Aufbau von Innovationsteams über nationale Grenzen hinweg

Multinationale Unternehmen Heutzutage stehen wir vor wachsenden Herausforderungen, da die Komplexität von Innovationen zunehmend einen hochqualifizierten, vielfältigen Pool an F&E-Fachkräften erfordert, der häufig aus der ganzen Welt rekrutiert wird.

Allerdings verschärft sich in vielen Ländern die Einwanderungspolitik.

Solche Beschränkungen erschweren es multinationalen Unternehmen (MNUs), qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren und dort einzusetzen, wo sie am meisten benötigt werden.

Das Argument für globale Talentakquise

Das breite Fachwissen und die Fähigkeiten, die für Innovationen erforderlich sind, veranlasst viele multinationale Unternehmen dazu, globale Rekrutierungsstrategien zu implementieren, um die F&E-Abteilungen ihrer Zentrale mit Personal zu besetzen.1 Offizielle Verwaltungsdaten zeigen, dass 61.786 in den USA ansässige MNU-Einheiten von 2022 bis 2024 Visa beantragt haben, um ausländische Wissensarbeiter in die USA zu bringen.2

Diese Vereinbarung reduziert nicht nur die Koordinierungskosten, sondern erleichtert auch den nahtlosen Austausch impliziten Wissens, das Dinge umfasst, die eine Person tun kann, die sie aber nicht aufschreiben und an entfernte Standorte oder Empfänger übermitteln kann.3 Die räumliche Nähe ermöglicht außerdem spontane Interaktionen, stärkt den Zusammenhalt im Team und unterstützt die Problemlösung in Echtzeit und eine schnelle Iteration.4

Eine restriktive Einwanderungspolitik stört diese Situation, indem sie die Fähigkeit multinationaler Unternehmen einschränkt, hochqualifizierte ausländische Arbeitnehmer in zentrale Forschungs- und Entwicklungszentren in ihren Heimatländern zu versetzen.5 Infolgedessen müssen viele F&E-Aktivitäten, die multinationale Unternehmen lieber mit an einem Standort ansässigen Teams durchführen würden, mit geografisch verteilten Teams durchgeführt oder ganz auf Eis gelegt werden.

Wenn F&E-Teams über mehrere Länder verteilt sind, stoßen multinationale Unternehmen auf erhebliche Koordinationshürden und Transaktionskosten.

Der Einfluss der F&E-Dispersion auf die Innovationsleistung

Wie sehr wirkt sich die Streuung von F&E-Talenten auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aus?6 Mit dem H-1B Visa Reform Act von 2004 wurde die jährliche Obergrenze für H-1B-Visa, die Arbeitgeber zur Einstellung ausländischer Arbeitskräfte verwenden, in den USA von 195.000 auf 65.000 gesenkt, wodurch der Zugang zu hochqualifizierten ausländischen Talenten stark eingeschränkt wurde.

Besonders ausgeprägt war dies in Branchen, die auf implizitem Wissen angewiesen sind, etwa in der Biopharmazeutik und der Halbleiterindustrie, wo ein Großteil des Fachwissens nicht kodifiziert ist und durch direkte Interaktion übertragen wird, um die Informationsverzerrung zu minimieren, die bei der Fernkommunikation entsteht.7 Einschränkungen bei solchen Interaktionen können die Produktivität beeinträchtigen, da verstreute Teams oft nicht in der Lage sind, das differenzierte Wissen zu erfassen, das die persönliche Zusammenarbeit auf natürliche Weise fördert, was wiederum ihre Fähigkeit einschränkt, wirkungsvolle Projekte zu verfolgen oder schnelle Fortschritte zu erzielen.

Die drastische Reduzierung der H-1B-Visa in den USA im Jahr 2004 führte in den drei Jahren nach der Änderung zu einem durchschnittlichen Anstieg der geografischen Streuung von Erfindern unter in den USA ansässigen MNUs um 4,7 % und erhöhte damit die Beschäftigung in ihren ausländischen Tochtergesellschaften.

