強いチームが異なる性格タイプを活用する方法

ブライアン・ケニー：『コールドコール』へようこそ。このポッドキャストでは、ハーバード・ビジネス・スクールのケーススタディに登場する画期的なアイデアを深く掘り下げます。チームとは、野心が現実と出会う場です。私たちは賢く有能な人々を集め、共通の目標を与え、連携が自然に生まれると想定します。しかし、プレッシャー、性格、タイミング、状況は、特に利害が大きく時間が迫っている場合に、亀裂を露呈させるものです。大企業でもスタートアップでも、私が説明しているような経験をしたことがある方は多いでしょう。

今日のケースでは、ハノイからブエノスアイレスまで、機能不全が最初は派手でも劇的でもなく、微妙で人間的なものとして現れる、緊張感の高いグローバルチームの瞬間を取り上げます。そして、それが対処されなければ、パフォーマンスを損ない、人間関係にひずみを与え、影響力を弱める可能性があります。レン・シュレジンガー教授とゲストのロブ・トゥーミーが本日私とともに、この複数章からなるケースを分析し、表面下で実際に何が起きているのか、そして緊張を推進力に変えるために何が必要なのかを探ります。

私は司会のブライアン・ケニーです。HBRポッドキャストネットワークの『コールドコール』をお聞きいただいています。レン・シュレジンガーはMBAプログラムでアントレプレナーシップを教え、3年間、スクールのフィールド・イマージョン・プログラムの教員責任者を務めました。また、バブソン・カレッジの学長でもありました。経歴を挙げればきりがありませんが、ここまでにします。レン、『コールドコール』へのご帰還、ようこそ。

レン・シュレジンガー：戻ってこれて嬉しいよ、ブライアン。

ブライアン・ケニー：番組に出演してからしばらく経ちましたね。

レン・シュレジンガー：本当にそうだね。だから、番組に出るに値する実質的な内容を話せて嬉しいよ。

ブライアン・ケニー：今日は楽しくなりそうです。アントレプレナーのロブ・トゥーミーは、TypeCoachの共同創業者兼社長です。彼は性格タイプの専門家です。ロブ、私を見て、もう私のタイプを見極めたんじゃないですか？まだ教えないでください。これから詳しく話しますから。でも、会って1、2分で相手の性格タイプがわかるものなんですか？

ロブ・トゥーミー：だいたいの見当はついてるよ、ブライアン。

ブライアン・ケニー：なるほど。それは楽しみです。冒頭で言ったように、どんな規模の組織で働く人でも、同僚との間に何らかの緊張や機能不全を経験したことがあると思います。そして、私が「小さなケースレット」と呼ぶこれらの事例は、そうした問題への対処法を理解する助けになると思います。ロブが使うツールについて、皆さんがもっと詳しく聞くのはとても興味深いでしょう。では、早速本題に入りましょう。レン、まず最初に質問します。実際にケースに入る前に、FIELDイマージョンが何なのか、リスナーの皆さんに少し背景を説明していただけますか？

レン・シュレジンガー：いいだろう。喜んで説明するよ。このコースは15周年を迎える。これは、1年目のMBA学生を対象とした必須のグローバル・イマージョン体験だ。そして、私たちが行うことは実に特別なことだ。互いに知らない6人でチームを作り、行ったことのない場所に送り込み、専門知識のないプロジェクトに、これまで関わったことのないパートナーと一緒に取り組ませる。そして、その後の大騒ぎを見守るんだ…

ブライアン・ケニー：何がうまくいかないか、ですよね？

レン・シュレジンガー：そして、うまくいかないことはすべてうまくいかない。だから、本当のストレスがかかる状況なんだ。なぜなら、4、5日間の現地調査を終え、週末を挟んで出国前にクライアント組織に一連の推奨事項を完全に提示することを期待されているからだ。つまり、密度の濃い10日間、私たちはこれらのチームに継続的にストレスを与え続ける。非常に曖昧だ。意図的にそうしている。不完全なデータを与え、文化の違いという文脈を与える。非常に厳しいスケジュールを課す。そして、これは今日の現代組織においてリーダーが直面する複雑さを反映するように設計されている。

