讓變革持續下去的領導技能

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯。

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

阿迪·伊格納修斯： 好吧，艾莉森，現在是測驗時間。組織嘗試轉型失敗的百分比是多少？

艾莉森·比爾德：我知道很多。我就說一半吧。

ADI IGNATIUS： 好的，這是一個很好的猜測。實際上更糟。 70% 或三分之二以上的人失敗或至少未達到預期目標。

艾莉森比爾德：哇，這是一個令人沮喪的統計數據。我想我接下來的問題是為什麼？他們為什麼失敗了？

阿迪·伊格納修斯： 嗯，這是一個很好的新聞問題。聽著，這當然與執行力差有關，但其中許多問題可以從行為科學的角度來理解，而不是純粹的策略紀律。因此，它意味著理解真正的一致性、代理性以及理解重大轉型中涉及的情感問題意味著什麼。

艾莉森·比爾德：這對我來說很有意義。聽起來你在說，人際溝通能力確實是領導者最重要的能力。

阿迪·伊格納修斯：他們就在那裡。領導變革涉及人類如何做出決策、如何具有說服力、如何檢驗自己的偏見等等。所以，是的，非常人性化的事情可以成就或破壞成功的轉型。

今天演講的是 Julia Dhar，她是波士頓顧問集團董事總經理兼合夥人，也是 BCG 行為科學實驗室的創辦人。她與克里斯蒂·埃爾默和菲利普·詹姆森合著了《變革如何真正發揮作用：組織轉型的七項基於科學的原則》一書。這是我們的對話。好吧，朱莉婭，歡迎來到 IdeaCast。

你斷言……這沒有爭議，我認為這是眾所周知的，但我想談談這個，大多數變革努力都會失敗的想法。那你的意思是什麼？在這種情況下失敗意味著什麼？

JULIA DHAR：我們實際上指的是兩件事之一。他們要么未能在指定期限內向股東回報價值，要么沒有實現制定變革舉措或計劃的人員在努力開始時設定的目標。這本身就很糟糕。

更不幸的是，其中一個未被討論的因素是，嘗試改變一個組織來改變人們一起完成某件事的方式是昂貴的。因此，當我們觀察失敗率時，發現過去幾十年來該失敗率一直徘徊在 60% 到 75% 之間，這是對人類潛力和才能以及樂觀情緒的巨大浪費。

阿迪·伊格納修斯：您是否覺得計劃很好，但執行失敗，或者我們正在製定的計劃甚至沒有讓我們朝著正確的方向前進？

JULIA DHAR：兩者兼具。我們沒有將變革的「方式」帶到足夠上游。我對此有一點同情。我認為某些陣營有一種假設，那就是無聊或無趣。我可以想像，有些人甚至可能會說，這項工作應該在組織的較低層進行。這其實並不是高階主管的工作。我和我的合著者完全不同意這一點，成功的策略很大程度上取決於如何做。這就是其中的一部分。我們不談論有多早。

第二個是我們沒有充分討論這個想法，即這不僅僅是概念、產品或定價的轉變，但一般來說我們談論的是行為轉變，而且我們沒有足夠頻繁地深入詢問，我們需要改變行為的人是否可能會這樣做？他們會因為有正確的激勵而這樣做嗎？他們能因為擁有合適的技能而做到這一點嗎？他們會因為有正確的動機而興奮地這樣做嗎？這些都是行為科學中我們所謂的「吸收」的一系列主題和概念。我們沒有花足夠的時間去問，我們希望其他人所做的改變是否可能實現？

ADI IGNATIUS：那我們來談談一些挑戰。因此，我們都經歷過變革，假設領導階層說我們將要做這一戲劇性的新事情。如果我可以概括的話，員工通常會說，「啊，來吧。哦，拜託。」他們習慣於以一種方式做事，而有人說：「我們要用另一種方​​式做事。」所以你有這個差距。討論這一差距及其重要性，以及領導者如何努力縮小並克服這一差距。