Darüber hinaus zeigten die Änderungen nach der Einführung der Politik, dass viele multinationale Unternehmen ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten einfach ihren ausländischen Tochtergesellschaften zuordneten, anstatt ausländische Erfinder durch inländische Mitarbeiter zu ersetzen.

In unserer Studie führten wir eine eingehende Analyse einer Einwanderungspolitikbeschränkung in einem einzelnen Land durch – den USA. In der Untersuchung eines anderen Teams wurden Einwanderungsbeschränkungen in 15 Ländern von 1990 bis 2016 analysiert.8 Besonders betroffen von diesen Einschränkungen waren Unternehmen mit einer höheren internationalen Erfindermobilität, die einen durchschnittlichen Rückgang der Gesamtzahl der erteilten Patente um 15 % verzeichneten.

Eine weitere Untersuchung ergab, dass höhere H-1B-Visa-Verweigerungsraten, insbesondere in den Jahren 2018 und 2019, große US-amerikanische Technologieunternehmen, darunter Alphabet (Google), Amazon, Meta (Facebook) und Microsoft, dazu veranlassten, Forschungs- und Entwicklungszentren in Kanada zu errichten und sich die günstigere Einwanderungspolitik des Landes zunutze zu machen, um den Zugang zu globalen Talentpools aufrechtzuerhalten.9 Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass solche Beschränkungen besonders schädlich für High-Tech-Branchen wie künstliche Intelligenz, Halbleiterfertigung und Biotechnologie sind, die strategische Sektoren für die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit der USA sind.

Ergänzende Richtlinien, wie die im Oktober 2020 veröffentlichte H-1B-Lohnregel des US-Arbeitsministeriums, haben die Lohnanforderungen für H-1B-Visumstipendiaten erheblich erhöht.10 Im Juni 2025 offenbarten die H-1B-Richtlinienmitteilungen der US-Regierung ein Muster verstärkter Durchsetzung und strengerer Compliance-Anforderungen und bestätigten die Bedenken der Interessengruppen hinsichtlich eines erhöhten Verwaltungsaufwands.11

Solche Auswirkungen sind nicht auf US-Unternehmen beschränkt.12 Das ist nicht nur Gerede: Von 2008 bis 2020 reduzierte ASML als Reaktion auf Wahlgewinne einwanderungsfeindlicher Parteien kontinuierlich seine F&E-Konzentration in den Niederlanden und führte seine Innovationsaktivitäten mit Erfindern aus Ländern wie Korea, Singapur und Taiwan durch, was zu einer zunehmenden Streuung seiner Innovationsarbeitskräfte führte.13 Wenninks Aussage macht deutlich, dass die erzwungene geografische Streuung seiner Erfinderteams für die Erreichung der Innovationsziele von ASML nicht optimal ist.

Innovation strategisch überdenken, um Einwanderungsbarrieren zu umgehen

Angesichts zunehmender Einschränkungen der globalen Mobilität müssen multinationale Unternehmen ihre implizite Annahme überdenken, dass F&E-Initiativen einheitliche, untrennbare Unternehmungen darstellen, die physische Nähe zwischen den Teammitgliedern erfordern.14

Eine differenziertere Betrachtung zeigt, dass Innovationsprojekte anhand ihrer Merkmale in verschiedene Komponenten unterteilt werden können.

Ein weiteres entscheidendes Merkmal ist die Unterscheidung zwischen Kern- und peripheren Wissenskomponenten.

Wenn wir Innovationsprojekte anhand dieser beiden Dimensionen – Aktivitätskodifizierbarkeit und Wissensmerkmale – untersuchen, können wir einen strategischen Rahmen für verteiltes Innovationsmanagement erstellen.

Dieser Rahmen bietet Managern einen strukturierten Ansatz, um neu zu überdenken, wie Innovationen effektiv über geografische Grenzen hinweg verteilt werden können, selbst angesichts von Einwanderungsbeschränkungen.

