 구현할 수 있습니다. 하지만 조직의 적응형 인간 기반을 구축하지 않았다면, 그 어떤 것도 실제로 작동하지 않을 것입니다.

앨리슨 비어드: 좋아요, 다섯 번째 전환, 문제 해결자에서 의제 설정자로입니다. 오늘날 너무 많은 일이 일어나고 있고, 우리는 이미 이것을 어느 정도 다루었지만, 우선 순위 설정 부분이 가장 어려운 것 같습니다. 그렇다면 당신과 함께 일하는 경영진들에게 지금 어떻게 잘 해낼 수 있는지, 상황이 너무 빨리 변할 때 무엇이 가장 중요한지 실제로 결정하는 방법에 대해 어떤 조언을 해주시나요?

마이클 왓킨스: 바로 그렇습니다. 리더들은 이제 올바른 방향이 무엇인지에 대한 증거가 별로 없을 때 결과를 초래하는 변화를 강제로 해야 합니다. 그리고 저는 이것이 더 안정적인 시절과 비교하여 매우 큰 변화라고 생각합니다. 그런데 제가 이에 대해 사용하는 예는, 앨리슨, AI의 능력 경계선이 우리 앞에서 후퇴하고 있고, 우리 리더들은 경계선 자체가 매우 빠르게 앞으로 이동하는 세계에서 기술과 조직 설계 및 전략에 관한 더 큰 문제에 대한 선택을 해야 하며, 어떻게 그렇게 할 수 있을까 하는 것입니다. 그리고 그것은 놀랍게도 더 많은 것을 배우면서 실행할 수 있는 좋은 옵션을 개발하고, 선택적으로 베팅을 하고, 해야 하는 되돌릴 수 없는 장기적 약속에 대해 매우 매우 조심하는 것과 같은 것에 프리미엄을 둡니다. 때로는 불가피합니다. 시설을 지을지 말지 결정해야 하고, 그것은 10년 이상의 약속입니다.

하지만 저는 점점 더 많은 조직과 고위 리더들이 약속을 하는 더 조건부적인 방법을 찾고, 세상이 이 방향으로 가는 경향이 있고 우리는 저 방향으로 갈 것이라고 생각했다면, 시간이나 돈을 너무 많이 들이지 않고 그 약속을 되돌릴 수 있는지 생각하기 시작하는 것을 봅니다. 우선 순위를 설정하는 것을 본질적으로 베팅을 하고 자신을 위한 옵션을 만드는 것으로 생각하는 것은 다른 세계입니다. 그것은 완전히 다른 사고방식입니다.

앨리슨 비어드: 네, 그게 생각나네요. 제프 베조스가 말한, 일방통행문과 양방향문이 있다는 거요. 제가 맞게 이해한 건가요?

마이클 왓킨스: 물론입니다.

앨리슨 비어드: 다음은 자신의 프로젝트, 사람, 기능을 위한 전사에서 모든 이해관계자를 능숙하게 관리하는 외교관으로 전환하는 것입니다. 이 외교 역할은 어떻게 확대되었으며, 리더들은 어떻게 더 잘할 수 있을까요?

마이클 왓킨스: 그 역할이 확대된 것은 사실이며, 외부적으로뿐만 아니라 조직 내부에서도 제가 지적할 수 있는 이유로 확대되었습니다. 외부적으로는 혼란과 외부 환경, 지정학적 영향으로 돌아갑니다. 외부 환경이 엄청나게 혼란스러울 때 일어나는 일을 형성하기 위해 어떻게 동맹을 구축할지 근본적으로 고민할 필요가 있습니다.

앨리슨 비어드: 네, 경쟁사도 포함됩니다. 특히 AI와 관련하여 업계 연합이 필요합니다. 어떻게 잘하고 책임감 있게 수행할지 파악하기 위해서요.

