AI 시대에 효율성의 의미 재정의

앨리슨 비어드: 에 오신 것을 환영합니다. 리더십에 대한 HBR. 저는 HBR 편집장 앨리슨 비어드입니다. 이 쇼에서는 주변 사람들의 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 선별된 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과의 사례 연구 및 대화를 공유합니다. HBR 포트폴리오 전반에서 이 피드를 신중하게 선별하여 여러분이 리더십의 다음 단계를 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.

에피소드를 즐기시길 바랍니다.

CURT NICKISCH: HBR에 오신 것을 환영합니다 아이디어 캐스트 하버드 비즈니스 리뷰에서.

생성형 인공지능은 직장에서 효율성에 대한 새로운 초점을 가져오고 있다. 일부 조직은 이를 직원을 대체하고 기존 직원의 생산성을 더 짜내는 방법으로 보며, 그런 방식으로 더 효율적이 되고자 한다. 그러나 다른 조직들은 생성형 AI를 무의미한 작업과 반복적인 고역에서 직원을 해방시켜 더 복잡한 문제에 참여하고 더 나은 아이디어와 가치 있는 돌파구를 창출할 기회로 본다.

오늘의 게스트가 바로 그렇게 생각한다. 그녀는 뇌 과학을 활용해 더 효율적으로 되기 위해 마음을 훈련하는 방법을 배우며, 효율성을 양보다 질로 정의한다. 미투 스토로니는 신경과학자이자 의사이며, 신간 『하이퍼이피션트: 업무 방식을 혁신하기 위해 두뇌를 최적화하라』의 저자이다. 그녀가 지금 저와 함께한다. 미투, 환영합니다.

MITHU STORONI: 초대해 주셔서 정말 감사합니다. 여기 있게 되어 영광입니다.

CURT NICKISCH: 당신의 신경과학적 배경을 바탕으로, 초효율성을 어떻게 정의하시나요?

MITHU STORONI: 우리의 효율성에 대한 개념은 실제로 조립 라인 작업 시대에서 비롯되었습니다. 조립 라인에서 더 많은 제품을 조립할수록 생산량이 더 좋았기 때문입니다. 효율성의 개념 또는 정의는 생산성에 기반을 두었고, 단위 시간당 얼마나 많은 양을 생산할 수 있는지로 측정되었습니다. 하지만 지금 우리는 AI와 기술의 엄청난 변화를 겪고 있는 시기이며, 회사의 생산성은 더 이상 인간 노동자의 생산량에 비례하지 않습니다. 왜냐하면 양의 영역은 AI와 기술이 대체하고 있기 때문입니다.

인간은 이제 자신의 출력 품질을 통해 조직의 생산성에 영향을 미칩니다. 그래서 제 효율성의 정의는 이 시대에 우리가 채택해야 한다고 생각하는 정의입니다. 지식 시대의 작업이 AI와 자동화에 의해 주도되는 이 시대에는 효율성이 양이 아닌 인간 작업의 질, 아이디어의 질에서 나와야 합니다.

CURT NICKISCH: 그래서 인공지능이 많은 소위 반복적인 작업, 단순 반복 업무, 잡무를 처리할 수 있다는 거죠? 시간이 많이 걸리는 작업 말입니다. 이제 그런 일을 덜 하고, 더 어렵고 고차원적인 사고에 더 많은 시간을 할애해야 할 수도 있습니다. 제 추측으로는, 좋은 성과를 내기 위해서는 뇌를 더 좋은 상태로 유지해야 한다는 전제가 있는 것 같은데요? 너무 단순하게 생각하는 건가요?

MITHU STORONI: 좋은 생각 방법은 우리가 지금 사용하고 있는 도구 그 자체가 되는 데 지식 작업 시대의 매우 큰 부분을 보냈다는 것입니다. 이 때문에 우리는 이제 모두 효과적으로 AI 관리자가 되었습니다.

그래서 우리는 이제 무형의 제품을 생산할 수 있는 도구와 방법의 전체 무기고를 마음대로 사용할 수 있습니다. 우리는 좋은 작업을 생산할 수 있습니다. 따라서 우리는 이제 계층 구조의 어디에 있든 모두 고위 임원, 관리자처럼 생각해야 합니다. 그렇게 하는 방법은 우리가 해왔던 것처럼 일관되고 끊임없는 조립 라인 방식으로 일하는 것이 아니라, 작업이 최고 품질이 될 수 있도록 올바른 마음 상태를 실제로 채택하는 것입니다.