ブライアン・ケニー：ええ、ええ。では、パターンについて少し話していただけますか？少し前にこのケースについて話したとき、FIELDの初期にいくつか明確なパターンが現れたとおっしゃっていましたね。それが、チームのダイナミクスをより詳しく調べるきっかけになったと。

レン・シュレジンガー：過去15年間、私たちはチームのダイナミクスにいくぶん無邪気な姿勢で取り組んできた。

ブライアン・ケニー：はい。

レン・シュレジンガー：彼らに座ってチームについて話し合うよう求め、互いに永遠の誓いを立てるよう求め、直面しているリーダーシップの状況について話し合うよう求めてきた。そして、物事がうまくいかなくなるのを見守ってきた。実際、2年前には、158チーム（各6人）のうち45チームが、機能を維持するために教員の介入を必要とした。つまり、プレッシャーの中で多くの人々がどのように協力するかという点で深刻な問題が発生していたのだ。これが私たちの注意を引き、正直なところ、ようやく何か対策を講じる決意を固めることになった。

ブライアン・ケニー：おそらく、聞いている方々はHBSの学生についてそれぞれの印象をお持ちでしょう。もちろん彼らは自信に満ち、大きなアイデアを持ち、大きなことを成し遂げたいと思っていますが、同時に少し不安も感じています。ほとんどの人と同じように、彼らも居心地が悪く、調子が狂うような状況に直面することがあります。それが、レンが説明していることの一部として表面化しているのかもしれません。

レン・シュレジンガー：まさにその通りだ。それが起きていることであり、私たちが経験していることだ。組織は技術的能力に大きく投資する。しかし、一般的に戦略や分析を除けば、人々が互いに効果的にコミュニケーションを取り、実際に仕事を遂行する方法、特に認知の違いや他者の考え方や意思決定の仕方について、社員と真剣に取り組むことはあまり行われていない。

現実には、6人のチーム内での簡単なアップデートでは、彼らは認知の違いさえ理解していない。詳細に探求することもなく、実際に取り組むこともない。だから、ストレス条件下で最善の行動を示さなくても驚くには当たらない。これは単なる学術的な問題ではない。学術界では対人能力と呼んでいるが、私たちは至る所でこれを見ている。

ブライアン・ケニー：この関連性について、リスナーの皆さんに理解していただきたいのは、これはMBAの教室で学生に何が起きているかについての単なるポッドキャストではないということです。これは、冒頭で述べたように、他の人と一緒に何らかの組織で働くすべての人に関係があると思います。

レン・シュレジンガー：ああ、間違いない。そして、入学プロセスを通じて最高かつ最も優秀であるという認識を体現する私たちの学生でさえ、他の人と同じように失敗する。

ブライアン・ケニー：普遍的なことですね。

レン・シュレジンガー：そこで私たちはロブに相談した。彼の会社と方法論は、個人としてもチームとしても、情報の処理方法や意思決定へのアプローチに基づいて、人々が同じ状況をどのように異なって解釈するかに焦点を当てている。そして、チームに違いを超えたコミュニケーション方法を明示的に教えることに焦点を当てれば、パフォーマンスが変わるかどうかを確かめたかったのだ。

ブライアン・ケニー：少しネタバレになりますが、実際にケースレットに入る前に、いくつかの結果について教えていただけますか？これは成功した介入でしたから。

レン・シュレジンガー：それは本当に驚くほど成功した介入だった。ただし、それが終わるまではわからなかったがね。学生たちは「こういうことは以前にやったことがある」「本当にわかっている」「レッテルを貼られるのは嫌だ」「これは本当に自分の性格じゃない」などと言う。彼らはこのデータを可能性の領域から除外し、再び話し合いに単純化するための多くの理由を持っていた。しかし実際には、コースが終わり、すべての詳細を教員と確認したとき、1年で、これらのツールを導入してたった1年で、教員の介入は45件から1件に減った。

ブライアン・ケニー：それはかなり印象的ですね。

レン・シュレジンガー：45件から1件だ。同じ学生、同じプロジェクト、同じプレッシャー。唯一の違いは、学生が他者とのコミュニケーション方法の違いを認識し、適応する能力を持っていたことだ。