1. Einwanderungsarbitrage. Bei Aktivitäten, die Kernwissenskomponenten umfassen, die in hohem Maße kodifizierbar sind, stehen multinationale Unternehmen vor einer doppelten strategischen Notwendigkeit: Schutz des geistigen Eigentums und Sicherstellung des Zugangs zu globalen Talenten trotz Einwanderungsbeschränkungen.

Dieser Ansatz ist besonders effektiv, wenn drei Bedingungen zusammentreffen.

Wie oben erwähnt, haben mehrere multinationale Unternehmen diese Strategie umgesetzt, indem sie strategische Forschungs- und Entwicklungszentren in Kanada mit bequemen Verbindungen zu US-Standorten eröffnet haben.15

2. Modularisierung und architektonische Isolation. Wenn Innovationsaktivitäten Kernwissenskomponenten mit geringer Kodifizierbarkeit umfassen, stehen multinationale Unternehmen vor ihrer vielleicht komplexesten strategischen Herausforderung.

MNUs müssen intelligente Wege finden, Teile ihres Wissens zu trennen, damit sie teilen oder schützen können, was benötigt wird – ohne dabei das zu verlieren, was ihre Innovationen wertvoll macht.

Der Prozess erfordert sorgfältige Berücksichtigung sowohl der architektonischen Isolation als auch potenzieller regionaler Auswirkungen.16 Im Jahr 2024 meldete Volkswagen weltweit 6.740 Patentanmeldungen für Arbeitnehmererfindungen an, davon stammten 5.792 von Erfindern mit Sitz in Deutschland.

Die Standortentscheidung sollte durch das Vorhandensein spezialisierter Talentpools bestimmt werden, die der modularisierten Wissenskomponente angemessen sind.

Die Zentrale übernimmt eine Doppelrolle: Sie orchestriert dieses verteilte Innovationsnetzwerk und fungiert gleichzeitig als zentraler Integrationsknotenpunkt für diese spezialisierten Wissensmodule.

MNUs müssen in robuste Integrationsmechanismen investieren, um der Herausforderung der geringen Kodifizierbarkeit zu begegnen. dynamische Integrationsfähigkeiten von:

• Aufbau dedizierter Integrationsteams mit modulübergreifender Expertise.
• Entwicklung grenzüberschreitender Rollen, die von Personen besetzt werden, die sowohl über technisches Fachwissen als auch über Integrationsfähigkeiten verfügen.
• Schaffung formeller und informeller Kanäle für die regelmäßige Wissenssynthese über Module hinweg.
• Regelmäßiger Wechsel von Schlüsselpersonal zwischen den Standorten, um die Wissenskohärenz aufrechtzuerhalten.

Ein Beispiel für diesen Ansatz ist nicht nur Volkswagen, sondern auch SAP, das seine Kernentwicklungsteams strategisch in Deutschland zusammenbringt und gleichzeitig Satelliten-Innovationszentren an Standorten wie Palo Alto, Kalifornien und Bengaluru, Indien betreibt – was eine enge Integration modularer Wissensdomänen in der Softwareentwicklung gewährleistet.

3. Flexible geografische Orchestrierung. Für Innovationsaktivitäten, die periphere Wissenskomponenten mit hoher Kodifizierbarkeit umfassen, können multinationale Unternehmen einen hybriden Ansatz verfolgen, der strukturierte globale Streuung mit grenzenloser Talentorchestrierung kombiniert.

Das Hybrid-Framework basiert auf einem dreistufigen Talent-Orchestrierungssystem.17 Stufe 3 umfasst standortunabhängige Mitarbeiter, die ausschließlich auf der Grundlage ihres Fachwissens und ihres Wertschöpfungspotenzials ausgewählt werden, unabhängig von der physischen Präsenz des multinationalen Unternehmens.

