エンタープライズリーダーになるための新しいルール

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。HBR です。 アイデアキャスト。

アリソン・ベアード：アディさん、優れた機能別リーダーと、より大規模で全社的な役割を担う準備ができたリーダーの違いについて、どのようにお考えですか？両者の違いは何だと思いますか？

アディ・イグナティウス：優れたチームリーダーでいられるでしょう？自分のチームを率いて、彼らの成果を最大化しようとします。しかし、全社的な役割に移ると、突然はるかに複雑になります。トレードオフを迫られ、これまで一緒に働いてきたチームにとって不利になることもあります。企業全体が何を必要としているかという全体的な感覚を持たなければなりません。

アリソン・ベアード：ええ、そして現在の変化の速さ、技術的、地政学的、経済的な不確実性のすべてにより、これらのトランジションはかつてないほど難しくなっています。優秀なマネージャーでさえ、飛躍するためには以前よりも多くのスキルが必要です。

アディ・イグナティウス：そうですね、必要なスキルセットは多岐にわたりますが、AIへの習熟度は今やかなり上位に来ていると思います。

アリソン・ベアード：はい、その通りです。それもあって、トランジションの専門家であるマイケル・ワトキンス氏にお話を伺いたいと思いました。彼はIMDの教授で、著書『最初の90日間』で有名ですが、最近HBRに新しい記事『マネージャーからリーダーへのトランジションを再定義する3つの力』を執筆されました。何が変わり、それがCレベルの役職を目指す人々にとって何を意味するのかを説明してくれます。それでは、対談を始めましょう。

では、リーダーへの実践的なアドバイスに入る前に、約10年前にこの機能別から全社へのトランジションについて初めて執筆された時から、考えをアップデートしたいと思わせたその力学についてお話ししたいと思います。まずはAIから始めなければなりませんね？

マイケル・ワトキンス：そうですね。AIがすべてを変えつつあるからです。今日、事実上すべてのリーダーが個人的にAIを活用し、何らかの形のAI、そしてますますエージェンティックAIを同時に使用している組織で働いているという現実から始めましょう。テクノロジーの使用は、リーダーが行う仕事とほとんど区別がつかなくなりつつあります。そして、それが現実だと認識した瞬間、全社レベルに昇進するという性質も重要な形で変化します。なぜなら、成功するトランジションを遂行するために、それらのツールを使いこなす準備ができていなければならないからです。

アリソン・ベアード：そして、あなたが挙げる2つ目の力は地政学的な混乱ですね。なぜそれが、過去よりも幅広い企業やリーダーに影響を与えているのでしょうか？

マイケル・ワトキンス：長い間、地政学的環境が比較的静的で、トップリーダーが対処すべき主要な推進要因ではなかった、比較的安定した時期がありました。そして、明らかに、起こっているすべての出来事によって、その状況は完全に覆されました。それは、ウクライナ戦争から始まったと思います。これはしばらく続いていますが、加速する一方です。そして、貿易ブロック間の緊張、中国、米国、欧州がその真ん中に位置し、中東で新たな紛争が勃発している中、リーダーは今や地政学を主要な焦点として扱わなければなりません。そして、起こりうる地政学的な混乱に対処するために、どのように自社のビジネスを方向付けるかを考える必要があります。

アリソン・ベアード：ええ、それはCOVIDの際のサプライチェーンの混乱の時に始まったように感じます。これまで国内中心だと思っていた企業が、部品や製品を入手できずに深刻な悪影響を受けているという話を初めて耳にした時でした。

マイケル・ワトキンス：その通りです。

アリソン・ベアード：そして最後に、3つ目の力は圧縮されたリーダーシップパイプラインです。それはどういう意味ですか？なぜそれが起こっているのですか？そして、より高いレベルの野心を持つマネージャーにどのような影響を与えていますか？

マイケル・ワトキンス：これもテクノロジーとAIの部分、そしてより一般的には、組織をフラット化し、デジタル技術を組み込むために行われてきた、そして現在も行われているすべての作業に関連しています。そして、それが基本的に意味するのは、アリソンさん、意思決定が通過すべきリーダーシップの階層が少なくなったということです。これは良いことです。しかし同時に、リーダーがそれらの非常に上級のポジションに備えるためのキャリア上の機会が減少したことも意味します。

