Bernard Hampton de Bank of America

L'épisode d'aujourd'hui du Moi, moi et l'IA podcast, le dernier de la saison 13, explore comment Bank of America prépare une main-d'œuvre mondiale massive à un avenir axé sur l'IA grâce à la montée en compétences et à la reconversion. Bernard Hampton, responsable de l'Académie de l'institution financière, explique comment l'organisation d'apprentissage et de développement se concentre sur l'agilité de la main-d'œuvre et une combinaison de compétences techniques et relationnelles.

Bernard décrit une approche à trois niveaux pour adopter l'intelligence artificielle et partage des situations où il estime que les humains doivent rester dans la boucle.

Abonnez-vous à Moi, moi et l'IA sur Podcasts Apple ou Spotify.

Transcription

Allison Ryder : Quelles leçons en matière d'apprentissage et de développement pouvons-nous tirer d'une organisation qui forme des centaines de milliers d'employés à l'utilisation de l'IA ? Découvrez-le dans l'épisode d'aujourd'hui.

Bernard Hampton : Je suis Bernard Hampton de Bank of America, et vous écoutez Moi, moi et l'IA.

Sam Ransbotham : Bienvenue à Moi, moi et l'IA, un podcast de MIT Sloan Management Review explorer l’avenir de l’intelligence artificielle. MIT SMR depuis 2014, avec des articles de recherche, des rapports annuels de l'industrie, des études de cas et maintenant 12 saisons d'épisodes de podcast.

Bienvenue à nouveau sur Moi, moi et l'IA. Aujourd'hui, nous recevons Bernard Hampton, responsable de l'Académie de Bank of America. L'Académie est l'une des plus grandes organisations d'apprentissage et d'intégration en entreprise aux États-Unis, soutenant plus de 200 000 employés dans le monde. Bernard joue un rôle central dans l'effort de la banque pour monter en compétences, reconvertir et préparer les talents à l'utilisation de l'IA. Bernard, bienvenue dans l'émission.

Bernard Hampton : Hé Sam, merci beaucoup. [C'est] un plaisir de te rencontrer.

Sam Ransbotham : Je suppose que la plupart des auditeurs connaissent bien Bank of America. C'est assez énorme. C'est l'une des plus grandes institutions financières du monde. J'ai vérifié [cela] : 70 millions de clients, 35 pays. C'est immense, mais je suppose que la plupart des gens ne connaissent peut-être pas l'Académie, que vous dirigez. Pouvez-vous donc nous en dire un peu plus sur l'Académie et son lien avec Bank of America ?

Bernard Hampton : Oui, bien sûr. L'Académie [existe] depuis 2017. Elle a remplacé notre ancienne organisation d'apprentissage, et c'est l'organisation primée d'intégration, d'éducation et de développement professionnel de Bank of America, vraiment dédiée à la croissance et au succès des collègues à travers l'entreprise.

À l'Académie, nous sommes extrêmement concentrés sur l'agilité de la main-d'œuvre. Par cela, j'entends qu'il s'agit de développer les bonnes compétences dans les bons rôles plus rapidement, et nous traitons, améliorons et cherchons continuellement des opportunités d'excellence opérationnelle ou d'intégration de nouvelles technologies ou modalités pour atteindre cet objectif. Cela concerne vraiment la mobilité, la montée en compétences et la préparation d'une main-d'œuvre habilitée par l'IA.

Sam Ransbotham : Vous savez, nous sommes un peu pareils. J'enseigne à quelques centaines d'étudiants par an, et vous en avez 200 000. C'est à peu près la même chose, non ?

Bernard Hampton : Presque.

Sam Ransbotham : L'échelle semble assez stupéfiante — l'échelle combinée à la vitesse du changement de tout ce qui se passe. Comment gérez-vous ces deux choses en même temps ?

