ما وراء النموذج — لماذا يجب على الذكاء الاصطناعي المسؤول معالجة تأثير القوى العاملة

للسنة الخامسة على التوالي، مراجعة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا والابتكار والإدارة ومجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) جمعوا فريقًا دوليًا من خبراء الذكاء الاصطناعي يضم أكاديميين وممارسين لمساعدتنا في فهم كيفية تنفيذ الذكاء الاصطناعي المسؤول (RAI) عبر المؤسسات في جميع أنحاء العالم. في السنوات السابقة، درسنا نضج RAI; مخاطر الذكاء الاصطناعي التوليدي والوكيل والتابع لجهات خارجية؛ و ركائز حوكمة الذكاء الاصطناعي الأساسية، بما في ذلك المساءلة وقابلية التفسير والإشراف. منذ بدء مشروعنا، انتشر استخدام الذكاء الاصطناعي بسرعة بين المؤسسات من جميع الأحجام والقطاعات والمناطق الجغرافية. في الوقت نفسه، بدأت المخاوف المبكرة في التحقق فيما يتعلق بتأثيره على القوى العاملة، حيث أعلنت عدة شركات عن تسريحات كبيرة مع الإشارة إلى مكاسب الكفاءة المدعومة بالذكاء الاصطناعي.

نظرًا للمخاوف المتزايدة بشأن مدى تأثر العمال البشر بالذكاء الاصطناعي، طلبنا من لجنتنا التفاعل مع الاستفزاز التالي: ممارسات الذكاء الاصطناعي المسؤولة يجب أن تعالج تأثيرها على القوى العاملة، وليس فقط مخاطر نظام الذكاء الاصطناعي.يوافق ما يقرب من 80% من أعضاء لجنتنا أو يوافقون بشدة على هذا البيان. وقد أشارت لجنتنا سابقًا إلى أن الحوكمة السليمة للذكاء الاصطناعي لا تتطلب فقط كيف تم تصميم أو نشر تقنية ولكن هل ينبغي استخدامه على الإطلاق. وقد وسّعت لجنة هذا العام هذا المنطق، مؤكدةً أن الذكاء الاصطناعي المسؤول يجب أن يتجاوز الأنظمة الآمنة ليشمل العواقب الواقعية على العمال والاستقرار الاقتصادي. فيما يلي، نشارك رؤى أعضاء لجنتنا ونقدم توصياتنا العملية للمؤسسات التي تسعى إلى معالجة تأثير الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة كجزء من حوكمة الذكاء الاصطناعي المسؤولة.

الذكاء الاصطناعي المسؤول يجب أن يكون اجتماعيًا تقنيًا، وليس تقنيًا فقط. يعتقد خبراؤنا أن الذكاء الاصطناعي سيغير مستقبل العمل. وتجادل كاتيا والش، المسؤولة عن الذكاء الاصطناعي في شركة "أبولو غلوبال مانجمنت"، بأننا "على شفا ثورة مجتمعية ستغير بشكل عميق طرق العمل"، ويتفق معها البروفيسور سانجاي سارما من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا بأن "الآثار على الوظائف ستكون كبيرة". في الواقع، يشير مايك لينكسفاير، نائب رئيس سياسات المطورين في "جيت هاب"، إلى أنه "مع إدماج الذكاء الاصطناعي بسرعة في العمل اليومي، فإنه يعيد بالفعل تشكيل كيفية ممارسة الحكم، وسرعة تعلم الأفراد، وما يمكن للأفراد محاولة تحقيقه بشكل معقول"، وقد استخدم تطوير البرمجيات كمثال واضح. ونظرًا لأن الذكاء الاصطناعي يعيد تنظيم سير العمل، ويجزئ المهام، ويعيد توزيع السلطة بين العمال والمؤسسات، يرى خبراؤنا أن الذكاء الاصطناعي المسؤول لا يمكن تعريفه بمصطلحات تقنية فقط.