そしてAIは、非常に興味深い形でこれを悪化させています。なぜなら、AIはエントリーレベルのポジションをますます排除しつつあり、上級レベルの人材には依然として高い価値がある一方で、もちろん私だけでなく多くの人々が、エントリーレベルの仕事を実質的に見習いとして経験しなければ、どうやって上級レベルの人材を育成するのかという疑問を抱いているからです。

しかし、基本的な話は、何よりも、かなり高いレベルの責任に達するまでの時間と経験が少なくなっているということだと思います。そして、従来の後継者計画における「準備完了」や「今すぐ準備完了」という概念は、組織がそれを窓の外に投げ捨てているのを目にします。「十分に準備ができている」、そして人材に大きな賭けをする際に、あなたをどのようにサポートできるか、なぜならそうせざるを得ないからです。

アリソン・ベアード：では、リーダーがそれに対して何ができるか、どのようにして人々を「十分に準備できた」状態から「準備完了」の状態に導くかについて掘り下げましょう。7つのトランジションがあります。いくつかは他のものよりも変化が大きいですが、それぞれを一つずつ見ていきましょう。まず、スペシャリストからゼネラリストへの移行です。なぜそれが今、異なるのでしょうか？

マイケル・ワトキンス：スペシャリストからゼネラリストへのトランジションは、広くT型リーダーシップと呼ばれるものに関連していました。ある機能に深く精通しているが、他のビジネス機能についても十分に理解するために視野を広げなければならない、というのが従来の考え方でした。そうすることで、それらをうまく統合できるようになるのです。

それは、自分の出身機能と同じくらい他の機能について知っているという意味ではなく、それらの機能で適切な人材を選び、時にはそのための適切なサポートを得て、そして決定的に重要なのは、トップでその仕事をする際に適切なトレードオフを行い、統合する方法を知るために十分に学んだことを意味します。統合については後ほどお話しします。

しかし、今では非常に多くの新しい専門分野があります。アリソンさん、もはや機能とは言えませんが、機械学習、データサイエンスの専門分野です。そのため、突然、営業、マーケティング、財務、オペレーションを理解するだけでは十分ではなくなりました。組織全体でゼネラリストとして機能するためには、中核技術にも十分に精通していなければなりません。これは本当に大きな変化です。記事の中で私が説明した方法は、ゼネラリストは今や3つの言語を話さなければならないというものです。ビジネス、テクノロジー、そしてその2つの間の相互作用が3つ目の部分です。

アリソン・ベアード：それは、MBA出身のCEOではなく、エンジニア出身のCEOが増えていることに反映されているように感じます。両方である必要があるのです。

マイケル・ワトキンス：その通りです。

アリソン・ベアード：2つ目のシフト、アナリストからインテグレーターへの移行と、今日のリーダーがそれをどのように異なる方法で、あるいはより良く行うことができるかを説明してください。

マイケル・ワトキンス：記事では主にAIの影響について述べていますが、他の力、例えば地政学もこれに影響を与えています。インテグレーターの仕事の中核は、リーダーシップチームが利用できる視点、データ、情報を統合し、適切な決定、結論、行動の基盤に到達することです。それがインテグレーターが常に意味してきたことです。

しかし今日、明らかにAIは、どんなリーダーやリーダーシップチームでも吸収できる量をはるかに超える分析を生成します。そして今日では、特定の決定を設計することよりも、最終的には、組織内での意思決定のためのアーキテクチャをどのように構築するかが重要です。これには、非常に大きな問題になりつつあるAIシステムのガバナンスや、どのインプットが様々な形態のAIによって処理されるかについて判断を下すこと（これは引き続き人間の判断を必要とする）、そしてこれらのシステムから推奨事項が生まれ、誰も完全に責任を負わない場合に、どのように説明責任を維持するかが含まれます。