예를 들어, 프레젠테이션을 준비하거나 데이터를 수집하고 프레젠테이션을 하는 경우, 대부분의 마음 상태에서 할 수 있습니다. 하지만 정말 통찰력 있는 아이디어를 떠올렸거나 '아하' 순간을 경험했거나 머릿속에서 문제를 해결했던 마지막 시간을 생각해 보면, 컴퓨터 앞에 앉아 화면을 보고 있었을 가능성은 낮습니다. 마감일에 쫓기고 있지 않았을 가능성이 높습니다. 새벽 2시에 프레젠테이션을 완료하기 위해 일하고 있지 않았을 가능성이 높습니다. 대신, 관련 없는 일을 하거나, 휴식을 취하거나, 산책을 하고 있었을 수도 있습니다.

그 순간에 아이디어가 떠오른 이유는 당신이 무엇을 하고 있었고 어떻게 하고 있었는지가 뇌가 그 아이디어를 부화시키기에 적합한 조건을 만들었기 때문입니다. 현재 우리가 일하는 방식의 문제는, 균일하고 지속적인 방식으로 일한다면, 뇌가 생각하고, 생산하고, 아이디어를 떠올릴 수 있는 최적의 상태에 들어갈 기회를 주지 않는다는 것입니다. 이것이 바로 인간으로서 우리가 점점 더 해야 할 작업의 종류입니다.

CURT NICKISCH: 그래서 당신은 '마음 상태'라는 용어를 사용했습니다. 그런 사고 방식, 마음 상태는 무엇인가요? 우리가 무엇을 인지해야 할까요?

MITHU STORONI: 좋은 경험 법칙은 마음이 근육과 같지 않다는 것을 기억하는 것입니다. 마음은 일하는 동안 쉬고, 쉬는 동안 일합니다. 따라서 어떤 종류의 작업을 할 때, 예를 들어 매우 복잡한 문제 해결을 수행할 때, 뇌는 그 전체 시간 동안 같은 속도, 같은 상태로 계속 작동하지 않습니다. 뇌 내부를 들여다보면, 뇌가 들어가는 다양한 상태가 있습니다. 이러한 상태 중 일부는 신경전달물질, 신경조절물질, 노르에피네프린에 의해 결정되거나 영향을 받습니다. 다른 신경전달물질도 관여합니다.

하지만 매우 광범위하게, 이 과정에서 뇌가 들어가고 나오는 다양한 상태가 있습니다. 예를 들어, 순수한 집중 상태에 있을 때, 뇌가 순수한 집중 상태에 있다는 것을 알 수 있는 특정 뇌파의 신경 신호가 있습니다. 뇌가 문제를 만나면, 문제를 해결하기 위해 작업하려 할 때, 주의를 분리하고 생각을 방황하게 하고 주의를 약간 방황하게 해야 하는 순간이 있을 것입니다.

CURT NICKISCH: 집중할 수 없다면, 그것이 당신에게 무엇을 말해줘야 할까요?

MITHU STORONI: 그것은 당신의 뇌 상태와 신체 상태가 호환되지 않는다는 것을 말해주지만, 또한 뇌가 다른 경로로 문제에 접근하기 위해 다른 환경이 필요하다는 것을 말해줍니다. 예를 들어, 몇몇 고객들이 규칙을 채택했습니다. 한 전무이사는 컴퓨터 앞에 앉아 10분 동안 해결하지 못한 문제가 있으면 자리를 떠나 산책을 가는 규칙을 채택했습니다.

이것이 효과가 있는 이유는 생리학을 사용하여 뇌의 사고 패턴을 바꿀 수 있기 때문입니다. 그리고 실제로 효과가 있는 신경과학적 이유가 있습니다. 예를 들어, 산책을 하면 첫째, 뇌와 신체의 생리학이 정렬됩니다. 둘째, 올바른 경계 정신 상태를 유지하여, 그냥 멍하니 있거나, 잠들거나, 무기력해지거나, 휴대폰을 보지 않게 합니다. 그러나 동시에, 걷는 동안 주변이 움직이기 때문에 주의가 계속 움직이게 하여, 주의가 어떤 것에 고정될 수 없습니다. 그래서 주의가 머릿속으로 흘러들어가 문제를 탐색하고 다른 경로로 해결하려고 시도합니다.