JULIA DHAR：我喜歡你開始的方式，也就是說，我們所有人，如果我們有相當多的工作經驗，我們以前都看過這樣的電影。我們從事這項工作的主要動機之一是攻擊與組織變革相關的一些陳腔濫調。當事情開始衰退或動力或熱情有點低落時，組織中通常資深的人會說：“好吧，畢竟，人們只是不喜歡改變。”所以我們問的第一個問題是：“這是真的嗎？”

我們回答這個問題的方法是，讓來自全球十幾個國家的 6,000 人，其中 1000 名高管和 5,000 名非高管，給他們一個日常生活中非常簡單的改變的版本，然後說，或者在這種情況下，在他們的職業生活中，你的職業生活即將發生變化，你還不知道這對你意味著什麼，這是對組織的改變幅度。本能地，您对从非常积极到非常消极的转变有何感受？

70 積極的高階主管感到非常積極或積極。這就是你對改變一無所知的地方。例如，我們已經決定，如果高階主管團隊中沒有你，我們也可以做出改變，但這些高階領導者對變革有著根深蒂固的熱情。

但約 45% 的員工也感到積極或非常積極。所以第一件事，人們只是討厭改變顯然是不正確的。我們通常也對變革有些支持，但遠不如高階主管支持。組織中高階主管與員工的變革傾向之間存在著巨大差距。因此，這意味著，當您在重大變革計劃中遇到其他相當常見的陳詞濫調時，我們只需要讓每個人都感到興奮。

目標不應該是讓每個人都像高階主管一樣興奮或樂觀。这可能是一件傻事。應該嘗試透過非常具體的、理想的、以行為為重點的干預措施來彌合這一距離，使人們更接近地了解需要改變什麼、為什麼，以及實際上我們要做什麼，不僅可以實現這種改變，而且理想情況下也相當有吸引力。

阿迪·伊格納修斯：你在書中有一句話說得很好：「員工在轉型過程中感受到的情緒可能不是你的錯，但它們是你的問題，因為它們會影響你成功的機會。」這對我來說很有趣。有一個情感因素需要改變。我認為對員工來說，改變感覺就像是即將發生在他們身上的事。也許高階主管覺得這對他們有利。但這很有趣，因為你可以說、看、參與該計劃，否則你就退出，或者你可以在這些情感層面上以更複雜的方式參與進來，以縮小這些差距。

茱莉亞·達爾：你剛才引用的那句話是，高管在變革過程中的情緒可能不是你的錯，而是你的問題，這是我的合著者之一菲爾·詹姆森（Phil Jameson）寫的，他還為這本書提出了一個替代書名，該書最終沒有成功，原因很明顯，但很迷人。他提出的替代方案是閉嘴並改變。

我們在組織中經常進行變革的方式有很多，其中包含閉嘴和改變的因素，或者我們可能會更溫和地說，人們只需要上車，否則我們就會把他們拋在後面，而不是說我們對採用新行為具有挑戰性的原因有真誠的興趣。

我們知道行為科學的這些基本定律，例如我們幫助某人在特定環境中採取新行為的第一個方法是提供一組非常具體的期望。第二是消除明顯的障礙，第三是確保它與組織內部的任何其他激勵措施或他們生活中的其他壓力一致。

當我們在會議室裡說這些話時，我認為人們會本能地點頭並表示同意。例如，當我們描述與客戶相關的這些挑戰時，高階主管通常非常好奇，非常熱衷於詳細了解例如透過數位銷售管道轉移客戶可能會遇到的挑戰或擔憂。但是，當涉及到我們更了解的人時，我們會失去一點同樣的同理心、好奇心、甚至可能的樂於助人，或者對人們所提出的反對意見的同情心，希望至少得到同樣多的關心，也就是我們在組織中自己的員工。