ブライアン・ケニー：では、どのようにしてこれを達成したのか話しましょう。ロブ、ずっと待っていましたね。では、あなたに質問します。まず、どうやって性格タイプの専門家になったのか興味があります。

ロブ・トゥーミー：もしその旅に出たいなら、楽しい旅ですよ。私はボストンで企業弁護士としてキャリアをスタートしました。それを5年間続けました。でも、妻と私は大学で出会い、彼女が心理学専攻だったこともあって、性格タイプの話題は常に背景にありました。そして、友人や家族の間で無視できないパターンが見え始めたんです。これには本当に意味があると。最初は懐疑的でしたが、行動に見られる明らかなパターンに押されて、その懐疑心は消えていきました。その好奇心は私たちにずっと残りました。それで、関連する本をすべて読み、深く掘り下げ始めました。そしてある時点で、私が法律の仕事を辞めてこの情熱を追求するのが理にかなっていると感じました。

ブライアン・ケニー：あなたはおそらく良い陪審員選びができたんでしょうね。

ロブ・トゥーミー：ええ、実際にコネチカット州で陪審員選考プロセスでこれらのスキルを磨いた紳士、ポール・ティーガーと一緒に仕事をしました。彼はこの分野の著者で、彼から多くを学びました。

ブライアン・ケニー：では、人を見ただけで、その人の性格タイプを素早く見極めることができるんですか？

ロブ・トゥーミー：もちろんです。面白いことに、私たちは皆、すでにそれをやっているんです。

ブライアン・ケニー：そうですね、確かに。私もそうです。

ロブ・トゥーミー：私たちはそれに用語を当てはめているだけで、うまくいけば、人々がそうした評価をより正確に行えるようにしているんです。もっと重要なのは、レンの言う通り、それをどう活用するかです。自分とはかなり異なると認識した人にどうアプローチするか。メッセージを伝えるためにどんな調整ができるか。

ブライアン・ケニー：そうですね。あなたはこのポッドキャストの前に私に宿題を出しましたね。実際にあなたのツールを使ってテストを受けて結果が出ました。でも、私の性格タイプを教えるのは会話の後半まで待ってください。ツールの結果はもう知っていますから。

レン・シュレシンジャー：そして、この新たな関係の質を向上させるために何ができるか。

ブライアン・ケニー：改善の余地は確かにありますね。ロブ、以前話した時に、あなたが文脈に焦点を当てることから認知に焦点を当てることへのシフトを強調されていましたね。それについて少し話してもらえますか？

ロブ・トゥーミー：もちろんです。一般的に、人々は相手の経験や年功、文脈といった点で相手を認識するのが得意だと思います。同僚と配偶者では扱い方が違います。バーと葬儀では振る舞いが違います。これらは文脈的な要素で、人々は他人へのアプローチにそれをうまく取り入れています。しかし、認知的な要素には必ずしも気づいていません。この人は反応する前に熟考するタイプか？この人は長期的な大局的な影響を求めているのか、それとももっと具体的で地に足のついた視点を望んでいるのか？そうした認知的な要素に気づけば、適切な周波数に合わせることができます。

ブライアン・ケニー：では、それをどうやって人に教えるんですか？どうやって気づかせるんですか？

ロブ・トゥーミー：ええ。まず、緊急性があります。FIELDプログラムが行ったことの一つ、これは本当にレンの素晴らしいアイデアですが、強制的な失敗でした。具体的には、ケースレットに入る際に、レンは性格の手がかりを埋め込まずに実際のシナリオの例を提供しました。そして参加者は30分の演習を行い、その人の背景だけに基づいて、文脈だけに頼って解決しようとしましたが、できませんでした。その後、性格の手がかりを組み込んだシナリオのセットを与えると、実際に何が問題を引き起こしているのかがわかりました。

ブライアン・ケニー：なるほど。自己認識はその一部に過ぎません。自分自身を認識するのは良いことですが、自分とは異なる性格タイプとどう相互作用するかを理解しなければ、あまり価値がありません。