ですから、組織におけるインテグレーターであることの意味全体が変化したと思います。昔は、チームと一緒に座って…異なる視点を尋ね、しばらく話し合い、合意に達するか、決定を下すかのどちらかでした。私が一緒に仕事をしているリーダーシップチームでは、もはやそのような方法は全く機能していません。

アリソン・ベアード：そうですね。つまり、多くの異なるステークホルダーからの人間の直感と、あなたに寄せられるすべてのデータを本当に統合することなのです。

マイケル・ワトキンス：そして、人間が監視を行使する必要があるものは何かを決定し、多くの場合、なぜその結論に至ったのか実際には理解できない機械によって生成された結論に基づいて意思決定を行っていることを認識することです。これは特定の種類の脆弱性を生み出しています。昨日、私はあるグローバル食品会社のグループと一緒にいて、これに関連するガバナンスリスクについて議論していました。AIエージェントのネットワークが顧客やその他に影響を与える決定を下し、何か問題が発生した場合、まず第一に、そもそもそれが発生する潜在的なリスクをどのように測定するのか？しかし第二に、どのように説明責任を割り当てるのか？

アリソン・ベアード：次のシフトは、戦術家から戦略家への移行です。これはおそらくほとんどの人にとって直感的に理解できるでしょう。私たちが話している政治、経済、技術の不確実性の高まりが、戦略の策定をより困難にしているのでしょうか？もしそうなら、それをうまく行うためにどのように準備すればよいのでしょうか？

マイケル・ワトキンス：ここには2つの大きな変化があると思います。1つは、物事が進むスピードです。これにより、従来の計画と実行のサイクルがはるかに困難になっています。私はこれに関する調査研究を行いましたが、調査した上級レベルのリーダーの約75％が、組織が関与している計画サイクルでは対応できない速さで事態が進行していると述べ、これが本当の脆弱性を生み出していると感じていました。ですから、スピードの要素は確かにその一側面です。しかし、もう1つは、競争優位の静的な源泉から動的な源泉への移行です。

今後も、知的財産や製造・生産施設の規模など、特定の要素が競争優位の形態であり続けることは間違いありません。しかし、ますます重要になっているのは、私はそれを「適応優位」と考えています。環境や競合他社よりも速く動く能力が必要です。そして、長期的に見て唯一持続可能な競争優位は、適応する能力かもしれません。戦略家として、計画して実行する世界から、学習と適応が戦略の本質となる世界へと移行し始めることは、非常に大きな思考の転換です。

ALISON BEARD: あなたが一緒に仕事をしている経営幹部は、どのようにしてそれらのスキルを身につけるのですか？それは生まれつき向いているかどうかの問題のように思えますが。

MICHAEL WATKINS: ご存知のように、私は戦略的思考について多くの研究をしてきました。戦略的思考は従来の戦略の基盤ですが、より動的で適応的な戦略を実行する際には、おそらくさらに重要になります。なぜなら、例えば、戦略的思考の中核は、弱いシグナルを特定し対応する能力だからです。弱いシグナルははるかに多く存在します。入ってくるさまざまなシグナルをはるかに多く統合する必要があります。

ちなみに、これがどこに行き着くかというと、私が研究や執筆を進めている分野ですが、それは「インテリジェントな組織の感覚システム」を構築する方法です。アマゾンは、外部や組織内部で何が起きているかを理解し、そのデータをすべて実用的なインテリジェンスに変換するためのアーキテクチャを文字通り設計した古典的な例です。

ALISON BEARD: それは次の移行、つまり「レンガ職人から建築家へ」への良いつなぎになります。リーダーは現在、組織設計について何を知っておく必要がありますか？

MICHAEL WATKINS: これはまさに頭の片隅にある問題です。なぜなら、昨日、あるグローバル食品会社のシニアHRリーダーのグループと一緒にいたのですが、そこでまさにこの話題について話し合っていたからです。つまり、変革に関する従来の概念は、現在の変化のスピードにもはや対応できなくなっているということです。昔は、組織を現在の状態から移行期間を経て新しい状態へと導き、その状態が次の変革まである程度持続するという考え方でした。そして、そのような変革を管理するための技術的手法もありました。しかし、物事が急速に変化し、「計画して実行する」から「学び適応する」へと移行する世界では、継続的に適応できる組織を構築することに重点が置かれるようになります。