하지만 동시에, 주의가 한 문제에 너무 오래 머물 수 없기 때문에 반추할 수 없습니다. 왜냐하면 어디로 걷는지에도 주의를 기울여야 하기 때문입니다. 그래서 걷는 과정에 의해 만들어진 이 혼합물, 매우 흥미롭고 매우 유용한 조건이 있습니다. 신체와 뇌는 이렇게 연결되어 있어서, 신체를 사용하여 뇌를 당신이 하고 싶은 다양한 종류의 작업에 최적의 상태로 밀어 넣을 수 있습니다.

비유하자면, 전력 질주하는 동안 공상할 수 없는 이유가 있습니다. 시도해 본 적이 있는지 모르겠지만, 전력 질주하는 동안 공상하는 것은 불가능합니다. 장거리를 천천히 달리는 동안에는 공상할 수 있지만, 전력 질주하는 동안에는 공상할 수 없습니다.

그리고 여러 면에서, 우리가 책상에 앉아 정신적 전력 질주에 해당하는 일을 할 때, 우리는 신체를 작업 중인 마음과 매우 다른 생리적 상태로 유지하도록 강요하고 있습니다. 이것은 다시, 우리가 일하는 방식, 지난 100년 동안 익숙해져 온 방식의 결과입니다. 수많은 이메일을 처리하거나, 방금 수집한 데이터를 살펴보고 읽거나, 파워포인트를 디자인하지만 실제로 디자인하는 것이 아니라 조각들을 함께 모으는 것이라면, 어떤 마음 상태에서도 여전히 할 수 있습니다.

하지만 모든 도구가 있고, 누군가가 당신을 위해 파워포인트 프레젠테이션을 디자인해 주거나 모든 데이터가 앞에 있다면, 그 데이터를 실제로 어떻게 사용할 것인가? 최대 효과를 위한 파워포인트 프레젠테이션을 만드는 최적의 방법은 무엇인가? 무엇을 창의적으로 제시할 수 있는 방법은 무엇인가? 이러한 아이디어는 올바른 마음 상태에 있을 때만 떠오를 것입니다.

CURT NICKISCH: 그래서 우리는 이것을 당신의 책에서 '기어 2'라고 부르는, 장시간 집중할 수 있는 최적의 마음 상태로 설명했습니다. 다른 상태들을 살펴보고 이점에 대해 이야기하고, 왜 기어 2가 가장 생산적인 상태로 두드러지는지 설명해 주시겠습니까?

MITHU STORONI: 약간의 배경 설명을 드리자면, 우리는 거의 한 세기 동안 뇌에 노르에피네프린이라는 호르몬, 신경전달물질, 신경조절물질이 있다는 것을 알고 있습니다. 이것은 인지 작업을 할 때 마음이 작동하는 방식에 영향을 미치는 방식에 있어 역 U자 곡선을 가지고 있습니다. 너무 적으면 나쁘고, 너무 많으면 나쁘며, 중간에 각성 수준과 주의 집중 능력이 절대적으로 최적인 골디락스 영역이 있습니다. 이것이 제가 기어 비유에서 '기어 2 상태'라고 부르는 것입니다.

이것이 중요하고 의미 있는 이유는 현재 우리의 작업 방식, 즉 양에 초점을 맞춘 방식이 우리를 더 높은 노르에피네프린 상태로 밀어 넣기 때문입니다. 그래서 우리는 역 U자 곡선의 오른쪽으로 이동합니다. 우리는 더 빨리 생각하고, 반응합니다. 실제로 앉아서 계획하고 생각하는 대신 이메일에 반응합니다. 정보를 빠르게 처리합니다. 정보를 받는 순간, 우리는 그것에 반응하고 응답하는 경향이 있습니다.