Bernard Hampton : Nos parcours académiques sont vraiment centrés sur les compétences techniques, la littératie des données et de l'IA, l'excellence envers les clients, les capacités de leadership à grande échelle. Donc, en fin de compte, lorsque nous pensons à ces priorités changeantes à travers l'organisation pour des populations spécifiques, nous faisons plusieurs choses. Premièrement, nous avons une organisation interne traditionnelle de compétences d'apprentissage, mais en même temps, nous la complétons avec une expertise thématique provenant des métiers. Ainsi, au sein de mon organisation ces dernières années, quelque 750 personnes sont passées de la ligne de métier à l'Académie et sont devenues des membres à part entière de l'Académie, apportant cette intelligence du monde réel à l'organisation.

Sam Ransbotham : Cela semble bien, et j'aime l'idée, mais cela semble vraiment difficile. Je pense qu'il y a environ un an, tout le monde [pensait devoir] apprendre le prompt engineering. Et puis le RAG [génération augmentée par récupération] était la dernière nouveauté. Ensuite, on a l'impression que ces sujets arrivent si rapidement. Et en fait, je pourrais choisir le sujet d'aujourd'hui, mais nous enregistrons environ un mois avant la diffusion, donc ce sera probablement dépassé d'ici là. Comment suivez-vous le rythme ? Comment concevez-vous un processus qui peut répondre à ce niveau d'agilité ?

Bernard Hampton : L'IA a certainement créé beaucoup de marge de manœuvre et d'opportunités pour nous. Elle a déplacé les priorités d'apprentissage vers une maîtrise plus rapide des rôles clés ; une meilleure pensée critique et prise de décision, comme vous pouvez l'imaginer ; des compétences de communication et relationnelles plus fortes ; et ensuite une maîtrise pratique de l'IA liée au travail quotidien.

Lorsque nous utilisons des modules d'apprentissage basés sur l'IA, il ne s'agit pas de dire : « Oh, nous mettons un outil d'IA devant quelqu'un pour aider à l'apprentissage. » Il s'agit de penser de manière réelle et pratique à qui nous servons en fin de compte, ce que nous essayons d'accomplir, puis de travailler à rebours pour déterminer la meilleure solution qui nous permette, à grande échelle, d'être pratique, factuelle, d'aider quelqu'un à se concentrer sur et à développer des compétences clés d'une manière psychologiquement sûre mais aussi engageante.

Sam Ransbotham : Vous avez mentionné des choses comme les compétences en communication en même temps que les compétences techniques en IA. Si vous pensez au spectre allant des compétences très douces aux compétences plus techniques, où se situent vos défis ? Avec quoi avez-vous le plus de difficultés ? Ou comment les défis diffèrent-ils pour chacun de ces types d'expériences d'apprentissage ?

Bernard Hampton : En fin de compte, il a été incroyablement important de garder les deux à l'esprit. Je veux dire, c'est facile aujourd'hui, et l'IA domine la plupart des cycles d'actualité. Elle domine ce que vous lisez en ligne. C'est le sujet amusant à aborder, alors qu'en réalité ce n'est pas un jouet — les entreprises [qui] prennent cela vraiment au sérieux vont commencer par le haut, dans le leadership et le développement de compétences dans ce domaine, afin que cela se diffuse dans l'organisation. Celles qui ne sont peut-être pas aussi sérieuses vont le traiter comme un jouet avec lequel on joue un moment, puis on le range.

En même temps, ce qui opère en arrière-plan, c'est ce concept selon lequel nous croyons que les humains devraient toujours prendre les devants avec l'IA, et donc notre capacité à parler des deux simultanément montre que l'importance des compétences humaines continue d'être vraiment importante et un différenciateur critique lorsque l'on commence à penser à des choses comme l'empathie, l'écoute, le jugement et la prise de décision. [Elles] continuent de devenir incroyablement importantes, tandis qu'en même temps, la maîtrise technique de l'IA devient incroyablement importante.