もちろん、途中で大きな変更が必要になる場合もあるでしょう。それが全くないとは言いません。しかし、現在では、適応性と回復力を組織に直接組み込むことが、はるかに重要になっていると思います。繰り返しになりますが、私が取り組んできた研究の一部は、適応型組織の要素は何かというものです。そして、テクノロジーに関する議論が多い中で、少し驚くべきことかもしれませんが、結局のところ、適応力のある人材、心理的安全性、信頼が、適応型組織の絶対的に不可欠な基盤であることがわかります。その上に小規模なチームを構築したり、人間とAIのハイブリッドを構築したり、ガバナンスの枠組みを考えたり、調整の方法を検討したり、アジャイル手法の要素を実装したりすることができます。しかし、組織の適応的な人間基盤を構築していなければ、それらのどれも実際には機能しません。

ALISON BEARD: では、5つ目の移行、「問題解決者から議題設定者へ」です。今日、非常に多くのことが同時に進行しており、これについてはすでに少し触れましたが、優先順位付けの部分が最も難しいように思えます。現在、物事が急速に変化している中で、何が最も重要かを実際に判断する方法について、あなたが一緒に仕事をしている経営幹部にどのようなアドバイスをしていますか？

MICHAEL WATKINS: まさにその通りです。リーダーは現在、正しい方向性についての証拠がほとんどない中で、重大な結果を伴う変更を迫られています。これは、より安定した時代からの非常に大きな変化だと思います。ちなみに、アリソン、私が使う例を挙げると、AIの能力フロンティアは私たちの目の前で後退し続けており、リーダーは、そのフロンティア自体が急速に前進している世界で、テクノロジーや組織設計、戦略に関するより大きな問題について選択を迫られています。どうやってそれを行うのでしょうか？そして、驚くべきことに、より多くのことを学ぶにつれて実行できる良い選択肢を開発すること、選択的に賭けを行うこと、行う必要のある不可逆的な長期的コミットメントに非常に注意を払うことなどが重要になります。時には避けられないこともあります。施設を建設するかどうかを決定する必要があり、それは10年以上のコミットメントになります。

しかし、私はますます多くの組織や上級リーダーが、より条件付きの方法でコミットメントを行い、世界がこちらの方向に進む傾向があり、私たちはあちらの方向に進むと思っていた場合、そのコミットメントを時間や費用をあまりかけずに撤回できるかどうかを考え始めているのを目にします。優先順位を設定することを、本質的に賭けを行い、自分自身に選択肢を創り出すことと考える世界です。それはまったく異なる考え方です。

ALISON BEARD: ええ、それは、ジェフ・ベゾスだったと思いますが、一方通行のドアと双方向のドアがあるという話を思い出します。私の理解は合っていますか？

MICHAEL WATKINS: その通りです。

ALISON BEARD: 次は、「自分のプロジェクト、人材、機能のための戦士から、すべてのステークホルダーを巧みに管理する外交官へ」です。この外交官としての役割はどのように広がり、リーダーはどうすればそれを向上させることができるのでしょうか？

MICHAEL WATKINS: 確かにその役割は広がっており、外部だけでなく、私が指摘できる理由から組織内部でも広がっています。外部では、混乱と外部環境、地政学的な影響に話が戻ります。外部環境が非常に不安定な中で、何が起きているかを形成するためにどのように同盟を構築するかを基本的に熟考する必要があります。

ALISON BEARD: ええ、それには競合他社も含まれます。特にAIに関しては、適切かつ責任を持って行う方法を模索するために、業界連合が必要です。

MICHAEL WATKINS: その通りです。私のキャリアのごく初期、私はハーバード大学ケネディスクールで交渉学の教授を務め、国際外交を教え、当時の主要な外交交渉を研究していました。外交官について学ぶことの一つは、彼らが反射的に連合的に考えることです。彼らは同盟の観点で考えます。そして、彼らは好きな人や友人、共通の広範な利益を持つ人々との同盟構築だけを考えるのではありません。彼らは特定の問題に関して都合の良い連合を構築します。あなたが今挙げた例は、まさに良い例です。互いに激しく競争している組織や企業があるかもしれませんが、AI実装のための特定の種類のプロトコルを確立することには共通の利益があります。これは私が作り上げた話ですが、おっしゃりたいことはおわかりいただけると思います。つまり、そのような協調と競争の組み合わせ、そしてそれを機能させる方法には、自分自身を企業外交官として考える必要があります。