ロブ・トゥーミー：そうですね。それが私たちの見つけたことです。ロブがロブについてもっと学ぶのを助ける研究は多くありますが、対人コミュニケーションの文脈でそれを活性化して初めて、本当の価値が現れるのです。

ブライアン・ケニー：そうですね。では、ケースレットに飛び込みましょう。ハノイから始めます。ロブ、少し設定を説明して、そこで何が起こっているか教えてくれますか？

ロブ・トゥーミー：これは特に過去の年の課題に基づいて設計され、スタイルの違いに焦点を当てています。このケースでは架空のキャラクターがいます。一方にはハンナ、エネルギッシュで声が大きく、決断重視。彼女はコントロールを取るタイプです。そしてチームメイトのウィレムは、非常に思慮深く、熟考型で、このシナリオでは重要なことに、結論を出す前にさらにデータが出るのを待つタイプです。そこで摩擦が生じます。彼女は結論に達し、チームはクライアントに情報を提示する準備ができています。ところが彼が土壇場で、元の結論に反する物議を醸す情報を導入します。そして、彼がおそらく正しいという設定になっています。

ブライアン・ケニー：そうですね。レン、これはあなたが見てきた実際の出来事に基づいているんですか？

レン・シュレシンジャー：そうです。フィールドコースのこの時点まで、私たちはチームを編成し、彼らの仕事について話し合う際に、認知的な演習を行っていました。リーダーシップをどう提供するか、どこでどのように会うかを定義する。彼らは機械的な演習を行い、45分でチームをワールドクラスにするために行うすべてのことを明確に述べ終えました。そして毎年私を悩ませていたのは、グループの前で「リーダーシップを共有すると言わないでください。ただ言わないで」と言っても、3分の2がリーダーシップを共有すると言うことでした。そこで私たちがやろうとしたのは、「ここに、表面上はリーダーシップを共有するチームが問題に直面するシナリオがあり、それはあなたにも起こり得るのと同じようにうまくいかない。では、何が起こっているかを2つの方法で理解してみよう。1つは問題だけを与えて話し合う。2つ目は、TypeCoachの分類を使ってグループ内の個人に関するデータを問題に加えて、それが役立つかどうかを見る」ということです。

ブライアン・ケニー：では、この演習を通じて人々が気づいた根本的な問題は何でしたか？

ロブ・トゥーミー：そうですね。何を探すべきかを教えられれば、人々はかなり早くそれに気づくと思います。このケースでは、外向型と内向型がいて、ハンナの場合はかなり強力な外向型だと認識します。彼女は「なぜ今まで言わなかったんだ、今になって？」と考え、これを妨害行為と見なします。私たちは、自分と大きく異なる行動を他人が取ると、その意図を推測しがちです。すると、スタイルの違いが意図的な犯罪のように見え、彼がわざわざ土壇場でやったかのように思えますが、実際にはこれは単なる配線の違いです。

ブライアン・ケニー：そうですね。これは多くの人が共感できる話に聞こえます。かなり一般的な出来事のようですね。

ロブ・トゥーミー：ああ、どこにでもあります。内向型は人口の半分を占めています。そしてもう一つの要素は、その違いが別の違いと組み合わさると、それが増幅されることです。今、2つの異なる要素が異なる方向に働いています。そしてレンが最初に言ったように、ストレスはこれらの違いを強調し、ギャップを埋めるのを難しくします。

ブライアン・ケニー：私の母は89歳でまだ元気ですが、数年前に近くのコミュニティカレッジでコースを受講しました。そのコースのタイトルは「そう言うつもりじゃなかった」のようなもので、意図したことと受け取られることが異なるコミュニケーションの断絶についてでした。内向型と外向型では、そのような力学が起こりやすいでしょうね。

ロブ・トゥーミー：ええ、そうです。私たちが認知の好みで見る各変数の中で、外向型-内向型はおそらくその大きさの点で最も小さいです。しかし、それは常に現れます。ブライアン、あなたに素晴らしいアイデアを共有しても、あなたが無表情で見つめると、気に入らなかったか、反対しようとしていると想定します。多くの外向型にとっての答えは「もっと話す」ことですよね？