كما يوضح ديفيد هاردون، المدير التنفيذي البارز في مجال الذكاء الاصطناعي: "في كثير من الأحيان، يُخطئ فهم الذكاء الاصطناعي باعتباره مجرد تقنية، بينما هو في الواقع نظام بيئي أوسع بكثير يشمل البشر والعمليات والحوكمة والمجتمع بأسره." ويقول سيمون تشيسترمان، نائب رئيس جامعة سنغافورة الوطنية: "إذا كان الذكاء الاصطناعي المسؤول يعني فقط جعل النموذج آمنًا ودقيقًا ومتوافقًا، فإننا نحدد المشكلة بشكل ضيق جدًا"، مضيفًا: "إذا لم نعالج العواقب البشرية، فإن الذكاء الاصطناعي المسؤول يتحول إلى قائمة فنية تحمل هالة أخلاقية." ويصوغها رانير هوفمان، كبير مسؤولي البيانات في شركة إن بي دبليو، بطريقة أخرى: "الذكاء الاصطناعي المسؤول هو في النهاية حوكمة الأنظمة الاجتماعية التقنية، وليس مجرد خوارزميات متوافقة." أما جاي غانيش، نائب رئيس التكنولوجيا في ويبرو، فيرى أن "الذكاء الاصطناعي المسؤول يعني ضمان أن يعود الابتكار بالفائدة على المجتمع ككل، بما في ذلك الأشخاص الذين يغير عملهم." بعبارة أخرى، الذكاء الاصطناعي المسؤول لا يتعلق فقط بما يفعله النظام، بل بما يفعله بالناس؛ وإغفال هذا التمييز يحمل مخاطر اجتماعية واقتصادية حقيقية.

الخطاب الحالي حول مؤشر التقدم الحقيقي لم يواكب التطورات. يعرب ريناتو ليتي مونتيرو، نائب رئيس الخصوصية وحماية البيانات والذكاء الاصطناعي والملكية الفكرية في شركة e&، عن أسفه لأن "النقاش يهيمن عليه مخاوف على مستوى الأنظمة مثل التحيز وقابلية التفسير والسلامة". ورغم أن هذه الاعتبارات مهمة، كما يقول، إلا أنها "غير مكتملة" لأن الذكاء الاصطناعي "يعيد تشكيل كيفية عمل الناس، والمهارات المهمة، ومن يحصل على الفرص، ومن يُترك خلف الركب". ويتفق برونو بيوني، مؤسس ومدير منظمة "داتا برايفاسي برازيل"، مع هذا الرأي، محذرًا من أن التركيز على المخاطر التقنية الضيقة والمرتكزة على النماذج مثل تخفيف التحيز والخصوصية والمتانة أو سلامة النماذج، "قد يؤدي إلى انهيار أطر الحوكمة في نهج تقني ضيق". وتوسع نعومي لاريفيير، مديرة المنتجات الرئيسية في شركة ADP، في هذا الأمر قائلة: "إذا ركزنا فقط على الحواجز الوقائية، فإننا نغفل كيف يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل المساءلة والميزة والتجربة اليومية".

تأثير القوى العاملة هو خطر أساسي للذكاء الاصطناعي على الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي. على الرغم من أن مؤيدي التبني السريع للذكاء الاصطناعي يستشهدون غالبًا بالكفاءة والإنتاجية كدوافع أساسية، إلا أن خبراءنا يحذرون من أن الفشل في معالجة تأثير القوى العاملة قد يقوض هذه الأهداف ويفاقم المشكلات الاقتصادية. توضح إيدويا سالازار، رئيسة منظمة "أوديسي"، حجم المشكلة، مشيرةً إلى أن "الذكاء الاصطناعي يمكنه إعادة تشكيل المهام والأدوار، وزيادة ضغوط المراقبة والإنتاجية، ونقل سلطة اتخاذ القرار بعيدًا عن العمال، وإحداث تأثيرات غير متكافئة عبر مجموعات مختلفة". كما يقول يان تشاو من شركة "أوتوميشن إيني وير": "إذا كان الذكاء الاصطناعي يزيد الكفاءة إلى أقصى حد لكنه يدمر القوة الشرائية للمستهلكين أو يثير الاضطرابات، فإنه يفشل كأداة عمل مستدامة". ويذهب هوفمان إلى أبعد من ذلك، مجادلًا بأن "تأثير القوى العاملة ليس مصدر قلق 'ثانويًا' بل معلمة أساسية لتصميم النظام"، محذرًا من أن المنظمات التي "تنشر الذكاء الاصطناعي حيث يضيف قيمة قليلة لكنه يخلق ضغطًا تنظيميًا... تخاطر بضعف الرقابة ونتائج أسوأ".