ALISON BEARD: では、内部ではどうでしょうか？

MICHAEL WATKINS: 内部では、不確実性と曖昧さがはるかに多いため、それが意味することは、選択肢を構築し賭けを行う必要性についての先ほどの議論に戻ります。組織のトップにおいて、以前よりも広範な信頼レベルと合意レベルを構築する必要があります。なぜなら、結局のところ、非常に重要な判断を下すことになり、サポートが必要だからです。それを実行するには十分なレベルのサポートが必要です。したがって、社内で誰が重要な味方か、誰のサポートが成功の鍵を握るかを考えることは、同じ種類のステークホルダー思考と同盟構築の論理を組織の最上級レベルに持ち込むことです。

ALISON BEARD: そして最後に、あなたは最後の移行の言葉を変えました。以前は「脇役から主役へ」でしたが、今は「部門リーダーから企業リーダーへ」です。なぜ異なる表現を使いたかったのですか？そして、それは昇進しようとしている人にとって実際的に何を意味するのでしょうか？

MICHAEL WATKINS: 私が考えていたのは、リーダーとして異なる種類の存在感を持つ必要性です。企業リーダーにステップアップするということは、より広い範囲の可視性を持ち、トップに求められる異なる種類の存在感を体現することを意味します。そして、それはある程度今でも真実だと思いますが、今日では、企業レベルに達したときに起こらなければならない、一種の認知的再方向付け、考え方のシフトがより多くあると思います。なぜなら、これまでよりもはるかに広範囲の決定に責任を持つことになるからです。以前よりもはるかに不確実で、曖昧で、複雑で、一般的に混乱した環境に対処しているのです。したがって、そのような状況で自分の付加価値の核心をどのように再考するかが変わります。

組織のトップでは、主に機能別のサイロを通じて昇進してきた人々の例がまだ多くあります。彼らはCFOを務め、その後CEOになるという例が多くありますが、それには自分自身の方向付けを完全に再考する必要があります。優れたCFOになるために学んだことのすべてが、優れたCEOとして行動しようとする際に、実際には足かせになる可能性があります。

ALISON BEARD: より多くのことに「はい」と言う必要があります。

MICHAEL WATKINS: より広範な考え方を引き出す必要があります。その財務規律に固執し続ける余裕はありません。ちなみに、これを最も上手く行う人々は、例えば、CFOや法務責任者、その他の主要な機能からCEOへの移行を果たします。彼らに絶対的に共通していることの一つは、可能な限りその機能から距離を置くことです。そして、そこに優秀な人材を配置して運営させます。それは重要だからです。しかし、彼らはそれを手放さなければならないこと、そしてより広い視点を持たなければならないことを知っています。そして、それが私にとって、企業リーダーシップにステップアップすることの本質を意味します。

ALISON BEARD: 将来、より大きな役割を目指したいと考えている人々に対して、今すぐにできる一般的なアドバイスはありますか？必要なスキルを構築するために、具体的に1つか2つ、彼らがすべきことはありますか？

MICHAEL WATKINS: はい、あります。私は、私が所属するビジネススクールIMDの同僚とともに、それを実践しようとしてきました。そして、私たちが考えるようになったのは、「アウターリーダースキル」と「インナーリーダースキル」という観点です。アウターリーダースキルは、ほとんどの人が認識しているものだと思います。戦略的思考、規律ある意思決定、物事を成し遂げるための適応的影響力、ステークホルダーナビゲーション。これらはすべて、トップに必要な、ある程度伝統的な重要なコンピテンシーです。しかし、それらは思考の様式でもあり、それが重要です。人々はこれを「横断的スキル」と呼ぶこともあります。しかし、最も重要な作業は、実際にトップに到達するずっと前に行われなければならないと私は信じていますが、それはインナーリーダーの作業です。