Les deux autres choses que je dirais comme toile de fond pour les deux sont que l'IA continuera de changer la façon dont nous travaillons à un rythme de plus en plus rapide, comme nous pouvons tous l'imaginer, si nous adoptons la technologie pour ce qu'elle peut finalement faire pour nous, tandis qu'en même temps, nous devons continuer à considérer à quoi ressemble la mobilité de carrière et où se trouve la main-d'œuvre dans son parcours de compétences.

À mesure que le travail change, vous pourriez avoir besoin de moins de personnes pour faire certaines choses, mais en fin de compte, nous sommes une entreprise de clients. Et nous voulons non seulement que plus de personnes soient en contact avec les clients, mais [aussi] réfléchir à ce que plus de personnes pourraient apporter aux clients si elles passaient moins de temps sur des tâches administratives ou de type tâche, [pour] vraiment soutenir et comprendre les besoins, les objectifs, les buts des clients, où qu'ils se trouvent dans le spectre.

Sam Ransbotham : Je vais me tromper sur cette statistique, donc vous pouvez me corriger, mais je pense avoir lu quelque part que vous pourvoyez environ 40 % de vos postes en interne. Cela nécessite beaucoup de montée en compétences et de reconversion, je suppose. Est-ce là que se situe le défi ? Ou l'objectif est-il d'utiliser plus d'interne ou plus d'externe, ou comment réfléchissez-vous à ce mélange ?

Bernard Hampton : Vous [êtes] vraiment proches. Nous avons embauché 20 000 personnes l'année dernière, et cela inclut 2 000 de nos recrutements sur les campus étudiants — 45 % des postes ouverts l'année dernière ont été pourvus en interne, ce qui renforce l'importance de la formation et du perfectionnement dans toute l'organisation.

Sam Ransbotham : Je lisais quelque part que vous parliez du désir de redéployer les talents plutôt que de réduire les effectifs. Je pense qu'il y a certainement un titre accrocheur en ce moment. Il semble que chaque fois que je regarde les actualités, il y a « L'entreprise X a réduit ses effectifs de milliers de personnes, tout cela à cause de l'IA ». D'une part, je suis sceptique que cela soit réellement dû à l'IA. Mais je pense que vous avez déclaré vouloir essayer une approche différente plutôt que cette réduction. Quelle est votre réflexion à ce sujet ?

Bernard Hampton : Notre PDG a été très clair, et cela concerne vraiment nos clients, nos coéquipiers et nos communautés. Donc, quand on pense à un employeur de notre taille et de notre envergure, la connaissance de l'organisation et notre connexion avec les clients deviennent très importantes. Pour nos coéquipiers, oui, nous avons dit qu'avec le temps, vous pourriez avoir besoin de moins de personnes pour effectuer certaines fonctions dans l'organisation, mais en même temps, il y a des opportunités de réinvestissement.

Notre opportunité est donc la reconnaissance que nos employés apportent beaucoup de valeur à l'organisation. Ils ont fait preuve d'engagement et de loyauté, et ceux qui veulent continuer à apprendre ou qui sont curieux, qui sont agiles, nous continuons à leur fournir des outils pour avoir une carrière aussi mobile qu'ils le souhaitent au cours de leur carrière. En même temps, ils possèdent un niveau de compétence et d'expérience bénéfique pour nos clients et l'organisation, que ce soit en travaillant dans le risque ou dans un rôle en contact avec les clients. Par exemple, nous voulons qu'ils puissent continuer à donner le meilleur d'eux-mêmes et à prendre plaisir à le faire. Et nos résultats d'engagement des employés le confirment également.

Sam Ransbotham : Vous avez une grande variété de personnes dans votre organisation, des plus techniques aux plus non techniques. Comment déterminez-vous qui a besoin de savoir quoi ? Cela me laisse perplexe.