마이클 왓킨스: 정확합니다. 그래서 제 경력 초기에 저는 하버드 케네디 스쿨에서 협상 교수로 있었고, 국제 외교를 가르치고 당시 주요 외교 협상을 연구했습니다. 외교관에 대해 배우는 것 중 하나는 그들이 반사적으로 연합적으로 생각한다는 것입니다. 그들은 동맹 관점에서 생각합니다. 그리고 그들은 좋아하는 사람이나 친구, 또는 공통의 광범위한 관심사를 가진 사람들과만 동맹을 구축하는 것을 생각하지 않습니다. 그들은 특정 문제에 대해 편의상의 연합을 구축합니다. 방금 말씀하신 예, 앨리슨, 훌륭한 예입니다. 서로 치열하게 경쟁하는 조직이나 기업이 있을 수 있지만, AI 구현을 위한 특정 종류의 프로토콜을 수립하는 데 공동의 관심을 가지고 있습니다. 제가 지금 만든 이야기지만, 무슨 뜻인지 아실 거라 생각합니다. 그래서 그런 협력과 경쟁의 조합, 그리고 그것을 작동하게 하는 방법은 스스로를 기업 외교관으로 생각하는 것을 요구합니다.

앨리슨 비어드: 그럼 내부적으로는요?

마이클 왓킨스: 내부적으로 일어나는 일은 불확실성과 모호함이 훨씬 더 많기 때문에, 그것이 의미하는 바는 옵션을 구축하고 베팅을 해야 한다는 대화로 돌아갑니다. 조직의 최상위에서 예전보다 더 광범위한 신뢰 수준과 합의 수준을 구축해야 합니다. 결국, 당신은 매우 중대한 판단을 내리고 있고 지원이 필요하기 때문입니다. 그렇게 할 수 있으려면 충분한 수준의 지원이 필요합니다. 따라서 내부에서 중요한 동맹자가 누구인지, 누구의 지원이 성패를 좌우하는지 생각하는 것은 동일한 이해관계자 사고와 동맹 구축 논리를 조직의 최고위층으로 가져오는 것입니다.

앨리슨 비어드: 마지막으로, 마지막 전환에 대한 단어를 바꾸셨습니다. 예전에는 조연에서 주연으로였지만, 이제는 부서 리더에서 기업 리더로입니다. 왜 다른 언어를 사용하고 싶었으며, 이직을 시도하는 사람에게 실질적으로 무엇을 의미하나요?

마이클 왓킨스: 제가 생각한 것은 리더로서 다른 종류의 존재감이 필요하다는 것이었습니다. 기업 리더로 올라서는 것은 더 넓은 범위의 가시성을 갖고, 최상위에서 요구되는 다른 종류의 존재감을 구현하는 것을 의미했습니다. 그리고 그것이 어느 정도는 여전히 사실이라고 생각하지만, 오늘날에는 기업 수준에 도달했을 때 일어나야 하는 일종의 인지적 재조정, 사고방식 전환이 더 있다고 생각합니다. 왜냐하면 당신은 이전보다 훨씬 더 광범위한 결정에 책임을 지기 때문입니다. 당신은 이전보다 훨씬 더 불확실하고 모호하며 복잡하고 일반적으로 엉망인 환경을 다루고 있습니다. 따라서 그러한 상황에서 당신의 부가가치의 핵심이 무엇인지 진정으로 재고하는 방식이 바뀝니다.

조직의 최상위에는 여전히 주로 기능적 사일로를 통해 올라온 사람들의 많은 예가 있습니다. 그들은 CFO였고, 많은 예가 있으며, 그런 다음 CEO가 됩니다. 그리고 그것은 자신을 어떻게 지향할지에 대한 완전한 재고를 요구합니다. 좋은 CFO가 되기 위해 배운 모든 것이 사실 좋은 CEO로 운영하려고 할 때 부담이 될 수 있습니다.

앨리슨 비어드: 훨씬 더 많은 것에 '예'라고 말해야 합니다.

