كيف توسع شنايدر إلكتريك نطاق الذكاء الاصطناعي في كل من المنتجات والعمليات

في الاجتماع السنوي للمنتدى الاقتصادي العالمي في دافوس، سويسرا، في يناير 2026، قبل الرئيس التنفيذي لشركة شنايدر إلكتريك، أوليفييه بلوم، جوائز تقديراً لحلول الذكاء الاصطناعي للشركة كجزء من برنامج MINDS (الحلول الهادفة والذكية والجديدة والقابلة للنشر) التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي - للمرة الثانية. سلط التمييز الضوء على اثنين من تطبيقات الشركة المدعومة بالذكاء الاصطناعي: EcoStruxure Microgrid Advisor وSpaceLogic Touchscreen Room Controller - لتحقيق تأثير قابل للقياس في إدارة الطاقة. شنايدر إلكتريك هي الشركة الوحيدة التي تم الاعتراف بها مرتين من قبل البرنامج.

قال بلوم في دافوس: "من الواضح أننا دخلنا عصرًا جديدًا حيث الذكاء الاصطناعي والطاقة لا ينفصلان، وسيعملان معًا على إعادة تشكيل كل الأعمال. يتطلب الذكاء الاصطناعي الحوسبة، وتتطلب الحوسبة الطاقة. لهذا السبب يحتاج العالم إلى ذكاء طاقة أكبر."

هذا الترابط بين الذكاء الاصطناعي والطاقة يضع شنايدر إلكتريك - الشركة الرائدة عالميًا في تكنولوجيا إدارة الطاقة - في صميم أحد أكثر التحديات الحرجة في الأعمال التجارية: تشغيل ثورة الذكاء الاصطناعي مع تعزيز أهداف الاستدامة. لتلبية احتياجات عملائها وأهداف عملياتها الداخلية، قامت شنايدر إلكتريك ببناء نموذج تنظيمي ينشر الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع، متخطيةً عمدًا مرحلة النموذج الأولي التي تستهلك الموارد دون تقديم تأثير تجاري في العديد من الشركات. (المزيد حول هذا لاحقًا.)

فيليب رامباخ، كبير مسؤولي الذكاء الاصطناعي في شنايدر إلكتريك منذ عام 2021، يقود هذا الجهد. مع ما يقرب من 100 حالة استخدام للذكاء الاصطناعي تعمل الآن في الإنتاج - موزعة بالتساوي تقريبًا بين الحلول الموجهة للعملاء والعمليات الداخلية - أثبتت شنايدر إلكتريك أن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يقدم قيمة عبر كل بُعد من أبعاد عمليات المؤسسة، بما في ذلك أرضيات التصنيع ومراكز رعاية العملاء وأنظمة تحسين الطاقة المعقدة. تمتد تقديرات الشركة إلى التصنيع أيضًا: في يناير 2026، منحت شبكة المنارات العالمية التابعة للمنتدى الاقتصادي العالمي مصنع شنايدر إلكتريك في ووهان بالصين designation المنارة - التاسعة للشركة - هذه المرة في فئة تم تقديمها حديثًا تكريمًا لتطوير المواهب ونماذج القوى العاملة التي تركز على الإنسان.

وصف رامباخ استراتيجية قائمة على قيمة الأعمال بدلاً من التجريب التكنولوجي. وقال لنا: "نبدأ دائمًا من احتياجات الأعمال والعملاء، ونقاط الألم لدى الموظفين، حيث يمكن للذكاء الاصطناعي المساعدة". يجب أن تُظهر كل مبادرة قيمة تجارية واضحة وخطة للنشر على نطاق واسع منذ بدايتها. كما يهتم رامباخ وزملاؤه من كبار المديرين بحوكمة الذكاء الاصطناعي وأخلاقياته، لكنه أشار في تقرير عام 2025 الذي أعدته مراجعة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا والابتكار والإدارة وشركة تاتا للخدمات الاستشارية، "قابلية التفسير مهمة - لكن في غرفة مجلس الإدارة، العواقب أكثر أهمية."

موازنة محفظتين للذكاء الاصطناعي: داخلية وموجهة للعملاء

تسعى شركة شنايدر إلكتريك إلى اغتنام فرص الذكاء الاصطناعي على جبهتين متميزتين، لكل منهما ضرورات استراتيجية مختلفة، وأساليب لقياس النجاح، وجداول زمنية لتحقيق القيمة.

تحقق تطبيقات الذكاء الاصطناعي الداخلية عوائد مالية أكثر فورية، مما يساعد الموظفين على العمل بشكل أسرع وأفضل مع توفير دعم معزز للعملاء.