物事を複数の視点から見るための精神的な機敏性を持っていますか？物事は時には、最終的に問題を解決するのではなく、対極間の適切なバランスを見つけることに関するものであることを理解する能力がありますか？感情の調整。信じられないほどのストレス、引き金、感情的に起こり、リーダーシップを本当に損なう可能性のある出来事に対処できますか？

私が考えるものの一つは、リアルタイムの自己認識です。もちろん、リーダーには自己認識があってほしいと思いますが、自分の強みと弱みについての自己認識は、周囲の環境で何が起きているかについてのリアルタイムの自己認識の感覚を構築することとは異なります。ここでの結論は、組織はこれらの核となるアウターおよびインナーの能力をより早期に構築し始める必要があるということです。そうしなければ、人材がトップで効果的に機能するために必要な材料を決して得られないからです。

ALISON BEARD: 現在、最も優れた組織は、潜在的なリーダーにこれらのスキルをどのように構築させようとしているのでしょうか？

MICHAEL WATKINS: 答えは、驚くことではありませんが、さまざまな方法の組み合わせです。しかし、私にとって最も重要なものの一つは、それらのスキルセットを実際に試し、磨く「るつぼ体験」を設計することです。そして、アリソン、ご存知のように、移行は長い間私にとって焦点となってきました。

ALISON BEARD: 『最初の90日間』があそこの本棚にありますね。

マイケル・ワトキンス：新年早々に発売される新版をお楽しみに。試練の経験の一例として、迅速に行動しなければならない立て直しシナリオに置かれることが挙げられます。しかし、同様に重要な試練の経験は、成功しているビジネスに配属され、それを次のレベルに引き上げる方法を見極めることです。ですから、育成しようとしている将来のリーダー層のために、そうした試練の経験を厳選することが極めて重要だと思います。適切な種類のリーダーシップ開発は引き続き重要ですが、現在行っている以上に、内なるリーダーの仕事に焦点を当てる必要があるとますます確信しています。

そして最後に、人々が役割に対して準備万端であるという考えを捨てることです。実際にはそうではありません。役割は複雑すぎ、要求が厳しすぎ、人材ニーズが大きすぎるため、X、Y、Zを実行できるリーダーを育成できるとは考えられません。この議論の冒頭で述べたように、「十分に準備ができている」という状態です。あるいは、あなたに賭ける覚悟はありますか？

従来の後継者計画は、今日の組織に必要なものではないと思います。組織には、人材とは何か、そしてそれをどう育成するかについて、はるかに微妙でダイナミックな感覚が必要です。

アリソン・ビアード：では、従来の後継者計画に代わるものは何でしょうか？

マイケル・ワトキンス：そう言いましたが、少し撤回します。従来の後継者計画の基盤となる重要な作業は依然として存在します。埋める必要がある役割は何か、必要なスキルセットは何か、必要な才能ある人材をどのように採用するか。これが崩れるのは、準備態勢を評価するという中核的な考え方においてです。

ちなみに、これは新しい観察ではありません。なぜなら、私が働いてきた多くの組織では、リーダーはポジションが空くまでは準備万端と見なされ、実際にポジションが空くと、他の誰かがその役割に適していると見なされて、突然それほど準備ができていないというジョークがよくあるからです。

従来の後継者計画は、「今すぐ準備完了」のリーダーの層を作ることを目指しています。それに対して、必要な人材の面でよりダイナミックであること、つまり、人々がより幅広い役割に本質的に対応できるように横断的な能力を構築すること、そして、重要な課題に取り組む際に成功するための適切なサポートを伴った「十分に準備ができている」状態を考えることとは対照的です。

アリソン・ビアード：そして、組織は現在私たちが話しているこれらの能力（内面と外面の両方）について、人々を適切に評価できていると思いますか？

マイケル・ワトキンス：これから言うことで非常に不評を買うでしょうが、従来の評価アプローチの多くは、まだ価値があるかもしれませんが、もう十分ではないと思います。特に内なるリーダーの能力に関してはそうです。優れた戦略的思考家になるには、私が「緊張の範囲」と呼ぶものが必要です。