그리고 이 반응 상태는 우리를 더 높은 기어, 즉 제가 '기어 3'이라고 부르는 상태로 밀어 넣습니다. 그 마음 상태에서는 마음이 방황할 수 없습니다. 뇌에는 전두엽 피질이라는 영역이 있는데, 이것은 뇌 앞부분의 일부입니다. 이 높은 기어 상태에 있을 때는 이 뇌 영역이 완전히 활성화될 수 없습니다.

CURT NICKISCH: 그 상태에서 주의가 매우 산만해지나요? 어떤 특성이 있나요?

MITHU STORONI: 그 상태에서 느끼는 방식은 주의가 산만해지는 임계값이 매우 낮다는 것입니다. 생각이 더 빨리 오고, 생각이 빠르게 진행되는 것을 느낄 것입니다. 빠르게 반응합니다. 아마도 간단한 작업을 매우 빠르게 수행할 수 있을 것입니다. 매우 빠르게 타이핑할 수 있지만, 미묘한 차이를 놓칠 것입니다. 해결하려는 문제의 2차 및 3차 결과를 놓칠 것입니다. 매우 쉽게 주의가 산만해질 것입니다. 그래서 속도와 정확성 사이의 균형입니다. 속도는 빨라지지만 정확성은 떨어집니다. 이것이 높은 기어, 기어 3 상태이며, 실수와 오류를 범하고, 미묘한 차이를 놓치며, 당신이 다루는 모든 것의 미묘한 측면을 놓칠 것입니다.

마감 압박, 스크롤해야 하는 압박, 갑자기 받은 편지함에 생긴 다음 100개의 이메일에 답장해야 하는 압박, 그런 불을 끄는 압박 상태입니다. 그래서 스펙트럼이 있습니다. 낮은 쪽은 단순히 반응, 반응입니다. 10개의 메시지, Slack 메시지, 이메일 메시지를 받고, 도착하는 대로 응답하고 답장합니다. 그것이 당신을 그 상태로 만듭니다. 그리고 극단적으로, 이 상태의 높은 쪽은 비상 상황에 반응하고, 고장난 것에 반응하고, 전 세계 모든 고객에게 재앙을 초래하는 소프트웨어의 대규모 오류에 반응하는 것입니다.

CURT NICKISCH: 알겠습니다. 그리고 기어 1도 설명해야겠네요.

MITHU STORONI: 네, 기어 1은 그 반대입니다. 기어 1은 아침에 일어났을 때, 밤에 잠들기 직전에 있는 매우 느리고 흐릿한 마음 상태입니다. 그리고 이상적으로는 휴식을 취할 때, 주의가 매우 느슨하고 편안하며, 집중할 수 없지만 마음이 매우 쉬고 생각이 매우 느린 상태입니다.

CURT NICKISCH: 이것은 매우 흥미롭습니다. 왜냐하면 제가 가진 많은 일반적인 개념, 예를 들어 아침형 인간이라고 말하는 사람을 이 프레임워크를 통해 생각해 보면, 그 사람이 가장 쉽게 기어 2에 도달하고 아침 시간에 하고 싶은 일에서 생산적인 사람이라고 생각할 수 있기 때문입니다. 즉, 그 시간에 기어 2에 도달하고 일하는 것이 더 쉽다는 뜻입니다. 당신도 그렇게 생각하시나요?

MITHU STORONI: 제 연구를 통해, 하루 중 특정 인지 기능이나 상태가 최고조에 달하는 최적의 시간이 있다는 것을 발견했습니다. 그리고 우리가 일하는 방식의 문제 중 하나는 사람들이 하는 일의 종류에 관계없이 모든 사람에게 상당히 일관된 근무 시간 일정을 강요한다는 것입니다.

아침에 막 잠에서 깼을 때, 약 2시간 정도의 시간 창을 겪게 된다는 연구 결과가 있습니다. 이 시간 동안 당신의 마음은 매우 몽환적이고, 정처 없이 떠돌며, 집중을 잘 못하는 상태와 집중을 잘하는 상태 사이의 전환 영역에 있게 됩니다.