في الوقت نفسه، يمثل الذكاء الاصطناعي الموجه للعملاء لعبة استراتيجية طويلة الأجل تركز على الاستحواذ على حصة سوقية في الأسواق الناشئة والمتطورة. قال رامباخ: "بالنسبة للعملاء، نريد أن نكون أول من يدخل السوق ونتخذ مواقع قوية، حتى في الأسواق التي لا تكون فيها إدارة الطاقة بمساعدة الذكاء الاصطناعي متطورة بالكامل". على سبيل المثال، تُظهر كل دولة تعمل فيها شنايدر إلكتريك معدلات مختلفة لاختراق الطاقة المتجددة وتحديات مختلفة مع دخول أحمال كهربائية كبيرة جديدة إلى شبكات الطاقة. وهذا يتطلب من الشركة تكييف حلول الذكاء الاصطناعي الخاصة بها مع ظروف السوق المتنوعة.

بينما سارع الكثير من عالم الأعمال إلى تبني الذكاء الاصطناعي التوليدي، تحافظ شنايدر إلكتريك على محفظة متوازنة من تقنيات الذكاء الاصطناعي. الذكاء الاصطناعي التحليلي — التعلم الآلي التقليدي المطبق على البيانات المنظمة — لا يزال يمثل حوالي 60% من إجمالي أعمال الذكاء الاصطناعي للشركة، خاصة في حلول العملاء. وأكد رامباخ: "الذكاء الاصطناعي التحليلي مهم جدًا ويوفر الكثير من القيمة. نحن لا نتخلى عن ذلك."

يمثل الذكاء الاصطناعي التوليدي حوالي 40% من التطبيقات الموجهة للعملاء وحوالي 70% من الأدوات الداخلية الموجهة للموظفين. تتفوق هذه التقنية في جعل الأنظمة أسهل في الاستخدام وتوفير قدرات الدعم، وفي توليد التعليمات البرمجية، على الرغم من أن رامباخ شدد على أن المشاركة البشرية الكبيرة في تطوير النظام تظل ضرورية. قامت شنايدر إلكتريك أيضًا بدمج الذكاء الاصطناعي التوليدي في حلول الشبكات الذكية الخاصة بها وتستكشف تطبيق نماذج المحولات الأساسية لتحليل بيانات إنترنت الأشياء والسلاسل الزمنية، وإنشاء نماذج متعددة المهام.

يعالج أحد أهم تطبيقات الذكاء الاصطناعي التوليدي لشركة شنايدر إلكتريك تحديًا شائعًا في المؤسسات الكبيرة: جعل المعرفة التنظيمية متاحة وقابلة للاستخدام. كانت الشركة بحاجة إلى أنظمة ذات أمان قوي، ومصدر معلومات واضح، والقدرة على الاستشهاد بالمصادر. تطلب ذلك بناء قواعد معرفية رأسية مصممة خصيصًا لوظائف محددة بدلاً من نشر حل واحد يناسب الجميع.

أثبتت عملية تنظيم البيانات غير المنظمة لحالات الاستخدام هذه أنها مفيدة. قال رامباخ: "طلب تنظيف بياناتهم من أجل جودة البيانات لا يجدي نفعًا". يقاوم الناس بشكل طبيعي ما قد يبدو وكأنه عمل إضافي. وأشار: "ولكن إذا أريتهم ما يمكنك فعله بها في سياق الذكاء الاصطناعي، فإنهم يصبحون أكثر تقبلاً". عندما تمكن الموظفون من رؤية التأثير المباشر للبيانات الأفضل، قاموا عن طيب خاطر بأعمال التنظيم.

يعكس هذا الإدراك مبدأً أوسع في الشركة: يجب دمج الموظفين في عملية تطوير الذكاء الاصطناعي. قال رامباخ: "الأشخاص في الخطوط الأمامية هم من يقومون بالعمل - هم في صميم نهج شنايدر إلكتريك تجاه الذكاء الاصطناعي. نبدأ من مجال الأعمال ونحضر أي شخص آخر مطلوب. الخبراء المركزيون لا يمتلكون المعرفة بالمجال."

دمج الذكاء الاصطناعي، وليس بناء منتجات مستقلة

تتجنب شنايدر إلكتريك عن عمد إنشاء منتجات ذكاء اصطناعي منفصلة للمستخدمين الداخليين أو العملاء. بدلاً من ذلك، تقوم الشركة بدمج قدرات الذكاء الاصطناعي في الأنظمة والعمليات الحالية، مثل تطبيقات إدارة الطاقة، وأدوات الخدمة الميدانية، ومنصات رعاية العملاء، والمساعدات البيعية. ومن الأمثلة البارزة على ذلك أداة تعمل بالذكاء الاصطناعي نفذتها لقوة المبيعات في الشركة، والتي يجب أن تتنقل في كتالوج منتجات معقد للغاية. بدلاً من إطلاق تطبيق مستقل، قامت الشركة ببناء قدرات التوصية بالذكاء الاصطناعي في Sales Copilot. تطبق الشركة انضباط إدارة المنتج على حالات استخدام الذكاء الاصطناعي، والإشراف على العمليات والمنتجات المدعومة بالذكاء الاصطناعي من التصور إلى النشر وصولاً إلى التقاعد النهائي.