ブライアン・ケニー：それは私には聞き覚えがありますね。レン、FIELDプログラムの学生たちはどのようなストレス下にあるのか、もう一度説明してもらえますか？これを一般的な仕事の状況に当てはめたいので、私たちは皆、さまざまなプレッシャーに直面していますから。

レン・シュレシンジャー：それは本当に単純で、何年も前にこれに気づくべきだったと思います。彼らは疲れ果てていて、人生の大きな転機だと感じていますが、肉体的に疲れています。14時間のフライトで見知らぬ場所に行き、12時間以内に仕事を始めるために会合を持ちます。時差ぼけの現れ方は人それぞれです。見知らぬ環境での現れ方も大きく異なります。仕事の準備の仕方も大きく異なります。そして正直なところ、彼らが現地に着いた後、最初にすることはチームとしてボストンで交わした約束の内容を再検討することです。なぜなら、ボストンを離れて新しい場所に行き、試験を終えて異なる時間の文脈に移るという単純な行為が、ほぼすべてを再検討する必要があるからです。どんな文脈でも、私が見たほぼすべてのチームは同じレベルのサポートを必要とします。

ブライアン・ケニー：なるほど。ロブ、ストレスはこうした状況で人々にどのような影響を与えますか？どのように現れますか？

ロブ・トゥーミー：ええ。先ほどあなたが言った通り、それは断層線です。圧力をかけると、人々はかなり予測可能な方法でひび割れます。彼らは自分の好みのコミュニケーションスタイルに戻ろうとします。ここで説明しているケースでは、ハンナはよりコントロールを取り、早期に決断を下そうとします。なぜなら決断は彼女に安心感をもたらすからです。一方、ウィレムはそれに強く反発します。なぜなら決断を下そうとする時には、より多くの情報が必要だと感じるからです。彼らは実際に、何かを成し遂げるために必要な中間地点からさらに遠ざかっています。

ブライアン・ケニー：そうですね。ツールについて話したいところですが、次のシナリオを先に見ておきましょう。ツールの具体的な仕組みについて話し始める前に、2つ目のシナリオについて教えてください。これはブエノスアイレスで行われます。

レン・シュレジンガー：先ほどお話ししたように、最初のケースでは情報を処理し、データの真の意味について何らかの結論を導き出すことに焦点を当てました。今回のケースは、私たちのチームにとって全く新しい課題に焦点を当てています。それは、この奇妙なチームの中で、6人のメンバーがどのように組織化してクライアント組織にプレゼンテーションを行い、それをどのように影響力のある形で実行するかという点です。

このケースでは、FIELDチームがブエノスアイレスのレストラングループ「Fatto Bene」と協力し、市場調査結果を2人の上級リーダーに発表します。時間をかけて、この2人は非常に異なるスタイルを持つことが明らかになります。1人目のリーダー、サンティ・ベニテスはエネルギッシュで経験重視、現在の瞬間に焦点を当てています。もう1人のリーダー、アナ・ロマーノは構造的で戦略的、より未来志向です。チームは、これら2人の異なるリーダーに調査結果を発表し、両方から賛同を得る任務を負っています。これまでの経験では、ほとんどのチームが発表内容に集中し、誰に発表するのか、それが発表方法にどう影響するのかという問題にほとんど時間を割いていません。

ブライアン・ケニー：彼らは普段、誰に対してプレゼンテーションを行っているのですか？

レン・シュレシンガー：通常は、同僚や教員、上司に対して発表するものです。しかし、この場では、見知らぬ人とつながることになります。

ブライアン・ケニー：見知らぬ人、時には指導的立場にある見知らぬ人の集団がいることもあり、それ自体がストレスを伴います。

レン・シュレシンジャー：もちろんです。

ブライアン・ケニー：ええ。それでロブ、学生たちはこのケースから何を学び取るのでしょうか？

ロブ・トゥーミー：私にとって面白いのは、そうした状況では人々が通常、自分と似た相手に効果的に影響を与えることに焦点を当てることです。つまり、自分が受け取りたいものを優先して伝えるのです。黄金律は「もし自分がこのプレゼンテーションを聞いているとしたら、何を望むだろうか？」というものです。そこで私たちが彼らに強いるのは、「あそこに明らかに異なる二人の人がいる。その異なる認知ニーズにどう効果的に伝えるか？」と考えることです。これにより、彼らは非常に興味深いプレゼンテーションの方法を考え始めるのです。