Bernard Hampton : En bref, tout le monde a besoin de savoir quelque chose. Je pense que dans sa forme la plus simple, nous envisageons l'IA à trois niveaux différents. Au niveau un, il s'agit de chaque rôle et fonction. Il s'agit de votre utilisation personnelle des outils. Il s'agit de productivité personnelle. Donc tout le monde a accès à une version de l'IA aujourd'hui, pour améliorer ce qu'ils font aujourd'hui et réfléchir à des choses comme où ils ont besoin d'écrire ou d'analyser des informations, peut-être préparer quelque chose, les tâches orientées ou les fonctions administratives. Nous voulons qu'ils se sentent confiants et capables, d'utiliser l'IA de manière créative pour simplifier leur charge de travail.

Maintenant, d'un côté, vous pouvez certainement dire : « Oh, je gagne beaucoup de temps. Je peux respirer profondément et me détendre », mais la réalité est que la meilleure mesure de cela est de savoir ce que vous faites de cette capacité accrue. Et la façon dont nous voyons les choses est : comment mesurons-nous la transition des personnes qui font tout, de se perfectionner à consacrer ce temps à des activités plus enrichissantes qui sont bénéfiques pour le client, pour la productivité de l'organisation, ou pour soutenir quelqu'un d'autre qui s'occupe d'un client ?

Et puis il y a un niveau secondaire d'IA qui concerne vraiment les fonctions. Nous prendrons des systèmes uniques. Peut-être qu'un groupe a besoin d'utiliser un système le plus souvent, et nous organiserons l'utilisation d'agents pour déchiffrer, rassembler, agréger des informations qui simplifient cette fonction unique au sein d'un groupe particulier.

Et puis il y a le niveau trois, où nous pensons à de grands flux de travail, à de multiples sources de données, à de multiples agents impliqués, et c'est généralement à grande échelle et horizontal dans toute l'organisation.

Eh bien, chacun d'eux apporte de grandes victoires pour l'organisation à la fin de la journée, ce qui construit une image de productivité. Cela nous permet, avec le temps, de commencer, à mesure que cette productivité augmente, à décider où se trouvent les opportunités de redéploiement ou où se trouvent les opportunités où vous ne remplacez peut-être pas un rôle, mais cela ne signifie pas que vous devez vous retrouver dans une situation comme dans certaines entreprises qui génèrent des licenciements massifs à la fin de la journée.

Sam Ransbotham : Ces niveaux sont intéressants, et je suis content que vous ayez mentionné la mesure, en particulier dans le premier. Je suis sûr que Bank of America, comme partout ailleurs, a tout un tas d'indicateurs clés de performance qui mesurent ce qui se passe et mesurent la productivité et l'efficacité et ces choses. En y réfléchissant, je crains que la prévalence de ce genre de mesures ne nous amène à nous concentrer vraiment sur ce que vous appelez le niveau un, qui est beaucoup plus facile à mesurer. Cela s'intégrera bien avec les indicateurs existants, contrairement au niveau trois, qui semble plus transversal. Il a le potentiel de changer l'équilibre au sein des organisations.

Comment éviter de tout réduire à un niveau un — « Hé, soyons plus efficaces et plus productifs ? »

Bernard Hampton : De notre point de vue, cela signifie que (1) vous les faites tous simultanément, et (2) de l'autre côté, une grande partie du travail que nous faisons à The Academy ne consiste pas seulement à aider au développement d'outils et de ressources pour favoriser la maîtrise de l'IA dans toute l'organisation et la préparation à utiliser ces outils, mais aussi notre bibliothèque de compétences nous aide à offrir continuellement des opportunités aux coéquipiers d'investir en eux-mêmes. Il y a donc un équilibre dans ce que vous mesurez. Parfois, cette mesure peut concerner des systèmes hérités que vous souhaitez pouvoir abandonner au profit de systèmes plus récents plus axés sur l'IA ou d'une technologie qui vous permet de mieux communiquer avec les clients.

L'autre partie de cela consiste à mesurer le temps que nous consacrons à un travail à haute valeur ajoutée. Et ce n'est pas nécessairement une fonction de la seule mesure de la productivité. Vous avez plusieurs déclencheurs différents. Vous avez celui qui dit que les gens vont faire les choses par eux-mêmes. Et l'autre est que vous réduisez le nombre de personnes qui effectuent ce travail à ce qui est approprié pour le volume de ce qui reste.