마이클 왓킨스: 더 넓은 사고방식을 작동시켜야 합니다. 그 재무적 규율에 계속 얽매여 있을 수 없습니다. 그런데 이것을 가장 잘하는 사람들은 CFO나 법무 책임자 또는 다른 주요 기능에서 CEO로 전환하는 예를 듭니다. 그들이 절대적으로 공유하는 한 가지는 가능한 한 그 기능에서 멀리 떨어져 있다는 것입니다. 그리고 그곳에 좋은 사람을 두어 운영하게 합니다. 그것이 중요하기 때문입니다. 하지만 그들은 그것을 놓아야 한다는 것을 알고 있고 더 넓은 시각을 가져야 한다는 것을 알고 있습니다. 그리고 그것이 제게 기업 리더십으로 올라서는 것의 본질입니다.

앨리슨 비어드: 지금 당장 미래에 더 큰 역할을 위해 자리매김하고 싶은 사람들에게 일반적인 조언이 있으신가요? 필요한 기술을 쌓기 위해 그들이 해야 할 특정한 한두 가지가 있나요?

마이클 왓킨스: 네, 그렇습니다. 그리고 저는 제가 일하는 경영대학원 IMD의 동료들과 함께 그것을 구현하려고 노력해 왔습니다. 우리가 생각하게 된 방식은 외부 리더 기술과 내부 리더 기술의 관점에서입니다. 외부 리더 기술은 대부분의 사람들이 인식하는 것이라고 생각합니다. 전략적 사고, 규율 있는 의사 결정, 일을 성사시키기 위한 적응적 영향력, 이해관계자 탐색. 그것들은 모두 최상위에서 가져야 하는 중요하고 다소 전통적인 역량입니다. 하지만 그것들은 또한 사고 방식이며, 그것이 중요합니다. 사람들이 때때로 횡단적 기술이라고 부르는 것입니다. 하지만 가장 중요한 작업은, 그리고 실제로 당신이 최정상에 오르기 훨씬 전에 일어나야 한다고 믿는 것은, 내부 리더 작업입니다.

여러 관점에서 사물을 볼 수 있는 정신적 민첩성을 가질 능력이 있습니까? 우리가 이야기했던, 때때로 문제가 양극 사이의 올바른 균형을 찾는 것에 관한 것이지 궁극적으로 문제를 해결하는 것이 아니라는 것을 이해할 능력이 있습니까? 감정 조절. 당신의 리더십을 심각하게 훼손할 수 있는 엄청난 스트레스, 방아쇠, 감정적으로 일어나는 일들을 처리할 수 있습니까?

제가 생각하는 것 중 하나는 실시간 자기 인식입니다. 물론 우리는 리더가 자기 인식이 있기를 바랍니다. 하지만 자신의 강점과 취약점에 대한 자기 인식은 주변 환경에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 실시간 자기 인식 감각을 구축하는 것과는 다릅니다. 결론은 조직이 이러한 핵심 외부 및 내부 역량을 더 일찍 구축하기 시작해야 한다는 것입니다. 그렇지 않으면 사람들이 최상위에서 효과적이 되도록 하는 데 필요한 공급원을 결코 얻을 수 없기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 최고의 조직들은 지금 잠재적 리더들에게 그러한 기술을 어떻게 구축하려고 합니까?

마이클 왓킨스: 대답은 예상외로 다양한 것들의 혼합입니다. 하지만 제게 가장 중요한 것 중 하나는, 제가 도가니 경험이라고 생각하는 것을 설계하는 것입니다. 그것은 그러한 기술 세트 중 일부를 실제로 시험하고 연마합니다. 그리고 아시다시피, 앨리슨, 전환은 오랫동안 저에게 초점이 되어 왔습니다 –

앨리슨 비어드: 『첫 90일』이 저기 책장에 있네요.

마이클 왓킨스: 새해 초에 나올 새 판을 기대해 주세요. 도가니 경험의 한 예는 매우 빠르게 움직여야 하는 턴어라운드 시나리오에 투입되는 것입니다. 하지만 똑같이 중요한 도가니 경험은 성공적인 사업에 투입되어 그것을 다음 단계로 끌어올리는 방법을 파악하는 것입니다. 그래서 제 생각에는 구축하려는 미래 리더 계층을 위해 그러한 도가니 경험을 큐레이팅하는 것이 정말 중요한 부분이 있다고 생각합니다. 올바른 종류의 리더십 개발이 계속 중요하다고 생각하지만, 우리가 현재 하고 있는 것보다 내부 리더 작업에 더 초점을 맞춰야 한다고 점점 더 믿고 있습니다.