阿迪·伊格納修斯：所以我認為你的意思是，員工的情緒阻力或問題是可以理解的，需要管理。您如何衡量和測量對正在進行的過程的情緒反應？如果你的目標是最終獲得盡可能多的一致性，但順便說一句，也許從下層獲得回饋，這將有助於以領導層最初可能沒有看到的方式調整策略流程。

JULIA DHAR：除了您對這一變化的本能反應之外，我們還詢問人們的一件事是，當我們描述這一變化時，您本能地感受到什麼情緒？第一個情緒是好奇心，這確實令人鼓舞。人們說：「我想了解更多。」這與基本上所有關於變革的文章都是一致的，這些文章都說我們的失敗之一是未能與人們溝通並成功地向人們解釋我們正在做的事情。但排名第二的情绪是焦虑。因此，這意味著我們有一群人，通常是組織中的數千人，處於一種好奇的焦慮狀態，這種狀態確實需要管理，或至少需要很好地理解。

讓我談談我自己在日常工作中所做的一些事情。一種是透過調查經常詢問人們。例如，在輪班開始或結束時，如果您在工廠或商店，在一天開始或結束時，如果您從事辦公桌工作，您會感受到什麼情緒？對人們來說，這實際上並不是世界上最容易做的事情，但如果你給人們一些時間來反思，人們就能夠而且通常非常願意分享這一點。

坦白說，我真正鼓勵的另外兩個問題是，每個領導組織變革的人都要求他們要求做出改變的人，第一，你會向同事推薦這種變革嗎？

我发现另一个非常非常有用的问题是询问人们，你认为我们有可能成功实现我们设定的目标吗？所以请注意，这不是，你同意这些目标吗？您认为它们对您个人有好处吗？您总体上认为我们有可能成功实现这些目标吗？這樣一來，人們就可以採取更客觀的立場，同時也可以根據他們被告知的我們正在嘗試做的事情來考慮這是否有可能發生。

阿迪·伊格納修斯：如果你在員工敬業度、情感理解方面做到了正確，透過明智的方式縮小了差距，然後呢？您是說這是成功轉型並增加成功幾率的關鍵嗎？我的意思是，正確地做到這一點到底有什麼價值？

JULIA DHAR：它並不能保證你從不成功走向成功，但它會逐漸增加你成功的可能性。因為您可以更了解變革實際上是如何在組織中發生的。當然，除了攀登同理心和理解的第一座山之外，還有很多山，而這些正是行為科學所建議的，以成功和可持續地影響那些需要改變的人，以及那些可能需要在非常持續和一致的基礎上改變的人。他們需要做出一些相當大的努力來改變現狀。

我們在書中討論了其中的七個，但我真正喜歡的兩個是更多地使用故事和符號，思考和考慮動力作為組織擁有並可以管理的資源，以適當管理個人的自由裁量權，並真正敏銳地了解人們在組織中做不同事情的障礙是什麼。

事實上，有一小部分人似乎對改變過敏，對改變持續持非常負面的態度，但顯然不是大多數人。因此，當我們在組織中進行某種變革時遇到阻力時，一個相當合理的假設並不是這些人普遍討厭變革，而可能是他們只是目前不購買你所銷售的產品。

阿迪·伊格纳修斯：朱莉娅，谈谈宜家对员工敬业度的影响。您提到这是高管提高员工敬业度水平的一种方法。談談那是什麼。

JULIA DHAR：您組裝過IKEA或其他扁平包裝家具嗎？

阿迪·伊格內修斯： 天啊。這麼多次。

JULIA DHAR：可能包括和你愛或關心的人一起？

阿迪·伊格內修斯： 是的。最初我們可能到最後都沒有說話，但是是的。

JULIA DHAR：哈佛商學院的 Mike Norton（Mike Norton）對宜家效應進行了精彩的描述和記錄，基本上表明，那些參與創造了價值不成比例的東西的人。這是高階主管們的重要收穫。他透過實驗證明這一點的方法是讓人們建造宜家盒子，也許你家裡有一個這樣的盒子，然後詢問他們願意為此支付多少錢，而不是由專業人士組裝。