실질적으로 이는 매일 아침, 잠에서 깬 직후부터 에스프레소 네 잔을 마시거나 조깅을 하기 전까지, 마음이 약간 방황하고 생각이 약간 느려지는 상태에 있다는 것을 의미합니다. 이 상태는 창의성에 최적화되어 있습니다. 그리고 이 창의성의 창은, 만약 오전 10시나 9시 30분에 출근한다면, 출근할 때쯤이면 거의 벗어나게 됩니다. 왜냐하면 이 시간 창은 그 이전에 오는 경향이 있기 때문입니다.

비슷하게, 늦은 저녁 시간, 대부분의 사람들이 더 이상 일하지 않는 시간대에 또 다른 창의성의 정점 시간 창이 있습니다. 만약 당신의 업무가 혁신과 창의성을 필요로 하고, 10시에 일을 시작하거나 더 일찍 시작하지만 그 시간 창을 회의로 채운다면, 당신은 창의적인 아이디어가 가장 잘 떠오르는 하루 중 최고의 순간을 스스로 빼앗고 있는 것입니다.

마찬가지로, 집중이 필요한 작업에 대해 생각해보면, 집중은 창작할 때 필요한 상태와는 약간 다른 마음 상태를 필요로 합니다. 우리는 창의적인 아이디어가 걷거나, 샤워를 하거나, 잔디를 깎을 때 떠오른다는 이야기를 통해 이것을 알고 있습니다. 반면에 집중할 때는 목표에 집중해야 합니다.

집중은 주의를 제한하고 고정시키는 경향이 있습니다. 이러한 마음 상태는 하루 중 다른 시간, 즉 오전 10시경부터 점심시간까지가 가장 최적입니다. 점심 후에는 한 번 떨어졌다가, 오후 후반부에서 초저녁으로 갈 때 다시 올라갑니다. 아침형 인간이나 저녁형 인간에 따라 그 일정은 약간씩 앞뒤로 이동할 수 있습니다.

하지만 대체로 이것이 업무 효율이 정점에 달하는 시간입니다. 따라서 모든 사람에게 하는 일의 종류와 관계없이 동일한 업무 일정을 강요하거나 사용하는 대신, 이러한 리듬에 따라 일하는 것이 질적 정점을 달성하는 한 가지 방법입니다.

CURT NICKISCH: 하고 있는 일에 지루함을 느끼거나, 심지어 회의 중에 지루함을 느낀다면 어떻게 하시나요? 마음이 집중되지 않을 때 말이죠. 어떻게 대처하고 접근하시겠습니까?

MITHU STORONI: 많은 사람들이 지루함을 느끼거나 지루함이 발생하는 이유는 주의를 끌 만한 충분한 일이 없기 때문입니다. 그래서 실제로 하고 있는 일에 주의를 고정시키기 위해 노력을 기울여야 합니다. 따라서 그런 종류의 일을 하면 꽤 피곤하게 느껴질 수 있습니다. 이를 완화하는 한 가지 방법은 실제로 해야 할 일을 확장하여 작업을 더 어렵게 만드는 것입니다.

많은 사람들이 듣는 조언과는 반대되지만, 실제로 멀티태스킹과 같이 더 많은 정보 채널을 처리하고 참여하도록 하면, 적절한 정신 상태를 유지할 수 있을 만큼 경계심을 유지할 수 있습니다. 지루함에 대해 한 가지 더 덧붙이자면, 지루함의 개념과 방식은, 비록 자동화 AI가 매우 유용하지만, 감독하거나 무언가가 수행되는 것을 지켜보는 감시 작업과 같은 특정 유형의 업무를 만들어내기도 합니다.

그러한 작업을 조정하여 지루함을 줄이는 한 가지 방법은 피드백 요소를 추가하는 것입니다. 수십 년 전 항공 교통 관제 시뮬레이션에 대한 훌륭한 연구가 있었습니다. 예를 들어, 항공 교통 관제사를 생각해보면, 데이터를 지켜보지만 실제로 행동하지는 않고, 하루 종일 전혀 행동하지 않아도 되는 상황입니다. 하지만 이 시뮬레이션에서 새로운 데이터가 나타날 때마다 마우스 클릭과 같은 간단한 행동을 하는 것이 사람들을 더 몰입하게 하고 지루함을 덜 느끼게 한다는 것을 발견했습니다. 따라서 피드백 요소를 통합하는 것도 도움이 될 수 있습니다.