그리고 마지막으로 사람들이 역할에 대해 준비될 것이라는 생각을 버리는 것입니다. 그렇지 않습니다. 역할이 너무 복잡하고, 너무 요구가 많으며, 인재 요구가 너무 커서 X, Y, Z를 할 준비가 된 리더를 구축할 것이라고 생각할 수 없습니다. 논의 시작 부분에서 말했듯이, 충분히 준비된 것입니다. 아니면 우리가 당신에게 베팅할 의향이 있습니까?

전통적인 승계 계획은 오늘날 조직에 필요한 것이 아니라고 생각합니다. 그들은 인재가 실제로 무엇이고 어떻게 구축하는지에 대한 훨씬 더 미묘하고 역동적인 감각이 필요합니다.

앨리슨 비어드: 그렇다면 전통적인 승계 계획의 대안은 무엇입니까?

마이클 왓킨스: 그렇게 말하고 약간 물러서겠습니다. 전통적인 승계 계획을 뒷받침하는 중요한 작업이 여전히 있습니다. 우리가 채워야 할 역할이 무엇이라고 상상합니까? 우리가 가져야 할 기술 세트가 무엇이라고 상상합니까? 우리가 필요한 종류의 재능 있는 사람들을 채용하는 방법은 무엇이라고 생각합니까? 제가 생각하기에 그것이 무너지는 지점은 준비 상태를 평가하는 이 핵심 아이디어입니다.

그런데 이것은 새로운 관찰이 아닙니다. 제가 일했던 많은 조직에서 리더는 직위가 열릴 때까지 준비된 것으로 간주되다가 갑자기 그다지 준비되지 않은 것으로 간주되는 일종의 상식적인 농담이 있기 때문입니다. 실제 시간에 누군가가 그 역할에 더 적합하다고 여겨지기 때문입니다.

전통적인 승계 계획은 '지금 준비된' 리더의 벤치를 만드는 방향으로 추진됩니다. 반면에 인재 측면에서 무엇이 필요할지, 더 많은 횡단적 역량을 구축하여 사람들이 본질적으로 더 넓은 범위의 역할에 들어갈 수 있도록 하고, 이러한 주요 과제 중 하나에 들어갈 때 성공할 수 있도록 적절한 지원을 받아 충분히 준비된 상태를 생각하는 것과는 대조적입니다.

앨리슨 비어드: 그리고 조직이 지금 우리가 이야기하고 있는 이러한 모든 역량, 즉 내부와 외부 모두에 대해 사람들을 잘 평가하고 있다고 생각하십니까?

마이클 왓킨스: 제가 지금 말하려는 것으로 매우 인기가 없어질 것 같습니다. 많은 전통적인 평가 접근 방식이 여전히 가치가 있을 수 있지만 더 이상 충분하지 않다고 생각합니다. 특히 내부 리더 역량과 관련해서는 더욱 그렇습니다. 좋은 전략적 사고자가 되려면 제가 생각하는 긴장 범위가 필요합니다.

구름, 땅, 큰 그림, 세부 사항, 지금, 미래 등 다양한 수준 사이에서 관점을 전환할 수 있어야 합니다. 제가 아는 한, 그렇게 할 수 있는 능력을 측정할 수 있는 것은 많지 않습니다. 이해가 되신다면요. 우리가 이야기한 다른 하나, 긴장 관용, 반대되는 견해를 동시에 유지하는 능력. 그것을 잘 수행하는 평가는 아는 바가 없습니다.

감정 조절을 잘하는 사람들도 있습니다. 그래서 호건 개발 설문조사, 이른바 '탈선 요인' 또는 '어두운 면'이라고도 불리는 것은 사람들이 감정 조절 측면에서 직면할 수 있는 잠재적 어려움에 대한 유용한 통찰력을 제공할 수 있으며, 이는 도움이 될 수 있습니다. 실시간 자기 인식. 우리는 리더가 자신에 대해 특정한 것들을 이해하는지 살펴볼 수 있습니다. 제가 평가 보고를 할 때 하는 일이 바로 그것입니다. 기본적으로 저는 '이 리더가 자신에 대해 이것을 이해하고 있는가?'라고 묻는 것입니다.