你可能會猜到這個故事的結局，我假設，人們願意為自己的劣質盒子支付比專業組裝的盒子高出 63% 的費用。人們不會燒毀他們參與建造的房屋，人們不會破壞他們幫助創建的項目。結果是，我們並不總是需要讓人們參與改變變得異常容易。但是，為人們提供一個合理的機會，一個真誠而真正的機會來塑造影響他們的專案元素，是一個重要且真正有用的步驟。

我經常認為，管理人員可以立即做的事情是在我們設計專案時詢問人們對問題的理解有多全面，並讓他們有機會在此時提出意見。允許人們做一些事情，例如命名專案或確定要推出的某些變更的正確事件順序。當然，組織中並非所有事情都能達成共識。它不可能是民主國家，但如果我們牢記宜家效應，即塑造某物的人會照顧它，它很快就會成為他們的議程，而不是你開始直觀地看到的首席執行官的議程，儘管這也已被分析證明，成功的機會要高得多。

阿迪·伊格纳修斯：我们主要讨论的是领导层和员工之间的一致性程度，但也……我们已经看到，即使在领导者和高管之间也没有完全一致。我認為這在一定程度上涉及到講故事的方面。我參與過新創公司的工作，並努力講述他們的故事。講述他們的故事對投資者、公眾、媒體以及內部都有用。有時，在說故事的過程中，你會意識到資深人士的意見並不完全一致。那麼，轉型工作中存在多大程度的問題以及在多大程度上可以解決這個問題？

JULIA DHAR：我覺得我們肯定知道的一件事是，也許最未被充分利用的行為改變工具是講述得很好的故事和強大的可見符號。人類，我們是深刻的敘事者，我想這對你我這樣熱愛文字的人來說是件好事，但實際上對那些認為自己只能透過數字或數據來動員的人來說是件好事。故事讓我們難忘。他們動員我們採取行動。他們吸引了我們的注意力。

然而，真正重要的是要注意，為了使故事能夠作為組織中行為改變的工具發揮良好作用，第一步是它必須是真實的，並且必須誠實且具體地反映現實以及故事講述者對聽眾提出的要求。

我們討論組織中動員變革的三種不同類型的故事。輸入第一，威脅。我們必須改變，否則我們會受苦，甚至死亡。在汽車救援後、全球金融危機之後，以及此後多次重建和扭轉該組織的過程中，福特確實成功地做到了這一點。第二種是健身。順便說一句，這就是組織中大部分的變革努力。我們需要繼續在我們最擅長的事情上不斷進步，否則我們在真正擅長的事情上會變得有點草率、有點鬆散、有點無紀律，我們需要更加一致。第三種是命運。可以說，透過做出這項轉變，我們實際上可以實現這家公司一直以來的承諾。我們可以成為真正的自己。

約翰梅 (John May) 談到約翰迪爾 (John Deere) 的轉型，不僅是一家銷售拖拉機和農業設備的硬鐵公司，而且還銷售能夠提高農民生產力的軟體，這是命運故事的一個很好的例子。威脅、健康或命運。領導者必須做出選擇的是，他們真正處於商業週期、策略週期、變革週期的哪個位置，並相應地邀請人們參與。

阿迪·伊格納修斯：我知道你在書中寫到了動力。當你發起轉型時，你應該考慮動力嗎？如果你想一想，我們將會早日取得勝利，但我們必須考慮…我們不要只是看看會發生什麼，並希望它能發揮作用。讓我們實際制定一個動力計劃，以便在我們繼續前進、達到另一個里程碑時，能夠持續不斷地提供正面的回饋。我們是否應該在轉型策略中規劃動力？