ブライアン・ケニー：そうですね。レン、もう一つ指摘したいのは、何年も前にFIELDを始めた頃、その目的の一つは、まさに学生を居心地の悪い状況に置くことだったということです。MBAプログラムの1年目でゼネラルマネジメントについて学び、自信満々で「これでビジネスの運営が本当にわかった」と感じた彼らを、あえて不慣れな環境に、互いに知らない者同士の状況に放り込む。つまり、ある意味で私たちが彼らにその経験を意図的に与えているのです。

レン・シュレシンジャー：間違いありません。先ほどこの会話で使った言葉は、強制的な失敗という文脈を作り出していました。そしてそれに伴うストレスを顕在化させていました。その上で、そうした状況下で学生たちが最高のパフォーマンスを発揮できるよう支援していました。その状況は、90人のグループの中で発言の機会を得ようとするよりも、実際に彼らが直面するであろう仕事の環境にずっと近いものです。

ブライアン・ケニー：その通りです。ロブ、そのツールについて少し話したいと思います。先ほど言ったように、私はオンラインでテストを受けて、性格タイプが表示されました。そのツールと仕組みについて説明してもらえますか？そして、私のタイプも教えてください。

ロブ・トゥーミー：もちろんです。私たちが構築したプラットフォーム全体の第一段階は、自分自身について学ぶことです。しかし、何年も前に、アンケート形式ではそれがうまく機能しないことに気づきました。アンケートは状況に依存しすぎるのです。そこで、私たちは動画やアニメーションに切り替え、そこで扱う性格のさまざまな側面を説明するようにしました。そして、ユーザーは自分の好みについて情報を得た上で選択を行います。

その後、複数の説明を読み進め、最終的に自分に最も適したタイプだと認識したものにたどり着きます。そこから、プラットフォームの残りの機能が解放されます。また、FIELDの参加者にとっては、チームレポートへのアクセスが、パフォーマンスに影響を与える洞察を得るための分析の中心となりました。さらに、チームメイトのサラをクリックすると、お互いの性格の組み合わせに基づいたコミュニケーションアドバイスを得られるツールも用意されています。

ブライアン・ケニー：なるほど。それが応用部分ですね。つまり、自分が誰かを理解し、チームメイトがいて、そのチームメイトとどう関わるかを考えなければならない。それはかなり強力な考え方ですね。では、ロブ、あなたの最善の推測は？私は何者ですか？

ロブ・トゥーミー：そうですね、いくつかコールドコールを聞いてみました。面白いことに、言葉のパターンから多くの手がかりを読み取ることができるんです。新人、つまりフィールドプログラムを終えたばかりの人は、外向型、内向型といった様々な側面を学んでいきます。私にとっては、それはパターン認識です。この人は誰に最も似ているか？という視点ですね。ですから、あなたはおそらく外向型寄りだと思います。全体像や可能性に焦点を当てる傾向が強いでしょう。しかし興味深いことに、あなたはコールドコールに対して非常に人間志向のアプローチを持っています。ですから、実際には思考型よりも感情型に近いと言えるでしょう。そして、あなたはより遊び心があり、リラックスした、自発的なスタイルを持っています。それは私自身にも当てはまります。私も同じスタイルです。これを知覚型と呼んでいます。

ブライアン・ケニー：君にやられたよ。彼にやられたよ、レン。

レン・シュレシンガー：驚きはない。君はかなりわかりやすい。

ブライアン・ケニー：私もそう思います。では、ロブ、これを日常の状況に当てはめて話してみませんか。人々はお互いの関わり方をどう考えるべきでしょうか。何ができるのでしょうか。