하지만 그것은 실시간으로 주변에서 일어나는 일에 적응할 수 있게 해주는 인식 상태에 머무는 능력, 제가 생각하기에 거의 '근거 있는 리더'라고 할 수 있는 것과는 다릅니다. 그래서 제게는 새로운 평가 세트가 필요한 것처럼 느껴집니다. 정확히 어떤 종류인지는 확실하지 않지만, 우리가 그것들을 필요로 한다는 것은 확신합니다. 우리는 방금 제가 설명한 것 중 일부를 수행할 잠재력이 있는지 초기에 평가하는 방법을 고려할 수 있어야 합니다.

앨리슨 비어드: 네, 마치 지금 사람들이 시련의 경험을 겪고 실시간으로 '당신이 이런 기술을 가지고 있습니까, 아니면 없습니까?'라고 묻는 것과 같습니다.

마이클 왓킨스: 성공했는지 실패했는지, 네, 그것이 큰 부분이라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 가라앉거나 헤엄치거나. 이것이 조직이 내부 승진을 통해 인재를 키우는 것과 최고 리더십 역할을 위해 외부에서 인재를 찾는 것에 대한 의향에 어떤 의미를 갖습니까?

마이클 왓킨스: 저는 항상 건강한 조직은 어느 정도 비율의 외부인을 영입한다고 생각해 왔습니다. 그들은 관점을 가져오고, 어느 정도 새로움을 유지하며, 다른 모든 사람들을 긴장하게 만듭니다. 아주 잘 운영되는 조직에서도 건강한 균형이 있습니다. 따라서 현재 상황은 조직이 내부적으로 그 일을 할 수 있는 사람들을 개발하려고 노력하면서도 외부에서 그런 사람들을 조직으로 영입하는 비율을 높여야 하게 만들었다고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 하지만 최고위층은 어떤가요? 압축된 리더십 파이프라인으로 인해 반드시 미래 CEO를 위한 예비 인력을 만들지는 못합니다. 그래서 이사회가 외부를 바라보며 '당신이 말하는 모든 것을 이미 해야 했던 사람이 있습니까?'라고 묻는 것이 더 쉬워 보입니다.

마이클 왓킨스: 오늘날 이사회가 CEO 승계를 고려할 때는 항상 내부 후보뿐만 아니라 외부 후보도 살펴봐야 한다고 생각합니다. 그리고 이를 전문으로 하는 채용 회사는 조직이 비교 목적으로 적절한 외부인과 내부인 명단을 구성하도록 돕는 데 매우 능숙합니다. 또한 매우 큰 조직의 경우 대부분이 다부문, 다사업 조직이며, 기본적으로 독립 기업이었다면 매우 큰 사업체를 운영하는 사람들이 있습니다. 따라서 거의 잠재적 인력의 내장된 계층이 있는 셈입니다. 그래서 이것은 미묘한 이야기라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 음, 마이클, 정말 감사합니다. 정말 훌륭한 대화였고, 항상 당신과 이야기하는 것을 좋아합니다.

마이클 왓킨스: 저도 마찬가지입니다.

앨리슨 비어드: 지금까지 IMD 교수이자 『처음 90일』의 저자인 마이클 왓킨스였습니다. 그는 또한 HBR 기사인 '관리자에서 리더로의 전환을 재정의하는 세 가지 힘'을 썼습니다.

목요일에 HBR 리더십 서밋의 대화를 담은 특별 시리즈의 세 번째 편으로 다시 찾아뵙겠습니다. AI 시대의 기술과 인재에 대해 AT&T CEO 존 스탠키와 이야기할 예정입니다.

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팀에 감사드립니다. 선임 프로듀서 메리 두와 선임 제작 편집자 크리스틴 머피 로마노입니다. HBR을 들어주셔서 감사합니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 정규 에피소드로 돌아오겠습니다. 저는 앨리슨 비어드였습니다.