قد تكون الحالة التجارية لأخذ تأثيرات القوى العاملة على محمل الجد قد بدأت بالفعل في الظهور عمليًا. تثير أليسا ليفافر شكوباك، مديرة الثقة والسلامة في معهد ألبرتا للذكاء الاصطناعي، قضية الشركات التي تعلن أنها "تعتمد الذكاء الاصطناعي أولاً" بينما تستغني عن العمال، فقط "لإعادة التوظيف عندما لا تتوافق القدرات مع الضجة". وتقول إن هذا "الفهم الأساسي الخاطئ لقدرات الذكاء الاصطناعي والمواهب البشرية" يأتي بـ "تكلفة اقتصادية وبشرية حقيقية". وتضيف: "قد يكون التعامل المدروس مع تأثير القوى العاملة أساسيًا لتحقيق الذكاء الاصطناعي للتأثير الإيجابي الذي نأمله جميعًا". ويتفق بيير-إيف كالوك على أن "التفكير في دمج القوى العاملة هو عامل حاسم في النجاح طويل الأمد لأي مبادرة ذكاء اصطناعي"، بينما تحذر ريانكا روي شودري، زميلة ستانفورد كوديكس، من أن "تجاهل التأثير على الوظائف قد يسهم في النهاية في عدم استقرار اقتصادي أوسع".

ردًا على هذا القلق، يؤكد العديد من الخبراء أن إعادة تأهيل العمال ورفع مهاراتهم أمر بالغ الأهمية للتخفيف من الآثار السلبية المحتملة للذكاء الاصطناعي على القوى العاملة. ويوصي غانيش بتبني استراتيجية مزدوجة المسار تركز على قضايا التحيز والسلامة والخصوصية والأمن إلى جانب تأثيرها على القوى العاملة من خلال "رفع المهارات، وتثقيف الموظفين للعمل بثقة جنبًا إلى جنب مع الأنظمة الذكية، والشفافية بشأن كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي في اتخاذ القرارات". ويؤكد البروفيسور تيمو روس من جامعة هلسنكي بالمثل أن "الاهتمام الأساسي هو ضمان الدعم الكافي لرفع المهارات وإعادة التأهيل بين القوى العاملة لمواجهة التغير السريع والتعقيد المتزايد". ومع ذلك، ليس كل الخبراء متفائلين بشأن هذا النهج. يلاحظ تشاو أن "التقدم التكنولوجي أسي، بينما إعادة تأهيل البشر تظل خطية"، محذرًا من أنه "ما لم يفرض الذكاء الاصطناعي المسؤول بشكل صريح تسريع جاهزية القوى العاملة لمواكبة هذه السرعة، فإن فجوة المهارات ستصبح هوة لا يمكن سدها، مما يجعل رفع المهارات وعدًا أجوفًا".

يجب توزيع المسؤولية عن تأثير القوى العاملة. نظرًا للتحديات الكبيرة التي يشكلها الذكاء الاصطناعي على مستقبل العمل، يتساءل كيرتان باده، المتعاون العلمي في معهد شفافية الذكاء الاصطناعي: "من المسؤول عن أي تأثيرات سلبية على القوى العاملة؟" هل هي الشركات، الحكومات، أم كلاهما؟ ترى البروفيسورة في كلية إدارة الأعمال IMD، أويكو إيشيك، أن معالجة تأثير الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة "هي مسألة حوكمة مؤسسية رسمية" و"تقع بلا شك على عاتق مجلس الإدارة والقيادة التنفيذية". ويتفق معها ستيفان فيرولست، المؤسس المشارك لـ GovLab ورئيس قسم البحث والتطوير، في أن "الشركات يجب أن تحسن سياساتها المؤسسية لحماية ورعاية موظفيها". ومع ذلك، يدعو دوغلاس هاميلتون، رئيس أبحاث وهندسة الذكاء الاصطناعي في ناسداك، إلى تقسيم المسؤوليات، بحجة أن تشريد الوظائف المرتبط بالذكاء الاصطناعي يجب أن يكون الشغل الشاغل لـ "الحكومات والجامعات والمنظمات غير الربحية"، بينما "تحتاج الشركات المسؤولة إلى الاستفادة الكاملة من قيمته بطرق لا لبس فيها".