CURT NICKISCH: Mithu, 직장에서 배울 때 당신의 뇌에서는 무슨 일이 일어나고 있나요?

MITHU STORONI: 학습은 당신이 느끼는 긴장감, 즉 상황이 불확실하다고 느낄 때의 긴장감과 매우 흥미로운 관계가 있습니다. 예측 가능성이 원하는 만큼 높지 않은 상황에 직면하면, 당신의 뇌는 스스로 그 상황에서 벗어나기 위해 학습합니다. 즉, 지식의 요소가 빠져 있어 다음에 무슨 일이 일어날지 예측할 수 없을 때, 뇌는 가속 페달을 밟아 정보를 처리하고, 정보를 잡아 가능한 한 빨리 처리하여 불확실성을 즉시 줄이려고 합니다.

뇌가 이렇게 가속 페달을 밟을 때, 당신은 그것을 일종의 긴장감, 약간의 초조함으로 느낍니다. 학습의 비결, 특히 생각하고 분석해야 하는 복잡한 것을 배울 때의 비결은, 단순히 "다음에는 길을 건널 때 양쪽을 살펴라"와 같은 것을 배우는 것이 아니라, "자, 이 새로운 언어 모델이 이렇게 작동하는구나"와 같은 것을 배우는 것입니다. 그 bits and pieces를 배울 때, 그 학습 상태는 당신이 아주 약간의 긴장감, 이 불안감을 느낄 때 최적화됩니다.

왜냐하면 당신이 느끼는 긴장감, 불안감은 뇌에서 노르에피네프린이 갑자기 분출되어 긴장하게 만들기 때문이지만, 동시에 뇌의 가소성, 학습을 위한 준비를 하게 합니다. 이것은 오늘날의 업무 환경에서 관련이 있습니다. 왜냐하면 새로운 모델, 새로운 대규모 언어 모델이 때로는 며칠 만에 등장하고 진화하기 때문입니다. 그리고 우리 중 많은 사람들이 직업을 바꿔야 하고, 많은 사람들이 새로운 기술을 다시 배워야 합니다. 환경은 매우 매우 불확실합니다. 그리고 학습은 아마도 많은 근로자가 이 환경을 탐색하기 위해 받아들일 수 있는 유일한 도구, 가장 중요한 도구일 것입니다.

이 환경이 불확실하기 때문에 사람들은 불편함을 느끼지만, 동시에 그 불편함이 바로 그들의 뇌가 이러한 도구를 더 빠르고 더 잘 배울 수 있도록 준비시키는 감정입니다. 따라서 이 시대에 성공하기 위해 매우 유용하고 정말로 중요한 기술 중 하나는 불안감, 약간의 불안을 느끼는 상태와 공황 및 스트레스 상태에 빠지는 것 사이의 회색 지대에 머무를 수 있는 능력이라고 생각합니다.

즉, 자신을 통제하고, 뇌가 불안하고 공황 상태인 3단계로 넘어가는 것을 조절하고, 약간 불안하고 약간 떨리지만 앉아서 배울 수 있을 만큼의 자제력과 집중력을 가진 2단계의 최상단에 머무르는 법을 배우는 것입니다. 우리가 그것을 받아들이도록 훈련할 수 있다면, 이 급변하는 시대를 통해 우리를 지속시키고 멀리 데려갈 상태입니다.

CURT NICKISCH: 이 모든 것이 관리자와 조직에 대해 무엇을 의미하나요? 제가 그렇게 묻는 이유는, 이러한 것들을 스스로 수행하고 자신의 업무를 최적화하려고 하는 것과 회사 문화에 반하는 것은 다른 문제이기 때문입니다. 원하지 않는 시간에 캘린더에 회의가 잡혀 있거나, 특정 팀이나 회사의 규범이 뇌가 최적으로 작동하는 방식과 맞지 않을 때, 조직적 관점이나 관리적 관점에서 이러한 관행을 어떻게 더 집단적으로 구현할 수 있을까요?