ロブ・トゥーミー：私たちが共有する考えの一つは、ほとんどの人がオートパイロットで動いているということです。彼らはただ状況に飛び込み、「さあ、私が来た。私を受け入れろ」と言っているようなものです。もしより意図的なアプローチに切り替えて、「この会話で相手は何を求めているのか？」と自問し始めると、文脈の手がかりだけでなく、認知的な好みにも注意を払うようになります。その多くは、相手がどんな質問をしているかから生じます。それが、相手の根底にある好みを示すシグナルです。例えば、相手がプロセスの早い段階で「どのように」という質問をしてきたら、それは5年後のビジョンについて話すのではなく、物流的な分析に焦点を当て、現在の瞬間に注目してほしいというシグナルです。もちろん、5年後のビジョンについて話すなということではありませんが、まずは今起きていることに着地させ、そこから長期的な部分につなげるべきです。

ブライアン・ケニー：その根底にあるのは、耳を傾けることだと思います。私たちはもっと上手に耳を傾ける必要があります。おそらくMBAプログラムの学生にもそう伝えているでしょう。レンさん、これをリーダーシップ開発にどう応用できるか、考えさせてください。このポッドキャストを聞いている私が、より良いリーダー、より良いマネージャーになるために、どう考えればよいでしょうか？

レン・シュレシンジャー：40年前、私がこの学校にいた頃、つまりここに来てから50年以上経ちますが、MBAプログラムで最も人気のあったコースは、「対人行動：他者を理解する」という選択科目でした。

ブライアン・ケニー：はい、どうぞ。

レン・シュレシンジャー：そうですね。かつて私たちは、前提、認識、感情を理解し、それらが行動にどう影響するか、また二者関係や小集団でそれにどう対応できるかについて話し合うことに時間を費やしていました。しかし、それは今やMBAプログラムでは主流ではなくなりました。私たちはそうした内容を教えることから、より深い学術的内容と呼ばれるものを教える方向へと移行しました。その結果、そうしたスキルセットはすべて失われてしまいました。カリキュラムから消え、学生たちからも消え去りました。しかし問題は消えませんでした。そこで、フィールドコースを実施したいという欲求が現れ、それによって他者を理解し対応するという本来の目的に立ち返ることができました。現在、組織はコミュニケーションや協力のスキルが自然に身につくものと想定していますが、私たちは経験的にそれが起こらないことを証明しています。そのため、介入が必要でした。これは組織内部でも同様です。認知の違いを認識し、それを乗り越えて働く方法を教えることは極めて重要なスキルです。それには介入が必要であり、職場環境だけでなく実行力も向上させます。私たちが目指しているのはそのことであり、真剣に取り組んでいる理由でもあります。そして、学生だけでなく、これを聞いている人々にもその能力を高めるための仕組みを開発しているのです。

ブライアン・ケニー：そうですね、私たちはAI時代の夜明け、あるいは午前中に生きているのかもしれません。時間のスペクトラム上のどこにいるのか確信はありませんが、急速に進んでいることは分かっています。それが労働力のすべての人に大きな影響を与えていることも分かっています。ロブ、このツールと対人スキルの文脈で考えたことはありますか？AIが大きな役割を果たす中で、それらはより重要になるのでしょうか、それとも重要でなくなるのでしょうか？

ロブ・トゥーミー：そうですね、私の見解では、それはより重要になります。リーダーとしての差別化を、単に技術的なスキルだけで図ることはできなくなります。対人スキルが必要になるでしょう。そして、AIが基本的な業務をますます担うようになるにつれて、それらのスキルへの重点はますます明確になっていくでしょう。

ブライアン・ケニー：ええ。AIが完璧な対人スキルを持つことは可能だと思いますか？

ロブ・トゥーミー：そうですね、AIは適応を依頼すればかなり上手くやってくれます。そうした機能は既に現れ始めています。チャットに「ねえ、私の性格タイプに合わせてその情報を教えてくれる？」とか「メールの下書きを手伝ってくれる？」と頼むことができます。私たちもその目標を掲げて、プラットフォームにAIを組み込みました。それは一種の副操縦士であり、助手的な存在になるでしょう。ただし、対面での会話は依然として必要です。