يرى العديد من الخبراء أنه لا يمكن توقع تحمل الشركات لهذا العبء بمفردها، مشيرين إلى دور السياسات والمشرعين. ويجادل الأستاذ في كلية وارتون، كارتيك هوساناغار، بأن "صانعي السياسات يتحملون المسؤولية الأساسية" عن تأثيرات الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة. وعلى المستوى السياسي، يدعو غانيش إلى "تجهيز سوق العمل للتعاون مع الذكاء الاصطناعي من خلال تحديد المهارات المستقبلية، وتكييف المناهج الدراسية، ودعم التحولات"، بينما يرى سارما أن هذا الإعداد يتطلب "كل شيء بدءًا من إعادة التفكير الكامل في نماذجنا التعليمية إلى إعادة التأهيل المهني، ودعم البطالة، والأسئلة الأساسية حول مستقبل الاقتصاد". ويقول هاردون: "إن النهج المسؤول حقًا يتطلب حوكمة شاملة، وتدريبًا على محو الأمية في مجال الذكاء الاصطناعي، وسياسات تحمي العمال وتحافظ على الفاعلية البشرية".

ويحذر العديد من الخبراء أيضًا من أن مخاطر عدم اتخاذ إجراء قد تكون كبيرة. يقول ريان كارتر، مؤسس منظمة "فور هيومانيتي"، إن الفشل في معالجة تأثير الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة "سيؤدي إلى زيادة التفاوت الاقتصادي، حيث ستتركز الثروة التي يولدها الذكاء الاصطناعي بشكل متزايد". ويعتقد أن "الاستجابة السياسية التشريعية وخيار المستهلك يمكن أن تلعب دورًا في الإشارة إلى ما إذا كنا نريد للشركات الاستمرار في توظيف البشر، وإلى أي درجة". ويضيف بيوني أن "النقابات العمالية وجمعيات العمال يمكن أن تلعب دورًا حاسمًا من خلال اتفاقيات التفاوض الجماعي [بما في ذلك] أحكام تتعلق بالمشاورات المسبقة قبل نشر الذكاء الاصطناعي، والوصول إلى المعلومات حول أنظمة اتخاذ القرار الآلية، ووضع حدود للمراقبة الخوارزمية".

التوصيات

باختصار، نقدم التوصيات التالية للمنظمات التي تسعى إلى معالجة تأثير القوى العاملة كجزء من جهودها في الذكاء الاصطناعي المسؤول:

1. توسيع نطاق ممارسات الذكاء الاصطناعي المسؤول (RAI) لتتجاوز النماذج. توسيع تعريف الذكاء الاصطناعي المسؤول ليشمل ليس فقط أداء النماذج، بل النظام البيئي الكامل للأشخاص والعمليات والمؤسسات التي تشكل كيفية بناء الذكاء الاصطناعي ونشره وتجربته. يُعد تأثير القوى العاملة معيارًا أساسيًا في تصميم المؤسسات، ويجب دمجه بشكل استباقي في أطر حوكمة الذكاء الاصطناعي منذ البداية. إن أطر الحوكمة التي تركز حصريًا على الأداء التقني تتجاهل السؤال الأعمق حول ما يفعله الذكاء الاصطناعي بالعمال والمؤسسات والحياة الاقتصادية. يجب تقييم تأثير القوى العاملة على مستوى مجلس الإدارة إلى جانب نتائج الأعمال.

2. تضمين تأثير القوى العاملة كجزء من استراتيجيتك للذكاء الاصطناعي. تتسابق المؤسسات لوضع استراتيجيات لنشر أدوات الذكاء الاصطناعي وتطوير مهارات الموظفين في استخدامها. يجب أن تُصاحب خطط الذكاء الاصطناعي التي تغير طبيعة العمل بخطط لإعادة تأهيل الموظفين وإعادة توزيعهم واستراتيجيات انتقالية. ومع ذلك، وكما يشير تشاو، فإن إعادة التأهيل قد لا تستطيع أو لن تستطيع مواكبة التقدم التكنولوجي، لذا تحتاج الشركات إلى النظر في خيارات أخرى لمعالجة أثرها على القوى العاملة. ينبغي تضمين مقاييس القوى العاملة، مثل معدلات الاستبدال وإتمام إعادة التأهيل، إلى جانب مقاييس الأداء التقني والقيمة عند تتبع التنفيذ. يجب على الشركات ضمان أن استراتيجيتها تراعي التكاليف الخفية للأثر واسع النطاق على القوى العاملة، بما في ذلك الضرر بالسمعة، وانخفاض ثقة المستهلكين، وتزايد المخاطر التنظيمية. قد تفوق هذه السلبيات المحتملة في النهاية مكاسب الكفاءة قصيرة المدى.