تمتد استراتيجية التكامل هذه إلى القدرات الناشئة مثل الذكاء الاصطناعي الوكيل، حيث ترى شنايدر إلكتريك بالفعل قيمة عملية اليوم على الرغم من عدم نضج التكنولوجيا النسبي. قامت الشركة ببناء نظام وكيل لمعالجة طلبات عروض الأسعار يستخرج المعلومات الرئيسية، ويعيد صياغتها، ويلخصها لرجال المبيعات. النظام ليس مثاليًا، لكنه يحسن إنتاجية المبيعات بشكل كبير. أشار رامباخ: "في العديد من المواقف في الشركات، تكون الدقة بنسبة 80% إلى 90% كافية عندما يكون هناك مراجعة بشرية". المفتاح هو تثقيف المستخدمين لمراجعة وتحسين مخرجات الذكاء الاصطناعي بدلاً من قبولها بشكل أعمى. تتجه شنايدر إلكتريك تدريجيًا نحو المزيد من أتمتة العمليات الوكيلة، والابتعاد عن أتمتة العمليات الروبوتية التقليدية مع استخدام الذكاء الاصطناعي كمستشار وموصٍ بدلاً من كونه صانع قرار مستقل تمامًا.

تأخذ شنايدر إلكتريك فهم الموظفين وتغيير السلوك على محمل الجد، وتنفذ نهجًا تدريبيًا متدرجًا يعترف بالاحتياجات المختلفة عبر المؤسسة. جعلت الشركة التدريب على الذكاء الاصطناعي إلزاميًا للجميع ولكنها تصمم المنهج الدراسي لأربع مجموعات متميزة. أولاً، يتلقى جميع الموظفين، بما في ذلك أولئك الموجودين على خطوط الإنتاج، تدريبًا أساسيًا على الذكاء الاصطناعي. ثانيًا، تتلقى الإدارة تدريبًا متخصصًا حول قيادة مبادرات الذكاء الاصطناعي وإدارة الفرق الممكنة بالذكاء الاصطناعي. ثالثًا، يتلقى خبراء الذكاء الاصطناعي في فريق رامباخ تدريبًا تقنيًا عميقًا. أخيرًا، والأكثر غرابة، يتلقى مديرو المنتجات وأصحاب العمليات وأصحاب تكنولوجيا المعلومات تدريبًا يركز على كيف يمكن للذكاء الاصطناعي تمكين تحويل مجالاتهم.

مؤسسة ذكاء اصطناعي مصممة للتوسع - بدون نماذج تجريبية

ربما تكون السمة الأكثر تميزًا لشركة شنايدر إلكتريك هي نموذجها التنظيمي، المصمم صراحةً لتحقيق التأثير عبر المؤسسة بسرعة بدلاً من توليد نماذج تجريبية وتجارب. أكد رامباخ: "هدفنا ليس الحصول على نماذج تجريبية وتجارب: يتم نشر حالات الاستخدام على نطاق واسع."

يعتمد هذا النموذج على ثلاثة مكونات: فريق يضم أكثر من 350 شخصًا مخصصًا للذكاء الاصطناعي؛ منصة تقنية شاملة تتضمن Microsoft Azure وAmazon Web Services وDatabricks وعمليات النماذج اللغوية الكبيرة مع التوليد المعزز بالاسترجاع وLangChain وواجهات برمجة تطبيقات مختلفة؛ وربما الأهم من ذلك، عملية منظمة توجه المبادرات من الرؤية من خلال التفكير والحضانة إلى النشر على نطاق واسع.

في كل بوابة من هذه العملية، تؤكد الشركة خطة العمل وحالة العمل. يتطلب النجاح دمج المعرفة بالمجال مع خبرة الذكاء الاصطناعي، مما يجمع بين مالكي المنتجات ومتخصصي تكنولوجيا المعلومات وخبراء البيانات والمدربين وموظفي التسويق. تستخدم بعض المؤسسات الأخرى هذا النهج القائم على المراحل لمبادرات الذكاء الاصطناعي، ونعتقد أنها طريقة مفيدة لزيادة احتمالية تحقيق نتيجة قيمة. ومع ذلك، فهي أكثر شيوعًا في عمليات تطوير المنتجات الجديدة التي لا تتضمن بالضرورة الذكاء الاصطناعي.