Sam Ransbotham : Y a-t-il des choses que vous avez examinées sur le papier qui pourraient être un bon endroit pour utiliser l'IA, mais où vous avez décidé que le risque n'en valait pas la peine ? Ou comment instaurez-vous certaines de ces directives, et où devrions-nous utiliser les outils plutôt que où pourrions-nous utiliser les outils ?

Bernard Hampton : Pensez à ce dans quoi l'IA est vraiment bonne. L'IA est très bonne pour la recherche. Elle est très bonne pour l'écriture, les fonctions administratives. Elle est bonne pour les tâches. L'IA n'est pas bonne pour le jugement qui nécessite un humain dans la boucle.

Quand nous pensons au quoi et au comment dans notre processus de formation, nous déployons l'IA pour rendre l'apprentissage (1) plus pratique, (2) plus pertinent et (3) évolutif. Cela inclut donc des expériences d'apprentissage activées par l'IA telles que des simulations, une pratique guidée. The Academy utilise des simulateurs de conversation IA pour aider les coéquipiers à développer et renforcer leurs compétences générales grâce à des jeux de rôle interactifs et du coaching, en se renforçant en cours de route. [C'est] guidé par l'IA d'ailleurs. Et ensuite, il est conçu pour accélérer la préparation des coéquipiers à divers rôles, soutenir la mobilité de carrière et garantir que la supervision humaine reste centrale dans l'expérience d'apprentissage.

Ce faisant, nous commençons à pouvoir dire : « Hé, voici ce que l'IA est vraiment capable de faire très bien. » Nous voulons placer les gens dans une situation où ils expérimentent et améliorent leurs compétences. Celui dont je parle en particulier est une plateforme interactive qui permet aux coéquipiers de pratiquer des scénarios du monde réel. C'est une excellente utilisation de l'IA pour réfléchir à comment immerger quelqu'un dans une situation dans un environnement simulé et sûr. En fin de compte, cela construit la fierté, la compétence et le professionnalisme.

Sam Ransbotham : Ooh, j'aime vraiment ça. Nous avons fait des recherches il y a quelques années où nous l'avons présenté comme de l'autodétermination. Si vous sentiez que vous aviez plus d'autorité, si vous vous sentiez plus confiant, si vous sentiez que vous aviez de meilleures relations avec les gens, si vous vous sentiez bien dans ce que vous faites, vous êtes plus susceptible d'utiliser ces outils, même si vous pourriez penser qu'il s'agit d'outils qui « remplacent » nous, les humains, et ce n'est pas du tout cette perspective. Et j'adore cet aspect de simulation.

Regardez-vous The Good Place, la série télé ? Je la recommande. Je la trouve hilarante. Mais l'un des scénarios dans The Good Place est qu'ils font passer à quelqu'un une simulation de rupture avec sa petite amie. Vous n'avez pas beaucoup d'occasions de rompre avec votre petite amie, et vous voulez le faire correctement. Pour les amoureux là-bas, je dirai qu'il découvre qu'il n'y a pas de bonne façon de le faire ; ce sera douloureux quoi qu'il arrive.

Mais ce dont vous parlez là, c'est de faire pratiquer aux gens des choses difficiles dans des endroits sûrs, des choses que nous n'avons pas souvent l'occasion de pratiquer. Quels genres de choses mettez-vous dans cet environnement de simulation interactif ? Je suis curieux de savoir ce que les gens peuvent réellement pratiquer.

Bernard Hampton : Ceux-ci sont principalement utilisés dans nos environnements à volume élevé et à rythme rapide. Pensez à nos centres de contact. Pensez aux 3 500 centres financiers à travers le pays et aux pics qui se produisent à différentes périodes. Dans chacun d'eux, que ce soit à un moment lent ou rapide, nous avons besoin que les gens exercent un bon jugement, que le client se sente écouté par quelqu'un d'empathique qui travaille à pouvoir les aider, et qui, à la fin de la journée, se concentre sur ce qu'ils veulent accomplir.