3. تقييم تأثير العامل إلى جانب المخاطر الأخرى على مستوى المنتج. يجب أن تتجاوز تقييمات المنتجات الأداء التقني لتشمل التأثيرات على القوى العاملة، بما في ذلك الاعتماد المفرط، ضعف المهارات، فقدان التمكين، "إرهاق الدماغ الناتج عن الذكاء الاصطناعي"، وزيادة كثافة العمل. ينبغي أن تكون هذه العوامل جزءًا من تحديد المخاطر وتطوير خطط التخفيف. كما يجب تضمين الشفافية حول كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي في اتخاذ القرارات، والمهام التي سيعيد تشكيلها أو يلغيها، وخطط التخفيف (مثل دعم التحول) في خطط النشر، واعتبارها جزءًا من الجدوى التجارية لاستخدام الذكاء الاصطناعي. ويجب مراعاة تأثيرات القوى العاملة بشكل صريح كجزء من قرارات المضي قدمًا أو التوقف قبل اعتماد أدوات ذكاء اصطناعي محددة.

٤. اجعل الموظفين جزءًا من المحادثات حول تأثير القوى العاملة. تقع على عاتق المؤسسات واجب التواصل بصراحة مع العمال الذين قد يتأثرون بالذكاء الاصطناعي — ليس كمجرد مجاملة بل كمسؤولية حوكمة أساسية. يجب أن تكون بيانات تأثير القوى العاملة جزءًا من استراتيجيات الذكاء الاصطناعي المؤسسية، إلى جانب بيانات قيمة الأعمال. وإلا، سيظل الذكاء الاصطناعي المسؤول محادثة تجري فوق رؤوس العمال وليس معهم. وفي بعض الولايات القضائية، قد لا يكون هذا التفاعل اختياريًا. تزداد أهمية مجالس العمال في تشكيل استراتيجية الذكاء الاصطناعي، خاصة في الحالات التي قد يحدث فيها إزاحة للعمال.

5. تعيين مسؤولية قيادية واضحة عن تأثير القوى العاملة. لا يمكن معالجة تأثير القوى العاملة كمسؤولية مشتركة تعود للجميع — وبالتالي لا أحد. بينما يتطلب ذلك جهدًا منسقًا عبر الموارد البشرية والعمليات والشؤون القانونية والتقنية والقيادة التجارية، فإن التعاون عبر الوظائف دون ملكية محددة هو كيف تسقط القضايا الهامة من بين الشقوق.

يجب على المؤسسات تعيين قائد محدد، يتمتع بسلطة حقيقية ورؤية على مستوى مجلس الإدارة، يكون مسؤولاً عن تطوير وتنفيذ استراتيجية تأثير القوى العاملة. لمعالجة الآثار الخارجية، سيحتاجون إلى التفاعل بشكل استباقي مع صانعي السياسات والهيئات الصناعية ومنظمات العمل. يجب أن يكون هذا القائد مستعدًا لتقديم الحجة، للمساهمين والمديرين التنفيذيين على حد سواء، بأن التكاليف الخفية للإزاحة واسعة النطاق — تآكل الخبرة الداخلية اللازمة للتحقق من مخرجات الذكاء الاصطناعي، والضرر بالسمعة، وتآكل ثقة المستهلك، وزيادة التعرض التنظيمي — ستفوق المكاسب قصيرة المدى في الكفاءة التي دعت إلى التخفيضات في المقام الأول. إذا لم يكن هناك قائد واحد يمتلك تأثير القوى العاملة، فسيظل مجرد نقطة نقاش في وثائق الحوكمة بدلاً من أن يكون التزامًا مؤسسيًا حقيقيًا.