MITHU STORONI: 제 생각에 조직이나 관리자가 팀을 위해 할 수 있는 세 가지 조언이 있으며, 이는 팀원들이 고급 인지 작업을 위한 최적의 상태에 있도록 하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. 뇌의 상태가 시간, 수행하는 작업 유형, 작업 방식(앉아 있는지, 걷고 있는지), 수행하는 작업의 이질성에 의해 영향을 받을 수 있다는 점을 고려할 때, 첫 번째 방법은 팀이나 하위 팀에게 그들이 하는 일에 맞춰진 매우 유연한 일정을 제공하는 것입니다.

예를 들어, 하위 팀이나 팀이 프로젝트의 창의적 혁신 측면을 작업하고 있다면, 그들이 하루 중 일찍 출근하게 하고, 하루의 전반부나 처음 몇 시간을 보호하도록 하세요. 창의성이 정점에 이르는 시간이기 때문입니다. 그런 다음 더 긴 점심 시간을 주고, 하루의 후반부에 반복하세요. 이렇게 하면 팀이 할당된 작업을 최선의 방법으로 수행할 수 있는 유연성을 얻을 수 있습니다. 마찬가지로, 집중, 집중력, 앉아서 생각해야 하는 작업을 하는 팀이 있다면, 그들의 일정을 이에 맞춰 조정하여, 아마도 조금 늦게 출근하고, 집중력이 최고조에 달하는 시간을 보호받을 수 있습니다.

회의는 정기적으로 열릴 수 있습니다. 일반적으로 정기적인 회의는 일상적인 회의인 경향이 있으며, 일상적인 회의에 가장 좋은 시간은 점심 직후로, 창의성이나 집중력 모두 정점이 아닐 때입니다. 브레인스토밍 세션인 회의가 있다면 창의성 시간대에 맞춰 일정을 잡을 수 있습니다. 따라서 이는 다시 회의의 성격에 따라 달라집니다.

또한 관리자들이 다른 관행을 채택할 것을 제안합니다. 일부 조직, 특히 Google과 3M이 이미 하고 있는 관행인데, 이는 근로자, 팀원들에게 조직과 관련되고 회사나 조직의 전체 목표와 관련된 것을 추구할 수 있는 독립성을 부여하는 것의 중요성을 받아들이는 것입니다. 단, 반드시 보장된 결과나 결과물이 없어도 괜찮습니다.

그리고 무언가에서 빠른 진전을 이루는 이 개념은 신경과학에서 학습 과정 메커니즘이라고 불립니다. 그리고 이 과정이 내재적 동기를 생성하여 근로자가 자신이 하는 일에서 즐거움, 내재적 즐거움을 느끼게 한다는 것이 점점 더 많이 입증되고 있습니다. 팀원들에게 이렇게 할 수 있는 기회, 아마도 시간 창을 제공해야 하는 이유는 우리가 지금 엄청난 변화를 겪고 있고, 직업 보장, 경력 발전, 심지어 재정적 인센티브에 대한 기존의 약속들이 매우 유동적이고 불확실해지고 있기 때문입니다.

따라서 근로자들에게 학습 자체를 위해 지속적으로 배울 수 있는 이러한 상태에 들어갈 기회를 줌으로써, 근로자들은 자신이 추구하는 일뿐만 아니라 전반적인 업무에 대해 더 행복하고, 덜 소진되며, 더 몰입하는 마음 상태를 유지할 수 있다고 생각합니다. 따라서 가능하다면 점점 더 많은 관리자들이 학습 진전을 위한 이러한 기회를 채택할 것을 제안합니다.

우리는 관련된 일을 할 때만 일한다고 생각하지만, 실제로 뇌는 관련 없는 일을 할 때도 관련된 모든 것에 대해 작업합니다. 따라서 뇌가, 근로자가 이러한 작업 상태에 들어가서 자신의 개인적 기술에 잘 맞는 무언가에서 진전을 이루는 전체 과정에서 즐거움을 얻을 수 있도록 하는 작업 환경은 그들을 올바른 정신 상태로 만들 수 있습니다.

앨리슨 비어드: 리더십에 대한 HBR 다음 주 수요일에는 Harvard Business Review에서 직접 선정한 또 다른 대화로 돌아오겠습니다.

이 에피소드는 Mary Dooe가 제작했습니다. 리더십에 대하여의 팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox가 포함되어 있습니다.

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