Cela pourrait donc aller de l'encaissement d'un chèque à l'exécution d'une transaction complexe. Nous plaçons les gens dans des situations réelles qui leur permettent de répondre à un avatar qui ressemble à un client vivant, qui marche, qui parle et qui respire. Vous vous engagez dans divers scénarios et recevez des commentaires en temps réel sur votre gestion, votre utilisation des outils et des ressources dans le processus, et comment vous exercez votre jugement. Donc c'est un exemple.

Deuxièmement, quand je pense à l'humain en tête, l'une des questions clés derrière le développement, la formation et l'utilisation correcte de la technologie concerne les situations où, disons, vous traitez une transaction à haut risque cinq fois de suite. Si vous utilisiez une sorte d'IA et qu'elle disait « oui, oui, oui ». La question clé doit être : « Eh bien, que se passe-t-il la sixième fois ? » Est-ce que Sam regarde cela et dit : « Eh bien, elle a dit oui cinq fois de suite. C'est probablement la même chose » ? La capacité à reconnaître l'humain en tête est d'utiliser des scénarios qui préparent les gens à dire : « Qu'est-ce que je devrais utiliser ? » en tant qu'humain pour valider l'exactitude de l'action recommandée qui a lieu à ce moment-là. Nous devons donc toujours avoir ces considérations à l'esprit, à la fois pour protéger nos clients, protéger l'organisation et offrir une excellente expérience au client.

Sam Ransbotham : Vous avez une énorme organisation. Vous avez beaucoup de ressources et d'échelle que vous pouvez y consacrer. Quel est le conseil pour les personnes qui n'ont peut-être pas ces ressources pour développer ce niveau d'infrastructure ? Est-ce que certaines de ces choses fonctionnent bien en petits morceaux, ou ont-elles besoin d'une grande échelle pour fonctionner ?

Bernard Hampton : Vous savez quoi ? Absolument. En fait, nous avons quelques autres routines. Oui, il y a d'autres choses que nous mesurons, comme les systèmes que nous voulons abandonner pour d'autres. Nous mesurons le nombre de prompts qu'une organisation écrit par ligne de métier. Donc, quel est le type de culture d'adoption de l'IA par groupe individuel dans l'organisation ? Certaines de ces choses, la plupart y auraient accès en fonction des outils d'IA qu'ils ont choisis et de ce à quoi ressemble leur infrastructure.

Mais certains des meilleurs conseils que nous recevons se produisent en fait à plusieurs niveaux. Nous avons récemment fait cela dans un groupe de niveau supérieur dans toute l'organisation. [Nous] avons rencontré différentes parties de l'organisation autres que la nôtre, des groupes interfonctionnels à plusieurs niveaux, et avons fait des centaines de ces sessions d'écoute où nous avons rassemblé 20, 30 personnes à la fois, et avons commencé à les interroger sur leurs réflexions concernant l'IA. Que trouvent-ils utile ? De quoi sont-ils encore curieux ? Où ont-ils besoin d'aide ? Toutes ces idées et retours génèrent tout, des retours pour mon groupe, alors que nous construisons et développons la formation ; des retours pour notre groupe technologique et notre conseil alors que nous réfléchissons à la suite ; ou le filtrage de ce que sont les projets et initiatives majeurs prioritaires dans lesquels l'entreprise doit investir ensuite pour soutenir nos coéquipiers ?

Donc, n’importe qui peut simplement parler et écouter les gens lorsque vous déployez un outil, et de cela, vous obtenez l’opportunité de prioriser, et c’est une valeur, quelle que soit la taille de l’organisation.