ブライアン・ケニー：ちくしょう。

レン・シュレシンジャー：そして定義上、その問題に対する鋭い感受性が必要です。つまり、あなたはプロンプトの中で、AIに何を依頼しているのかを実際に理解しているのです。したがって、対人関係において無知な人がAIを使用すれば、無知な結果が現れるでしょう。

ブライアン・ケニー：ええ、それは素晴らしい洞察ですね。思っていた通り、本当に楽しい会話でした。最後に皆さんに一つずつ質問があります。まずロブさんからお聞きします。こういった場ではいつも教員の方に最後の言葉をいただいていますので。このミニケースについて、人々に覚えておいてほしいことが一つあるとしたら、それは何でしょうか？

ロブ・トゥーミー：この件から一つだけ学べることがあるとすれば、誰もが理解すべきなのは、内向型の人は複雑な情報を処理するのに2時間から48時間の時間が必要だということです。だから、チームにいる内向型の人たち（人口の50％を占めます）には、会議の前に議題や質問などを事前に渡し、実際の会話では彼らから始めてください。内向型の人は、会議の早い段階で参加すると、その後も参加し続ける傾向があります。しかし、会話の早い段階で話し始める機会がなければ、ずっと後ろで黙っているだけです。もし私が一つだけ覚えやすく実践しやすいアドバイスを提供できるなら、それが良い例です。 [1] ブライアン・ケニー：それに関連した質問ですが、人は一般的に自分自身について正しく理解しているのでしょうか？自分が内向型か外向型かをある程度認識しているものですか？ [2] ロブ・トゥーミー：プロファイリングが最も難しいのは自分自身です。ですから、いいえ。実際、プログラムでは意図的にその質問を脇に置くよう依頼し、参加者には自分がすべてのテクニックを使ってプロファイリングする6人の名前を書き出してもらい、その後で自分自身にレンズを向け直すよう求めています。なぜなら、自分自身はあまりにも多くの文脈や具体的な例の中で見ているため、どちらか一方と明確に言い切れないからです。そのため、時間が経つにつれて、人は自分自身を認識できるようになります。 [3] ブライアン・ケニー：ではレン、最後にあなたに話を回します。このケースについて人々に覚えておいてほしいことは何ですか？ [4] レン・シュレシンジャー：自分が関わっている個人の背景を理解せずに行動を起こそうと多くの時間を費やすなら、失敗しても驚かないでください。 [5] ブライアン・ケニー：それは覚えやすい教訓ですね。レン、ロブ、コールド・コールに参加してくれてありがとう。 [6] ロブ・トゥーミー：ありがとう、ブライアン。 [7] レン・シュレシンジャー：本当にありがとう。とても楽しかったです。 [8] 。ご参加いただき、ありがとうございました。私はホストのブライアン・ケニーです。お聞きいただいたのは、ハーバード・ビジネス・スクールの公式ポッドキャストであり、HBRポッドキャスト・ネットワークの一部である「コールド・コール」でした。 [9] #強い #チーム #活用 #性格 #タイプ

ブライアン・ケニー：それに関連した質問ですが、人々は自分自身について正しく理解しているのでしょうか？自分が内向的か外向的かを自覚しているものなのでしょうか？

ロブ・トゥーミー：人をプロファイリングする上で最も難しい相手は自分自身です。ですから、いいえ。実際にプログラムでは、参加者にそうした質問を一旦脇に置くよう意図的に依頼し、まずは自分がプロファイリングする6人の名前をすべての手法を使って書き出してもらい、その後で自分自身に目を向けるよう促しています。なぜなら、自分自身はあまりに多くの文脈や具体例の中で見ているため、どちらかと明確に断定できないからです。しばらくすると、人々は自分自身を理解できるようになります。

ブライアン・ケニー：ではレン、最後にあなたに話を伺います。このケースについて人々に覚えておいてほしいことは何ですか？

レン・シュレシンジャー：相手の背景を理解せずに行動しようと多くの時間を費やすなら、失敗しても驚かないでください。

ブライアン・ケニー：それはわかりやすい教訓ですね。レン、ロブ、コールドコールにご参加いただきありがとうございました。

ロブ・トゥーミー：ありがとう、ブライアン。

レン・シュレシンジャー：本当にありがとう。とても楽しかったです。

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