Diese dreigliedrige Struktur ermöglicht es multinationalen Unternehmen, drei kritische Dimensionen gleichzeitig zu optimieren.

Die Umsetzung dieses hybriden Ansatzes erfordert, dass multinationale Unternehmen über die Infrastruktur und Mechanismen verfügen, die die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Teams und Ebenen ermöglichen, klare Entscheidungsrechte und Kennzahlen zur Leistungsverfolgung sowie Systeme zum Aufbau virtueller Teams und zur Etablierung von Unternehmenskultur und -werten.

Dieser hybride Ansatz bietet MNUs ein hohes Maß an Flexibilität bei der Talentakquise bei gleichzeitiger Wahrung der organisatorischen Kohärenz.

4. Integration regionaler Innovationsökosysteme. Für Aktivitäten mit peripheren Wissenskomponenten mit geringer Kodifizierbarkeit können multinationale Unternehmen eine zweigleisige Strategie verfolgen, die intern eingerichtete regionale Exzellenzzentren (RECs) mit strategischen Partnerschaften innerhalb regionaler Innovationsökosysteme kombiniert.

RECs dienen als Ankerpunkte innerhalb bestimmter Regionen und werden auf der Grundlage der Dichte spezialisierter Talentpools und der Lebendigkeit lokaler Innovationsökosysteme ausgewählt.

Die Wirksamkeit dieser Strategie hängt von drei Schlüsselmechanismen ab.

Um diese Strategie umzusetzen, müssen multinationale Unternehmen klare Kriterien festlegen, um zu bestimmen, welche Aktivitäten intern innerhalb der RECs oder extern durch Partner durchgeführt werden sollen.

Die Strategie, intern gegründete RECs mit strategischen Partnerschaften innerhalb regionaler Innovationsökosysteme zu kombinieren, bietet mehrere deutliche Vorteile gegenüber unabhängigen Forschungs- und Entwicklungszentren.

Mehrere US-amerikanische MNUs setzten diese Strategie um, indem sie strategische Forschungs- und Entwicklungszentren im Ausland gründeten, um Einwanderungsbeschränkungen zu umgehen und Zugang zu globalen Talentpools zu erhalten.18 Dieses Wissen ist peripher, weil es die strategische Differenzierung von Meta unterstützt und nicht definiert, und es ist stillschweigend, weil es auf kontextspezifischer Interpretation und kreativer Problemlösung beruht.19 In ähnlicher Weise hat IBM routinemäßige Softwareentwicklungs- und Infrastrukturmanagementaufgaben in Bengaluru angesiedelt und sich auf unterstützende, aber nicht zum Kerngeschäft gehörende Funktionen konzentriert, die eine kontextbezogene Anpassung erfordern – mit anderen Worten, peripheres Wissen mit geringer Kodifizierbarkeit.20

Ein Weg nach vorn: Globale Talentstrategien für Innovation überdenken

Restriktive Einwanderungsrichtlinien stellen unbestreitbare Herausforderungen für multinationale Unternehmen bei ihren Bemühungen dar, globale Talente für Forschung und Entwicklung zu gewinnen.

Durch die strategische Organisation verteilter F&E-Teams können multinationale Unternehmen einige der Vorteile einer gemeinsamen F&E-Anordnung auch bei strengen Mobilitätseinschränkungen nutzen.

Die Verfügbarkeit von F&E-Arbeitskräften wird auch durch politische Maßnahmen beeinträchtigt, die ausländische Studierende davon abhalten, sich an Universitäten in der Region einzuschreiben und dort ihren Abschluss zu machen.21 Unsere vier Strategien müssen ganzheitlich betrachtet werden, um nicht nur hochqualifizierte Wissensarbeiter in Unternehmen, sondern auch an Universitäten weltweit einzubeziehen.

Um in einem Umfeld restriktiver Einwanderungspolitik erfolgreich zu sein, müssen multinationale Unternehmen ihre F&E-Talentstrategien überdenken.