Sam Ransbotham : Je pense que c’est une excellente façon de voir les choses. … Les choses qui ne nécessitent pas beaucoup de ressources pour être mises en œuvre semblent tout à fait à la portée de la plupart des organisations.

Bernard Hampton : Je parle à des entreprises de toutes tailles. Dans ce parcours, la curiosité a été importante pour moi. Elle a été importante pour mon équipe de direction également. Nous rencontrons certaines des plus grandes entreprises du monde, mais nous rencontrons aussi plusieurs organisations de taille moyenne et petite, car de cela, je réfléchis à la façon dont nos clients pourraient potentiellement penser et à ce dont ils ont besoin. Comment je pense aux groupes qui peuvent être de taille et d’échelle différentes d’un autre ? Que pourraient-ils manquer ? Que pourrions-nous manquer ? Cette curiosité générale et l’apprentissage des erreurs et des succès d’autres entreprises sont un lieu important pour engager le dialogue et réfléchir à ce que vous faites en premier et ensuite, pour ne pas seulement expérimenter, mais être vraiment intentionnel sur ce que vous adoptez ? Quelle est la raison qui donne confiance aux gens de l’autre côté sur pourquoi je vis X, Y ou Z ensuite ?

Sam Ransbotham : J’aime [que] vous ayez mentionné les erreurs. Je pense que nous sommes toujours trop hésitants à admettre que nous avons jamais fait quelque chose de mal. Vous savez, la plupart des gens, à part moi, ont fait des choses mal dans le passé. Mais l’idée d’obtenir des retours est vraiment énorme, et vous l’avez mentionné dans la partie simulation.

Je trouve que les étudiants n’ont pas autant peur des tests qu’on le pense, car ils voient les choses qu’ils ne maîtrisent pas bien et où ils peuvent s’améliorer. Nous aimons beaucoup nous améliorer. Je pense que c’est un thème qui a traversé ce dont vous parlez ; laissez les gens savoir dans quels domaines s’améliorer et comment s’améliorer, et les gens aiment généralement cela.

J’ai mentionné mes étudiants. Vous avez mentionné que 40 %, 45 % de vos employés sont internes. Si je fais bien le calcul, cela signifie que 55 % ou 60 % viennent de l’extérieur. Quel genre de conseils pouvez-vous donner aux personnes qui entrent maintenant sur le marché du travail ? Quels types de compétences devraient-ils envisager pour être une partie active de la main-d’œuvre maintenant ?

Bernard Hampton : Un, je pense que vous avez dit le bon mot opératoire quand vous avez mentionné les compétences, car une chose qui est devenue claire est que les compétences techniques, ou la demi-vie des compétences techniques, sont devenues plus courtes qu’à tout moment probablement dans ma vie d’adulte, et reconnaître les choses dont nous parlons continuellement dans notre entreprise, à savoir la clarté, l’agilité d’apprentissage et la curiosité intellectuelle. Continuer à garder ces choses au premier plan est un attribut incroyablement important.

Nous en parlons non seulement assez souvent ici à Bank of America, mais, spécifiquement, la curiosité vous maintient pertinent, et cela inclut les nouvelles technologies. Quand je pense à l’IA aujourd’hui, cela ne devrait pas être une peur de l’inconnu mais l’opportunité d’embrasser quelque chose qui sera dans l’environnement d’aujourd’hui et de demain aussi important que d’utiliser le téléphone ou l’e-mail pour faire des affaires.

Je dirais à quiconque pense à sa vie professionnelle future d’être intentionnel à se challenger. Choisissez un travail d’extension quand vous en avez l’opportunité, cela construit une compétence que vous pouvez réutiliser, puis soyez un excellent coéquipier en apprenant des autres et en partageant avec eux. La collaboration est une caractéristique si importante dans cet environnement de travail. À travers les entreprises, généralement, les jours de travail en silo, surtout si vous travaillez dans une entreprise cliente, votre besoin des autres et la réflexion sur le pouvoir de l’organisation avec le client au centre ne pourraient pas être plus importants. Et enfin, je dirais continuez à développer les compétences humaines et reconnaissez que la force de l’éthique, du jugement et de la prise de décision reste ultra-importante.