朱莉婭·達爾：100%。它可能是唯一真正可控的變數之一。我的意思是基本上在任何組織中，永遠不會有足夠的資金，永遠不會有足夠的時間，永遠不會有足夠的高管關注，但我們可以真正深思熟慮的動力，包括問，我們是否繼續增加動力以獲得碼數？例如，我們是否陷入了一週前的困境？如何才能讓人有進步感？

因為我們肯定知道的一件事是，如果個人或群體相信他們有能力做某件事，那麼這就是一個自我實現的預言。做到這一點的最佳方法不僅僅是告訴人們要自信，而是讓他們隨著時間的推移獲得能力和成功的經驗。這樣，動量就可以開始走向永動機。

我確實認為，關於動力，有一個相當醜陋的事實，我們在變革的規劃階段或決定階段談論得不夠多，這就像為改變我們自己的行為所做的大量努力。不只是中間變得混亂。

有時中間會變得無聊，有時我們可以說是失去了動力，或者我們診斷為組織更深層的動機或士氣問題，實際上只是高管們失去了興趣並轉向了其他事情，並且實際上要求批判性地檢查現在計劃的結構，是否有一套儀式？該計劃是否有每週的節奏和鼓點，這實際上會給它自己的動力，這樣我們就不必太努力地思考我們是否仍然在一起，這對每個人都非常有幫助。

阿迪·伊格納修斯：有哪些早期跡象表明轉型開始以這種方式或任何其他方式陷入停滯？您對此做了什麼？

JULIA DHAR：所以我认为有一些非常明显但也很容易被忽视的每日或每周迹象。就像一位高管突然不参加会议一样。不是因为紧急情况，而是因为他们决定去其他地方，例如。你可以透過說我們一開始就對彼此有一套非常嚴格的期望來解決這個問題，但這表明你可能不會經歷組織中動力的喪失，而是高階主管們的一點無聊。

第二個是，如果你沒有系統地說，讓我們衡量和理解組織的行為和情緒，當你開始回到表達、陳腔濫調時，坦白說，就像我認為組織很累一樣，顯然不是。一個組織不能疲倦。組織中的人們當然可能會感到疲倦、精疲力盡、勞累過度。組織中的每個人都不太可能這樣做，而且僅僅說“好吧，我認為組織很累了。我認為普遍存在變革疲勞，所以我們應該稍微退一步”，這會降低這種體驗。與其說這是一個機會，可以對組織中的精力和努力以及包括金錢和專業知識在內的其他資源進行深思熟慮的選擇。

然後我認為最後一個是，如果我們使用慶祝，我們使用讚美、欣賞、認可。我認為，在改變的早期階段，你需要一些早期的勝利，這往往是一個痛苦的現實。我們需要這種天生的進步感來繼續前進。我們常常必須花比我們想要的時間更長的時間來談論這些早期的勝利。他們比我們希望的要謙虛得多。但是，知道這些對人們來說是可見的，它們提醒組織中的每個人變革是可能的，並且變革是值得讚賞的，這對於能夠擴大這些成功、能夠透過它們傳達他們的期望的高階主管來說是一個非常重要的行為。

阿迪·伊格納修斯：所以，如果有人聽了這個並感覺，「是的，我正在領導一項轉型工作。我真的希望它成功。我相信這一點。我知道這很複雜。有哪些事情需要考慮，並且在他們的掌握範圍內，可以合理地抓住它們作為起點，以增加這種轉型成功的機會？

JULIA DHAR：第一步，在你改變製造商之前，先問問自己，我是否有錯誤的對齊方式？一群經常擔任高階職位的人會說：「這聽起來不錯，還是我真的同意？」測試這一點的一個非常簡單的戰術方法是讓核心團隊拿出一支筆、一張紙。這是一個技術含量非常低的測試。並寫下我們同意做什麼、正在改變什麼以及它將如何運作？在你們一致同意之前，我們所有人都能夠寫下大致相同的事情、大致相同的內容以及大致相同的方式。你並沒有真正的改變議程。