قياس القيمة دون انتظار اليقين

يمثل قياس القيمة الاقتصادية للذكاء الاصطناعي تحديات، خاصة بالنسبة للمنتجات الموجهة للعملاء، حيث يصعب عزل أهمية التطورات. قال رامباخ: "قد يكون من الصعب في مجال منتجات العملاء إظهار القيمة من التحسينات التكنولوجية. ما هو عائد الاستثمار من الانتقال من أجهزة الكمبيوتر المكتبية إلى أجهزة الكمبيوتر المحمولة؟ ما هي قيمة إضافة بروتوكول اتصال إلى منتج؟" ومع ذلك، تتابع الشركة معدلات الاستخدام والنتائج مع المنتجات الممكنة بالذكاء الاصطناعي، مثل توفير الطاقة الذي يحققه العملاء.

بالنسبة للتطبيقات الداخلية، تبدأ شركة شنايدر إلكتريك بعرض قيمة تجارية واضحة وتتتبع مؤشرين رئيسيين للأداء: هدف التبني ومقياس أداء. يختلف مقياس الأداء حسب حالة الاستخدام؛ قد يكون الدقة، أو درجات رضا العملاء، أو تقليل حالات التخلف عن سداد الائتمان. قال رامباخ: "مؤشر أداء واحد في كل حالة. نتابع ما إذا كان يؤدي الغرض منه."

يمتلك أصحاب المصلحة التجاريون عرض القيمة ويساعدون في تطوير مؤشرات الأداء المناسبة لحالات الاستخدام الخاصة بهم. تحسب الشركة القيمة الإجمالية السنوية للذكاء الاصطناعي وتقدم تقديرات لمجلس الإدارة، متوقعة تأثير التكنولوجيا على مدى أربع سنوات، لكنها تبقى هذه الأرقام سرية.

حذر رامباخ من انتظار نهج القياس المثالي قبل التحرك. قال محذرًا: "إذا انتظرت قياسًا واضحًا للقيمة، فستفوت الكثير من الفرص." هذا الاستعداد للمضي قدمًا بثقة معقولة بدلاً من اليقين المطلق مكّن شنايدر إلكتريك من توسيع نطاق تطبيقات الذكاء الاصطناعي بينما يظل المنافسون عالقين في جحيم التجارب التجريبية.

دروس إدارة الذكاء الاصطناعي للمؤسسات الأخرى

يقدم نهج شنايدر إلكتريك تجاه الذكاء الاصطناعي عدة دروس للشركات التي تسعى إلى التوسع بعد مرحلة التجريب:

ابدأ بقيمة الأعمال، وليس بالتكنولوجيا. تبدأ كل مبادرة للذكاء الاصطناعي في شنايدر إلكتريك باحتياجات العمل ونقاط الألم لدى العملاء، وليس بأسئلة حول ما هو ممكن باستخدام أحدث نماذج الذكاء الاصطناعي.

أشرك موظفي الخطوط الأمامية في التطوير. يمتلك الأشخاص الذين يقومون بالعمل معرفة مجال أساسية يفتقر إليها خبراء الذكاء الاصطناعي المركزيون. يتطلب الذكاء الاصطناعي الفعال دمج هذه المنظورات منذ البداية.

ادمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل الحالي. بدلاً من مطالبة العملاء أو الموظفين بتبني أدوات مستقلة جديدة، تبني شنايدر إلكتريك قدرات الذكاء الاصطناعي في الأنظمة التي يستخدمها الأشخاص بالفعل.

صمم للتوسع منذ البداية. تم بناء النموذج التنظيمي لشنايدر إلكتريك، والبنية التحتية التقنية، وعمليات الحوكمة لنشر أنظمة إنتاج، وليس لإنشاء نماذج تجريبية.

استثمر في التدريب المتنوع. تتطلب الأدوار المختلفة مستويات وأنواعًا مختلفة من المعرفة بالذكاء الاصطناعي. لن يطور برنامج تدريبي موحد القدرات اللازمة عبر المؤسسة.

وازن بين الذكاء الاصطناعي التحليلي والتوليدي. على الرغم من الإثارة الحالية حول الذكاء الاصطناعي التوليدي، لا يزال التعلم الآلي التقليدي على البيانات المنظمة يحقق قيمة كبيرة في العديد من السياقات.

---

مع استمرار تطور قدرات الذكاء الاصطناعي بسرعة، يوفر نهج شنايدر إلكتريك المنضبط والموجه بالأعمال نموذجًا للمؤسسات التي تسعى إلى تجاوز مرحلة التجريب لتحقيق تأثير تشغيلي حقيقي. من خلال التصميم للتوسع، وإشراك عمال الخطوط الأمامية، والحفاظ على التركيز على قيمة الأعمال القابلة للقياس، بنت الشركة برنامج ذكاء اصطناعي يحقق أهداف كل من العملاء والموظفين.