Sam Ransbotham : J’aime [que] vous ayez pensé à beaucoup de ces choses, peut-être avec beaucoup plus de profondeur que moi. Une des choses que nous faisons parfois dans l’émission, et je pense que ce serait amusant pour vous, est de vous poser simplement une série de questions rapides.

Que pensez-vous que les gens comprennent mal à propos de l’intelligence artificielle en ce moment ? Vous voyez beaucoup de gens apprendre cette technologie — que comprennent-ils mal ?

Bernard Hampton : Probablement deux choses me viennent à l’esprit. Une est que cela disparaîtra, que c’est une mode, et ensuite la deuxième, penser que cela en soi signifie que le travail de tout le monde va disparaître.

Sam Ransbotham : Qu’est-ce qui avance plus vite ou plus lentement à propos de l’IA que vous ne le pensiez ?

Bernard Hampton : Probablement ce qui avance plus vite est l’adoption, et je pense qu’une partie de cela peut concerner davantage l’approche que nous avons adoptée en tant qu’organisation. Je pense que ce qui avance plus lentement — je dis plus lentement, mais c’est aussi à un rythme approprié — nous sommes une industrie hautement réglementée, donc nous allons toujours être réfléchis en avançant.

Il est difficile de croire qu’il y a un peu plus d’une décennie, nous n’avions pas de solution IA client, mais aujourd’hui nous en avons une que les clients utilisent plus de 169 millions de fois par trimestre et en croissance, trimestre après trimestre. Donc je dis que certaines choses avancent plus lentement, mais c’est mesuré de manière appropriée avec le bon état d’esprit de risque.

Sam Ransbotham : Comment tirez-vous personnellement le meilleur parti d’un outil d’IA, juste dans votre vie quotidienne ? Qu’en retirez-vous le plus ?

Bernard Hampton : Je l’utilise certainement pour écrire. Je l’utilise pour analyser des informations, et utiliser l’IA pour organiser des informations. Je pense toujours à comment nous intégrons et faisons évoluer notre solution de formation de manière évolutive qui correspond à leurs besoins. Parfois, il s’agit d’outils de productivité individuels, et parfois il s’agit d’un fournisseur ou d’un outil que nous pourrions construire qui est évolutif, qui s’alignera sur la façon dont nous construisons le niveau de compétence plus rapidement que par d’autres moyens, ou peut-être différemment de ce que nous faisons actuellement.

Sam Ransbotham : Construire la compétence plus rapidement — cela semble une bonne façon de conclure. Je pense que c’est le cœur de ce que vous essayez de faire. Je pense que c’est un défi stupéfiant à l’échelle à laquelle vous essayez de le faire. Merci d’avoir partagé vos réflexions aujourd’hui. Merci de vous être joint à nous.

Bernard Hampton : Avec plaisir. Ravi d’être avec vous.

Sam Ransbotham : Merci de vous être joints à nous pour une autre saison de Moi, moi et l'IA. Nous avons eu des conversations vraiment intéressantes sur l’apprentissage et le développement de l’IA, et nos discussions sur les implications de l’IA sur la main-d’œuvre semblent particulièrement importantes. Nous avons parlé avec Taylor Stockton au Département du Travail des États-Unis, Andrew Palmer chez L'économiste, et la discussion d’aujourd’hui avec Bernard. C’est difficile de choisir un favori ! Nous reviendrons cet été avec des épisodes bonus avec un angle de recherche plus académique. Nous vous encourageons à continuer à évaluer notre podcast et à nous envoyer des commentaires ou des demandes de sujets que vous souhaiteriez que nous couvrions. Merci de nous aider à rendre Moi, moi et l'IA si réussi.

MOI, MOI-MÊME ET IA^® est une marque déposée au niveau fédéral du Massachusetts Institute of Technology.