雲、地面、全体像、詳細、現在、未来といった異なるレベル間で視点を切り替えることができなければなりません。私の知る限り、その能力を測定できるものはほとんどありません。もう一つ話した緊張耐性、つまり相反する見解を同時に保持する能力についても、それを適切に評価できるものは知りません。

感情調整を評価するものはあります。ホーガン開発調査、いわゆる「脱線要因」、あるいは「ダークサイド」と呼ばれることもありますが、これは人々が感情調整に関して直面する可能性のある課題について有益な洞察を与えてくれます。リアルタイムの自己認識については、リーダーが自分自身について特定のことを理解しているかどうかを確認できます。評価の振り返りを行うとき、私は基本的に、このリーダーは自分自身についてこれを理解しているかどうかを問うています。

しかし、それは、私が「地に足のついたリーダー」と考える、リアルタイムの認識状態を維持し、周囲で起こっていることに適応する能力とは異なります。ですから、新しい評価のセットが必要だと感じています。それが具体的にどのようなものかはわかりませんが、必要であることは確かです。私が今述べたことの一部を実行する可能性を早期に評価する方法を考える必要があります。

アリソン・ビアード：ええ、まるで今は人々に試練の経験が与えられ、その場でこれらのスキルがあるかどうかが試されているようなものです。

マイケル・ワトキンス：成功したか失敗したか、それが大きな部分だと思います。

アリソン・ビアード：泳ぐか沈むか。これは、組織が人材を内部で昇進させることと、最上級のリーダーシップ役職を外部に求めることについて、どのような意味を持つのでしょうか？

マイケル・ワトキンス：健全な組織は常に一定割合の外部者を迎え入れるものだと考えてきました。彼らは視点をもたらし、ある程度新鮮さを保ち、他の全員の緊張感を維持します。非常にうまく運営されている組織でも、健全なバランスがあります。ですから、現在の状況では、組織は内部でそれを実行できる人材を育成しようとしながらも、外部から迎え入れる人の割合を増やす必要があると思います。

アリソン・ビアード：しかし、トップのポジションについてはどうでしょうか？リーダーシップパイプラインが圧縮されているため、将来のCEOの層を必ずしも作り出しているわけではありません。そのため、取締役会が外部に目を向けて、「あなたが話しているすべてのことを実行するためにすでに必要な人材がいるか？」と問う方が簡単に思えます。

マイケル・ワトキンス：今日、取締役会がCEOの後継者を検討する際には、常に内部候補者だけでなく外部候補者も検討しなければならないと思います。これを専門とする採用会社は、比較可能性のために適切な外部者と内部者の候補者リストを組織が作成するのを非常にうまく支援します。また、非常に大規模な組織の場合、そのほとんどが複数部門、複数事業の組織であり、基本的に事業を運営している人々がいます。それらの事業が独立していれば非常に大規模な事業になるでしょう。つまり、潜在的な人材の層がほぼ組み込まれているようなものです。ですから、これは微妙な話だと思います。

アリソン・ビアード：マイケル、本当にありがとうございました。とても素晴らしい会話でした。いつもお話しできて嬉しいです。

マイケル・ワトキンス：こちらこそ。

アリソン・ビアード：以上、IMDの教授で『最初の90日間』の著者であるマイケル・ワトキンスでした。彼はまた、HBRの記事「マネージャーからリーダーへの移行を再定義する3つの力」も執筆しました。

木曜日には、HBRリーダーシップサミットでの対談を特集した特別シリーズの第3弾をお届けします。AT&TのCEO、ジョン・スタンキーと、AI時代のテクノロジーと人材について話します。

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チーム、シニアプロデューサーのメアリー・ドゥー、シニア制作編集者のクリスティン・マーフィー・ロマーノに感謝します。そして、HBRをお聴きいただきありがとうございます。 アイデアキャスト。 火曜日に新しい通常エピソードで戻ってきます。アリソン・ビアードでした。