第二個是專注於接受，所以你知道這句話經常被錯誤地引用自《夢想之地》，「如果你建造它，他們就會來。」在變革計劃中，我認為這是一個非常安全的假設。如果你建立了它，他們仍然可能不會來，除非你制定了一個計劃，讓人們去做你希望他們做的行為。如果你獨自坐在那裡說：“我沒有資源，我的組織內部沒有行為科學”，那麼接受計劃就這麼簡單。

它要求專案經理或專案擁有者寫下問題的答案，組織中哪些特定的個人和角色需要改變他們的行為？我們期望什麼行為改變？人們是否有可能根據我們的計劃做出這種轉變？如果不是，您需要一個更好的接受計劃，因為您的業務案例假設人們會改變，而您知道他們不會改變。

因此，您可以在兩張紙上完成整個審計。第一，我們是否達成真正的共識？當每個人都寫下相同的改變故事、相同的內容和相同的方式時，你就會知道你做到了。如果你知道你希望改變誰，你希望他們做什麼，並且可以向​​某人解釋為什麼你認為他們有能力並且願意這樣做，那麼你就會知道你有一個非常強大的接受計劃，一個關於行為轉變的良好計劃。

阿迪·伊格納修斯：在您的頭腦中，是否有一家經歷過變革的公司的例子應該對每個人來說都是鼓舞人心的，他們確實處理得很好並且結果是積極的？

JULIA DHAR：我認為達美航空已經證明，透過將他們所要求的員工放在中心地位，他們可以完成我們一遍又一遍地談論的所有事情。擺脫破產，就像公司歷史的那個時期結束時一樣。請記住，達美航空今年已成立 101 週年，擁有 10 萬名員工。創立了一種至今仍存在的做法，稱為「天鵝絨」。 Velvet 實際上為整個組織的高階主管和領導者提供了一個機會，讓他們能夠花時間與整個組織的員工、空服員、機械師、報到人員、行李搬運工共度時光、欣賞、認可，並聽取他們的意見和交談。

在這樣做的過程中，他們實踐了一種非常非常有力的變革理論，這種理論已經存在並被談論，而且也貫穿了公司的歷史，即如果高層領導層照顧好員工，員工就會照顧好客戶，而受到照顧的客戶將導致股東、股價和財務業績自然而然。

作為組織策略，有許多內容圍繞著它。天鵝絨是一個非常明顯的例子，它說明了人們真正聚集在一起並受到讚賞的方式。它在激勵計劃方面與利潤分享和其他直接欣賞人們努力的方式相匹配。但對我來說，這是一個很好的例子，說明我們對所有不同的利害關係人如何齊心協力進行變革有著非常清晰的了解。我們要求領導者做出改變，然後再要求員工進行改變，並確保他們的激勵措施一致，這樣我們就不會要求人們自願進行他們自己永遠看不到好處的改變。

阿迪·伊格納修斯：朱莉婭，我要感謝你成為我們《哈佛商業評論》的嘉賓 IdeaCast。

JULIA DHAR： 非常感謝您邀請我。

阿迪·伊格納修斯：那是朱莉婭·達爾（Julia Dhar），她是波士頓諮詢集團董事總經理兼合夥人，也是《變革如何真正發揮作用：組織轉型的七項基於科學的原則》一書的合著者。

下週，艾莉森將探討領導者如何經常過度思考他們的問題以及他們可以採取哪些措施。

如果您覺得本集有幫助，請與同事分享，並務必在 Apple Podcasts、Spotify 或任何您收聽的地方訂閱 IdeaCast 並對其進行評分。如果您想幫助領導者推動世界前進，請考慮訂閱《哈佛商業評論》。您將可以存取 HBR 行動應用程式、每週獨家內幕通訊，以及無限制地存取 HBR 線上內容。只需前往 hbr.org/subscribe。

感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽《哈佛商業評論》 IdeaCast。我們將於週二帶著新劇集回來。我是阿迪·伊格內修斯。